前言：中文期刊网精心挑选了企业管理考核范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
企业管理考核范文1
绩效考核是人力资源管理的重要手段之一，为实现企业的既定目标，许多企业，特别是烟草企业，通过绩效考核对员工工作态度、工作业绩、工作成果进行量化，通过对完成目标任务的跟踪、资料收集，结果分析，衡量目标任务实现的可靠程度。公平、合理的绩效考核方案有利于企业目标任务的实现。
1.设定科学的考核指标和考核体系
通过集中本企业专家或邀请外来专家制定，最好是邀请外来专家，经详细介绍本单位目标指标、企业经营状况、员工结构、企业发展方向来设定考核指标和考核体系，不应由员工和主管来界定。必须制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系，指标是岗位的工作核心，要精而减，不宜多而繁琐，使绩效考核工作规范、有序、高效。
2.成立绩效考核机构
针对企业管理涉及的岗位多、人员复杂的情况，企业在绩效考核中要建立考核机构。一是分层级抽调业务熟悉、公道正派的人员建立专职或兼职的绩效考核机构，负责各层级的绩效考核工作。二是由人事劳资、纪检监察等相关部门成立绩效考核监督管理部门，负责被考核部门、员工对绩效考核认为对考核标准的运用不当、有失公平审查和处理。三是成立考核领导小组，全面领导绩效考核，审定绩效考核方案，负责绩效考核争议或申诉的最终裁决。
3.定期实施绩效考核
要充分发挥绩效考核在企业管理中的作用，提升企业管理水平，绩效考核方案中要明确考核周期。结合企业管理要求，设置月度、季度、半年和年度绩效考核。
4.开展绩效考核分析
通过绩效考核的有效分析，明确哪些是完成目标任务的工作要素，将各项工作要素纳入绩效考核指标，有针对性地考核企业各个团队和岗位的工作行为，才能达到围绕工作计划、经营指标开展工作。
三、现行绩效考核应注意的问题
每个企业都在管理体系中建立了绩效考核制度，但在实际操作中往往存在很多问题，要做好绩效考核工作，应注意：
1.建立科学性、系统性和精确程度高的评价标准
2.制定操作性强的绩效考核标准
坚持考核标准达到准确量化，尽量使用数量表示和计算；考核标准要反映修定的生产技术和管理水平，在行业应当有前瞻性，使员工每项绩效指标的考评结果不出现严重的偏差；针对不同的岗位以及承担本岗位工作的所有被考评人员的素质特点制定绩效考评标准。
3.做好关键绩效指标的设定
第一，选择关键绩效指标应当是可以定量和行为化，对组织目标不断增值，各个指标有明确的界定和简便易行的计算方法，可以通过努力和辛勤劳作来完成，而不是望而不可。第二，提取关键业绩指标，各部门围绕单位总目标进行制定部门目标任务，各岗位围绕部门目标制定岗位工作计划（月度、季度、年度），提炼出企业成功的关键绩效模块，把关键绩效模块层层分解为关键要素，建立企业可持续发展的关键绩效标准。第三，审核关键绩效指标，工作结果是最终、最好的结果，多个考评者的考评结果一致，关键绩效考核指标的完成为工作完成的80%以上，关键绩效考核指标和考评标准应可操作性强。
四、如何将员工绩效考核结果应用在企业管理管理中
1.确保绩效考核结果的准确性
一是建立绩效考核反馈制度。考评部门或考评员要将绩效考核结果告诉被考核部门或员工，并开展绩效考核面谈，指出成绩明显，工作突出的方面，警醒存在的不足和努力的方向。二是建立绩效考核公开、审查制度，单位应该在内部网、单位公示栏中定期公布绩效考核结果，征求广大干部员工的意见，指明申诉期限。三是建立绩效考核申诉制度，打通员工考核申诉途径，解决好员工对考核结果不满，或认为考核者在评价标准的掌握上不公正，或认为对考核标准的运用不当、有失公平的申诉。
2.将绩效考核结果应用到企业管理中
企业管理考核范文2
【关键词】绩效考核；作用；问题
一、绩效考核的概念
绩效考核指的是一类比较科学的职工评价机制，借助一整套的方式、理论对职工在岗位上的表现与活动进行评价与量化，对公司管理人员和职工得到交流的主要行为方法。其考评结论会对职工的薪资待遇、奖金、岗位变动等权益发挥重要的作用，主要是为了改进职工工作行为，在保证达成公司目的的时候，也提升职工认可度与荣誉感，进而让公司与职工个体实现双赢。公司实施绩效考核，主要是借助这一方式加强对员工的监管，对其职位变动、薪资调整、任务配置、生涯规划评价等提供一定的依据，有利于公司与职工个体的共同发展。通常是人事部门制定相关考评方案，形成一定的表格，职工按照自身具体情况与工作表现，按照要求赋予分值；直属上级按照职工的日常行为表现，对其进行评分与评价；职能机关从整体角度进行评价，由直属上级把最后的结论通知给职工，并协助其进行调整与改善。对于季度、半年与年度的考评要上交到人事部门与总经理处。
