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工厂的绩效考核方法范文1
【关键词】人力资源管理；火力发电厂；绩效考核
绩效考核是人力资源管理的重要组成部分，它在企业的长远发展中起到重要作用。采取切实可行并有效的人力资源考核体系能够显著提高企业员工的工作积极性，从而进一步推动企业的快速发展，实现企业可持续发展，企业和员工就能实现双赢。但如果企业没有采取合理的绩效考核体系，就可能因此产生相反的结果。在竞争日益激烈的环境下，火力发电厂应充分消除可能不利于绩效考核的消极因素以充分激发员工积极性为原则，将考核结果和人力资源管理职能配套。
一、 绩效考核基本理论
（一）绩效考核基本含义
绩效考核是企业绩效的管理环节，为一项系统工程，也是企业绩效管理的手段之一。绩效考核是企业以已有战略目标为基础，通过运用特定标准和指标的方式，评估员工的工作行为和取得的工作业绩，再运用评估结果对员工的未来工作行为和工作业绩进行引导。
（二）绩效考核注意事项
第一，需要重视员工对待工作的态度、工作过程中的付出、工作积极性、对待工作时的敬业程度以及对企业的忠诚度等方面的内容。第二，重视员工的业务能力和专业水平，员工的态度只是影响工作结果的一部分因素，员工的实力对于工作结果的影响也不容忽视，其中包括员工在工作中的判断力、协调能力及工作时效等方面，主要考核员工的工作能力和工作经验。第三，企业应考核员工的适应性，对企业员工进行试用期总体考核，包括员工适应企业工作环境的能力、员工的人际交往能力等，通过一系列的适应性考核判断员工是否符合企业要求以及是否能够在本企业发挥最大效用。
二、 火电厂中绩效考核制度的应用提升
（一）完善考核制度
很多发电企业，尤其是火电企业，都是从计划经济时代一路走来的，很多企业领导及企业管理人员早已适应了计划经济下员工同工同酬的薪资体系，对市场经济环境下企业的适应能力没有足够的认识，致使火电企业人力资源管理方面的绩效考核制度存在明显缺陷。而很多火电企业在逐渐认识到市场经济环境对企业的要求后，又无法对绩效考核机制作出准确理解，简单地认为只要实行奖惩机制就可以达到效果，认为企业同员工之间的关系仅仅是雇佣与被雇佣的关系，只需要按工计酬即可。但如果火电企业领导不考虑基层员工的内在需求，这样单纯通过物质回报的激励方式就会显得十分单调，并且我国大多数企业的考核都是在年终进行一次，因此员工通常只在年终这段时间里特别努力，等到来年，很多员工的工作状态又回归到慵懒消极，这对人力资源优化也没有任何作用。这也是火电企业必须要完善的地方，比较好的方法是增加考核次数，每季度进行一次考核，甚至可以每两个月设置一次考核，充分调动企业员工的竞争意识，让员工对工作业绩产生足够的重视，并有效提升员工的工作积极性。
（二）提高考核合理性
绩效考核的指标一般都是同职工创造的价值有直接联系的，因此员工所能创造的价值就是评价员工应得绩效最客观的评价指标。但火电企业也需要隐性的绩效，目前大多数的火电企业都过于重视考核体系设计，并量化对员工的绩效考核指标，但却不重视在结果中体现绩效考核数据，这种结果会导致员工对企业的绩效考核缺乏信任，感觉不够真实。此外，火电厂企业高层对绩效考核没有形成全面、系统、深刻的认识，采取的考核过程比较死板，忽视了考核的核心目的，并且还过分强调人际关系的作用。在此环境下，火电厂企业进行绩效考核时不应只看重数据的重要性，更应提升考核的合理性。
（三）建立完整企业文化
优秀的企业文化需要企业具有较强的凝聚力，企业文化能够将企业员工紧密团结起来，为共同的目标而奋斗，从而形成强大的向心力，保证企业员工朝着共同的理想前进。说白了，凝聚力就是企业人力资源管理的核心目标和基础目标，而企业文化的凝聚力来自对企业根本目标的正确选择。当企业的目标不仅符合企业自身利益，而且符合绝大多数企业员工的利益时，企业就具备了通过凝聚力产生利益的基础条件，企业和员工之间就能够实现双赢。不管将来企业需要执行什么样的发展策略，只有在有企业凝聚力保障的情况下，才能够顺利实施。
三、 人力资源管理中绩效考核的作用
（一）促进人才选拔
只有当员工德才兼备时，企业才能进一步发展，因此火电厂必须重视对人才的选拔工作。人力资源管理中，绩效考核的主要作用就是认可并评价企业每一名员工，帮助企业完善人才选拔依据，进而合理优化企业的人力资源配置。
（二）评定薪资标准
市场化环境下，绩效考核是决定员工薪资水平的核心因素，因此火电企业必须实行科学合理的绩效考核制度，才能够充分调动员工，使员工为企业创造更多价值。而如果火电企业未对员工实行绩效考核，就无法充分提升员工的积极性。结语火电厂的人力资源管理是其重要的管理工作之一，而绩效考核制度作为人力资源管理的核心制度，对于提升企业员工的工作积极性具有重要意义，合理的绩效考核制度能够有效提升企业员工的专业水平，是火电厂实现可持续发展必不可少的重要保障。
参考文献：
[1]刘义杰.火力发电厂绩效考核在人力资源管理中的作用分析[J].人力资源管理,2014,(11):72-72.
