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供应商绩效考核范文1
关键词:创新能力;品质绩效;绩效考核;供应商精简
中图分类号:F406
文献标识码:A
文章编号:1005-569X(2010)01-0008-04
1 引 言
制造性企业均有各自的供应商队伍,就大型企业而言,一般均有一二十年甚至更长时间的发展历程,其供应商队伍变得越来越庞大。尽管日常也有一些要求来管理这些供应商,但是采购部门在选择下订单给哪家现有供应商时,一筹莫展,好像下给谁都可以,同时下给谁又都感觉有缺陷,不合理,只好看谁的价格低就下订单给谁,或干脆轮流坐庄来下单,导致供应商激励与良性竞争机制无从谈起,偷工减料或无序化低价外包作业,成了旧有供应商争夺订单的第一选择;另一方面,开发单位还在持续开发新的产品,还想于其BOM(Bill of Material)中添加绩效未知的新供应商,而新供应商一旦在设计阶段未加资格考核就轻易进入新产品的BOM中,后来再想调换综合绩效更佳的厂商,验证与核准的流程将会漫长而复杂。新供应商的选择变得越来越主观化和人情世故化,有时甚至是不择手段。其结果是:已有供应商素质日益下降,不合供应商资格绩效条件的新供应商争先恐后涌入,企业的供应商队伍滚雪球似的无序化膨胀,即使采取某种临时措施强行精简,也会很快再膨胀,无法执行系统化的供应商管理。可见,企业研究制定一套有效的供应商精简和防止再膨胀的方法,并在此基础上对其实施持续的跟踪管理,势在必行。
2 以创新能力和品质绩效评价考核供应商
一个企业要生存和发展,必须要有一支高效优秀的供应商队伍为后盾,双方的关系应是基于互利共赢的伙伴关系而非简单的买方与卖方的关系[1~3],且这种伙伴关系是基于可度量的优良绩效基础之上的。如果企业建立了这样一套有效的绩效考核评价系统,就能很方便地对公司整个供应商队伍的绩效进行持续的评比和绩效排名,该排名应遵循公正、公开、公平的原则,它为执行供应商精简、构建高绩效的供应商伙伴团队提供了坐标。可见,如何建立适合企业自身实际需要的供应商绩效考核评价系统是问题的关键。
企业供应商规模各异,各有千秋,纵观世界500强,他们均有一个共同的特质:以创新+高品质为基石并贯彻于公司经营的始终。可以说,供应商的创新能力评价和品质绩效评价是供应商绩效管理的核心。目前,各企业有着各式各样的供应商绩效考核模式,但基本上还主要停留在来料检验结果和价格高低的环节上的考评,具有很大的局限性。建立以创新能力IC(Innovation Capability)评价和品质绩效QP(Quality Performance)评价为核心的供应商绩效SP(Supplier Performance)考核评价模式,就能够有效侦测到供应商的内在特质,从而决定是否能为我所用。同时,持续对已有供应商绩效变化进行监控,并作为动态精简的依据,可有效避免供应商队伍膨胀或再膨胀。
3 建立供应商绩效考核系统
企业技术创新是企业的核心竞争力[4],创新是科学发展观的核心内容之一。没有创新,就没有未来。供应商若没有创新能力的话,明天的路就必然越来越窄,企业不应该选择这样的供应商作为自己的伙伴供应商;品质是工作品质、产品品质和服务品质的总称,供应商品质绩效QP也就包含交货实物品质Qg(Quality of goods)和服务品质Qs(Quality of service)及价格优劣性Qp(Quality of price performance)。供应商的绩效应是其创新能力评价和品质及价格绩效评价结果经加权后的综合。即:供应商绩效SP=IC×pi + QP×pq(其中pi, pq为权重)。完成考核后,要对考核的结果进行评定,供应商绩效评定的规则定义如下:
合格供应商:85~100%;有条件合格供应商:60~84.9;不合格供应商:
3.1 创新能力的评价
许多企业认为:创新与否是供应商自身的事,供应商只要能交出合格产品就行,其它与本企业无关,这是短视的观念。供应商没有创新能力,就没有发展后劲,其命运只能是一步步走向衰竭。高度关注供应商的内部创新能力,对于保证企业自身长远发展息息相关。着眼于供应商创新能力评价的客观性、可量化性、可追溯性、可比较性的考量,并结合供应商经营运作过程的实际,可每季度按表1对供应商创新能力进行一次评价。
3.2 品质绩效评价
如果说创新能力决定了供应商的未来,也决定了其是否有技术能力成为企业的长期伙伴供应商。那么,品质绩效则是企业现有供应商合格资格能否得以维持的前提条件。SQE(Supplier Quality Engineer)人员每月对供应商产品品质和品质改善状况进行Qg绩效评价,采购人员则每月对其交付及时性、售后服务绩效和价格绩效进行Qs和Qp评价,并按照其重要程度予以权重处理,得到供应商月度QP: QP=Qg×g + Qs×s + Qt×t(其中,g,s,t为权重);依据每月QP实绩可求得每季度供应商的平均品质绩效SP=IC×pi + Σ(QPi)×pq/3。
3.2.1 供应商产品品质与品质改善评价(Qg)
SQE人员针对进料品质Qi(Quality of incoming material),客户对材料品质抱怨Cc(Customer complaint)和品质管理Qm(Quality management)三方面的绩效分别按q1/q2/q3予以加权处理,得到供应商实物品质和管制绩效评价结果,评价要素如图1,计算公式:Qg=Qi×q1 + Cc×q2 + Qm×q3 (其中,q1,q2,q3为权重)