二、绩效考核在公司管理中的作用
绩效考评作为重要的公司管理方式，在公司管理过程中发挥着重要的作用。第一，绩效考评是职工选用的根据。职工选用的准则是既有德又有才，但是为了很好地对职工进行考察，就要进行绩效考评，对职工的政治素养、思想品质、知识能力、工作水平、行为态度等给予考核，基于此，对职工的水平与优势给予评断。对于其是否能够满足新岗位的要求，这需要借助绩效考核来实现。第二，绩效考评是确定职工岗位调整的根据。公司在对职工进行岗位调配的时候，一定要知道职工的具体运作状况、职位介绍与员工和职位的符合度等，了解这些情况的重要方式就是绩效考核。第三，绩效考评是对职工进行再教育与培训的根据。职工再教育是人事开发的主要方式，进行培训的基础是要知道所有层级职工的素养与水平，对于基本状况与具体需要有所了解，因此，一定要对职工给予全面的绩效考评，这样再教育与培训才较为明确与具体，而且绩效考评也是评断培训成效的重要工具。第四，绩效考核是薪资配置与调整的根据。按劳分配是得到普遍认可的公司职工配置准则，所说的劳的质与量是进行按劳分配的基础，现在大部分公司都采用浮动工资制，这就将绩效薪资和职工的绩效考评结论联系在一起，作为其薪资配置与调整的根据。第五，绩效考评是职工职业生涯规划的需求。和公司内在的激励机制存在一定的差别，职工职业生涯规划能够让职工对其整个职业历程进行有效的规划，按照计划一步步的进行岗位提升或者变动，从而实现人生职业价值。在绩效考评阶段可以使职工较为清晰的知道自身的劣势与存在的冲突，能够了解本身知识水平和其他职位间具有的距离，从而不断的完善自我，进行教育与培训，实现职业生涯目标。第六，绩效考核是对职工给予激励的工具。这里的激励含有两方面的含义，一是奖励，一是惩罚。如何才能做到奖惩合理，就要进行较为合理、公平的绩效考评，将其当作激励的根据，确定奖惩的目标与级别。绩效考核自身也是激励的一种，对其进行考评，对其好的方面给予肯定，对其劣势进行纠正并改善。这样可以让职工永远拥有较为积极的工作主动性，更好的达成企业目标。第七，绩效考评是进行公平竞争的基础。在公司内因为存在多种因素，岗位与能力的配置方面可能会存在一些问题，并且相同职位的职工的绩效也会具有较为显著的区别，尤其是知识与技术水平较高的职位上，这一差异更为显著。要想让职工具有较为公平的文化氛围，进行透明的竞争，实现人岗合一，公司就要形成科学的绩效考评机制，建立公开竞争制度，从而体现职工价值。
三、绩效考核中产生的问题
在我国，人力资源管理起步比较晚，虽然近些年一些企业发展度非常迅速，但是企业的人力资源管理却未能跟得上经济发展的速度，尤其是企业不注重员工的绩效考核制度，缺少对员工的监督和激励措施，使得员工的工作积极性不高，在一定程度上制约了企业的发展。第一类企业绩效考核制度已经和国际接轨，而且已经走向规范化。这类企业由于在长期的实践摸索中形成一套比较完备的适合本企业发展的绩效考核制度，他们已经将绩效考核的作用发挥出来了，在我国，只有像海尔这样的少数国际化企业可以归结到此类型。这类企业严格的来说已经形成了完整的绩效考核体系。第二类企业的绩效考核正在走向规范化、体系化。我国多数企业已经认识到绩效考核的重要性，力求引入绩效考核制度来提高企业绩效，完善企业管理。但在绩效考核的过程中，还存在许多问题需要解决，包括目标不明确，标准不科学，考核方法不当，没有沟通和反馈和结果利用不当等。此种情况在我国大多数企业中存在，因此它成为本文论述的重点。