工厂的绩效考核方法范文2
关键词：人力资源管理 问题 对策建议
1 河南和信HR管理目前的现状分析
河南和信自成立以来快速向前发展，从一家小型会计师事务所发展到现在的由河南和信工程造价咨询有限公司、河南和信联合会计师事务所（普通合伙）、河南和信资产评估事务所有限公司三家共同组成的具有一定规模的公司。公司经理在创业初期带着一帮优秀老员工凭着敢打敢拼的劲头，让公司得到了很大的发展。但是随着公司业务量的扩大和人员的增加，公司重视业务而不重视管理的弊端也显现出来。突出表现为公司没有制定人力资源战略管理，没有对员工从入职开始就做好规划，绩效考核流于形式、薪酬管理也不公平，企业文化不健全等，认为员工和企业只存在雇佣金钱关系，导致员工没有归属感，人浮于事，效率低下，精心培养的核心员工流失，造成公司为他人作嫁衣裳。
2 公司人力资源管理存在的问题
2.1 绩效考核流于形式，形同虚设
2.1.1 月度考核简单而难以推进，本公司采用的是目标管理，年度计划分解到每月每周。每周周末有计划跟踪人员跟踪计划完成情况，超额完成计划给予奖励，计划未完成给予罚款。但是由于公司不重视月度考核，加之考核结果简单粗暴，主要以罚款为主，造成月度考核制度执行艰难。而公司以罚为主的考核方式，让员工产生抵触情绪，进而麻木。
2.1.2 年度绩效考核项目，项目经理及中层主管以360°绩效考核为主，普通员工则是以上级考核为主，但是考核结果跟年终绩效工资的发放情况关系不大，不论考核结果优劣与否，都可以拿到全额的绩效工资，这样造成的结果是绩效考核形同虚设。
2.1.3 公司人力资源部很少做工作分析，岗位说明书没有贴近工作实际需要，成为一纸空文，这也给绩效考核造成了一定的困难。
2.2 薪酬管理内部不公平，外部没有竞争力
2.2.1 公司业务人员实行技能工资制，主要以员工的实际操作业务能力为基础的工资，虽然这种工资制度有利于激励员工提高技术、能力，但是由于各部门之间的责任、权力划分不清，忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度，造成业务人员干好干坏工资差别比较小。造成一方面企业工资成本比较高，另一方面员工还对工资不满意。
2.2.2 公司采用的是跟随型的薪酬政策，也很少做薪酬市场调查，对同地域，同行业，同级别的其他企业薪酬了解的不多。因此往往在薪酬市场上反应滞后，而工资的增长只在年底，缺乏一定的灵活性。这样的薪酬政策不但不能在人力资源市场上形成竞争力，吸引到高级人才，相反还会成为行业内其他公司的人才培养基地。
2.3 缺乏企业文化建设，公司不重视人才
2.3.1 企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚力，一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业员工的目标，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引人才的一个有效的手段。
目前本公司的企业文化非常薄弱，是公司缺乏文化底蕴的支撑，造成员工的归属感不强，凝聚力不强，这样一来老员工入职时间长了会逐渐麻木，而新员工入职后非常茫然。他们没有目标，只是埋头做工作，得到物质奖励，而精神层面的需求得不到满足。
2.3.2 公司视员工与企业的关系为裸的金钱交易，抱着不行就换人，只要有钱，不怕招不来人的思想。不注重与员工进行心灵的沟通，而员工对于自己的工作在平时也得不到有效的反馈和评价，工作激情衰退很快。人员更换频繁，也造成员工流失率很高。
以审计项目部来举例说明如下表：
3 人力资源管理的对策建议
3.1 制定合适的绩效考核制度 在目前公司所处的发展阶段下，建议采用KPI绩效考核制度。因为作为审计、评估企业，每一个项目都是有固定的周期的，在这个周期内会有若干个时间节点，每一个时间节点的要素指标都是关系到整个项目能否按时按质量完成的关键。KPI绩效考核将整个目标分解为若干个关键指标，然后将目标分解到各相关部门，形成各部门负责人的关键业绩考核指标。将员工的工作与公司远景、战略与部门相连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益直接挂钩。使考核更有针对性。避免了以往公司那种上级考核和同级考核的盲目性。
其次，对中层主管人员及基层员工实行“OEC管理法”。OEC管理法（overall every control and clear），又称全方位优化管理法，是在上个世纪90年代由海尔集团的首席执政官张瑞敏先生提出来的。是指全方位的（overall）每个人每件事每一天（everybody-everything-everyday）都要做到控制和清理（control and clear）.含义是对每个人每天做的每一件事都要全方位的进行控制和清理。做到“日事日毕、日清日高”。其含义是“管事不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人靠绩效”。每个人每日对每件事进行日控、事事控，把执行结果与计划指标对照、总结、纠偏，确保实现预定目标。通过实现OEC管理的实行，将为客户服务的意识落到实处，提升公司在客户心中的形象。
3.2 建立公平有效的薪酬制度 在薪酬管理方面，将薪酬管理制度丰富化。①本公司的人员分为两大类，技术人员（也即业务人员），管理人员。针对不同人员实行不同的薪酬方案，体现薪酬制度的公平性。②建议对技术人员实行技能工资制加绩效工资制，不仅将员工的技能与工资挂钩，而且将完成工作的任务量即工作结果与工资挂钩，实行基本工资（根据技能等级）+绩效提成工资（根据每个人完成的业务量）。③对于中高层的管理人员实行薪酬多样化和丰富化的策略，除了基本工资和绩效工资之外，适当增加如奖金、红利、福利津贴、住房补贴、商业保险等。牢牢地吸引和稳定企业的管理人才。④将多种工资结构加以适当的合并，形成宽带工资，按照工作年限的增加，个人能力的增长，对企业的贡献增多而增加工资。避免了以往升职要加薪，加薪必升职的弊端，以实现内部的公平性。⑤做好薪酬调查，获取劳动力市场同类企业的员工薪酬水平及其结构，可以明白自己企业的薪酬水平，适当的调整薪酬标准。使公司在劳动力市场上保持竞争力，避免人才的流失。同时使公司在劳动力市场上保持竞争力，避免人才的流失。
3.3 加强公司企业文化建设，树立正确人才理念
3.3.1 不论是世界著名的跨国企业“微软”“可口可乐”“通用电气”，还是国内知名企业“海尔”“华为”“蒙牛”都有强大的企业文化做支撑，才能在如今竞争日益激烈的市场中快速发展，永葆企业活力。然而企业文化不是一朝一夕就能够建立起来的，它需要企业创始人的发起，需要融入企业管理者的理念，需要企业高层以身作则的引导，需要每一个员工的认可，需要有正确的价值观做为导向。我相信如果本公司能建立起优秀的企业文化机制，一定能更加激发员工的热情，更加奋发进取，公司发展的会更快，更稳、更好，更加蓬勃朝气。
