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乡镇绩效考核指标范文1
【关键词】基层计划生育工作人员，绩效管理，问题与对策
一、指标设置缺乏科学性
问卷调查表明，大多数的基层工作人员有明确的工作目标，并且认为自己能够完成好它，有42.2%的人认为工作目标需要努力才能完成，这说明目标管理责任制对改善员工绩效发挥了积极作用。但是通过访谈和查阅相关资料发现，一些指标的设置缺乏科学性：
第一，考核指标和当前的人口形势不相适应。现行的绩效考核指标是基于控制人口数量的组织目标制定出来的，追求的是工作结果。从目前实行的考核办法来看，许多内容是对机构、人员、制度、会议、文件、档案、帐卡的考核，涉及工作实效的只有一半。在具体的考核实践中采用的也是基于工作结果的绩效考核方法，没有加入对基层计生工作人员工作行为的评价。在调研中笔者发现，基层计划生育工作人员绩效考核重视管理结果，忽视管理过程；重视控制数量，轻视提高素质；重视管理手段，忽视服务手段。在指标设置上多偏重于政策生育率、长效避孕节育措施落实率等人口控制指标，而在提供计划生育优质服务、宣传生殖健康知识方面重视不够，导致基层计生工作只注重控制人口数量，忽视了服务工作的开展。
第二，有的指标设定的脱离实际。各乡镇（办）的计划生育工作都不在一个水平线上，但是考核指标的设定没有考虑地区之间的差别，脱离基层实际情况。考核指标设置不科学。如政策生育率对于某些村来说定得过高，在现实生活中势必会出现这样的情形：基层计生工作人员为了达到规定的政策生育率，想尽一切办法对那些政策外出生婴儿隐瞒不报。
二、绩效考核的主体单一
从现行的基层计生工作人员绩效考核模式来看，对他们的考核主要是由其所在的乡镇（办）来组织实施，由乡镇（办）的计生工作人员具体进行，考核的主体比较单一。问卷调查表明，只有45.6%受访者认为绩效考核结果比较公正，6.8%的人认为绩效考核比较主观，这说明单一的考核主体具有其局限性。这种考核方式具有“封闭性”和“单向性”的特点。考核的“封闭性”，即基层计生工作人员绩效考核主要是人口和计划生育系统内部的行为，由乡镇（办）计生部门发动和实施。考核的“单向性”体现为乡级计生部门对基层计生工作人员的考核，缺少育龄群众的考评以及基层计生工作人员之间的互评。这种考核模式带来的结果是，基层计生工作人员认为自己的绩效只需要获得上级的认可就可以了，在这种测评模式下，基层计生工作人员很容易忽视广大育龄群众的利益与需求，将完成上级下达的任务指标摆在第一位。从理论上来说，计划生育绩效考评过程中，作为计划生育服务对象的育龄群众，他们能够亲身感受到基层计生工作人员的服务水平和工作质量，对基层计生工作人员的绩效最有发言权。计生服务对象主体的缺失导致了绩效测评过程中相关利益群体话语权的缺失，使得基层计生工作人员绩效考核结果的信度和效度大打折扣。
三、绩效考核的结果存在偏差
基层计生工作人员绩效考核的执行者是各乡镇计生办的工作人员。他们的相关知识、考核经验、尺度把握、道德修养等因素都各不相同，使得基层计生工作人员绩效考核带上了一定的主观色彩，考核结果往往不能准确反映被考核对象的本质属性，从而产生各种评估偏差。影响绩效考评真实性的原因有很多，主要体现在绩效考评人员的业务素质和思想道德水平存在一定差异，考核水平和敬业精神参差不齐，在考核中存在对绩效考评的尺度把握不统一，个别人工作作风不踏实，容易出现走过场、讲关系、做人情的问题。这样取得的考核数据资料质量也就难以保证。
四、激励措施力度不高
基层计划生育工作人员的待遇报酬偏低，导致他们工作积极性不高。基层计划生育工作人员作为“村干部”，有着明确的工作责任；作为农民，又承担着家庭生产任务。对于基层计划生育工作人员，在工作要求上基本与国家干部“一视同仁”、“同等要求”，因为计生工作的重点难点在农村，她们的工作量比较大，无形中牵扯了不少精力。随着农村外出务工人员逐年增加，流动人口外出后，有的居无定所，有的一年甚至几年都不返回，给基层计生人员带来很大的工作难度。而基层计划生育工作人员能享受的待遇却很低。近期人口和计划生育局对基层计生人员的工资待遇进行了调整，平均每月上调20元-50元，受到了广大基层计生工作人员的欢迎。这表明现行的激励措施还有潜力可挖，还有许多亟待改进的地方。
