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企业绩效考核现状范文1
1.企业绩效考核管理出现的问题
1.1对绩效管理的重要性缺乏认识。
对绩效管理认识不足是企业普遍存在的问题，虽然一再强调要实施绩效管理，不断引进先进考核手段，然而许多中高层领导者还是片面地认为，进行考核不外乎就是要奖优罚劣，使得曲解了绩效考核的真正意义，认为实行绩效考核无非就是想抓住绩效差的员工，警示其他员工。因此，在绩效实际操作过程中，总是为考核而考核，同时很多员工也这样认为考核只是形式主义，走走过场，因此使得绩效考核没有达到考核的作用。
1.2考核模式单一，缺乏自身内涵。
企业实行绩效管理的前提条件必须是明确其部门及岗位职责，以及对企业员工的综合素质要求。然而，在操作中，许多企业的分析工作并没有得到有效合理地开展，更没有与自身实际情况相符合，而是把绩效考核看作为一项独立的管理方法，与其它部门缺乏相互协调，各部门人员的工作职责有的过于模糊，绩效指标体系建立的不够科学，导致了绩效体系在实际运用中不能发挥应有作用。
2.加强电力企业绩效考核管理的有关对策
2.1做好绩效考核前的准备工作。
做好绩效考核前的准备工作，首先要做好各项宣传和培训工作。耐心，细致地企业员工之间宣讲绩效考核的意义和作用，以及相关的内容讲解等，努力做到人人理解绩效，人人支持绩效。同时，还要让员工清楚企业开展绩效管理的决心，建立起浓厚的绩效文化氛围，此外企业的决策层要给予大力支持，保障其各项章程的顺利有效执行。最后通过客观的分析，清晰地界定出各部门的职责，完善有关的管理制度，从而制定出与电力企业本身实际情况相符的考核办法和程序。
2.2建立全方位的评价体系和考核方式。
多方面的评价意味着考核的主题是多元化的，考核一般有直接领导/下属以及考核小组等多种方式；采用全方位的评价体系，综合考虑各评价者的评价结果，全面/客观地反映被考评者的实际综合情况；使用加权业绩考核评估对各评价者的考评结果赋予不同的权数，对不同评价者的考核结果进行加权平均，力求做到考核工作的客观公正，并且还要建立行之有效的评价体系保证其合理有效地进行。
2.3准确定位绩效考核的根本目的。
电力企业要树立以企业价值最大化的经营目标理念，准确定位以促进电力企业增收节支/降本增效/提高企业经济效益是绩效考核管理的根本目的。协调绩效考核管理的根本目的与员工薪酬分配的关系，使之最终实现企业价值的最大化。
2.4绩效考核应注意沟通。
在企业的员工观念中，绩效考核就是惩罚自己的一种方式，是公司变相地对员工进行处罚的手段。然而，奖惩不过是绩效考核的一种手段而已，并不是目的，最终目标就是要建立一套科学的激励机制，带给每一位员工公平的发展环境和准确的薪酬依据。但很多员工往往会错误地认识这一道理，这就需要我们在绩效管理的过程中要做到相互间的沟通。
良好的沟通机制是进行绩效管理的主要关键，通过沟通来发现和解决问题，才能使绩效考核工作顺利有效地进行。在企业设计绩效管理体系和制定绩效管理流程的过程中，管理层内部与基层员工之间一定要做好相互间的沟通，因此，只有充分地考虑到企业的实际情况和每个阶层的意见和想法，才能总结出可行的实施方案，以最大限度地减小绩效考核实施的阻碍。
2.5建立一支具有高素质的人才队伍。
企业要建立科学的项目绩效考核管理体制和体系中缺乏相应的管理人才无疑都是纸上谈兵，所描绘的意境也不过是想法而已。随着我国经济体制的不断确立，市场竞争的不断激励带来了对高素质人才的竞争。因此，企业应该及时有效地对人才进行总体布局和加强完善，对内实行对员工的不断培训，对外实施可行的制度以吸纳人才，不断地充实企业内部的人才资源，为企业的进一步发展奠定坚实的基础。
参考文献：
[1]江萍.我国企业绩效管理系统存在的问题及对策研究[J].时代金融(下旬),2011,(4):198,203.
[2]蔡建文.国有电力施工企业绩效考核管理探索[J].现代经济信息,2011,(19):90.