中国人事管理制度虽然发展比较晚，取得了较大的进步，然而公司的人事管理并不能赶上经济发展的步伐，而且一些公司并不重视对职工绩效进行考评，很少对其进行监管，致使其在工作表现中主动性较差，从而影响了公司的发展。公司绩效考评中常常出现下列问题：第一，考评指标并不明确。在部分公司内制定的考评指标比较含糊，表达也不明确，指标体系较为落后，假如把这些不健全或者没有关联性的指标用来对职工进行考评，取得的结论一定是片面、主观的，考评结论也不会得到职工的认可。第二，考评手段较为单调。这就导致考评结论并不合理。一些工资在进行绩效考评的时候，仅仅看重单一方向的考评，重视从上自下的考评。第三，考评结果没有传达到职工手中。大多数公司，因为一些主客观的因素，不想把考评结果告知给职工，导致暗箱活动的出现，让职工不能得到很好的适应，也不知道自身工作的不足之处以及如何进行调整。一些企业，基于主观和客观上的原因，不愿意将考核的结果和对考核结果的解释反馈给被考核者，这样容易形成“暗箱”操作，使被考核者无所适从，不知自己的工作表现哪些需要改进，哪些需要加强。这主要是由于考评过程中，主观意识较为浓厚，考评并不科学，使得上下级冲突加重，二是职工没有清晰的认知到进行绩效考评的价值与作用，公司也不存在良流的气氛。
四、绩效考核的原则
公开性原则：以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。开放沟通原则：通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。差别性原则：对不同类型的人员进行考核内容要有区别。发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。及时反馈原则：便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法。学术界与经济领域的专家指出，促进公司管理创新的主要手段是形成并完善合理的考评机制，而且对公司绩效进行考核，要将其放入到公司文化与策略层面，对于进行合理应用，并将其和公司另外的方针政策相联系，从而产生较大的经济效益。经济学家认为，推动企业管理创新的关键是建立和健全科学规范的考核体系、完善与考核相配套的分配体系。我们也深有同感，“考核”和“分配”是企业管理中的热点问题，同时也是难点问题。它的完善与否、内部的一致性是影响管理效率和员工积极性的关键。企业的考核工作，我们不能简单地把他当作一件独立的和简单的技术工作，他本身就融合了企业的文化和战略，其有效运用，还须与企业管理的其他策略和政策结合起来，取得时间上、空间上和员工之间内部的一致性，才能有的放矢，发挥积极的作用。
参 考 文 献
[1]陈安民等.人才考评指南[M].四川人民出版社
企业管理考核范文3
现代企业管理教学方式考核方式企业经营管理人才，是懂经济、善经营、会管理，从事现代商务活动的经营管理者，也是具有与市场经济发展需要相适应的，具有创新精神与能力的，具有现代经营管理理念和管理理论与技能的复合型人才。
《现代企业管理》的“传统”教学与考核方式，培养的学生属于模仿者、理论性专门人才。《现代企业管理》模拟“职业经理人”――虚拟“企业”的教学与考核方式，使理论知识与实践知识得以有效结合，培养的学生属于创造者、应用性专门人才。
一、“传统”教学与考核方式
《现代企业管理》在目前的课程教学中，普遍采用“传承”教学与考核方式：
1.课程及课程内容设置：随意性。课程内容及教学方式。理论课占绝大比重、处于主要地位；实践课占较小比重、处于次要地位。
2.教学手段：教室+黑板+粉笔。
3.作业形式：局部理论题（名词解释、填空、判断、简答、论述题）。作业答案：标准、统一、千人一面。作业答案来源：教材、书本。教学考核体系：单一性：笔试（一张试卷：名词解释、填空、判断、简答、论述题）。试题答案：标准、统一、千人一面。试题答案来源：教材、书本。
4.案例、模拟、实训过程：局部性、间断性、操作难（经费、时间、场地、交通、设施、安全等）。
5.教学方式：讲授法。教师角色：老师。学生的角色：学生。
6.学生评价体系：片面性（记住+背得+能写=高分=优秀）。教育功能：传承性、复制性、统一性。教育成效：模仿者、理论性专门人才。
二、《现代企业管理》教学与考核方式
《现代企业管理》学科的教学内容，总体来讲，就是要研究解决：“谁管？在哪里管？管什么？怎么管”的问题。
在企业经营管理人才培养的方法上，在教与学的全过程中，《现代企业管理》采用“模拟职业经理人――虚拟企业”的模拟教学方法实施教学与考核。《现代企业管理》以模拟职业经理人为主线，建立虚拟企业、虚拟车间、虚拟项目等仿真教学环境，进行模拟训练。同时，结合运用案例分析、情景教学、管理对策演习、团队学习、角色扮演等多种教学方法，优化了教学过程，提高了教学的质量和效率，取得了实效。《现代企业管理》强调探索将知识传授、能力培训、思维培养融为一体的教学方法，开拓将实践贯穿学习全过程、将理论与实践有机结合的有效途径。《现代企业管理》的教学与考核方式具体安排如下：