3.2.2 交付及售后服务品质评价(Qs)
由采购人员针对准时交付率Od(On-time delivery),交付弹性处理Df(Delivery frexibility)和售后服务As(After sales)绩效,按照d1/d2/d3的权重进行评价,评价要素如图2,计算公式:Qs=Od×d1 + Df×d2 + Cq×d3 (其中,d1,d2,d3为权重)
图2 供应商交付绩效评价要素构成
3.2.3 价格绩效评价(Qp)
由采购人员针对供应商的价格竞争性Pc(Price competitiveness)、降价率Pr(Price reduction)、付款条件Pt(Payment term)和主动降价性Pp(Proactive price reduction),依据p1/p2/p3/p4的权重进行评价。评价要素如图3,计算公式:Qp=Pc×p1 + Pr×p2 + Pt×p3 + Pp×p4 (其中,p1,p2,p3,p4为权重)
4 考核的供应商的流程、步骤与方法
依据上述供应商季度绩效,企业就可以很客观公正地对其供应商队伍进行评比,优胜劣汰,实现供应商精简。具体步骤按图4流程展开执行。具体流程阐述如下:
4.1 按物料类别对应分类列管现有供应商
首先将企业的主要物料按制造/工艺差异分为几个大类如:PCB、五金、塑胶、连接器等,依据物料类别将供应商对应分类列管,后续周期考核、评比与精简均在各类别内对供应商展开。
4.2 对现有供应商资格归为六类列管
第1类:依据供应商与企业的合作现况与交付实绩,将在两年左右时间内无业务往来的供应商定义为冬眠供应商;
第2类:将在过去相互互动业务过程中,经审核不能达到企业要求的供应商定义为不合格供应商;
第3类:重新审查合格供应商资料,甄别出因历史原因造成的资料错误的供应商定义为废弃供应商;
第4类:客户核准并指定的供应商定义为客户指定供应商,此类供应商企业仅进行正常的周期绩效考核和来料品质管制,并将结果反馈客户,其合格供应商资格的维持或取消由客户裁定;
第5类:供应商与企业的合作现况与交付实绩一直处于比较平稳优良状态的供应商,暂定义为合格供应商,并纳入后续周期SP考核进一步考察;
第6类:对于当初以有条件合格或在后续互动合作中,实际绩效状况表现较差的供应商,暂继续列为有条件合格供应商,并纳入后续周期SP考核。
4.3 首轮立即式精简
对上述第1~3类因历史原因沉淀下来的长久已无交易或绩效差的各类别供应商,在对应类别内给予立即精简(属于单一供应商暂不能立即精简的,列入特别管制如每次来料执行100%筛选后入库等。同时,继续执行后续SP考核,且启动替代供应商选择流程)。
4.4 对剩余的供应商考核
对第4~6类供应商进行首轮创新能力和品质SP考核。对于考核不合格的第4类客户指定供应商,通报客户处置;对于考核不合格的第5~6类供应商,要求供应商限期改善。
4.5 周期SP绩效考核
首轮绩效考核合格的供应商,纳入后续每月持续的周期品质绩效考核并推动持续改善。
4.6 限期对策改善
对首轮或周期绩效考核不合格的供应商,企业必须要求其提交改善对策,要求限期改善,并对对策的有效性执行验证确认。对于改善有效的供应商,继续纳入后续周期绩效考核,监控其绩效。对改善无效的客户指定供应商,同样需要反馈给客户处置。
4.7 动态性供应商精简
针对限期改善无效的供应商或无意愿执行改善的供应商,发现一个,及时精简一个。
4.8 维持适度规模的合格供应商队伍
经过持续动态供应商的精简,必要时再寻找新供应商,来满足不断变化的市场/客户需求,并推动合格供应商间的良性竞争,企业的合格供应商队伍将维持在适度规模。
5 应用案例
US公司是一家具有30年历史的大型全球化的电子设计与制造服务企业,与一系列全球大公司有着近三十年的长期稳固的合作关系,但其在册合格供应商数目也高达5100家之多。按以上步骤,将US公司物料分成9大类,将提供每类物料的供应商分成1~6六个小类,其中1~3类占40%,5~6类仅占23%,第4类也高达37%(1887家),我们将其中的1~3类执行首轮立即性精简,US公司供应商队伍立即就被精简了40%(2039家)。我们再对其中的5~6(1173家)供应商执行首轮创新能力和品质绩效评估,发现第5~6类供应商中约有20%(236家)评价得分低于60,属于不合格供应商。SQE发出改善对策要求书,要求供应商限期改善。SQE持续对供应商的改善跟进确认。经确认,这些供应商中还是有约35%(83家)不能达到有条件合格供应商资格标准,US公司按规则执行首次动态供应商精简,再次精简83家供应商,共成功地精简了42%共计2122家不合格供应商。以上精简均基于统一的量化标准,体现了客观公正性。US公司正按计划持续进行周期供应商SP绩效考核和动态精简,并必要时增补新合格供应商。可以预见,US公司的供应商队伍将能持续维持在高效和适度的规模上。
6 结论
案例证明:基于创新能力评价和品质绩效评价为核心的供应商绩效考核系统,是企业执行供应商精简并防止再膨胀的行之有效的方法。
参考文献:
[1] 马士华,林勇,林志祥.供应链管理[M].北京:机械工业出版社,2000.
[2] 詹姆斯L,博萨特.王剑译.供应商管理手册[M].北京:中国城市出版社,2004.
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[4] 马卫国,王欢.浅议技术创新与企业核心竞争力[EB/OL].公文易文秘资源网/2009-10-08.