[3]万勤.完善供电企业绩效管理工作的几点思考[J].中国电力教育,2010,(24):235-237.DOI:10.3969/j.issn.1007-0079.2010.24.106.
[4]方美丽.A供电公司绩效管理现状与改进[D].厦门大学,2008.
企业绩效考核现状范文2
关键词：绩效考核；内资企业；外资企业；港澳台企业；比较分析
中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）09-0149-02
绩效考核对提升员工的工作绩效，激励员工土气，实现企业战略目标至关重要，是现代企业人力资源管理工作中的重要组成部分。
一、文献研究
近三年有关企业绩效考核方面的文献研究很少，主要有两种类型：
1 运用绩效考核解决新的时代背景下产生的企业管理问题，如邓旋研究了转型背景下创新企业管理模式，提出企业可从培养伦理型领导、建立相互投入的雇佣关系模式和实施发展型的绩效考核三个途径来实现管理方式的转变。吴育辉和吴世农则针对高管在薪酬激励方面的自利行为问题，提出监管层应引导上市公司应该更多地采用横向比较的绩效考核指标，以“创值原则”和“现金原则”为中心来设计股权激励的绩效考核指标体系，防止高管，损害公司利益的行为。程广林和景浩针对国有企业劳动力市场低效问题，提出了构建国企低绩效人员“退出”机制的系列操作建议。
2 针对某一行业或者部门构建具体的绩效考核体系，如李峰和林华提出了将功效系数法和模糊综合评价法相结合，构建企业营销绩效考核的多级多层次结构模型。李开新和叶龙针对电信企业的绩效考核体系进行研究，结谷3G业务对电信企业管理人员提出的素质要求，构建了基于胜任素质模型的电信企业管理人员绩效考核指标体系。
此外，还有少数学者基于中外企业绩效考核的比较分析，指出中国企业存在的不足并提出建议。但这类文献存在明显的不足，因为中外企业所处的经济体制、法律制度和文化习俗等外部环境方面差异很大，外国企业绩效考核的成功之处很可能无法适应中国的环境，借鉴意义不大。本文立足中国本土，以问卷调查获得的真实数据为支撑，探究当前同处于中国环境下的内外资企业在绩效考核方面存在的差异，对提升内资企业绩效考核水平所提的建议也是立足于中国本土环境，针对性更强，更有借鉴意义。
二、调查概况
我们于2012年1至2月份对沪宁线上的内外资企业的人力资源主管进行问卷调查，共发放电子与纸质问卷各150份，回收电子问卷54份，纸质问卷118份，回收率为56%，有效问卷168份。其中，外资企业包括日韩、欧美的企业66家，港澳台企业49家，内资企业43家，涵盖的企业规模和行业类型较全面，本文将数据结果分类统计，如表1所示。
三、内资企业绩效考核存在的问题
（一）内资企业绩效考核效果的差异度较大
虽然内企绩效考核实施效果非常好的比重与外企和港澳台企业相差不大，仅比外企低1.30%，比港澳台企业高3%，但考核效果非常差的比例最高，为7.00%。远高于外企的1.50%和港澳台的0.00%，可见内企绩效考核效果差异度较大，考核效果非常差的企业较多。
（二）内资企业绩效考核制度的规范性较差
内资企业中有明文的绩效考核制度的企业所占比例为79.10%，分别比外资企业和港澳台企业低8.80%和10.70%。因此，内企的绩效考核制度的普及程度和规范性不高，这与内资企业引入绩效考核制度时间不长有较大关系。
（三）内资企业绩效考核方法的指标过于量化
外资企业和港澳台企业采用上级考评法和KPI法的比例均为最高，而内资企业主要采用目标考核法和量表法。目标考核法和量表法的指标过于量化，一些无法量化的指标难以引入绩效考评体系，导致考核结果的质量往往不高，考核效果不理想。
（四）内资企业缺乏项目周期考核
内外资企业和港澳台企业的绩效考核周期趋于一致，最常使用的是月考核和年度考核的组合，使用最少的是周考核和日考核。外企的项目周期考核的比例比内企和港澳台企业高很多，这与很多外企采用项目团队合作的工作方式是分不开的。企业在对项目团队进行绩效考核时，往往因项目周期长短不同，涉及人员所属部门多样化，考核指标难以确定，因而不适合运用传统的绩效考核方法和考核周期，出现了基于项目生命周期的项目周期考核。