第一阶段：学生在进入学科前阶段。
首先，撰写《假如我是经理》；
其次，模拟举办一场“职业经理人招聘会”――招聘经理。
第三，同学们以双重身份参加模拟“职业经理人招聘会”。
在上台时，是“应聘者”，演说：假如我是经理（体会应聘者的心理：即要想应聘到心仪的工作，应该具备什么条件，自己具备吗？）；在台下时，是招聘者，需要在招聘会现场招聘经理人（体会招聘者的心理：即招谁？为什么？）。
第四，“招聘会”结束时，请“招聘者”介绍在众多“应聘者”中，招到了谁？为什么？
第五，老师点评。
教学目的：是通过让同学们模拟成企业经理人，站在企业经理人这个平台来思考：假如我是经理，我将如何构建企业？假如我是经理，我将如何设计企业管理的体系？假如自己创业，需要把握的是什么？这样的模拟，有利于同学们站在企业全局的角度，理解与把握现代企业管理即将要展开的理论学习与实践训练。
第二阶段：理论学习与实践训练阶段。
学生在开始理论学习时，需要让自己自始至终有身临其境的感觉，这样就需要设置一个“职业场所”、一个空间来做支持。这就需要搭建“虚拟企业”这个平台，让“模拟的企业经理人”一边学习，一边思考，一边创办企业。这样，当课程讲完时，也就是同学们熟悉做企业的整个流程与构架时，当然也是同学们成长、成熟及企业成长、成熟、成型时，而同学们成长、成熟及企业成长、成熟、成型的具体表现形式，是制作出一份成熟的创业计划书和创业PPT。
教学目的：是让同学们通过学习，把握什么是管理？谁来管？在哪里管？管什么？怎么管？等问题。
第三阶段：学期末考试考核阶段。
同学们理论学习与实践训练，效果如何？如何考核？采用什么方式考核？
考核方式：请同学们以创业团队为单位制作的创业计划书和创业PPT，以创业团队为单位演示演说自己创办的“未来的企业”。通过做“企业”，最终达到较为深刻的理解和掌握企业管理的基本知识、基本理论和基本方法。
教学考核体系：采用笔试、口试、实际操作进行测试。笔试：考核学生能写会算的能力。口试：（演示演说）：考核学生能说会道的能力。实作测试（做模拟“职业经理人”――虚拟“企业”）：考核学生能干会用的能力。
评分办法：期末考试成绩均由三部分构成：平时成绩：20%；演示、演说：20%；创业计划书和创业PPT：60%。
考核目的：通过笔试、口试、实作测试，考核学生对企业管理的基本理论、基本知识、基本方法的掌握程度；考核学生的创新能力、实践能力和创业精神；考核学生的理论思维、口头表达及应变能力等方面的综合素质与综合能力。
三、《现代企业管理》教学与考核方法的成效
1.课程及课程内容设置：配套性。教学手段：黑板+粉笔、多媒体。
2.作业与考核形式：贯穿课程始终的课程课题（创业计划书及创业ppt）。
3.作业与考核形式的答案。没有统一模式、没有统一答案，而是一个个有生命力的“企业”。答案来源：学生需要将所学的企业管理的基本理论、基本知识、基本方法结合自己所做“企业”的实际通过转化才能作出。
4.案例、模拟、实训过程。全面性、联系性、操作易（经费、时间、场地、交通、设施、安全等）。教学考核体系：多样性（笔试、口试、实作测试）。
5.教学方式：训练法。教师的角色：教练。学生的角色：运动员。
6.学生评价体系：全面性（创造性思维+综合性能力+艺术再现力=高分=优秀）。教育功能：传承性、差异性、创造性。教育成效：创造者、应用性专门人才。
企业管理考核范文4
论文摘要:企业经营者是企业的核心和灵魂,是经济发展中的一种重要的人力资本。对企业经营者基于价值链的绩效评价体系的研究,将有利于完善企业绩效评价与激励机制,有利于对经营者的选拔、评价和成长,有利于实现企业的战略发展目标。
关键词:企业 管理 问题 局限
随着知识经济和经济全球化的挑战加剧,企业经营者在现代企业中发挥着越来越重要的作用。企业经营者是企业的核心和灵魂,是经济发展中的一种重要的人力资本。对企业经营者基于价值链的绩效评价体系的研究,将有利于完善企业绩效评价与激励机制,有利于对经营者的选拔、评价和成长,有利于实现企业的战略发展目标。
一、价值链理论