Research of Suppliers Retrenchment Method for Large CompaniesBase on the Core
Performance Rating of Innovation & Quality from Suppliers Performance Review
Jin Xing,Balance Zhou
(Department of Electronic Information & Mechanics,China University of Geosciences,Wuhan 430074,China)
供应商绩效考核范文2
[关键词]水电工程；项目管理；激励约束机制
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.36.117
1 引 言
水电工程的每一个项目均有诸多的参建单位（主要指监理单位、施工单位和供应单位），也即意味着存在着多个决策主体，这些参建单位既接受政府管理部门、行业协会的管理，也接受水电工程项目单位（下称“业主”）的项目管理。这些决策主体均围绕着项目的工期、质量、成本和环保（包括水保和环保）费用这四大子目标，以追求各自的效用值最大化为最终目标展开博弈。但各个决策主体的效用值内容（即目标追求）、决策变量各不相同。[1]鉴于此，项目单位往往审时度势，以项目管理为中心，通过组建业主基建期专业管理团队，科学建立业主对参建单位和相关各方（如物资供应商）的激励约束机制，系统化地开展绩效考核，实现以提高工程质量为主目标的业主（甲方）与以经济效益为主目标的乙方间的协调，建立健全项目管理机制，提升项目的管理质量，达到机制科学、效果显著，作用彰显。
2 基于激励约束机制的项目管理
2.1 项目管理存在的问题
水电工程的甲乙双方签署的采购合同，对业主来说，主要有以下几个问题：
（1）低价中标问题。甲方的采购大都采用招标投标方式，业主与符合合同规定的符合标书规定的最低价签订合同。这使实力较差的投标人隐藏部分信息，低价中标，再设法从其他方面争取获得更多的利润。结果业主选中的往往不是最佳的乙方，这就是所谓的逆向选择问题。
（2）诉求差异问题。所谓目标不一致，是指业主与乙方的利益有矛盾，所追求的目标有差异，行为和动机不一致。业主希望投资总额可控，质量可靠，经济效益最佳，追求诉求不同的极端表现为：个别乙方如商业道德缺失，通过欺骗手段，损害业主的利益。各方目标追求不一致造成的业主损失。
（3）缺乏长期合作诚意。合同的一次性所引发的个别乙方，尤其是参建单位为项目而成立的独立财务核算的项目部只重视眼前小团体的利益，引发机会主义行为，没能履约践诺，进而失信于业主，没有考虑长期合作，而造成“一锤子买卖”行为。这就是业主所面临的道德风险问题。
（4）合同的不完整性。世界上并没有一个合同能达到完美无缺、无所不包、无所不能。业主不可能通过一个完善的合同来约束乙方，维护利益，对掌握第一手信息的乙方来说，往往通过合同的漏洞来获得更多的利益。
2.2 项目管理对激励约束的要求分析
笔者以目前本人在国家电网公司（下称“国网公司”）所从事的大型抽水蓄能工程为例进行分析说明。目前抽水蓄能项目管理的特点是工程系统庞大，参建单位多，工程量大，建设工期长，项目投资大，工程技术复杂，生态管理要求高。如一个1200MW装机容量的抽水蓄能电站包括前期的规划、勘测、设计、开工到最后的竣工验收，涉及大量的人力、物力的投入，项目管理中涉及的乙方包括设计单位、监理咨询、（土建）施工单位、（设备）安装单位、（主机设备）供应商、服务商，投资大，工期长。业主如何针对乙方，采用有效的系统性的激励约束机制，一向是国内外项目管理探索的主题和项目各方关注的焦点。项目单位关注由于不同的决策主体呈现出的个性化的特点，在构建针对乙方的激励约束机制过程中，既考虑共性，又关注特性，既重视参建单位，又不忽略相关各方。
2.3 激励约束机制的作用
激励约束机制主要涉及主体与客体。激励约束主体是指激励约束者（指业主或甲方）。激励约束的客体指被激励约束对象（乙方），如项目的施工单位。激励约束机制是激励与约束二者的统一，激励与约束有着不同的功能，但两者又是相辅相成、缺一不可。激励是先决条件，没有激励就没有水电工程乙方的积极性，但激励中也应重视约束，业主要求对乙方的经济后果负责任，对乙方的行为进行约束。激励的作用主要为如下：
（1）提高工程质量。激励约束机制是一种利益机制。业主通过对乙方违约的考核和诚信履约的肯定，可促使激励约束机制的客体更加负责任地完成自己的工作，履约守信，达到提高项目质量，保证工程安全建设的目标。
（2）推动观念更新。激励约束机制能够有效刺激激励约束机制客体的积极性，促使乙方改变观念，转换机制，亲身体会到激励约束机制的重要性，同时，业主对乙方存在的问题整改和处置，能推动乙方强化管理，深入研究，加大对技术投入，提高经济效益。
（3）提高各方的市场竞争力。在业主激励约束机制的推动下，乙方将诚信守约作为提高公司的营销业绩和信誉的关键要素之一。因此，业主采用的激励约束机制，既推动项目激励约束机制的主体（业主）的管理效益、经济效益、社会效益，也增强激励约束机制的客体（乙方）的市场竞争力，形成项目业主和乙方的共赢。
3 建设与完善绩效考核体系
有效的、系统性的激励约束机制是项目管理的灵魂，是实现激励约束机制的关键。目前国家新源公司的抽水蓄能电站项目建设步伐加快，抽水蓄能专业公司的体量迅速膨胀，点多面广线长的特点更加突出，管理的跨度和协调的难度进一步增加，对现有的管控模式、管理方式带来考验。如何实现资源配置最优化，提高管理质量一向是项目管理的主题。作为业主，项目通过激励约束机制和绩效考核体系相结合，很好地把握了项目管理经济效益的关键点。