3.3.2 钢铁大王卡耐基曾经说过：“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂”。由此可见，在当代的企业之中，人才资源是整个企业最重要的资源，是企业的财富，是生命之源。
公司只有重视人才培养，才能立于不败之地。本公司要想解决人才流失的问题，具体来说就是必须从总经理开始到项目经理形成重视人才培养的风气。企业管理者必须要加强学习，学习现代人力资源管理理念，从根本上认识到人才资源的宝贵，注重员工内心的需求，从根本上解决员工的需要，重视员工合理化的意见和建议，并及时反馈。将企业的目标和员工的个人目标结合在一起形成互惠互利的发展。
4 结语
总之，企业先进的合理绩效考核体系、富有竞争力薪酬体系、健全的企业文化是促进企业凝聚力、促进企业发展的重要方法之一。在现代企业管理中要加强企业的核心竞争力，就必须要具备合理的人才管理结构。
参考文献：
[1]徐光.人力资源管理中的营销策略探析[J].人力资源管理，2012（03）.
[2]穆胜.人力资源管理的“云范式”革命[J].中国人力资源开发，2013（15）.
工厂的绩效考核方法范文3
1、激励与绩效考核：绩效考核是指用系统的方法、原理，评定测量员工在职务上的工作行为和工作效果，并以此作为企业人力资源管理的基本依据，切实保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞退等工作的科学性。可见绩效考核不能是激励机制，而只能是部分激励的依据。
2、薪酬与激励：薪酬是员工从事某个企业所需要的劳动，而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。而其中只有奖金部分才能起到激励的作用。
可见，激励应该是一种绩效考核机制、薪酬机制以外的另外一种相对独立的管理机制。
我们在设计激励机制时首先考虑到其独立性，然后才更好的集合绩效考核和薪酬中的奖金部分。也就是说，绩效考核、薪酬制度、激励机制都是一套相对独立而互相关联的制度。只有这样才能保证其激励机制发挥激发鼓励的作用，而非管理、考评的作用。
既然是独立的机制，就是可以随时执行的，又可以阶段执行的。同时激励有物质的激励和非物质的激励。我们在设计激励机制时一定要考虑短期激励、长期激励、物质激励、非物质激励相配合，同时合理利用公司的股份持有、合理分红等长期鼓励计划。并且我认为，激励机制应该简单化，能够正常的执行并起到激发鼓励的作用就好。激励的形式多种多样，下面举一些其它公司的激励办法：
1、生日祝福：每位过生日的员工可以得到企业最高领导签名的笔记本或者书籍和贺卡。小规模的公司可以将该月过生日的员工集中起来进行一次生日聚会，也许下班前15分钟就好。
2、特殊奖：生小孩或者结婚，可以获得企业提供的高级花车，精美礼品或者现金贺礼。
3、每月NO.1：考评的成绩公布在办公区域的张贴栏上，并将考核成绩第一的员工制作成精美标牌悬挂在张贴栏上。
4、旅游奖：为连续三个月考核排名两位的员工提供五天的旅游奖励，派往房地产开发成熟的区域旅游并参观其它的楼盘。
5、培训奖：为连续半年考核累计排名前三位的员工提供外派参加其它培训机构举办的培训的奖励。
6、创新成就奖：企业建立一套创新机制，对管理、业务等活动提出并执行良好的创新方案，通过全年创新绩效效果评估排出顺序，对创造绩效前三名的创新提案者和执行者给予创新成就奖。
7、杰出员工奖：依据全年的绩效考核和年底的360度评估结果，选举出三个杰出员工，给予杰出员工奖。
8、战斗团队奖：年底综合评估出最有战斗力的部门，对全部门颁发战斗团队奖。
9、优秀组织奖：对部门负责人级管理人员进行绩效考核排序并评选出一名优秀管理人员，办法优秀组织奖。
10、终身成就奖：对在企业工作满十年的员工，综合评估合格者，颁发终身成就奖，与企业签订无限期聘用合同。
还有很多变相的激励办法，完全可以不拘一格。只要是能够激励员工完成自身必须完成事情的情况下更多的参与到企业的经营管理中来。比如：
1、赠送优秀员工一份全年的杂志；
2、送某商场购物券；
3、在公司出版物中，介绍优秀的员工；
4、给他的办公室或者办公桌换一个更好的位置；
5、奖励性的别针或者胸牌；
6、送他一瓶陈年的葡萄酒；
7、为他和家人预定一场有名的电影等。
工厂的绩效考核方法范文4
The TUV Rheinland Group (Shenzhen) and CSR Asia (Hong Kong) with the support of InWEnt Capacity Building International have developed a multi-supplier training program that links productivity and quality with CSR (Cooperate Social Responsibility). This called FIT5 - Factory Improvement Training is based on 5 integrated modules：Communication/HR Management/Lean Manufacturing/Occupational Health and Safety/Social Accountability. FIT5 is a new approach to helping factories stay competitive in a rapidly changing world.Most training programs focus on social compliance and clients’ codes or standards but provide little in the way of practical help to deal with real problems. FIT5 is different. It starts by helping Chinese factories with problems that are important to them--not clients. Beginning with proven methods to increase productivity, FIT5 links profit to CSR so factories have the financial capacity to comply with customers’ social requirements.