价值链理论认为:每一个企业都是用来进行设计、生产、交货以及对产品起着辅助作用的各种价值活动的集合。在价值链中,企业的价值链通常认为有三条,即纵向价值链、横向价值链以及企业内部价值链。纵向价值链反映了企业与供应商和销售渠道的价值链之间的相互依存关系。企业可以通过考察供应商或销售渠道行为如何影响每项活动的成本,或考察其反面影响来识别这种相互依存关系;横向价值链分析反映了同类产品在不同生产者之间的价值运动状况,是企业确定主要竞争对手底数的基本工具,其意义在于找出与竞争对手在作业活动上的差异,扬长避短,选择适合本企业的竞争策略。企业内部价值链分析企业产品价值的逐步积累和转移,最后转移给企业外部的客户的价值增值过程。企业战略的实现是通过营销管理、财务管理、会计核算、法律管理等多种职能活动实现的。这些职能活动也是企业内部的价值活动,这些相互联系的价值活动构成了企业内部价值链的分析。价值链理论最早由美国学者迈克尔•波特提出。波特认为,企业价值链贯穿着企业的每一项生产经营活动,价值链“无处不在”。
二、企业绩效评价的局限性
近年来,随着我国现代企业制度的建立,对经营者绩效评价的研究成为人们关注的焦点。然而,传统的方法多数是将企业绩效评价与企业经营者绩效评价混合在一起进行评价的,这种评价无论在理论上,还是在实践中,都存在着许多不足之处,主要体现在如下方面:
1、侧重于从企业绩效对经营者进行绩效评价
传统的企业绩效评价方法一般采用杜邦财务分析体系、国有资本金绩效评价体系等。一些单位近年来还积极探索采用了平衡计分卡、EVA经济附加值等企业绩效评价方法。但这些方法都不能全面、动态地反映经营者绩效,没有突出反映经营者在经营管理企业的过程中对企业经营、成长、发展所取得的成果和所做出的贡献。
2、 考评缺乏可操作性
对经营者的绩效评价注重于“德、能、勤、绩”的考评,考评的办法多数没有以量化指标为基础。由于考评标准中定性描述的内容居多,可衡量的标准太过空泛,实际操作时缺乏统一的尺度,也没能确切地反映出经营者的努力程度,另外考评过程看似严谨,但评价者一般由同级或下级组成,经营者绩效评价很容易流于形式。
3、评价结果与经营者薪酬脱节
绩效评价是确定薪酬标准的依据,薪酬必须与绩效挂钩,这是市场规则,也是对企业经营者进行有效激励的前提。很多企业存在经营者薪酬不与企业经营指标完全挂钩的状况,在薪酬激励中没有将企业经营者绩效与企业规模、经营难度和实现的经济指标挂钩,使企业经营者的收入与企业的经营状况完全脱节,缺乏相配套的薪酬体系,也缺乏与之相适应的长期激励措施。
4、 绩效评价不能反映出经营者的努力程度
一方面,传统的绩效评价方法基于利润指标,一般没有考虑资本成本,不能反映资本净收益的状况和资本运营的增值效益,使企业或各部门的经理们倾向于只注重利润指标,容易导致其短期行为。另一方面,传统的评价方法没有能够确切地反映出由于经营者的努力,企业前后各期实际运营结果的差异并可以进行比较,也没能够衡量出在一定时期内由于经营者的运作,企业的经营绩效水平在本行业中所处的地位。
三、绩效评价的特点
1、以绩效评价定目标,实现企业价值最大化
基于价值链的经营者绩效评价,可使企业经营者的绩效评价建立在动态的价值链分析的基础上,以弥补长期以来对企业经营者的绩效评价主要采用传统的财务绩效评价方法的不足,即把企业经营者绩效评价作为一种反映企业过去的、历史经营状况,以事后为主的静态管理行为扩展为适应企业经营环境变化的、财务指标和非财务指标相结合、定量指标和定性指标相结合,以促进企业价值增值、提高企业核心竞争力的动态管理行为,并把企业经营者的绩效评价工作纳入战略管理的全过程,以实现企业战略经营目标,体现企业的长期发展能力。
2、突出经营者绩效评价这一重要环节
基于价值链的经营者绩效评价,可以通过评价企业经营者绩效指标反映出企业的竞争实力,把握经营者绩效指标反映的企业内部生产经营状况。根据价值链的要求,建立企业整体的统一的企业经营者绩效评价体系,以克服传统绩效评价大多只从企业外部利益相关者角度研究的不足,把企业整体利益、企业内部局部利益和个人利益实行全面评价和有机的结合。
四、经营者绩效评价指标体系设计
随着对价值链理论认同度的增加,企业经营者绩效评价体系也应在原有基础上逐步改进并完善。国家国资委、人事部和国家计委颁布的企业绩效评价指标,虽然在一定程度上能对企业经营者进行某种程度上的绩效分析,但是其存在的问题也是值得思考的。为此,应设法建立在价值链视角下的企业经营者综合绩效评价系统,真实地反映企业经营者的绩效,反映企业经营者的努力程度。