五、绩效考核的结果没有能得到有效地应用
乡镇绩效考核指标范文2
关键词：乡镇；农电；绩效
中图分类号：F407.61 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）015-0000-01
一、实施背景
（一）组织架构调整的必然要求
乡镇供电所作为电网公司管理的最末端，按照上级公司要求必须实行标准的班组设置，采取统一化、规范化的管理模式，确保职责界面更加清晰，岗位职责更加明确，因此，在现有农电员工数量和素质的基础上，为适应经营模式的变革，出台配套的薪酬激励机制，建立起与岗位职责、素质能力和绩效考核等紧密挂钩的统一薪酬制度，以绩效促管理，覆盖关键环节和重点业务，促进县供电公司管理水平整体提升。
（二）智能电网建设推进的必然结果
智能电表作为一种新型电费计量装置，具有电能计量、信息存储及处理、实时监测、自动控制、信息交互等功能，其本地及远程通信接口与用电信息采集后台连接，可即时获悉客户用电信息。我公司自2013年开始用电信息采集系统建设，随着系统的建成及使用，从抄表、核算到电费发行将实现全过程封闭式管理，农电员工不再需要安排专人每月进行现场抄表，原来的抄核工作模式将得到彻底改变，这就必然需要我们重新调整农电人员的工作职责，将有限的人力资源进行有效分配，投入到新的业务当中，建立与岗位职责相配套的绩效考核制度成为了新形势下农电员工管理的重要组成部分。
二、农电员工指标式绩效管理的主要做法
（一）明确农电员工岗位设置及职责划分
农电员工岗位设置包括两个维度，一是专业类别，二是岗位等级。专业类别包括内勤和外勤，内勤职责包括：低压用户用电受理、电费回收及优质服务、档案资料管理等内容；外勤职责包括运维检修和工程建设，其中，运维检修人员的主要职责包括线路运行、维护、抢修、技术线损等管理，公变台区及线路的巡视、台区线损、用电检查等；工程建设人员的主要职责包括：根据公司工程项目计划负责具体施工任务，做好日常安全管理及材料管理等工作。
（二）设立农电员工指标式绩效管理体系
农电员工指标式绩效管理体系围绕乡镇供电所日常经营管理、工程管理及安全管理等工作建立，主要设置常规项、加分项和减分项三大类，实行月度考核，次月兑现考核结果。
（三）农电员工指标式绩效管理体系应用
首先，在执行层层面，召集阳光公司负责人和农电队伍中层管理人员进行宣贯，并邀请营销部（客户服务中心）和运维检修部管理人员参加，将指标式绩效管理办法出台的背景及总体思路进行介绍，同时，也将不同专业类别员工的工作重点进行了再次宣贯，重点强调了考核体系紧紧围绕日常工作设定，以确保今后的考核能够贯彻落实。
其次，在考核对象层面，以班组长为牵头人，组织班组员工进行座谈，既是宣贯，也充分听取员工意见和建议，逐步完善具体考核指标及权重。
最后，在操作层层面，召集主业人资部、集体企业人资专责、各供电所操作人进行宣贯，重点介绍绩效考核体系的特点，核对具体人员名单，确保考核到人，考核真实有效。
三、农电员工指标式绩效管理的实施效果
（一）界限清晰、职责明确，乡镇供电所管理秩序井然
从实施效果看，从管理层次和专业类别为出发点设立的农电员工队伍界面清晰、职责明确，既能确保工作相互分离，又能做到相互牵制，而且，专业化队伍的建立也能切实发挥员工专长，更有利于提高员工的专业技能，进而为新模式下的乡镇供电所提高坚实的人才基础。
（二）综合管理与专业管理相结合，管理维度更加全面
新的专业化管理体现了综合管理与专业管理相结合的理念，即不仅由各乡镇供电所负责综合管理，也促使县公司专业部门落实垂直管理，既确保各专业工作任务得到贯彻落实，也能在乡镇供电所范围内实现不同专业间的相互协调，覆盖到涉及乡镇供电所经营服务的方方面面，从而保证乡镇供电所的管理维度更加全面，基础工作得以夯实。
乡镇绩效考核指标范文3
关键词：员工；绩效管理；问题；对策
随着世界经济一体化水平的不断提高，我国企业所处的市场环境、发展环境都出现了新的变化，企业之间的竞争也日趋激烈。企业只有重视和加强员工绩效管理，才能规范员工的工作行为，激发员工的工作热情。因此，许多企业都以提高企业整体绩效为核心，在员工绩效管理上做出了诸多努力并取得了一定的成效，但是，仍有部分企业在员工绩效管理上存在着许多问题，这不得不引起我们的关注。