FIT5 -Factory Improvement Training工厂提升培训项目是帮助工厂在急剧变化的世界市场保持竞争力的一种新方法，由德国莱茵TUV深圳公司和CSR Asia（香港）共同研发，获得德国非营利机构InWEnt的基金支持，以PPP-Public Private Partnership公共私营合作的项目运作方式于2006年3月开始在跨国供应链下的6家劳动密集型工厂试点实施，历时6个月，于2006年8月按计划顺利结束。
项目的背景
尽管多年以来，众多跨国品牌持续地审核它们的供应商，但工厂违责任相关要求的现象依然层出不穷。不容忽视的是不管品牌客户有多么良好的愿望，工厂追求的首先是利润的最大化。而现状是一方面客户的采购价格压得越来越低，在质量、交期、环境、安全和人权等方面有更高的要求；另一方面人工成本和物料成本逐年提高，加工厂的利润空间已经非常低。如果在工厂的能力建设没有增强的前提下推行企业社会责任的符合性，容易导致单纯的成本压力。当工厂没有能力承受这新的压力时，它们往往采取应付过关或掩盖问题的态度。
FIT5工厂提升培训项目首要解决的是工厂最关注的问题，例如提升生产效率、减少浪费、降低成本、留住和激励员工、降低安全风险等，而不是从品牌客户关注的角度直奔末端的企业社会责任的符合性，但最终可以让企业社会责任的瓶颈问题，如加班时间和加班工资等，得以水到渠成地解决。这样可以充分激发工厂的主动参与，从问题的根源寻找解决方案，从而拉动企业社会责任表现的改善，并且通过不断提升内部的管理和效率来巩固成果的可持续发展。
项目的内容
企业运营是各个管理层面的综合体，就如同机械部件里相互作用的齿轮的关系，如果其中的一个齿轮运作失效或缓慢，会直接影响到其它齿轮的顺利运作。
企业社会责任和企业的内部管理系统（包括生产和人员的管理）的关系就如同一个齿轮和众多其它齿轮的关系， 如果缺乏强大的管理系统支持而处理社会责任问题，或者没有融合社会责任而发展强有力的管理系统，都无法在行为守则或供应链的其他标准或法律法规符合性方面带来持续的改变，也就无法从根本上改善员工流失、生产效率和客户满意度等问题。
通过调查，我们选择了工厂最关注的5个齿轮构成FIT5工厂提升培训项目的5个互相作用的模块: 沟通；人力资源管理；精益生产；职业健康与安全；社会责任。模块1，改进工厂管理者之间及与客户、员工的沟通方式，同时为其他模块的实施奠定基础。模块2，建立人力资源管理政策，制定招聘、遴选、培训及绩效考核标准程序，改善人力资源管理系统，配合精益生产解决人员管理的问题，同时也是有效落实模块5社会责任的有力后盾。模块3，精益生产是项目的核心，对其他模块起火车头的拉动作用。模块4，职业健康与安全是模块3精益生产的重要保证，也是模块5社会责任工作关注的主要焦点。最后，模块5，社会责任影响并融合其他模块的产出，把问题落到实处，全面增强工厂的市场竞争力。
项目实施模式
实施模式由工厂现状评估、公开课、现场辅导和最终评估组成。
项目的实施从工厂现场评估开始，目的是识别每家工厂存在的问题和改善空间，订立每个模块改善的关键绩效指标, 收集相关信息作为项目基准来衡量项目成果。
每家工厂接受了共28天的培训及辅导，包括16天公开课及12天的现场辅导。公开课程的培训由6家工厂派模块相关的管理人员参加，每家工厂约有15位管理人员直接接受了课堂培训及和其它工厂的人员共同分享案例。更多的员工参与了现场咨询和辅导。现场咨询包括协助工厂制定和实施行动计划，以确保课堂知识的正确应用和解决针对各工厂的特定需求。
项目实施6个月之后工厂接受最后的成果评估。成功完成项目的工厂和项目负责人将被授予FIT5证书。
项目结果
经过6个月的紧张工作，工厂在5个模块的表现有了不同程度的变化。
表1是课前评估的结果，工厂的管理水平普遍处在初级阶段，可提升的空间非常大。工厂的生产普遍沿用传统的模式批量生产，没有导入单件流的概念，甚至有些标准工时等生产数据系统还没有建立。现场有大量半成品的堆积，没有识别不增值的工序，浪费的现象明显可见。在内部管理方面普遍存在管理者之间及和工人沟通不够，渠道单一，申诉处理不到位等问题。工厂对人力资源的管理重视不够，但随着“劳工荒“的进一步恶化，状况有所改变，但都没有建立完备的人力资源管理系统，虽然招聘、培训、考核等功能都有，但基本停留在简单的人事行政管理的层面，缺乏制度和程序，没有以激励员工和提高人工成本效率为导向。虽然职业健康与安全和社会责任两个模块的评分最高，但满分仅表示符合当地的相关法律法规的要求，也就是说，最好的工厂只符合了法律法规的80%的要求，最差的只有46%。
表1：培训前工厂绩效评估
表2是最终的评估结果，参加的工厂在5个模块都有了非常积极的表现，也验证了在生产效率的拉动下，社会责任方面的表现有明显的改善趋势。大部分的工厂都有两位数的效率提升，由此引发了更多管理思维的改变，极大地激励了管理层和员工。但由于工厂的底子较薄弱，虽然在短期内有了明显的提升，但还不能保证完全满足当地法律法规和客户的要求。
表2：培训后工厂绩效评估
通过5个模块的学习，工厂可以学会评估自身的状况，并有能力建立持续改进的管理系统。FIT5培训项目的目的不仅仅是简单地解决个别问题，而且将长期影响行为改变，进而带来持续的改进。