1、将绩效评价与激励机制相结合
绩效评价的结果与经营者的个人利益密切联系,对经营者绩效考评的结果应与行业的平均水平相比,如果低于行业平均水平,则经营者仅仅得到工资报酬,企业剩余全部归股东所有。如果超过行业平均水平,则经营者就超出行业平均水平的部分在股东和经营者之间进行分配。经营者根据智力资本的贡献,按照“金字塔”的形式对属于智力资本所得到的剩余部分进行分配。通过这种方式,把绩效评价与经营者的激励机制结合起来。
2、非财务评价指标
在价值链视角下,各利益主体均对企业经营者绩效提出相应的要求,员工、供应商等企业的利益相关者不仅依靠财务指标对企业经营者进行绩效评价,也从非财务指标考察企业经营者绩效。非财务指标在价值链视角下与财务指标同等重要。以下将以三级指标体系构筑企业经营者综合绩效评价指标体系。
3、财务评价指标
企业经营者绩效是多层面的,评价绩效的指标既可以是财务性的,也可以是非财务性的。财务评价指标一直是而且也将继续是使用最广泛的指标,原因是企业的长期目标几乎总是纯财务性的,经营者财务绩效评价指标直接与企业的财务目标相衔接。在价值链视角下,为了有效反映企业经营者的综合绩效,财务指标从六个方面来反映企业经营者的经营绩效:赢利能力、偿债能力、资产管理能力、成长能力、股本扩张能力和主营业务鲜明状况。其中前四个与我国现行的企业绩效评价系统评价的内容相同,后两个是根据上市企业的特点而考虑的。
参考文献
企业管理考核范文5
关键词：测评；考核；企业；问题；对策
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）04-00-01
企业管理的考核和测评是企业内部人力资源管理一项重要工作，企业目前主要的考核方法有考试法、组织考察法、主观评估法、个人总结法等等。而企业的测评，是对员工在岗位和职务上的工作效果和工作行为采用系统、科学的原理和方法进行测量和评定。企业的测评是企业员工和管理者之间，所进行的一项有效的沟通方式之一。而考核和测评工作，会与员工的切身利益直接挂钩，会影响到员工的职务升降、奖金发放及薪酬调整等等，最终是对员工的工作表现进行改善。在实现企业经营目标的同时，也使员工的未来成就感和工作满意度进一步提升，实现企业和个人共同发展的双赢目标。而目前随着企业改革的不断发展和深化，企业现有的考核和测评制度已经暴露出越来越多的弊端，我们必须建立一套科学的管理考核和测评机制，以适应新形势发展的需要。
一、企业管理考核和测评中存在的弊端
1.缺乏科学的考核和测评内容
目前很多企业在考核和测评方面，还没有建立科学的机制，没有设置合理的考核和测评内容，仅仅将岗位目标完成情况作为考核和测评的主要内容。过分注重实效，而将其他方面的内容忽视。心理学和管理学研究已经证实，企业将任期责任制和岗位责任制作为考核和测评的基本依据是片面的，无法将员工个体工作绩效部分全部涵盖。同时，由于企业在考核和测评内容的设置上缺乏新意，有些还在沿用传统的方式，即便是针对不同类型的部门，也依然没有较大的差别。定量少、定性多。没有较强的针对性，使考核和测评结果缺乏一定的准确性、真实性和客观性。
2.缺乏明确的考核和测评目标
企业人力资源管理中考核和测评的尺度，是企业的考核和测评标准。而企业目前往往缺乏科学的考核和测评标准，这种标准受考核者价值观念的影响非常严重。通常有较多的定性判断，较少定量判断，有较大的随意性。特别是领导者的主观意志发挥了很大的作用，使考核和测评结果的公正性无法得到保证，往往评先进变成了评人缘。
3.缺乏科学、合理的考核和测评指标设置
企业中常常将“德、能、勤、绩、廉”作为考核的一级指标，而这些指标是在定性化指标范围内。在企业的实际考核过程中，如果大量存在这种定性化指标，则企业的管理者在组织考核和测评过程中，就会存在一定的主观判断因素，具有很强的随意性，这样会就使企业考核和测评的有效性、公允性和严肃性丧失。企业的考核和测评指标必须真正满足企业的发展和需求，严格执行实用性和科学性形结合的原则，科学的进行选取和定位。
4.缺乏明确的考核和测评周期
很多企业考核和测评工作都是实行一年一次的周期，而这种周期设置并不合理。绩效考核和测评的指标不同，所设置的考核和测评周期也应该不一样。针对任务型的考核指标，所需要的考核和测评周期较短。而针对其他方面的绩效指标，往往考核和测评需要较长的时间进行。若存在着较长的考核期，会使被考评者和考评者对工作的印象日渐模糊，同时针对工作中存在的问题，员工也不能及时发现和改进。