（五）内资企业缺乏发展型考核，负向激励不足
一方面，内外资企业绩效考核用途的整体状况大致相同，主要用于奖金分配、调薪、职务调整和岗位调整等评估型考核，用于培训需求及结果分析的发展型考核的比重最低。评估性考核重视奖罚、晋升，易引发员工之间的竞争，不利于企业维持内部团结和整体战略目标的实现；而发展型绩效考核重视对员工的培训与开发，可帮助员工与企业共同成长，增强员工的组织认同感，有利于企业实现整体目标。缺乏发展型考核，员工难以认识到其工作中存在的不足，无法有针对性地提升工作能力，对于企业长期发展不利。
另一方面。内资企业将绩效考核结果用于调薪、职务调整、岗位调整和裁员的比重均低于港澳台企业和外资企业。这四种方式会直接影响员工的经济收益和个人职业生涯发展，易激发员工之间的竞争，引起绩效水平低的员工的不满。可见内企在引入绩效考核制度的初始阶段，倾向于弱化绩效考核的负向激励作用，避免员工的不满。
四、结论及对策
通过以上分析，发现内资企业存在以下问题：绩效考核制度规范性较差，考核方法的指标过于量化，缺乏项目周期考核，考核结果的应用偏向评估型考核，缺乏发展型考核，负向激励不足，导致绩效考核效果整体水平不高且差异度较大。基于此对内企提出如下建议：
（一）普及绩效考核制度，规范绩效考核体系
内资企业需向外企和港澳台企业学习，及时完善自己的绩效考核制度，综合考虑企业自身因素以及外部环境特点，规范绩效考核体系，将中国传统管理方式进行创新和突破，从而在与外企激烈的竞争中获得更多优势。
（二）灵活选用考核方法，考核指标软硬结合
内资企业需深入研究现有的各种绩效考核方法的优缺点、成本、效率等特点，结合企业自身的规模、实力和文化特点以及每个部门的职能和工作特点等，灵活选用适合企业和每个部门的绩效考核方法，避免“一刀切”式的考核方法。同时，在考核指标的选择上，内资企业应在现有的指标体系下加入一些定性描述的软指标，软硬结合，以更全面的方式考核员工，提高绩效考核的全面性和准确性，激发员工潜力。
（三）开发项目周期考核，适应团队工作新模式
项目团队是一种高度灵活的组织形态，不适合传统的绩效考核周期，内资企业需及时开发适合项目团队的绩效考核方法和考核周期，为未来广泛运用团队化工作方式，在竞争中取胜做好准备。
（四）重视发展型考核，正负向激励相结合
内资企业需重视发展型考核，将绩效考核的结果及时反馈给员工，让员工及时发现自身问题，并针对问题开发相应的培训项目，帮助员工提升工作技能，增强组织认同感和满意度，帮助企业留住人才。另外，内企可根据岗位说明书设计正负向激励指标，将绩效考核落实到员工的日常工作中，奖罚分明，使员工重视绩效考核，充分发挥绩效考核的导向和激励作用。
参考文献：
[1]邓旋，转型背景下我国企业管理方式的转变途径[J]统计与决策，2010，（24）：184-185
[2]吴育辉，吴世农，企业高管自利行为及其影响因素研究——基于我国上市公司股权激励草案的证据[J]，管理世界，2010，（5）：141-149
[3]程广林，景浩，建立在绩效基础上的国有企业员工退出机制[J]，中国人力资源开发，2012，（4）：36-39
企业绩效考核现状范文3
对构建全面的通信企业绩效考核战略研究,其主要目的在于了解通信企业中绩效考核的重要性,从而通过绩效考核战略促进通信企业的发展。随着社会的不断进步与发展,我国企业在社会主义市场经济体制下的竞争日益激烈,而目前我国企业绩效考核战略在通信企业中的应用仍存在诸多问题。现简要概括绩效考核战略在通信企业中的现状,通过现状发现构建全面通信企业绩效考核战略中存在的问题,并提出相应的解决对策,进而有效的构建全面的通信企业绩效考核战略。
关键词:
通信企业;绩效考核战略;服务考核