一、企业员工绩效管理存在的问题
1.对绩效管理理解错误
绩效管理是各级管理者为了实现组织目标，依照绩效计划、考核指标对组织和个人进行的管理活动，绩效管理的最终目的是提升组织和个人绩效，激发员工工作热情，促进企业发展。但是，在员工绩效管理中，许多管理者乃至员工都认为，绩效管理不过是人力资源管理工作的附属成分，绩效管理的最终目的是为奖金分配提供参考依据，绩效考核就是绩效管理的全部。一些企业部门领导认为，员工绩效考核是人力资源部门的事务，因此他们在工作中很少会积极主动地去配合人力资源部门的工作。有的企业管理人员则认为，员工绩效管理重在绩效考核，重点在于利用绩效管理对员工错误的行为做出惩罚。这些错误的想法，必然会将员工绩效管理带入歧途。
2.绩效管理机制不完善
目前，许多企业管理者都认识到了员工绩效管理的重要性，并在绩效管理机制建设上进行了积极尝试，但是，目前，许多企业的员工绩效管理机制都有待完善。如许多企业尤其是中小型企业都缺乏完善的人才引进、培育和利用机制，企业人力资源引进、培养和绩效管理工作也受到影响。再则，许多企业在员工绩效评估和激励机制建设上都受落后思想影响，缺乏相应的福利制度，只知道用物质方式来激励员工，却没有照顾到员工的多层次需求，忽略了对员工的精神激励，激励手段单一，导致员工对现行的激励机制不满，进而使企业人才流失问题进一步恶化。
3.绩效管理与企业战略脱节
员工绩效管理是企业战略执行的有效工具，在绩效管理中，管理者只有围绕企业战略目标，明确相关人员的职责和权利，将组织目标层层分解，准确落实到每位员工身上，对员工进行严格的绩效评价和考核，才能又快又好地实现企业战略目标。但是，许多企业在绩效考核中，都将绩效考核视为一项独立的行为，根本未将其与企业发展战略和人力资源开发等事项结合起来，也没有将企业战略目标以绩效目标的形式进行逐层分解、下放落实，这就使得企业各部门、员工在工作中无法判断自身行为是否与企业需求一致，也认识不到岗位工作的重要性，这必然会影响员工的工作积极性和企业内部向心力、凝聚力。
4.管理范围狭窄，管理流于形式
员工绩效管理是对员工行为、能力、责任的综合管理，是企业对员工的一个系统化管理。但是，许多企业在员工绩效管理中，都将绩效管理理解为对员工完成业绩的管理，只关注员工绩效，却不重视员工行为、能力和实际表现，也不重视如何通过绩效管理提升员工自身潜力。许多企业绩效管理部门在员工绩效管理上，普遍存在着“重结果，轻过程”的心理，并且在绩效管理过程只知道采用量化指标对员工绩效进行考核。此外，许多企业在绩效管理结果出来后，根本不关注如何利用结果改善企业管理状况，而是直接将结果放置一边，不再理会，这也使得企业员工绩效管理流于形式，缺乏实效性。
二、解决企业员工绩效管理问题的对策
1.树立科学的绩效管理观念
绩效管理既不是企业管理者对付员工的“大棒”，也不是员工的包袱，它是企业发展过程中汇聚集体力量、提高管理实效的一种方法。企业员工绩效管理目标的实现，是企业运用管理理念不断深化的过程，企业只有树立科学的绩效管理理念，充分发挥绩效管理在员工管理中的积极作用，才能促进企业发展。鉴于此，企业所有者、领导干部要树立科学的绩效管理理念，将绩效管理纳入企业议事日程，并做好绩效管理宣传工作，邀请相关方面的专家来企业宣讲绩效管理知识，使各部门认识到绩效管理才是企业人力资源管理的重点。在各部门认识到绩效考核、绩效管理好处的基础上，再要求各部门配合人力资源部做好组织协调工作，为企业管理打好基础。
2.明确绩效考核指标
科W设计绩效考核指标，是企业绩效管理目标顺利实现的关键。因此，企业要根据企业类型和战略定位，面向企业内部全体职工，明确各工作岗位的职责和对员工的素质、能力要求，确定企业绩效考核指标，指出哪些是员工在工作中必须完成的绩效要素，将员工能力、成果定性考察与定量考核结合起来，建立客观、明确的管理标准，对员工绩效进行考核。然后，将企业战略目标层层分解，明确各部门的绩效目标，并立足于工作分析完善各部门的考核指标体系，将员工工作能力、工作绩效、工作态度都统一到员工绩效管理范畴中去，同时针对员工绩效考核工作进行大力宣传，对相关问题做出明确解释，以减轻员工的心理负担，提高员工对团队绩效的重视程度，使员工更好地投入到工作中去。