3.1 激励机制
3.1.1 依托巨大市场，推动激励机制
国网公司单是2015年电网投资就达4200亿元，增加24%。[2]截至2015年，国网新源控股有限公司（下称“国网新源公司”）作为国网公司的直属企业，在建抽水蓄能电站工程已达到13个，装机容量1850万千瓦。2016年国网新源公司在建和筹建抽水蓄能电站项目将高达20多个。这个巨大的市场对于水电工程的设计、监理、施工和机电设备供应商有巨大的吸引力，有助于构建激励机制，实现项目管理的有机统一。
3.1.2 以供应商关系管理形成激励机制
（1）统一评分标准、落实激励机制。国家新源公司的招标采购评分按标准格式统一推行。评分标准分商务和技术二部分，商务部分如按100分计算，其中评分标准中的评定项目之一――履约评价往往占10%～20%。由于投标人往往应提交用户履约评价或用户证明文件参与投标，这无疑很好地推动乙方提升合同履约能力，争取诚信履约获得更大的市场份额。
（2）评选年度优秀供应商强化激励机制。国网新源公司每年公布供应商绩效评价分析结果，评选公布优秀供应商。通过年度供应商绩效评价，评出优秀的供应商，包括评出连续三年（2013―2015年）的优秀供应商。毫无疑问，优秀供应商拥有国网新源公司的相关业绩证明，能提高供应商的知名度和商业信誉，有利于供应商的市场营销，对供应商形成直接利好。
（3）通过正面激励让守信者一路绿灯。国网新源公司作为世界上最大的抽水蓄能公司以及一个负责任的央企，通过强化供应商关系管理，积极推动中国的守信激励和失信惩戒机制，形成社会信用体系建设正能量，着力营造公平诚信的市场环境，提高社会治理能力，发挥重要的支撑作用。激励机制很好地引导参建单位诚实守信的正确导向，更多的项目参建单位的有识之士站在项目单位的战略高度，从而将获得业主的正面激励作为企业的“金字招牌”。
3.2 约束机制
3.2.1 建立供应商管理制度体系
自2008年以来，国网新源公司的供应商管理制度已逐步完善，目前已形成“三级一体”的供应商关系管理体系：一级为国网公司供应商关系通用管理制度，二级为直属单位供应商关系管理手册，三级为项目的供应商关系管理执行手册等。该体系中的适用管理对象为向业主提供项目商品及相应服务的制造商、经销商、施工单位及各类服务商等。
3.2.2 颁发供应商管理量化评价标准
2014年以来，国网新源公司颁发、更新供应商关系工作方案，对乙方的考核制度制定了量化评估的标准，通过国家电网公司电子商务平台等建立统一的供应商绩效管理平台，以统一的标准格式对供应商进行评价，并在国网公司的电子商务平台对不良供应商进行公布。
3.2.3 分阶段和分类开展供应商评定
国网新源公司的供应商关系管理体系建立供应商绩效信息收集常态机制，及时跟踪供应商履约情况，对供应商绩效履约情况进行评定。分招标采购阶段、履约阶段和资产全寿命周期三个阶段进行绩效评定。供应商评定按分类分时进行。供应商评价分三类：工程类（如土建施工单位、主机设备设装单位）、物资类（如主机供应商）和服务类（如设计单位、监理单位）。评价次数业主对每个合同进行“一单一评价”，上述三类供应商分年中和年底二次评价。但对工程类 1200万元以上标段（包括项目主体标、两洞一路标）一年四次，每季度一次进行评价，强化业主对基建工程的管控和突出业主对项目管理的高度重视，达到对项目的可控、能控和及时在控。
3.2.4 绩效考核达到“三全管控”
业主通过绩效考核，着力对项目进行“三全管控”（全方位、全过程和全周期管控），对严重违约或屡次整改没能达到要求的乙方，列入黑名单禁止参加投标，对乙方形成全面有效的约束机制。全方位就是业主对项目的乙方进行考核。全过程就是业主围绕项目建设全过程，包括土建施工、机电安装、投产验收、竣工验收等阶段，各重要节点和环节，对乙方存在的问题进行纠正、制止、处理、考核。全周期，就是对项目资产的全周期责任目标和质量要求，超前管控，全周期监督，推动项目管理激励约束机制的贯彻落实。
4 完善监督机制
激励约束机制的建立、完善和运作必须有完整的监督体制提供支撑。目前，业主应建立上级单位和项目单位二级监察部，业主设立纪检、监察人员岗位，接受乙方等的咨询、投诉，上级管理单位的监察部依据效能监察办法等相关规章制度，不定期地开展合同效能监察，确保业主激励约束机制公平性，同时，确保激励适度，避免出现激励不足或激励过度的现象，结合绩效考核指标，形成一套相应的监督体系，将一线的业主项目管理置于上级单位日常监督体系之下。
5 结 论
综上，业主要积极拓宽激励手段，从各个水电项目的实际出发，以量化的绩效考核指标为依据，同时，通过二级的监督机制，全面形成系统的、可操性的激励约束机制，使水电项目管理跃上新的台阶。
参考文献：
供应商绩效考核范文3
（广东培正学院，广东 广州 522000）
摘 要：世界经济的不稳定限制我国内需空间的增长，中小企业面临严峻的挑战。如何有效进行生产成本控制，寻找科学合理的生产成本控制体系是各企业目前乃至未来迫切需要解决的问题。基于这样的背景，研究A玩具厂的生产成本现状，分析其存在的问题，并提出相应解决对策，对促进存在类似生产成本控制问题的中小企业发展具有重大的意义。
关键词 ：生产成本控制；有效性；管理控制
中图分类号：F235文献标志码：A文章编号：1000-8772（2015）10-0105-02
收稿日期：2015-03-10
作者简介：张泽雯（1993-），女，汉族，广东省揭阳市人，目前是一名财务管理专业的应届毕业生。林秋洁（1992-），女，汉族，广东省揭阳市人，目前是一名财务管理专业的应届毕业生。