随着我国国家综合国力的日益增强,我国各企业之间的竞争也日渐激烈,企业管理的手段在企业竞争中具有重要地位,而绩效考核战略则是企业管理中的重要手段,因此构建全面的通信企业绩效考核战略是十分重要的。而目前我国部分通信企业在构建全面的绩效考核战略中仍存在诸多问题,文章通过了解通信企业绩效考核指标存在笼统的情况以及通信企业绩效考核战略与企业战略的转变是否屁匹配等方面,分析存在的问题并提出有效的解决措施,从而能够在通信企业中构建全面的绩效考核战略。
一、通信企业绩效考核战略的现状
在企业管理中,企业各部门根据主要工作职责设计部门绩效考核指标,而各部门再通过绩效考核指标的设计情况规定员工的绩效考核指标,从而在企业内部完善企业绩效考核战略。但目前部分企业中的相关部门规定员工绩效考核指标时,只根据工作人员的工作情况进行简单制定,并未进行分工明确的相应制定,容易导致绩效考核战略达不到奖勤罚懒的实际考核作用。同时,绩效考核指标分为业绩类与管理类指标,而指标注重结果而并非过程,因此在实际的企业经营中存在部分工作人员为了使业绩指标提升,采取不合理的方式吸引客源,长此以往容易使企业的生产经营遇到阻力,因此通信企业绩效考核战略仍有待完善与加强。
二、构建全面的通信企业绩效考核战略中存在的问题
(一)通信企业绩效考核指标存在笼统的情况通信企业绩效考核指标存在笼统的情况是构建全面通信企业绩效考核战略中存在的重要问题。在企业经营管理中,部分员工考核指标并没有按照岗位类别进行分类,企业内部的岗位绩效考核指标的侧重点也不突出。虽然在企业中也存在部分部门对岗位职责进行了明确的指标分项设立,但仍未对部门岗位的绩效考核指标进行细化,例如在企业综合部门中的管理会计与工程会计虽然都对公司的财务负责,但是管理会计与工程会计的工作内容是存在很大差别的,在企业实际绩效考核管理中应分别根据其工作内容进行详细的指标划分。由于在企业经营管理过程中各部门并未对绩效考核指标进行细化,因此导致企业管理出现问题时会由于找不到具体的管理人员负责而需要大家共同负责。由于在通信企业中的绩效考核指标存在笼统的情况,由此容易致使相似的各管理部门,其实际工作内容不相同的工作岗位的绩效考核指标雷同,绩效考核的结果与实际的企业工作脱节,致使绩效考核在通信企业中起不到实际的激励作用。
(二)通信企业绩效考核战略与企业战略的转变不匹配通信企业绩效考核战略与企业战略的转变不匹配是构建全面通信企业绩效考核战略的关键问题。随着科学技术的不断进步与发展,我国各通信企业能够在经营管理中提供同质化倾向的业务,由于在社会主义市场经济体制下的企业市场竞争加剧,各通信企业在市场竞争中取得了巨大的优势,员工团队工作与企业客户服务工作在通信企业经营过程中具有十分关键的作用。因此各通信企业的绩效考核战略也围绕员工团队建设和企业客户服务进行适当的调整,但在通信企业战略目标调整的同时,绩效考核指标体系却显出滞后的状况,在员工绩效考核指标体系中,存在部分考核指标仍是企业内部运营的结果性指标。同时,企业工作人员的绩效考核指标是按照通信企业经营转变前根据员工的工作内容与职责进行制定的。通信企业绩效考核战略与企业战略的转变不相匹配,将可能影响到通信企业战略的实现。
(三)通信企业绩效考核指标体系忽视对过程的管控与服务考核通信企业绩效考核指标体系忽视对过程的管控与服务考核是构建全面通信企业绩效考核战略的根本问题。在通信企业经营发展过程中,通信企业的绩效考核指标体系在忽视对通信企业发展十分重要的用户服务的同时,在绩效考核中对管理类员工以及营销类员工等的绩效考核体系普遍采用结果性指标。例如在通信企业管理中对管理类员工的考核指标基本上是管理内容以及管理任务,对营销类员工的考核指标普遍是收入完成值以及用户净增值等。通信企业绩效考核指标体系对霍城的管控与服务考核的忽视,致使企业员工只片面的追求工作结果而不理会工作的过程,遇到重要却无法提升结果指标的工作无人去做,由此容易造成企业管理过程的混乱。
三、解决通信企业绩效考核战略中问题的措施