案例分析
6家工厂分别涉及制衣、皮具和制鞋行业，员工人数从170到1500人不等。
刚开始时工厂对项目的期望和反应不尽相同，它们普遍对精益生产能带来利润回报有更高的兴趣，也有一家工厂的老板表示其他的事情都可以一步步到位，他最担心的是一把火就足以把他的工厂毁于一旦。
工厂D是其中一家经营了十多年的民营皮具厂，员工200多人，在2006年3月的一次客户审核中被发现有童工、工人严重超时加班、加班费用没按照劳动法支付等问题。开始时老板对项目的态度是支持，希望项目能够帮助工厂通过客户几个月后的复审，但对项目是否能真正帮助到工厂有所保留。
培训启动后老板派出相关的管理人员来参加培训，因为公司的规模不大，管理人员无论在数量和素质都有限，加上当时管理人员不稳定，导致项目在初期对工厂没有推动的效果，老板带着疑惑亲自参加了培训，发现他的员工回工厂后能够传达的不到课堂教授内容的一半。之后他和模块的管理人员每场培训都出席，并亲自担任项目经理，直到项目结束。在5月甚至决定停产两天，配合精益生产的生产线布局重整。
作为高层的态度和投入的回报，工厂的收益也最明显。
与4月正常的工作效率相比较，6月的效率提升了63%，淡季的7月也达到19．21%。
在保持原来的生产量基本不变的基础上，每人每月的工作时间从350小时降到250小时，加班时间从180小时降到80小时。
现在工人每天工作10小时，每周能保证休息一天。
工人的士气空前鼓舞，流失率降到1%左右，招工变得容易，并且有条件提高入职门槛，使得管理成本降低。
员工的满意度也提高了，在项目前期对10％的员工进行访谈时，40％要辞职，其余不知道是否干下去。在项目的后期，33％的工人明确表示原意继续干下去。
工厂的生产效率大大提升了，但老板并没有从中赚到更多的钱，而是基本保持同样的财务结果，因为首先是工资的计算和加班工资的支付完全正规化，并且运用人力资源管理的绩效工具，设计出一套绩效考核指标，充分激励员工和班组长的工作积极性，还有工厂在改善工作环境和员工宿舍上也有一定的投入。拉动精益生产的结果最终体现在工人的工作时间减少了，收入却基本持平，优秀的工人可以拿到更高的绩效奖。
老板感慨地说：“现在我最开心的不是从FIT5里赚了多少钱，而是我终于实现了我的一个想法。本来以为不可能做到的，在专家的辅导下，我们才有勇气去尝试，终于成功了第一步，我们还会继续再尝试提升。现在我们已经比周边的工厂走前了一步，通过客户的审核后，订单就有保障，赚钱只是迟早的事。” 2006年10月工厂通过了客户的复审，审核员对工厂的变化感到诧异，并对工厂如何能在这么短的时间内提升到现在的水平表示浓厚的兴趣。
困难与挑战
FIT5项目实施的过程中也遇到很多的困难和挑战，例如：
* 参与FIT5项目必须是自上而下，项目的成果和高层的支持力度是成正比的。由于项目涉及到管理决策和重大改变，没有高层的认同很难落实，特别是规模比较大的工厂。
* 稳定的管理团队是持续改进的保证，但在劳动密集型工厂的培训和干部培养机制不完善的情况下，工厂对于管理人员流失的抗御能力弱，如工厂E在项目中期就发生股东分家，接近1/3的员工离开，严重影响了项目的进展。所以，如何规避风险，巩固和发扬阶段性的成果是每个工厂都要思考的问题。
* 工厂的内部管理改善到一定程度后就更加凸现整个供应链配合的重要性。如果客户的订单不及时，单量不稳定，要求频繁修改，或原料供应配合不到位，都将影响生产的拉动，降低效率，增加库存，超时加班等一系列的管理难题。所以，作为下游的工厂有很大的内部改进空间，而供应链的上游环节也有很大的改进空间。
未来的行动
工厂的绩效考核方法范文5
关键词：公路养护 绩效考核 BSC KPI
公路养护管理工作涵盖了体制机制、养护工程、路产保护、规费征收等众多领域，其稳定与发展关乎公路交通的方方面面，而养护绩效考核的好坏则对整个公路管理工作具有导向作用。
1 绩效考核的内涵
绩效考核是考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。它是从企业经营目标出发，对员工在日常工作中所表现的能力、态度和业绩进行评价，利用考核结果对员工行为进行引导和改善，并激发员工潜能和工作积极性，使员工个人行为和目标服务于组织整体目标的实现。从现代企人力资源管理的角度来看，绩效考核的本质是一个评估、控制和改进的过程。
2 平衡计分卡和关键绩效指标理论简述
2.1 平衡记分卡
平衡记分卡（Balanced Score Card，BSC），是伯特・卡普兰（Robert Kaplan）教授和大卫・诺顿（David Norton）博士提出的一种以企业战略为基础、系统考虑企业业绩驱动因素、多维度平衡评价的业绩评价系统，同时，它又是一种将企业战略目标与企业业绩驱动因素相结合、动态实施企业战略的战略管理系统，其目的是将公司战略与绩效管理有机结合。平衡记分卡（BSC）包括以下四个方面，其基本框架如图2.1所示：
①财务（Financial）层面