1.A玩具厂生产成本控制存在的问题
1.1生产线停工损失高
2010年-2014年，玩具厂欠料停线的工时比重远远超过重工工时的比例。2014年，玩具厂的欠料停线工时累计高达65742小时。
从表1-1看出：2011年-2014年，欠料停线工时占玩具厂生产异常总工时数的比例是最大的。
1.2支付高额的加班费
根据玩具厂资料，采用移动平均数法计算出雅盛玩具厂日常生产中，员工平均一周有4天晚上加班。加班时间一般是晚上7：00-10：00不等，每个员工平均月加班时间约共48小时。
由表1-2看出：2010年-2014年，玩具厂支付给生产线员工得加班费占生产员工工资的比例都超过25%，且所占的比例基本呈上升趋势。
1.3产品合格率低
A玩具厂2010年-2014年合格品与不合格品数据如下：
2010年-2014年，玩具厂产品不合格率基本在10%左右浮动。
2.A玩具厂生产成本控制存在问题的原因分析
2.1供应商频繁出现延期交货的现象
造成玩具厂生产线停工工时高最为主要一点是供应玩具厂材料、燃料的供应商经常不能如期供货，造成以下影响：物料延期交货，玩具厂停工待货，玩具厂在停工期仍需支付生产工人工资和相应制造费用等；物料的延期交货导致生产线断料，影响车间的生产进度和生产效率，玩具厂为了产品能如期交货，于是片面追求产品数量忽略产品质量；玩具厂需要重新安排生产工人的工作时间或让生产工人加班赶货，导致直接人工成本的增加；
然而，出现供应商频繁延期交货现象追究到底是玩具厂对供应商的管理过于简单。玩具厂在确定供应商时，往往把订单交给认为关系好、信得过的供应商，对其信誉、交期管理、产能等方面缺乏专门的评定。
2.2员工工作态度懒散
员工在平时的工作中，边工作边聊天、越位走动，不能按时完成领导的任务是常见的事情。玩具厂管理层发现：同样的工作量，在节假日或者在临时接到订单，需要马上交单时，员工的工作速度是1分钟生产5个玩具，而在平时工作或者订单不紧张的情况下，员工的工作速度则是1分钟生产3个玩具。这证明员工在平时的工作中存在偷懒的心理，故意降低工作速度。
同时，玩具厂缺乏对员工的生产数量、生产质量等进行记录。在按时计算工资的核算制度下，生产数量多、质量好的员工的工资与懒散、质量低下的员工的工资一样，使得员工产生“干多干少、干好干坏工资都一样”的心理，这不仅不利于提高员工工作的积极性，而且不利于提高产品的质量。
2.3对生产过程缺乏监督
玩具厂在生产流程上是以手工操作为主，人工操作使得产品制造精确度不稳定，生产线产品报废高，即：产品缝订粗糙、材料边缘裁剪不合格，材料划破、刮花等报废。造成以上原因最主要是玩具厂整个生产流程未设置任何产品监督环节，使得产品的质量得不到相应的保障。
再者，员工懒散、马虎等工作态度也会使得产品的不合格率高；最后，管理人员、生产线员工都片面追求订单数量、产品数量的增加，忽视了对产品质量的重视。
3.A玩具厂生产成本控制的解决措施
3.1加强对现有供应商的管理
对供应商进行现有管理，主要是加强对供应商的日常管理，加深与供应商日常的信息沟通，获取供应商最新的内部资讯，了解掌握市场供求信息。当玩具厂了解到供应商的出货能力、出货时间在未来一段时间内可能达不到自己的生产预期指标时，就要密切关注自己的生产计划和库存现量，最大限度地降低对材料的损耗；而供应商也能获取玩具厂的物料采购预测信息并及时进行备料。
再者，玩具厂可以根据不同供应商对玩具厂生产经营的影响程度的大小，对供应商进行分类。将提供主要原材料的供应商列为一级供应商，对这部分供应商予以重点管理。一级供应商数量应不少于三家，以便在一定时期内由于部分供应商的交期、质量、服务等无法满足玩具厂要求时，玩具厂有备选供应商。
3.2建立员工绩效考核体系
玩具厂应该依据厂里自身内部情况制定符合生产线员工的绩效考核体系，即以绩效订薪酬。这种员工所表现出来的工作效率、工作态度、工作能力、综合素质等好坏决定自己最终薪酬的绩效薪酬模式对于玩具厂来说，不仅能够加强员工对玩具厂的归宿感和指引员工做长期的职业发展准备，还可以通过实现个人效益的提高而为实现玩具厂整体效益的提高奠定基础。[1]
同时，玩具厂应该制定详尽岗位业绩工资等奖励措施。当个人考核小于60分时，成绩为不合格，岗位业绩工资为零，公司有权辞退员工；当个人考核大于60分，小于80分时，成绩为中等，岗位业绩工资为零，但不会面临被公司辞职的风险；当个人考核大于80，小于90时，成绩为良好，成绩靠前10名者可获得玩具厂提供的生活用品作为奖励，生活用品如：洗洁精、洗衣粉、牙膏牙刷等；当个人考核大于90时，成绩为优秀，个人可获得岗位业绩工资。玩具厂可以此奖励方式来提高员工的工作效率、工作态度、工作能力、工作质量，同时无形中使得员工产生“多劳多得，少劳不得，优劳多得”的思想。
3.3成立产品质量体系稽查小组
针对玩具厂产品工艺问题、质量问题、制程问题频繁发生的现状，玩具厂应该在产品的生产流程中成立产品质量体系稽查小组，负责对玩具厂每日的生产流程、产品质量、产品原料等进行稽核检查。稽查小组同时也负责月度或季度不定时邀请客户来玩具厂对加工产品进行抽查审核，收集客户的抽查结果，并对结果进行整理，分析与审核结果中出现的问题，及时反馈给生产车间，生产车间应当根据反馈及时处理好审核中出现的问题，使得产品的质量得到进一步改善。[2]
4.结论
针对A玩具厂生产成本控制中出现的问题，本文提出了相应的建议：加强对现有供应商的管理、建立员工绩效考核体、成立产品质量体系稽查小组。由于学术水平的限制，在数据收集上存在困难，所以在相关问题方面的剖析上仍不够全面。加之生产成本控制是一个动态管控过程，生产中仍会不断的暴露出一些问题，还需要进一步深入的研究和探索。