(一)根据合理的岗位建立通信企业绩效考核体系解决通信企业绩效考核战略中的问题,必须要根据合理的岗位建立通信企业绩效考核体系。在通信企业中的绩效考核指标的设定不能够一概而论,应根据企业岗位的工作性质、职责以及特征对岗位进行分类,从而对不同部门的员工设定相应的绩效指标。在通信企业中,一般将企业员工的岗位分为管理类、管控类以及客户服务类等相关岗位,例如在管理类岗位中的工作人员主要形式管理职责,对管理部门的事务进行统筹以及对企业外部进行沟通协调等工作,因此要求管理类岗位的绩效考核指标应以部门职责为依据对业绩指标进行侧重。只有根据合理的部门岗位建立通信企业绩效考核体系,才能够有效的促进绩效考核战略在通信企业中的全面构建。
(二)建立以团队建设和客户服务为主的企业绩效考核指标体系通信企业绩效考核指标体系忽视对过程的管控与服务考核,将造成企业管理过程的混乱,不利于企业的发展,因此建立以团队建设和客户为主的企业绩效考核指标体系是十分必要的。通信企业为客户提供的多种产品以及售后服务较为复杂,在通信企业中各部门的工作人员应该在管理人员的有效组织下,各司其职,相互配合,共同完成企业经营过程中的任务,提高企业外部客户的满意程度。由此通信企业员工的绩效考核体系应该以团队建设和客户服务为主,根据各部门岗位的工作性质以及相关性,设定相互联系、相互制约的考核指标,增强团队意识与员工服务意识,有效的构建通信企业绩效考核战略。
(三)建立合理的通信企业绩效考核体系,坚持结果与过程同等原则通信企业绩效考核体系中只注重结果指标的绩效考核体系,将限制企业的进步与发展,因此必须建立合理的通信企业绩效考核体系,同时坚持结果与过程同等的原则。在通信企业管理过程中,要根据通信企业的实际工作情况,将绩效考核指标体系分为关键绩效指标以及关键胜任能力指标,关键绩效指标中的管理类指标应包含过程指标以及结果指标,由此可以对岗位职责内的各项具体工作的管理过程与结果进行及时的考评,既兼顾了绩效考核的过程也侧重了绩效考核的结果。同时为了保证绩效考核的客观性与真实性,可以结合当月工作计划完成情况以及重点工作的支撑情况等对绩效考核进行制定,建立合理的通信企业绩效考核体系,坚持结果与过程并重的原则,能够有效的促进通信企业中绩效考核战略的全面构建与实施。对构建全面的通信企业绩效考核战略的研究,文章首先简要概括了通信企业中绩效考核战略的现状,从通信企业绩效考核指标存在笼统的情况与企业战略的转变不匹配以及通信企业绩效考核指标体系忽视对过程的管控与服务考核等方面对构建全面的通信企业绩效考核战略过程中存在的问题进行深入探讨,同时提出根据合理的岗位建立通信企业绩效考核体系以及建立合理的通信企业绩效考核体系,坚持结果与过程同等原则等有效解决上述问题的措施,并具有实际的参考价值。
参考文献:
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企业绩效考核现状范文4
【关键词】绩效评价；现状；对策
绩效评价就是通过比较分析方法对特定主体行为的活动过程及其所产生的结果做出的一种判断。企业绩效评价就是指运用数量统计和运筹学方法，采用特定的指标体系，对照特定的评价标准，按照一定的程序，通过定量、定性分析，对企业在一定经营期间的经营活动过程及其结果做出的一种综合判断。
一、集团型国有文化企业绩效评价的现状及其特殊性
在新的经营环境下，企业要在激烈的竞争中生存与发展，同时也必须关注企业的内部环境，审视在哪些方面需要改进才能形成和保持其竞争力，而显然我国目前的绩效评价体系无法满足这一要求。（1）员工对绩效考核认识不足。基层员工对绩效管理没有更清晰的概念，认为绩效管理只是上层部门单纯的奖金分配、职位升降的工具，对通过绩效考核要解决什么问题，要达到什么目的缺乏足够认识，认为绩效管理基本与基层员工无关，没有认识到绩效管理是提升自身管理水平、提高部门绩效的有力的工具。（2）绩效考核指标不明确。企业的绩效考核指标没有进一步细化和分解，没有使考核指标转化为可实际观察并可以测量的指标，也没有对指标的具体含义做出解释说明。