5.缺乏对考核和测评结果的反馈机制
目前，很多企业还没有建立完善的考核和测评结果的反馈机制。企业的上下级之间缺乏有效的沟通，在考核和测评结束之后，对考核和测评结果缺乏及时有效的反馈，领导也没有引起应有的重视，那些被考核和测评人员，也无法对自己的考核和测评结果进行有效补充和申诉。组织期望值和自身表现的差距及吻合程度也无从了解。这样使企业员工绩效考核和测评工作失去了应有的意义，更多的是流于形式，同时也浪费了一定的人力、物力和财力。
二、企业管理考核和测评策略分析
1.确定完整、合理的考核和测评内容
为了有效解决目前企业考核中定量少、定性多，不具有较强针对性的问题，可建立一套完整的层次管理考核体系，具体包括三个层次：既员工绩效考核、部门绩效考核和整体组织绩效考核。三者之间要协调运作、紧密配合。其基础绩效是员工绩效，而第二个层面的绩效是部门绩效，最终绩效则是整体组织绩效。好的部门绩效必须建立在好的员工绩效基础上。而只有提升了总体组织绩效，才会充分肯定员工个人的成绩。对员工的测评，需要涵盖多方面的信息。若测评信息不全面，则考核结果不准确，很多考核评价指标往往只从四个方面进行，包括工作能力、工作适应性、工作态度和成绩。由于岗位不同，在考评信息的侧重上，也要所不同，获取的信息必须符合实际情况。
2.合理设置科学的指标体系
科学的指标体系是企业考核和测评的有力保证，在设计的过程中，应保持定性和定量指标的平衡。若存在着太多的定性指标，会使考评和测评结果容易有失公允。同样的，若存在较多的定量指标，又会使考核和测评工作陷入陷阱中，被员工看做是考核和测评仅仅是对自身工作过失的追究。所以企业在对考核和测评指标进行设置时，所选取的指标应该尽量具有可测量性、能够实际观察并且具有一定的量化特征。同时，考核和测评的指标应删繁就简，如果指标过多，不仅会增加组织者的工作量，同时还无法有效分清权重大小。
企业管理考核范文6
关键词:企业 量化考核 误区
中图分类号:F270文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2010)04-246-01
随着社会主义市场经济的逐步完善,企业的改革不断深入,强化企业管理,建立科学有效的管理制度成为众多企业追求效益最大化和保持可持续发展的重要举措。量化考核就是众多经验中被企业界较为认同的一项较为成功的管理经验,近年来在许多企业得到推广。量化考核无疑是一项好的管理制度,但要是将其绝对化、纯粹化就会将管理带入误区,起到相反的效果。
一、量化考核是企业的一项基本管理制度
量化考核作为企业一项基本的管理制度,不仅仅是数量的量化,还包括质量的量化,它细化到整个生产过程的每个岗位、每个环节,使各项工作有责任、有目标、有考核,与职工的收入挂钩,能够充分调动职工的工作积极性,使每位职工上班时就算好三本账:即需要完成什么工作任务的数量账,什么时间完成的时间账,达到什么标准的质量账。近年来我们西山煤矿总公司推行的“责任法人”管理制度,一项重要的内容就是通过量化将企业的经营指标、生产任务、生产成本、销售任务等硬指标分解下达到各单位和部门,通过责任的层层分解和任务指标的量化,做到广大职工人人肩上有担子、有指标,对生产、经营指标的完成和企业的长远发展起到了十分重要的作用。我们东曲矿选煤厂在量化考核上也做了大量的工作,通过层层签定《责任法人综合目标责任书》,将生产、经营、安全、质量等各项指标分解到了各基层单位和人员头上,每月严格按《量化考核办法》奖罚兑现,有力的推动了各项工作的开展,对确保我厂上半年时间、任务双过半,跨入年入洗300万吨特大型选煤厂的行列起到了至关重要的作用。所以说,量化考核是一项较为成功的企业管理制度。
二、强行“量化”是管理过程中的误区
考核几乎是所有企业最头疼的问题,因此,许多企业就采用完全量化考核的办法,把生产、经营、安全、质量这些硬指标量化的同时,把不能或不容易量化的一些工作也通过打分的形式给量化了,结果取得的效果是事与愿违。记得一本企业管理杂志说了这样的一件事:一个著名跨国公司的中国区总裁讲到在他所在的公司什么都可以量化,任何一个部门、任何一个岗位的工作都可以量化。然而耐人寻味的人,这位总裁在讲完这番话半年不到便勿勿下岗了。当然,跨国公司讲究量化考核是源于西方人长于分析推理的特点,而量化考核在中国却不象那位经理所说的那样包医百病,即使西方企业也不是百分之百的量化考核。如果一个企业全部采用量化考核,走进纯粹的数字世界,就等于退回到了简单的机械运动状态。