参考文献：
[1] 刘东.企业如何提高员工工作积极性[J].企业管理， 2011（12）：137-138
供应商绩效考核范文4
附：G农药化工有限公司是一家专门从事农药产品的研发、生产和销售的老牌厂商。G公司的采购模式比较原始，仍然处在与供应商询比价格签订单阶段，这与当今农药行业注重供应链的利益分享及订单快速反应的理念背道而驰，这种原始的采购模式已经严重不能满足G公司的战略发展要求，亟需变革。
G公司采购管理存在的问题
经过一个多月的走访调查，笔者发现G农药公司的采购模式可谓是极其传统、简单的，即其采购部一直沿袭以拉动采购的管理模式进行运作，围绕确定采购需求、供应商询价、议价、下订单、跟踪交期、收货、付款等流程进行采购日常工作，其并未与现代供应链采购相融合，这种粗放式的采购体系已经不能跟上农药行业的发展脚步，具体的问题有如下几方面。
1.订单的按时交货率较低
在G农药公司的供应商当中，很多供应商企业的管理者素质和文化水平比较低，他们的管理理念也较为落后，对需求方的交货及时性、准确性以及对整个供应链运行效率的重要意义并未深刻理解。其次，供应商生产运作模式落后，致使在生产计划、加工、运输等任何一生产环节出现问题，导致无法保证交货及时性。
2.多品种、小批量的生产模式使采购成本居高不下
G农药公司在行业内已经成功运营了17年，它的产品线十分丰富，企业管理者依据各种订单进行牵引，让各部门进行配合，致使采购管理常进行小批量、多品种的采购工作，增加了采购人员的工作强度。这同时也对供应商交货期提出了较为严格的时效性要求，造成供应商无法进行相应的预测和配送计划，同时也会造成供应商多品种、小批量的送货，使得相关系统成本增加（物流费、仓储费、仓库检查、收料费用等），间接造成采购成本的增加，双方在其中都没得到好处，不利于农药厂商与供应商间的战略合作。
3.采购流程模糊，容易滋生腐败
笔者深入调查G农药公司的采购流程后发现，在营销部下达采购订单后，其公司采购部人员根据订单需求，在SAP系统导出原材料需求，采购员再根据原材料需求与多家供应商议价确定供货。在笔者调查过程中，发现G公司的采购分配管理流程并不明晰，采购分配比例由采购员确定。采购员按照供应商提供的价格、服务、交期等评判标准来分配采购比例，但主要评判还是以价格为主导。
每年的10月以后，农药消费会进入传统意义的“淡季”，对于供应商来说，在淡季里他们为了分摊固定成本而低价竞单，在旺季供应商则会先满足于利润较高的客户，导致交货不及时或不接单，对G公司的生产齐套带来非常大影响，同时也伤害双方的战略合作关系。另G公司并无制定物资采购比例的相关管理办法，采购员分配订单权限过大，极易滋生腐败现象，增加了采购员跟供应商勾结串通的机会。
4.采购员的专业素养需要提升
在G农药公司经常看到这样的场景，采购部门的员工每天都看起来非常地忙碌，忙着处理繁杂的日常业务，这正是多品种、小批量的采购业务模式所导致的。G公司的采购员常常因为不熟悉业务知识、或是太忙碌而盲目地听取供应商建议，导致采购成本增加，甚至对原材料特性及功能了解甚少，这样的情况难以提升采购人员的管理水平。
5.采购信息系统落后
早晨八点半是G农药公司采购部门开工的时刻，部门内的工作人员有条不紊地根据销售部下达的生产订单需求，在电脑系统中将原材料需求导出，针对每个生产订单，采购员都必须手动制定原材料分配表。这对大型的生产企业来说，每天都有繁多的生产订单要下达，采购员必须日复一日重复地做同一件事情，导致采购员整体效率降低，更无从在采购专业知识方面取得突破。
6.管理层不重视采购管理的战略作用
许多农药企业的管理者极其注重市场端的销售工作，将销售工作推到公司战略的最高处，但他们往往忽视采购管理环节所带来的重要影响力，他们认为销售才是生产型企业的利源泉，只要做好了销售，就能获得利润。这些管理者的想法是极其片面的，要知道采购部只要将采购成本下降1%，就可以给公司带来5～8%的利润增加，事实告诉我们采购管理就是向管理要利润。所以采购、研发、销售三者是企业实现战略目标最为关键的因素，三者缺一不可，只有相互配合，才能发挥农药产品在市场上的竞争力，增强公司的盈利能力。
7.呆滞原材料使企业遭受巨大损失
G公司采购部门根据生产计划制定出的原材料需求，与多个供应商对所需原料展开询价及议价工作，然后将原料份额对供应商进行分配和执行，最后跟进原料到厂的进度并及时将原料入库，整个环节却忽视了库存管理。在G公司仓库中，每年都有大量积压原材料进行处置外卖，变现后取得收入仅为原值的50%，对公司增强盈利水平产生了巨大负面影响。
采购管理出现问题的原因
1.作为农药行业的老牌厂商，G公司仍然沿用粗放的、原始的以销定产的管理模式，即通过销售部门确定客户的需求汇总后，下订单给采购组织进行生产活动。该公司缺乏销售与运营计划体系的协调，内部销售部门、采购部门与生产部门缺乏有效的衔接跟沟通，无法提前做好与供应商的原材料预测计划，往往会出现供应商无法按时按量交货的情况。
2.G公司对采购的地位认识高度不够。该公司认为采购主要职责就是保证采购价格低、为生产齐套保驾护航，但并未将采购部放到与营销、研发部同等重要的位置。
3.采购管理流程制度缺乏系统性梳理，各业务部门缺乏有效的衔接。G公司在《采购分配管理办法》《订单需求预测管理办法》等并未制定有效制度，给公司带来诸如滋生腐败、降低系统效率、产生大量积压物资、交货及时性降低、增加管理费用等问题和风险。
4.G公司各部门间缺乏及时的沟通，导致采购原材料过多，产生大量的积压物资。分析其原因既有采购部门对于长周期原材料的过量采购，又有客户订单的变更或是取消订单，造成积压原材料的产生。归根到底还是由于G公司内部各部门缺乏有效的衔接，缺少整体的协同性，导致公司蒙受巨大的经济损失。