同时，指标表达模糊造成考核过程中的随意性和感性化，侧重于定性考核，由于存在人的主观性，往往在评价一个人的时候，会局限于表面的现象，考核的操作性不强，以至于绩效考核流于形式。（3）缺乏有效的绩效考核模式。受原有的国企传统文化的制约，长时间以来都是“大锅饭”采取平均分配，因此缺乏有效的考核模式，使得绩效的分配缺乏激励的效果，导致整体绩效考核结果不能得到真实反应。（4）缺乏绩效反馈。由于集团公司缺乏有效的沟通与反馈，仅仅把考核结果作为调薪和惩罚的依据，这样就影响了员工上下级之间及部门之间的团结协作，易使员工滋生抵触情绪，产生消极怠工行为。不利于分析和清除问题产生的根源，也不利于企业绩效考核的初衷，更有悖于考核的宗旨。
二、集团型国有文化企业绩效评价的相应对策
企业绩效考核现状范文5
一、绩效管理对于企业发展的意义
1.让国有企业的绩效管理水平得到提高
国有企业进行绩效管理的主要目的就是实现企业绩效管理水平的提高。是什么原因导致企业绩效水平下降，这都可以通过绩效管理来进行分析。在一个企业中，有很多种因素都可以导致企业绩效的下降，采取绩效管理就可以对这些因素进行详细的分析，并提出一系列针对性的解决策略，在很大程度上促进企业绩效管理的改进和创新，最终会提升企业绩效管理的水平。
2.促进国有企业战略的实现
采取企业绩效管理可以将企业各部门和企业员工的不断努力放在企业战略目标之中，然后在企业绩效管理的工作中，对企业所制定的战略目标进行层层的分解，将企业的战略目标转变为企业各部门和每个企业员工的目标。企业员工实现自己工作目标的过程，实际上也就是实现国有企业战略目标的一个过程，这样就给国有企业战略目标的实现打好肋基础，确保企业战略目标的实现。
3.可以提升企业的竞争优势
国有企业竞争优势的一个主要来源就是绩效管理。因此，国有企业在绩效管理工作方面不断的进行改善和优化，可以提升企业的竞争优势，继而在激烈的市场竞争中占据一席之地。大量研究表明：一个企业的绩效管理水平高，那么这个企业的市场竞争优势就明显高于绩效管理水平低的企业，这也说明，企业绩效管理对于提升国有企业竞争优势具有的重要意义。
二、企业绩效管理的现状分析
1.企业的观念问题
首先，很多企业对于“薪酬和绩效相结合”的概念没有一个明确的、清楚的了解。现在很多企业在进行企业的绩效管理的过程中都会采取“薪酬和绩效相结合”这一策略。“薪酬和绩效相结合”策略本身不存在什么问题，但是在实际的实施中，很多企业由于对这一策略没有一个清晰地认识和了解，就会认为绩效管理是薪酬分配、管理企业员工的一种方法。真是由于对绩效管理没有一个清晰的了解和认识，导致企业绩效管理水平停滞不前。
其次，企业员工的参与程度不够。这里所说的企业员工参与程度不够，从企业绩效管理的层面来说，主要是指企业领导对绩效管理不重视、企业员工对绩效管理不理解，领导和员工之间的沟通存在问题，导致绩效管理实施的过程中出现很多问题。同时企业员工也没接受相对应的、系统化的培训，对于绩效管理模式存在排斥的心理。试想一下，如果一个企业的领导对于绩效考核不重视、企业员工对绩效考核具有排斥心理，那么这个企业的绩效管理水平能得到提高吗，企业能长久、健康的发展吗？
2.缺少合理的考核标准
从目前的现状来看，企业绩效管理存在的一个主要问题就是考核标准设立不合理。在我国很多企业中，绩效管理具有合理考核标准的企业少之又少。正是因为这样，在进行实际的绩效管理过程中，往往会出现第一印象、感情打分、走后门等现象，或者是为了对某一个员工进行照顾而可以的提升该员工各方面的评价，这就让企业的考核标准成为一纸空文，久而久之，企业的绩效考核标准就会失去效力，极易让员工出现职业倦怠的现象，并对企业的发展带来阻碍。
3.缺少相对应的奖罚制度
现在很多企业都实行绩效管理工作，但是没有设立相对应的奖罚制度。换句话说就是，企业没有将绩效管理的结果进行切实的应用。企业绩效管运用数据统计的方法对企业员工近期的工作状况进行分析，并采取相对应的奖罚措施来不断激励员工的进步。但是在实际的绩效管理过程中，由于缺少相对应的奖罚制度，导致企业员工出现倦怠的现象，这对于企业的发展极为不利。