3.健全绩效管理沟通反馈机制
建立，健全绩效管理沟通机制，是绩效管理的核心和关键。企业员工绩效管理体系建设的重点是以业绩为导向，涵盖绩效考核流程及方法，奖励优良业绩，通过绩效考核与薪酬挂钩优化管理模式。这就要求企业首先要建立科学的人才选拔机制和公平的薪酬机制，在内部施行按劳分配、按要素分配的报酬制度。然后以关键绩效指标和工作目标设定为载体，制定绩效考核指标，组建企业绩效考核小组，由其负责公司各部门关键考核指标设计、绩效计划制定、绩效指导和绩效考核工作，同时围绕绩效管理建立有效的绩效管理沟通机制，要求人力资源部门和绩效考核小组在制定绩效计划时，借助绩效管理沟通机制与员工进行积极沟通，并就相关问题达成共识，以确保员工绩效管理公正、顺利进行。本着对员工负责的态度，企业还要拓宽员工申诉渠道，建立申诉审核制度，允许员工针对绩效管理工作提出意见，对考核结果进行申诉，以加深管理层与员工群体的相互认识和了解，提高绩效管理的效率。
4.完善绩效考评方法，提高结果应用效率
要想解决企业绩效管理形式化、效果差等问题，企业要提高认识，摈弃过去那种“重结果、轻过程”的传统思想，组建完善的绩效管理框架，提高绩效管理的透明度，同时将绩效考核与企业生产管理服务结合起来，有计划地实施绩效管理。具体来说，企业要重视员工在绩效管理方面的知情权、参与权，深入了解员工对于绩效管理的看法，让员工参与绩效目标制定，并根据员工实际表现来记录绩效信息，依据对员工的绩效承诺来办事。此外，在管理过程中，企业还要加强与员工的动态沟通，根据员工意见及时更新绩效考核标准，为员工共发展提供有力支持。在绩效评估环节，绩效考核部门要在与员工达成共识的基础上，对员工工作能力、绩效和态度等进行综合考评。考核结果应用，也是员工绩效管理中极其重要的一环，因此，企业要提高员工绩效考核结果的利用率，根据员工绩效考核结果发现员工存在的问题，了解员工优势与不足，然后采取有效措施解决相关问题。最后，企业还要将员工绩效考核结果与员工报酬、使用和培训结合起来，做出员工涨薪、晋升、调动和培训计划决定，提高企业人力资源管理水平。如企业人力资源部门可以结合员工绩效管理结果，找出员工在工作技能和职业规划方面的不足，然后制定内部培训计划，帮助员工做好职业生涯设计，以提高员工自我管理意识和工作能力。
参考文献：
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乡镇绩效考核指标范文4
关键词：互联网金融；绩效管理；中小企业；公司业务发展
互联网金融的发展一直都是大家关注焦点，越来越多的人员投身到互联网金融公司。然而由于互联网金融公司成立时间短、人员规模不大，多数公司坚定不移的在完成公司业务目标，甚少考虑公司人力资源管理相关事宜。作为人力资源管理的重要组成部分——绩效管理在此类公司同样难以受到应有的重视或是能有较好的应用。导致此类现象产生的原因有很多，除了前文提到的公司成立时间及规模两因素影响外，还有三大主要原因。其一，互联网金融的特性所致，目前互联网金融在不断的创新，监管办法层出不穷，在业务发展的过程中，谁也无法预料互联网金融未来的真正趋势，大家都在与监管大力博弈的过程中；其二，人力资源管理本身，很多公司的负责人把工作重心放在了业务拓展上，忽视了可以促进员工更好完成业务目标的人力资源管理上；其三，相应的人力资源部则对公司业务或是部门职责了解不清，难以制定出真正可以趋动本公司业务发展的绩效管理体系。
一、互联网金融简介
互联网金融有九大热门模式，分别为P2P网贷、第三方支付、众筹、互联网银行、大数据金融、金融服务平台、互联网金融门户、大数据征集、供应链金融，当然后续可能会有其他创新模式诞生。虽然不同模式业务会有所不同，或是差别很大，但其业务发展的不确定性是大多数互联网金融公司所共有的特点。
二、做好绩效管理的重要性