采购管理问题的解决对策
1.努力推进采购信息化建设
为了提升采购的工作效率，G农药公司应积极地完善采购管理信息系统，这样既能使企业管理更加科学和规范，同时也为厂商与供应商间搭建了高效、快捷的沟通平台。
首先，引入SRM系统。SRM系统（供应商关系管理系统）的作用是通过信息化手段与供应商建立战略合作关系，重新构建企业与供应商间新型的管理模式。该软件能实现订单管理、排程管理、对账管理、供应商绩效评估四大功能。订单管理的功能可以实现农药厂商采购订单的网上、交流沟通，供应商也可以通过这套管理系统实现采购订单的确认工作。排程管理功能同样是将配送指令在网上，并积极指导供应商如何依据农药厂商的生产计划安排进行有序配送。对账管理功能实现对账数据、发票入账情况的网上查询。供应商绩效评估则是对供应商技术能力、质量水平、交货响应、成本状况、合同执行情况这几个关键方面进行综合评估，也是对一个时间段双方合作的情况进行评价，同时也是供应商引入或淘汰的判断根据。借助这种先进的信息技术平台，既节约了与供应商间的沟通成本、减少了信息传递失误所带来的损失，也让信息传递更加及时有效。供应商可通过信息平台及时了解其配送信息、配套产品质量反馈信息，达到信息传递透明化的目标，在节省传真电话等费用的同时给供应商提供了公平、公正的竞争平台。
其次，启用供应商网上报价。据笔者长时间的调查发现，在G农药公司的生产运营中，经常出现采购人员将采购价格泄露给供应商的这种情况发生，而供应商网上报价系统能有效保障供应商在公平的环境下竞争，打破了以邮件传真等传统的沟通方式，有效杜绝了价格泄露问题。传统报价主要是通过邮件或传真的方式参与报价，很可能会出现采购人员将其他原材料供应商报价告知行贿供应商，导致不公平竞争。在引入供应商网上报价系统后，采购人员只能在报价结束后才能在系统中查看价格，有效的控制内外部勾结风险，同时提高了农药企业的运营效率、缩短了审批流程、降低了采购成本。
2.对不同类别供应商采取不同的采购策略
在农药行业里，不同种类原材料的需求差异性较强，譬如说某些关键原材料的品质、交期重要，某些原材料的r格重要，而有些原料的交期较长等。若对于所有的原材料采用同样的采购思路，必定不能满足生产经营需求。
因此，G公司必须对原材料进行分析，明确不同原材料的各自特性，根据这些独有特性进行分类分级，制定不同的采购策略。G公司通过原材料的价值量与供给风险两个维度，可将原材料分为一般原材料、杠杆原材料、瓶颈原材料和关键原材料四种进行综合分析。这四种原材料在供应商数量、市场供给的情况、采购金额、采购风险方面都有不同的特点，如下表所示：
对于瓶颈原材料的操作策略：主要还是控制缺货带来的运营风险，在价格方面不做过多要求随行就市即可，同时加快推进采购部门寻找替代或可操作性方案，定期搜集其原厂的新技术和市场动态，开发新供应商，提前与供应商做好需求预测，配置适当安全库存。
对于关键原材料的操作策略：主要控制原材料缺货及原材料跌价带来运营风险。抓住对方的利益诉求点，与供应商建立长远的战略合作关系策略，建立长效的共赢机制并在价格上争取更多的资源。
对于杠杆原材料的操作策略：明确以供应原材料的质量、交货及共同降低成本为主要诉求，保持与供应商紧密的合作关系。由于能满足供应的供应商数量较多，供给情况也不太紧张，采购策略可将采购量集中到一家供应商。
对于一般性原材料的操作策略：这个类型的原材料主要集中在G公司的低值易耗品采购，采购部门应该采取定期搜集公司各部门需求，减少供应商数量，按特定的时点进行批量采购，增加采购数量，降低采购成本。但当供应商能力不足时，应适当引入新的供应商，以保障价格和交货等方面的优势，这样可以帮助供应商之间形成良性的竞争。
3.完善采购人员的绩效考核体系
正所谓“有规矩才能成方圆”，G农药公司应积极地完善采购人员的绩效考核体系，通过完善采购人员的绩效考核体系，对采购人员实行定量考评。这样能避免掺入主观的感彩，客观地将被考评者与既定的标准进行比较，也有利于针对不同的采购人员在工资、晋升上进行差别对待，让采购人员激发学习业务、积极进取的上进心和维护企业利益的责任心，让公司采购队伍能在公平、上进的环境中得到逐步发展。其中采购人员绩效考核应从二个维度出发：采购业绩和供应商管理。上表为采购人员绩效考核的指标。
考核的总得分为各项考核得分相加得出，G公司采购部门应每月对采购人员进行考核，年度考核结果根据月度考核进行加权平均，并按照考核结果进行排序，将考核等级分为A、B、C、D、E五类，其中A级占10%，B级占15%，C级占30%，D级占35%，E级占10%。根据考评结果对采购人员薪资调整、采购人员培训、奖金发放提供客观依据。
4.建立S&OP销售运作组织
通过上文我们了解到，G农药公司每年都会产生的大量积压物资，给企业经营带来了很大的资金损失，G公司亟需成立S&OP （Sales and operation plan）销售与运作小组，更紧密的将各部门连接在一起，重新梳理销售与运作间关系，加强各部门间协同，减少积压物资的产生，减轻采购部门的按需采购与处理积压物资难度。
供应商绩效考核范文5
与大卖场谈判，供应商往往非常关注合同基本面的条款，却忽略了合同在实施过程中遇到的执行问题。
事实证明，合同条款的增加是有限的，通常不同品牌、不同品类的产品年度谈判增加的比例为0～2％，而这些比例折算成金额也非常有限。但在执行过程中出现的无效条款和执行消耗，以及由此给供应商带来的巨大隐性损失，却无人关注。
谈判的条款为何到了门店里，就很难落到实处?