财务性指标能揭示组织已采取的行动所产生的结果，是衡量组织绩效的传统指标，其它三个方面的改善又推动着未来的财务绩效。该层面衡量的指标主要包括：收入的增长、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。
②顾客（Customer）层面
赢得了客户就等于赢得了市场，也获得了收益。因此企业要从产品和服务中体现出客户的需求，并进而体现出企业的价值，为企业的可持续发展提供动力和条件。该层面衡量的指标主要包括：市场份额、顾客满意度、新客户获得率等。
③内部流程（Internal Business Process）层面
考虑内部运营指标，审视企业的优势，明白自身企业的优势所在，这是平衡计分卡突破传统绩效考核显著特征之一。这个层面关注的是“我们必须擅长什么”这一类问题，衡量的指标主要包括：新产品推出能力如新产品占总销售额比例、新产品推出速度等，设计能力如设计水准、工厂水准等，制造效率如订单交货速度、准时交货次数、单位成本等，售后服务指标如顾客满意度、成本、品质等。
④学习与成长（Learning and Growth）层面
该层面把人力资源提高到战略规划和发展的高度，关注我们能否继续提高并创造价值的问题。这一层面体现了平衡计分卡强调未来投资的效益，避免短期行为的目的和特点，并且不局限于传统设备改造，注重员工系统和业务流程的投资。这个层面激励企业取得卓越绩效，相关指标包括：新产品开发循环期，新产品销售比率，员工能力如员工流动性、员工生产力、员工培训次数等，信息系统状况如信息覆盖率、信息系统的灵敏度等。
由图2.1分析可知，BSC以远景和战略为中心，从四个方面综台考虑影响企业绩效的各类指标，各个指标之间相互联系、相互影响、相互驱动，最终推动企业战略目标的实现。
2.2 关键绩效指标
关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）是基于企业经营管理绩效的系统考核体系，它是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系，体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标，并通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通，它是组织中进行绩效沟通的基石。具体说来，关键绩效指标是组织对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，分别在企业层面、部门层面及员工层面确定的关键业务流程中建立导向性、代表性和可量化操作性的评价指标体系，是围绕组织战略实施下具体工作绩效的体现。
关键绩效指标（KPI）体系最重要的意义在于它能够以最直观最明确的方式使员工知道企业对自己的期望和要求，明确自己应该怎样开展工作，达到怎样的水平、实现什么目标，以及自己会得到的奖励和报酬。关键绩效指标是一种系统性绩效考核工具，将组织战略转化到组织内部具体的过程和活动，使得个人目标、部门目标与企业目标之间保持一致，不断强化与提升企业在市场中的核心竞争力，最终保证企业的长足发展。
3 基于BSC和KPI的考核指标体系构建
3.1 公路养护管理现状分析
当前我国公路养护管理现存问题包括：
3.1.1 公路养护管理体制不完善
在计划经济体制下，我国高速公路养护经费采用拨款方式，养护管理采用的是事业型管理模式。随着社会经济的发展，这种缺乏活力和竞争机制的养护管理体制已不能适应公路企业公司型经营的发展要求。有些地方的养护管理观念陈旧，机构臃肿，非生产人员膨胀，高投入、低产出现象严重，工作效率低下，也体现出当前高速公路养护管理体制上的不足。
3.1.2 养护人员素质低、技术水平差
公路的养护作业需要同时具备机械化和专业化。一方面，从养护设备角度来看，大多数养护机械都具有先进的技术性能，如果缺乏文化基础和专业知识，会很难掌握从国外引进的养护机械管理方法和使用技巧，由于设备本身性能的开发不足，养护人员很少使用，在一些地方造成设备的闲置浪费。另一方面，从养护技术角度来看，与国外已有的新技术、新工艺、新方法相比，传统的手工作坊式生产组织仍是我国现阶段公路养护作业采用的主要方式，制约了公路的养护水平，对国外新技术试验推广还需要一些时日。
3.1.3 道路状况的监测质量和监测频率缺乏
公路养护的目的是加强对公路预防性养护，延长公路的使用年限，对公路存在的病害和隐患及时修复和治理，提高公路的抗灾能力，保障行车安全、畅通，保持公路处于完好状态。路桥梁的检测频率、监测评定手段、评定标准等都应该严格按《公路技术状况评定标准》执行，养护工艺、操作规程严格按《公路养护技术规范》执行，但我国公路养护的现状中，由于受环境条件、技术认知、资金等因素影响，道路状况监测工作没能按执行标准进行，出现监测质量不高、监测频率较低的现象。
因此，为了能够确保养护质量和养护资金的正常使用，建立养护绩效考核体系，形成养护竞争机制、激励机制就显得尤为必要。
3.2 公路养护绩效考核指标的探索
平衡计分卡为公路养护工作中绩效考核指标的建立带来新思路。在考虑适用性的前提下，按照以下几个方面分步探索公路养护绩效考核指标：