1.什么是绩效管理绩效管理是以绩效计划、绩效计划实施与绩效辅导、绩效评价、绩效反馈面谈为主要内容的一个管理闭环。当然在闭环伊始，人力资源部需要完成了解相关利益者的要求、组织目标分解、岗位职责等工作，而且在绩效考核结束时要擅于应用绩效评价结果。2.绩效管理为何重要真正的绩效管理是以了解员工特性、激发员工积极性、挖掘员工潜能为手段，以促进组织目标完成为目的，通过对员工绩效管理的闭环管理，推动公司业务发展。绩效管理不仅可以评估员工的工作表现，还可以通过绩效改善提升员工的工作能力，进而推动公司发展。
三、公司绩效管理现状
1.管理者缺乏对绩效管理的全面认识对于该公司的部分部门负责人来说，他们对于绩效计划、绩效面谈反馈及绩效改善等工作缺乏认识，并且认为这些工作占用了个人工作时间，影响他们处理更重要的业务问题。并且，部分管理人员对于员工的工作了解甚少，绩效评分不乏情感因素，部分考核结果有失公平。2.人力资源部缺乏对业务的深入了解公司发展策略或是战术调整，人力资源部往往扮演着最后获得信息的角色，从而没法尽早准备相应的人力资源管理工作。当然，其中很重要的一个原因是本行业变化无常所致，公司为了应付外界变化甚至是新出台的法规制度，常被迫调整业务发展策略。变化莫测的外界环境同样给绩效管理工作带来无限挑战。3.员工绩效指标制定不能服务于部门级业绩考核指标，从而对公司业务发展起到的推动作用有限该公司员工绩效考核指标分为三部分：关键绩效指标（定量）、工作质量考核（定性）及工作态度考核（定性），只是不同部门三部分所占的比重不一样，甚至有些部门内员工的三部门的比重也会不所不同。首要问题是，指标的设定基本只是简单的与部门需完成业绩及员工具体工作内容挂钩，缺乏不同工作性质应用不同考核指标设计。从实施效果看，员工个人绩效考核管理工作对部门及公司业务发展助力不够。4.绩效管理工作不全面，并无绩效改善环节正如上文提及的部门负责人更关注的是业务发展，在推行绩效管理过程中很多必要的管理环节被省略。造成考核结果只与奖金分配挂钩，绩效管理工作浅尝辄止，不能实现绩效管理的高级目标。
四、适合中小互联网金融企业绩效管理体系初探
1.绩效目标分解及考核指标设定采用BSC分解公司战略目标至部门，再根据部门特性及工作岗位特性单独或复合使用KPI、OKR等方法分解部门绩效目标，运用KPI、OKR或是360度考核法设定员工绩效考核指标。第三代BSC定位于战略执行，BSC很好的照顾到财务、客户、运营、学习与成长四大指标，而如果只是做到较好的目标分解，而没有很好的战略执行，那也是枉然。因此战略目标分解时理应把部门合作因素考虑在内，因为只有部门间合作愉快顺畅，企业的业务目标才能顺利实现。如果把企业比作一辆坦克，那么各部门就好比轮子，部门间合作可比履带，没有履带的坦克是走不远的。分解完战略目标，需要根据员工工作特性设定绩效考核指标。这里简单把工作分为前端、中端、后台岗位。（1）考核指标设定表格，见表1（2）两点说明①对于不同工作性质岗位定性指标及定量指标比重不一样，对于越前端岗位定量指标基本占据较高的比例；②对于同一工作性质岗位职级较高者管理指标理应占据较高比例，特别是下属的学习与成长指标，因为像上文所说，中小型公司尤其是初创企业往往只注重公司业务发展而忽视了员工的学习与成长指标。2.绩效评价、反馈沟通及绩效改善首先，为各部门负责人提供绩效评价及绩效反馈沟通培训，让部门负责人能够专业客观的为下属打分，并且有意识的关注员工工作表现并善于与员工进行绩效面谈，让绩效面谈成为管理人员的工作习惯。其次，管理人员应关注员工的学习与成长，应与员工共同制定绩效目标、商讨绩效改善计划并协助员工提升绩效。让绩效面谈真正服务于管理人员与员工的相互了解与理解、促进员工绩效改善，从而实现各部门及公司业务目标。3.绩效考核结果应用绩效考评结果不能被束之高阁，或只是与绩效工资挂钩，绩效考核结果应与培训、晋升等体系充分挂钩，让员工能了解企业的人才观及自己的职业展望，从而促使员工不断的努力，力争成企业需要的人才。
五、总结
互联网金融中小企业在发展初期，应给人力资源管理应有的管理地位，只有配置到位的人资源管理公司才能吸引外界优秀人才加盟并为优秀人才发展提供保障，公司才能长远发展。创建绩效趋动型公司，为公司赢得核心竞争力，公司才能在此VUCA时间赢得先机并占据一席之地。
参考文献
[1]朱权.基于OKR的LU公司初创期绩效管理体系研究[D].山东大学，2015.