三、国有企业绩效管理改善的策略
1.提升企业绩效管理的理念
每一个企业的领导一定要企业绩效管理的内涵有一个清晰的了解，不断提升企业绩效管理的理念，这样才能意识到企业绩效管理对于企业发展的重要意义。企业绩效管理理念得到提升以后，企业领导和员工就会意识到自己的发展和公司发展之间关系。在实际的工作做，为了提高企业绩效管理的理念，可以采取轮岗制度，让企业每一个员工切实感受到每一个工作岗位的重要性、清楚的认识到员工自身的重要性，继而让每一个员工以积极主动的心态参与到企业绩效管理工作中去，在这样的条件下，才会对企业的发展带来推动的作用。
2.制定严格的考核标准
首先，企业绩效考核的相关标准要成文并进行严格的规定，标准中使用的词语一定要具有严谨性，只要这样才能确保考核标准的公正性。同时，企业人力资源部的工作人员要对绩效考核标准有一个清楚的了解，并对企业员工进行标准的分析，以确保每一个企业员工对绩效考核标准的了解。其次，要严格是落实绩效考核标准，采取分权制的模式，来确保绩效考核的公平、公正性，如果在实际的绩效考核中出现比较大的偏差，那么就需要企业领导对员工进行一个讨论评价，最后给出合理的考核评价。
3.设立正确的奖惩制度
奖惩制度的设立是绩效管理的应用，对于工作业绩突出的员工，对其进行奖励和表扬，能够激励员工再接再厉，进一步提升工作的质量和效率，并对其周围的员工染成一定的带动和感染作用，从而能够提升整体的工作积极性，对于工作业绩低于规定的员工，要有一定的惩罚制度，比如工资和业绩挂钩，或者由公司领导出面，让其对最近的工作进行分析，当然了，不能够单纯的进行惩罚，也要对其自身的情况进行了解，比如家庭出现什么困难之类的，公司要对员工充满人文关怀，让员工愿意留在公司工作，愿意为公司进行奋斗。
企业绩效考核现状范文6
绩效管理是落实企业管理的重要措施，是人力资源管理的重要内容。本文选取某省的地市供电企业绩效考核的结果，通过绩效经理人评分的标准差的定量分析，提出地市供电企业绩效考核中存在的履职不到位问题，提出了有效的改进措施。
【关键词】
地市供电企业；绩效管理；现状；改进措施
1背景
某省地市供电公司绩效管理从2008年开始试点，经过分期逐步推广，2013年底全员覆盖其所有地市供电公司。公司采用的是绩效经理人制度，即公司主要负责人是同级副职的绩效经理人，分管领导是助理总师、部门负责人的绩效经理人；部门负责人、专业室负责人和一线班组长是所属员工的绩效经理人。季度考核实行百分制，年度考核考虑综合加分，并进行年度等级评定，按年度考核得分顺序从高到低确定为A、B、C、D四个等级。原则上，A级不超过25%、B级不超过40%、D级不超过5%，并按照年度绩效等级进行累计积分，即A级计2分，B级计1.5分，C级计1分，D级计0分，年度绩效等级与员工职业发展、教育培训计划、评先评优、待岗培训或调整工作岗位挂钩。该省公司所属的地市供电公司已经采用了岗位绩效工资制度，绩效考核的结果已经在薪酬管理的季度和年度进行有效兑现。
2现状分析
2.1地市供电企业绩效考核数据分析本次抽取某省所属地市公司4528位绩效经理人2014年3季度至2015年2季度绩效管理信息系统考核的数据进行分析其分数的人均分、标准差分为0分分差、0~1分分差等8个区间进行绩效经理人打分统计结果如表1。
2.2数据反映出来的问题：绩效经理人履责不到位当前地市供电企业在实施绩效管理的过程中，0分分差占比为13.78%，说明绩效经理人没有严格进行绩效考核；分差在5分以内的达到92.07%，员工的真实情况在这考核中不能充分体现。说明绩效经理人对员工的检查和监督不够。
2.3绩效经理人履职不到位的主要原因