作为一个企业组织,无论规模大小,没有量化考核肯定不行,而纯粹的量化肯定也不行,无非是不同的企业因特点不同其量化考核的内容多少不一。而现实中许多企业在运作过程中,一不小心就陷入量化考核的误区,以为一切都可以量化。网上登载的一件事也许可以说明一切工作都量化给工作带来的后果。南方一个安全管理上很好的单位,各项管理制度健全,职工安全意识高,“三违”现象少之又少,可这个单位为了搞好安全管理,把抓“三违”的数量做为领导安全业绩好坏的指标,规定每月抓“三违”的数量,致使许多领导干部为了有个好的安全业绩,不因为完不成指标而被罚款,不得不弄虚作假,将没有“三违”的职工报成“三违”人员,以完成抓“三违”的量化任务,不仅令职工非常反感,而且完全违背了抓安全的初衷。在现实工作中,我们能够深切的感受到,许多工作不是能够用数量的量化来反应工作成效的,就选煤厂而言,由于入洗原料煤的不同,甚至差距很大,生产一吨精煤所投入的人力、物力、财力有很大的差别,而仅用产量和质量等量化指标来考核各单位的工作成绩显然有失公允。
三、全面量化会使企业的行为变得扭曲
企业用完全量化的办法来考核下属单位和人员工作业绩的好坏,这个企业就会变成简单的机械运动,不仅毫无生机,而且企业的行为会扭曲,下属的单位和人员就会为数字而奋斗。当一个企业所有部门都陷入这处运动中,那是很可怕的。如果上级组织仅凭量化数字来考核下属,就意味着放弃了上级组织的调控权力,放弃了上级组织及时发现问题并纠正的职能作用,很多工作都会误入歧途,因为这个世界无时无刻不在变化,企业组织内外无时不在变化之中,作为上级组织,必须时刻把握企业前进的方向,不断地纠偏纠错。真正心中有数的企业领导,是不用刻意地去听下属汇报和虚张声势的大检查、大考核的,凭日积月累的感觉,完全可以判断下属干的好坏,数字只是起到求证和补充的作用。例如,对非硬性指标思想政治工作、精神文明建设等,就不能用量化来考核其作用。思想政治工作做多少次可以起到作用,精神文明建设怎么才叫有成效,显然不能用数字的量化来说明,卓有成效的思想政治工作可能一次就能解决职工的思想问题,没有成效的可能做多少次都不起作用,要用做思想政治工作多少次来量化考核思想政治工作者的成绩岂不荒谬?企业精神文明建设和思想政治工作的开展,对企业的生产、经营、安全、质量等起到了什么作用?对企业的长远和可持续发展起到了什么作用?对企业的品牌和声誉起到了什么作用?所有这些量化起来都很难或根本就不可能量化。
四、全面量化不利于企业的竞争和可持续发展
企业要生存、要发展,仅有数量、质量等能量化的指标是不够的,还要有优秀的企业文化,现代企业的竞争已由数量、质量的竞争转化为更深层次的企业文化的竞争。企业文化是现代企业发展到一定阶段和层次的产物,是企业最具价值的无形资产。任何产品都不可能永远的畅销,任何企业也都可能遇到发展过程中的低谷,在这种时候,优秀的企业文化就成为保持企业发展的强大动力,这就是管理学家常说的三流企业出产品、二流企业出品牌、一流企业出文化。
企业文化的文化的建设是一项长期的系统工程,它既包括如设备设施的物态文化,也包括如员工素质、制度建设等方面的无形文化。物态的文化可以量化,而要将无形的文化建设进行量化就是很困难或根本就是不可能的。例如现在很多企业在素质工程建设上制定了规划,要利用多少年的时间使在职职工大专以上文化达到多少比例,且不说目标量化的科学性,单凭文凭的数量衡量职工队伍素质的高低本身就值得商榷,人的素质不仅是文凭的高低,更重要的应该是品德和文化的修养。日本三井造船公司为了技术创新,除给科研人员提供非常好的研究条件外,对出成果的时间也没有严格的规定,可以是一年二年,也可能是十年八年,因为成果的价值不可能等同的,他们的做法也许会给我们提供有益的启示。
五、结束语
综上所述,量化考核是一项有效的管理制度,不仅可以使工作任务、工作质量的评价有了依据,而且探索出了调动职工工作积极性的有效途径,对各项工作的完成起到了有利的促进作用,能够量化的工作不量化是管理者的粗放失职。而不能量化的工作绝对不能量化,迷信数字同样意味着管理者的失职,不能量化的工作量化必然造成弄虚作假,造成人力、物力、财力的损失,使企业管理走入误区。