[2]苏义林.基于KPI的绩效管理体系设计[J].科教文汇，2010，（25）：187-189.
乡镇绩效考核指标范文5
所谓绩效考核，就是企业在战略目标的指导下，依据制定标准，对员工工作的一种测评手段，绩效考核还是企业员工升职加薪的重要依据，是公平公正原则的合理体现。在供电企业中，既要看到绩效考核的优势所在，也要看到绩效考核的不足之处。对于供电企业的员工来讲，公正合理的绩效考核制度可以激励企业员工积极向上、认真公正，提升供电企业员工归属感与认同感的同时还能为企业盈利贡献力量。但是，不合理的绩效考核体系会导致员工不满情绪增加，甚至出现消极怠工现象，不利于企业的可持续发展，因此供电企业要从思想上认识到企业绩效考核体系的重要性，并不断完善、创新绩效考核体系，为实现企业的可持续发展夯实基础。
1 浅析供电企业绩效考核体系
1.1 供电企业绩效考核内容
供电企业制定绩效考核体系的根本原因在于增加员工的归属感与认同感，在企业遇到困难时，能够与企业共进退，为企业创造出更大的价值。在供电企业中，对企业员工某项工作的评估以及掌握企业员工完成某项工作时的周期与状态是其主要内容。一方面，供电企业根据各类指标具体评估企业员工完成工作的质量、数量，并依据参照标准给定评估结果等级，这类日常评估被称为“任务绩效考评”，根本目的在于全面掌握任务完成的基本状态；另一方面，通过考评还可以大致了解员工的综合素质以及任务完成过程中的状态，这种考核被称为“周边绩效考核”，总之，科学化的考核体系要包含“任务绩效考评”“周边绩效考核”基本内容。因此，在实际的考核操作过程中，可以根据一定标准来对任务完成的质量、周期以及数量进行客观评估，对于员工的工作状态以及工作行为则可以通过“周边绩效考核”来确定，要不断加强两种考核机制的关联，从而逐步完善供电企业绩效考核体系，不断提高供电企业绩效考核体系的科学化水平，为供电企业的可持续发展奠定基础。
1.2 供电企业绩效考评的价值
在供电企业中，绩效考核相关标准的制定是由人事部门主导的，旨在全面掌握供电企业内部工作人员的工作状态，通过各类激励制度来提高员工积极性，增加企业核心竞争力。此外，还可以根据考核的结果来确定对员工的奖惩机制，因此不断优化、完善、创新供电企业绩效考核体系，是提升企业综合实力的关键所在。要进一步明确供电企业绩效考核体系的功用与价值，具体体现在以下方面：增加员工对供电企业的认同和满意；主动调动企业员工的积极性，提升员工的绩效；是供电企业员工升职加薪以及人动的主要依据之一；是供电企业人力战略资源的重要途径；是制定企业员工职业规划的关键所在；是加强企业员工与管理人员沟通交流的方式；是稳定人事关系的主要手段。当前，众多供电企业仅仅把利益的分配看成是绩效考核的终极目的，没有认识到绩效考核体系的本质，过于简单化与片面化地理解绩效考核体系会对企业员工的积极性造成一定的影响，不利于供电企业的可持续发展。
2 优化供电企业绩效考核体系的途径
2.1 明确绩效考核体系的关键指标
在供电企业中，决定绩效考核体系的关键是进一步明确绩效考核体系中的重要指标，不仅能够实现供电企业绩效考核科学化发展，还能够为实现企业的可持续发展贡献力量。众所周知，绩效考核体系当中核心指标的制定是一个难点问题，尤其是在属于电力资源的供电企业中，其绩效考核的核心指标的问题更是难点中的难点问题，具体可以从以下方面入手：对现有的工作进行全面的分析。要依据供电企业绩效考核的特有标准分门别类地对工作的性质、类别进行归纳整理，然后按照不同类别设计考核指标。一般而言，供电企业的业务范围较为单一，因此要依据操作简便、贴合实际的原则进行绩效考核体系指标的设计。