第一，充分调查公路养护管理部门目前所处状况，综合分析养护工作的当前状况与目标状况之间的差距，确定公路养护的发展目标；
第二，以公路养护的发展目标为基础，从财务维度、顾客维度、内部管理维度和学习与成长维度四个方面构建绩效评价指标体系；
第三，用关键绩效指标法来确定各个维度的评价指标；
最后，为保证绩效体系的有效性，定期调整、持续改进显得尤为必要。
为加强公路养护绩效管理的科学性和有效性，将平衡计分卡融入到养护工作的绩效考核中，公路养护管理部门可以从提高公路服务性能的角度考虑加强公路养护内部流程管理，提高公路养护的效率，提高顾客满意度。而提高公路养护的效率的前提是公路养护的学习和创新，这也体现出平衡计分卡的财务、顾客、内部管理过程、学习与成长四个方面的循环性，通过四个指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核。另一方面，KPI用在公路养护绩效考核评价中，强调的是对公路养护管理起关键作用的指标，其目的是通过关键绩效将公路管理引向管理部门的目标方向。
3.3 公路养护绩效考核指标体系的确定
根据平衡计分卡和关键指标法，从财务、顾客、内部流程、学习与成长4个维度出发，结合地方公路养护标准《公路路面养护技术规范》，提取并总结出了关键业务指标，给出公路管理部门进行养护的KPI指标体系的参考比重，见表3.1：
4 结论
本文对公路养护绩效考核体系的建立进行了有益探索，只有通过科学地设计考核内容、考核指标，才能肯定公路养护现状中的积极一面，改进不利一面，在公路养护工作中为社会提供更优质、更周到的服务，使交通工作更好地服从和服务于国民经济发展和社会进步的需要。
参考文献：
[1]梁国华，杨琦，马荣国.农村公路绩效评价指标体系的构建方法[J].中国公路学报，2007，20（6）：111.
[2]朱洁，陈长，孙立军.公路养护绩效评价指标体系的构建方法[J].同济大学学报，2012，40（6）：872-873.
[3]王波.利用平衡计分卡提升公路养护管理绩效[J].企业导报，2012，24：60-61.
工厂的绩效考核方法范文6
一、企业建立绩效考评的原因
（一）调动财务中心人员的工作积极性 要带好一个团队，单纯地松散或过分地严厉都无法使这个团队人员心服口服。要给员工一个导向，企业应充分鼓励积极向上的员工，只有上进才有出路。
（二）奖励先进，鞭挞落后 工作做得突出要有奖励，工作做得落后要有批评，否则干好干坏一个样，奖勤罚懒，才能起震撼作用。
（三）提高工作效率，保质保量 日常工作好坏，工作完成如何，人品如何等，如果没有一个标准去评判，则无法判断是非。通过绩效督促，确保工作的完成，从而也能发现问题，加以改进。
（四）加强管理者与被管理者相互理解与信任 通过考评增强员工对公司的认同感和归属感。提高管理者带队伍的能力。优秀的给予奖励，落后的给予批评，并允许他们有时间赶上队伍，给予机会。而大部分人是基本合格的结论，造就了队伍的稳定，符合常规。
（五）为选拔人才与薪酬发放提供可靠依据 绩效考评资料数据，可为员工绩效工资和年度奖金的发放提供可靠依据。通过平时的考核，对发现选拔优秀人才也提供有益的参考价值，做到有据可依。
二、企业常用后勤绩效考核方法与弊端
（一）常用绩效考评方法 企业常用绩效考评方法总体上可以分为：结果导向性的绩效评估方法，如业绩评定表法、目标管理法、关键绩效指标法等；行为导向性的绩效评估方法，如关键事件法、行为观察比较法、行为锚定评价法、360度绩效评估法等；特质性的绩效评估方法，如图解式评估量表等。从日常工作中简化的实际操作来看，部门绩效考评主要有以下几类：（1）主观评分制：主要是管理人员根据主观印象对员工来进行评定。 （2）量化评分制： 主要是根据员工实际工作业绩来量化评比。 （3）综合评分制：根据绩效评比项目， 按百分比主观评比和百分比量化评比相结合的一种方法。
（二）常用绩效考评方法的弊端 这些方法有不少优点和实际操作经验，但常常起到的效果不是很好，特别是对后勤保障部门和其他部门工作人员的考核，显得难以操作。所以上述方法总的弊端是：主观随意性强；考核繁琐；实用性差；操作难度大、流于形式等，这一系列导致流产概率大大增加。
三、企业财务绩效考核新方法――加减分绩效考评法
（一）加减分绩效考评法的内容 加减分绩效考评法是以假定全部员工都合格的基础上，根据日常工作中发现的优劣关键点而进行加分和减分。它是针对实际工作中绩效考评流于形式和操作难度大等情况，将其他绩效考评方法的优劣互补，总结而出。思路是假定大部分员工是合格，少部分员工是优秀和不合格，保持队伍的稳定，抓两头。抓前头使员工感觉有奔头，争创优秀；抓后头使员工感觉落后可耻，并给予机会积极赶上。本办法适合部门人员考核，同时也适用于集团各单位的横向部门或某方面考核。主要限于企业后勤保障服务部门工作人员考核，不适合业务部门考核。
（二）加减分绩效考评法的步骤 主要包括：