2.3.1绩效管理面临阻力较大绩效管理制度在实施过程中所面临的问题复杂多样，并且来自方方面面。主要来自于三方面的阻力：①既得利益者。企业在推行绩效管理制度中，最强烈的反对来自既得利益集团或既得利益者。②官僚集团。官僚不同于既得利益者，他们不反对绩效改革，但是使绩效管理的推行速度和效果大打折扣。为了照顾自己和本部门的利益，他们会表面应付，以维持自己的领导者形象。③员工保守倾向。绩效管理把员工的贡献与报酬紧密联系起来，一些员工认为管理会更加严格，收入会相应减少，他们对绩效管理持拒绝的态度。
2.3．2绩效办公室分析不到位绩效管理委员会下设绩效管理办公室（简称“绩效办公室”），主要职责是负责贯彻落实公司绩效管理委员会的决策部署；负责拟定绩效考核管理办法、拟定负责人年度关键业绩指标及目标值和考核评价标准，报公司绩效管理委员会审定后下发；负责分析绩效考核数据，发现绩效管理中的问题，提出有效的解决措施；负责绩效管理的日常事务性工作。但是在实际工作中上一级的绩效管理办公室对下级的绩效考核的质量分析不够、监督不够、指导不够。
2.3.3监督机构监督不到位地市公司的运营监测（控）中心、监察部（纪委办公室）、审计部是监督部门，对绩效经理人所考核的真实性应进行全面的监督，对于上述绩效管理中存在的绩效经理人履职情况进行有效监督，才能够及时的对绩效经理人的行为进行纠偏。
2.3.4绩效管理结果应用不到位①许多单位制定了岗位绩效工资实施细则，但是在实际工作中绩效工资没有与绩效工资挂钩，或者由于领导班子认为绩效考核的结果差异过大会导致自己不好安排工作，自己也没有光彩。②在年度等级评定的时候出现较多的轮流坐庄或论资排辈，采取的上有政策下有对策。③在干部的提拔任用中考虑绩效等级因素较小，提拔后试用期的要求也没有做出明显的规定。
3改进措施
3.1提高理念认识和管理技能培训各地市要加大对各级绩效经理人和员工绩效管理理念、政策和方法的宣贯培训，使得全体员工充分认识绩效管理对落实公司战略目标、培育持续高绩效的核心组织能力的重要意义，帮助各级绩效经理人掌握绩效管理的方法和技能，有效提升绩效管理水平。
3.2落实全员绩效管理责任各单位主要负责人是本单位绩效管理第一责任人，要高度重视绩效管理工作，定期主持绩效管理协调会，研究讨论绩效管理工作方案和重大问题，支持和推动绩效管理工作的开展。人力资源部是绩效管理工作的组织和推动部门，负责设计绩效管理体系、制定管理制度，为绩效经理人和员工提供管理理论、方法的培训和服务，定期诊断分析绩效管理问题，制定改进措施。各级绩效经理人是绩效管理工作的主体，负责制定员工的关键绩效指标，进行绩效沟通辅导、绩效考评、绩效结果反馈等工作。运营监测（控）中心、监察部（纪委办公室）、审计部等是绩效管理数据真实性、守住党内纪律、守住法律制度底线的监督部门，对于企业管理中的不正当的行为和结果提议进入团队的业绩考核和个人的绩效考核。员工自身应主动学习理解绩效管理政策、指标体系内涵，主动改进工作，提升工作能力和绩效。
3.3保障绩效考核的公平性企业绩效考核的制定应该面向全体员工，让员工积极地参与到公平公正的考核中，所有的员工都要熟知考核的内容，根据个人的实际情况跟企业签订合理的个人绩效承诺。企业对员工考核的结果要公开公示，接受全体员工的监督和审查，还要给与被考核者适当的申诉权，使每一位参与考核的员工都可以发表自己的意见，从而可以严格地按照考核规则完成考核，保障企业绩效考核的公平性，提高企业员工的凝聚力和竞争力，进而使企业的经济效益得到提升。
4结语
在地市供电企业人力资源管理中，员工的绩效考核是一项十分重要的工作内容，其不仅能够促进员工的进步，而且对于企业的长远发展而言也十分有利。但是，从目前地市供电企业绩效管理的现状来看，其存在着不少的问题，究其根本原因，就是绩效管理的贯彻落实，考核结果没有得到充分的应用，没有实现从绩效计划制定、绩效沟通与辅导、绩效评价、结果应用和改进提高的PDCA的闭环管理。通过绩效管理的思想认识提高，到绩效管理中的监督实施，及最终的考核结果应用，检验绩效管理体系的其它环节是否合理，更有效发挥绩效管理的激励、约束作用。
参考文献
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