在实际操作过程中，可以按照职称将工作人员分为中级、高级技工人员等，也可以按照电网局域分布进行分类。对于乡镇一级供电企业而言，可以把绩效考核作为主要的测评手段，对于偏行政岗位的考核指标，可以主要依据周边绩效为主，因为在供电企业中，并不是所有工作内容都能够纳入到绩效考核的范围中来。具体而言，企业员工的职位、岗位的行为规范等都明确规定了工作的目标，这些也要纳入到绩效考核体系制定的依据中来。但并不是所有的工作都能够纳入到绩效考核中，这时候就可以偏重主要内容了，这里可以参考国外绩效考核的基本内容：给出需要完成的内容，制定考核办法；给出关键指标，外加80%的任务完成质量与20%的主要行为，再进行量化设计，达到最终目的。因此，对于供电企业来讲，还需要进一步明确周边绩效的界定。在具体的操作过程中，周边绩效的设定标准可以参照如下模式：纪律性、积极性、团队协作能力、企业认同。对于供电企业的中高层管理人员，周边绩效考核标准要更为规范：责任心、指导下属能力是核心指标。周边绩效考核的标准要始终围绕具体的员工来制定，编制考评尺度图表来进一步规范员工行为，以期达到理想目标。
2.2 规范供电企业绩效考核周期与关系
当前，国内众多企业中，360度考评方法是运用作为较为广泛的绩效考核标准，但是在供电企业中，这种绩效考核方式并不适用。在一些公司考核体系中，设立了专门的考评小组，制定专门的考评制度，集中组织进行考核，这种集中考核的方式存在着诸多弊端，不利于企业留住人才，更不利于企业的可持续发展。具体而言，绩效考核体系的制定都必须与企业主体相适应，要成立专门的队伍制定企业绩效考核标准，工作人员必须是最为了解企业现状的人。一般而言，管控关系是衡量考评关系的主要手段，因为管理人员相较于一般员工来讲，更为了解供电企业的发展状况及一系列的绩效考核机制。这种情况下，考评小组不能全面掌握健全的人事信息及相关的绩效目标，而管理人员也不能及时掌握这些信息，对此还需要通过多种方式来拓展信息来源的途径，从而获得有用信息。在供电企业中，采用小组考评与部门主导相结合的方式较为合理。
在供电企业考核中，考核的周期不确定且考评的随意性很大，不利于供电企业的可持续发展。一些供电企业往往以业务繁忙为由，随意延长考核周期，甚至擅自终止考核活动，不仅不利于供电企业绩效考核工作的顺利展开，在一定程度上极大地损害了供电企业绩效考核体系的权威性与严肃性。导致以上现象产生的原因主要体现在以下四个方面：第一，供电企业管理高层对绩效考核的工作不重视；第二，负责考核的部门没有明确各个岗位、各个级别之间的绩效关系；第三，考核体系缺乏严谨的科学论证；第四，对于绩效考核的宣传力度不够。对此，人事部门要具体问题具体分析，采取相应的解决办法。在供电企业的绩效考核中，可以运用月度考核与年度考核相结合的方式进行，通过职工的月度考核，可以提高员工的工作积极性，通过年度考核，可以更为全面地了解月度考评结果，保证考评结果的公平公正。
2.3 重视绩效考核的宣传与培训
在供电企业绩效考核体系中，一方面要不断提高考核体系的科学性；另一方面还要不断提高考核人员的专业水准。对此，要建立一支科学化的考评队伍，必须要加大对考评业务人员的培训力度，定期定时地开展与绩效考核相关的技能培训，并进行结业考试，只有通过培训考试的方能上岗，对于不能通过结业考试的，则需要继续进行培训学习。当供电企业内部培训力量不足时，可以找专业化的培训机构来进行培训，达到理想中的培训效果，从根本上提高全体员工对于绩效考核的认识。另外，通过加大培训力度，要使得考核人员达到以下目标：第一，进一步认识到绩效考核对于供电企业长远发展的价值；第二，全面掌握供电企业绩效考核的要点内容；第三，保证考核人员制定统一的考核标准，从根本上保证绩效考核的公平公正；第四，要不断加强考核人员与供电企业员工之间的沟通交流，建立考核人员与被考核人员之间的信任；第五，不断优化供电企业绩效考核体系的科学性，保证考核工作的顺利开展。只有达到上述目的，对于供电企业考核人员的培训才算合格，才能真正意义上不断提高供电企业绩效考核体系的科学化发展。