（1）建立绩效考核原则，这是绩效考评的首要任务。主要包括：坚持公开、公平、公正；以激励为动力，以奖励和处罚为方法，以分数为参考指标；以假定合格员工均为一个标准值（如75分），进行奖励加分和处罚扣分为思路；月度考核，季度平均评比，奖励名列前茅者，处罚不合格者；平时考核普通员工，部门（组）普通员工的平均值，考核部门（组）主管级员工；考核指标平时以硬性指标事件为主，参考部门主管事实依据判断；、具体是否加分由财务管理层决定，对优秀员工和不合格员工给予解释，对其他类型员工无需解释；要有可操作性、实用性、创新性，起到真正地净化财务风气的作用。
（2）确定考核标准，划分等级，做到评价有据可依。可将员工分优秀、合格、不合格三个等级。每月对财务中心每位员工建立绩效考核档案，由主管级对所管理的员工进行评分，按月平均季度总评。确定分数归档等级，如满分100分。88-100分为优秀，60-87分为合格，60分以下为不合格。
（3）划分考核项目。确立针对对象，这是考核方向与依据。如：考勤考核；务完成度考核；水平和能力考核；态度和责任考核；工作难度考核。
（4）明确考核资料来源，保证资料来源可靠，满足公平与公正的要求。主要有平时员工的硬性指标；平时员工的表现；本部门主管的发现；部门其他员工的反映；人事部门的反映；后督部的督查；审计部的内审；其他部门的反映。一切情况资料都可作为加分或减分的依据。
（5）公布奖励标准。如进行季度总评比，对于优秀的员工或第一名、第二名、第三名等名次的员工给予通报表扬，并对优秀和第一名、第二名、第三名等名次的员工给予现金或礼品奖励；对于不合格员工给予通报批评，60分以下按分值扣罚绩效工资；三次不合格的给予辞退处理。
（6）安排合理的评比时间，确保工作的开展，保证任务的完成。可根据企业情况，安排月度评比定为次月中旬，季度评比定为每季后第一个月中旬。一旦确定下来，不要随意改变。
（7）明确评分依据，根据考核项目来规定各项具体办法和操作细则。根据上述五个方面进一步细化，这是操作的关键点。如：出勤情况。每月满勤得基本分，迟到、病假、加班等与考勤相关的情况进行加减分；工作岗位完成程度和执行力。每月完成岗位工作得基本分。录入凭证和报表编制时间、工作安排完成情况等涉及完成度和执行力方面均可加分和减分；工作水平和能力。每月报表是否有比较重要的问题、审计检查有无大的错误以及提出合理化建议等涉及到水平和能力的均可进行加分和减分；工作态度和责任心。没有发现问题得基本分。上班是否做与工作相关的事情、上班环境、主动自觉解决问题、爱护集体团结同志措施等涉及到工作态度和责任心方面的均可加分和减分；工作难度系数。按所管理单位多少，单位业务量，工作岗位范围等进行划分。对每个人进行难度系数核定。级别可分为难、比较难、一般难、不难。其他涉及到工作难度调整的均可进行加分和减分。
（8）建立绩效考评档案。只有建立考评档案，才能对绩效情况进行分析，并做出相应评价，用Excel进行记录，按类和项目进行填列，一目了然， 这是一种简单易行的方法。
（9）建立绩效管理。由财务领导、财务经理、财务主管组成考评小组，平时对所管员工表现好的和不好的进行记录，以书面形式反映到财务考评记录人员，考核月份结束后考评小组对记录的进行初评，得出结论在财务会议进行公布，列出主要出现的问题和主要突出的成绩，并给予按名次发放绩效奖金。
四、加减分绩效考核方法在集团报表报送绩效考核中的应用
（一）设计目的 报表报送不及时、准确度不够、不按标准填列，导致集团汇总无法满足决策层需要。
（二）考核项目 主要包括：时间考核；标准考核；填报考核；难度考核；日报考核。
（三）评分依据 主要包括：报表报送时间的及时性；报表填制的规范性和灵活性；报表内容的真实准确性；报表完成工作量难度系数；资金日报表报送。每个项目定为满分20分，5个项目总分100分。
（四）具体方法 主要包括：
（1）报表报送时间的及时性。满分20分，基本分15分。每月按时完成岗位工作得基本分，每提前一天完成加2分，加分以5分为限。每推迟一天完成扣2分。扣分以10分为限。
（2）报表填制地规范性与灵活性。满分20分，基本分15分。每月基本按规范填制且明晰得基本分。每月报表没有问题询问，说明清晰加2分，有好的附表和报表说明的加2分，加分以5分为限。每月有明显不规范的扣2分，每月有重大问题的扣4分。扣分以10分为限。
（3）报表内容的真实性与准确性。满分20分，基本分15分。每月报表数据有根有据，账账相符，基本没有真实性疑问得基本分。经抽查和核实没有疑问，加2分，加满5分为限。每月有明显数据不真实，发现一处扣2分，重大差错扣4分，扣满10分为限。
（4）报表工作量完成难度系数。满分20分，基本分15分。如宾馆酒店难度系数为8（16分），工厂难度系数为8.5（17分），其他单位难度系数7.5（15分）。按时完成报表报送且基本无差错加2分。不按时报送且有差错扣2分。均以2分为限。
（5）资金日报表的及时性与准确性。满分20分，基本分15分。每月每天按时报送基本分。不按时报送或不准确发现一次扣2分，以10分为限。1个月准确报送且没有差错奖励4分。
五、加减分绩效考核方法考核结果的应用
（一）绩效工资、奖金分配 此考核办法的数据也可作为发放月度绩效工资的参考依据，同时也为年终奖励发放奠定基础。如年终员工奖金发放采取，80%固定，20%浮动方法，浮动部分就可按年度平均绩效考评分数来确定。这样既考虑到稳定，又考虑到激励。