2.4 考核结果反馈制度化
对于供电企业而言，绩效考核旨在提升企业的综合竞争力。站在这个立场而言，只有及时反馈考核结果，并把“反馈考核结果”制度化，才能在根本上保证绩效考核的公平与公正，一般而言，考核结果的反馈也是供电企业容易忽视的地方。在供电企业的绩效考核中，考核面谈与结果的反馈是进一步保证考核结果真实的主要方法。所谓的反馈就与考评对象进行面谈，使得每一位职工知道自身的长处、短处以及如何扬长避短，以期更好地开展工作。因此，在供电企业中，一定要及时公布绩效考核的结果，把具体的奖惩办法公开，使得每一位职工都能够客观看到与自身考核结果相对应的奖惩办法，保证考核结果的透明，对于进一步推进绩效考核体系的创新发展意义深远。
乡镇绩效考核指标范文6
（一）提高项目组织化程度。各单位要健全基本公共卫生服务项目领导组织和技术指导组织，完善协调工作机制，做到有场所、有人员，切实承担项目日常管理工作。按照国家、省和市考核要求，全面梳理，健全台帐，做好迎接国家、省现场考核的准备工作。
（二）发挥项目资金使用效益。建立财政投入保障机制，推动项目配套资金落实到位。2013年人均基本公共卫生服务项目补助标准不低于30元，新增经费主要用于巩固现有服务项目，进一步扩大服务覆盖面。贯彻执行项目资金管理办法，加强项目资金监管。按照“先预拨、后结算”的要求，将补助资金及时分配到项目单位，严禁截留或挪用。各单位要将40%以上的基本公共卫生服务项目交由村卫生室承担，并在严格考核的基础上，将相应比例的经费按月补助到村。加强补助资金审计，建立资金拨付、使用信息社会公示制度，把政府考核、群众参与、社会监督有机结合起来。各单位要对项目资金实行专帐、专人管理，做到项目财务凭证独立建账，提高资金管理水平。
二、提升项目服务质量。
（一）完善管理制度。贯彻执行国家基本公共卫生服务项目技术规范，全面落实各项工作指标要求，并重点研究解决在老年人健康体检管理、重性精神病管理、居民健康档案的动态规范管理、妇女儿童保健项目免费措施的落实上存在的问题，做细做实各项工作。完成公共卫生项目服务人员的全员培训，村以上公共卫生从业人员培训率100%。着力抓好指标检测、定期报告、信息公示、逐级督导、质量控制等制度的完善和落实，强化精细化和制度化管理。
（二）健全工作机制。进一步健全卫生行政部门主管、基层医疗卫生机构实施、专业公共卫生及其他医疗机构提供技术支持的分工协作机制。要充分发乡镇卫生院项目主导作用，认真指导村级机构主动配合做好健康教育和健康促进、健康档案管理、慢性病管理、老年人及妇女儿童健康管理相关工作。
（三）解决难点问题。全面落实各项工作指标的要求，并重点研究解决在老年人健康体检管理、重型精神病管理、居民健康档案的动态规范管理、妇女儿童保健项目免费措施的落实上存在的问题，做细做实各项工作。开展难点调研、重点督导、工作点评和现场观摩，加强典型解剖和示范引导，探索建立基本公共卫生服务项目的科学调整机制，不断提高项目服务质量。
三、增强项目实施效果。
（一）强化绩效考核。依据项目三级绩效考核指标体系，明确绩效考核目标任务，优化考核方法，简化考核流程，标化考核结果，推进项目绩效考核工作的制度化建设，促进各项工作任务落实，全面完成10类41项基本公共卫生项目年度工作任务，努力提升城乡居民项目接受度和优良服务感受度。