深入调查后，我们发现问题的关键不是供应商和卖场门店的矛盾，更多的是总部谈判人员和区域执行人员的矛盾。
应该说，每份合同都倾注着谈判人员的心血。但一份看似严谨细致的合同，在执行时却会遇到很多问题，许多条款大打折扣，甚至会出现无效条款。
如合同规定每年有12个促销档期，到年底回头一看，执行了一半不到；合同中的堆头、端架、特殊陈列，一到门店不是时间缩短，就是根本无法落实，成了无效条款。
于是，谈判人员指责执行人员办事不力，对总部谈下的卖场不够重视，阳奉阴违，沟通能力差，反馈太慢……
而执行人员也有很多苦衷。他们认为总部谈判人员过于理想化，从不考虑执行人员的工作难度；对卖场实际情况不了解，谈判内容与实际脱轨；过于追究细节，没为执行人员留下调整的余地；卖场费用高，总部活动频率影响区域费用率；各类谈判的结果不能及时地下达到各地的相关人员，往往非常匆忙；甚至有的活动或谈判的结果是卖场通知执行人员的，非常被动，导致经销商无法及时备货，白白浪费了很多销售机会……
内部三大误区
沟通误区
卖场的门店分布在各个城市，但对众多的一线执行人员来说，他们每个人都只面对一个总部谈判人员，总认为信息的反馈应该是及时快速的。
可从谈判经理的角度看，他一个人面对着众多一线执行人员，沟通变成了一项即费时又费力的工作，难免懈怠，所以谈判人员的反馈总是滞后。
长此以往，给一线人员的信息反馈数量和质量会出现明显的下降，误会由此产生。
绩效误区
公司对谈判人员的绩效考核，与执行人员的绩效考核，相互独立而没有关联，因此谈判人员只关注公司在合同方面的指标，而忽略了执行人员的工作难度，同样，执行人员的绩效考核，往往是区域销售和费用目标，对工作难度大、费用投入高的卖场自然不会非常重视。
过程管理误区
与卖场合作，厂家经常重两头、轻过程：即重视年初的合同谈判和年底的销售回顾，而对合同的执行过程却没有足够的重视。由此产生的许多执行问题，往往到了年底回顾时才发现，可惜为时已晚。
提高合同的可执行度
建立信息反馈系统
比如短信中心。相对于EMAIL和传真，短信中心可以更好地将各类谈判成果及时准确地发送到执行人员手中，让他们第一时间了解谈判的内容。
执行人员也可以将遇到的问题通过短信中心及时地告知谈判人员，减少工作中的扯皮现象。短信中心还可以发挥储存功能，对以往的信息进行分类和汇总。
建立重点客户管理系统
这是一个持久而复杂的工作，坚持下去才能见大成果。
系统的内容应包括客户基本资料库、客户销售数据库、客户年度合同资料库、客户促销活动跟踪反馈／市场反馈数据库、疑难问题处理跟踪库等模块。这样从公司的管理层、谈判层到执行层，都可以了解相关信息，为进一步的绩效考核打好基础。
建立绩效考核联动体系
联动绩效考核是最有效的一种方法，就是把谈判人员和执行人员的部分绩效考核相关联：谈判人员不只是负责谈判，还要考核卖场销售目标、费用目标、SKU数量、陈列情况、促销活动落实情况等；执行人员也考核所辖门店的这些指标。每个门店的相关情况直接影响谈判人员和执行人员的收入，双方自然会加大关注力度。
不同的谈判策略
目前卖场的管理模式基本分为三种：总部集权制、区域集权制和门店集权制，供应商的谈判策略也应区别对待。
1．总部集权制：代表卖场――沃尔玛。
在沃尔玛，产品进场、排面陈列、促销安排、物流货运、合同谈判等具体工作都是由总部统一谈判、统一落实的，而且在门店有较高的执行力。
应对这类卖场，谈判人员应尽可能通过总部谈判来落实各项活动，执行人员更多的只是做好门店的服务和信息反馈工作。
2．区域集权制：代表卖场――大润发。
大润发是典型的区域集权制卖场，各类谈判由区域谈判中心决定，各门店对区域中心的指令有一定的执行力。
因此，谈判人员在签订全国合同时，应注意区域采购的需求，除框架性的基础条款外，其他增量条款如DM、堆头、包柱等费用，尽可能落实到区域执行。这样既保证了总部的要求，又满足了区域的需求。厂家还需要设置区域谈判人员，方便与区域的谈判与协调。
3．门店集权制：代表卖场――欧尚。
在这类连锁体系，总部可以谈所有的促销，但门店可以根据自身的情况调整，甚至不执行。
应对这样的卖场，谈判中要尽量避免总部统一活动或统一收取费用，将各类谈判的重心落到门店执行人员身上，费用的支付也集中到门店，给执行人员较大的自主空间。
与不同管理模式的卖场谈判，首先要知道谈判对象的需求。简单地说，卖场的需求是销售量与利润率，但在不同管理结构的卖场，这两项指标的考核主体是不一样的。如果你更好地满足了卖场考核主体的需求，何愁执行力?
另外，无论在哪一种卖场，谈判人员在制订全年合同、促销费用计划时，或多或少要考虑对门店的直接投入。所谓“县官不如现管”，在门店投入一定的补损、额外陈列费用以及临时的客情，能起到非常好的效果。
建立专业的KA队伍
现代渠道的市场份额不断扩大，已成为厂家的必争之地。但很多厂家并没有真正意义上的KA团队，相关事宜多由原来的销售人员兼管。由于理念、能力、专业度的缺乏，这些人在具体工作中总是无法跟上卖场的节奏，造成执行的延期或无效。
因此，不要省那一点钱，建立一支专业的KA队伍吧，它可以大幅度地提高你在卖场的表现。
同时，随着市场的变化，现代渠道自身的管理模式也在不断改变，定期培训KA管理人，也是不能不做的工作。
借助经销商的力量
供应商绩效考核范文6
一、供应链的管理模式
供应链是指企业在对自己的价值链进行研究分析的基础之上，副除那些无法实现价值增值或价值增值不大的环节，从而以此来稳固其价值增值能力较强的业务环节，以期维持自身的竞争优势；而供应链的管理则是指把企业管理者的视野从企业内部扩展至企业的外部，从对与本企业相关连的上下游企业转向构成企业生存与发展的整个大的环境，故由此可以得出供应链管理是一种“横向一体化”管理思想的典型，它是在信息化背景之下所产生的一个重要的企业管理模式，具体说来它的内涵主要包含了 “供”与“需”两方面，即物流从供方开始，沿着各个环节向需方移动，而供应链上的每个环节都存在“需方”与“供方”的一一对应关系，从而形成了一条首尾相连的供应链，而此条供应链便成为了 一条纽带将企业与供应商联系在了 一起，并使其形成了 一种共赢的战略合作伙伴关系。
二、供应链环境下采购管理的特点
供应链的管理强调的是以最快的速度、最低的成本来满足客户的需求，并最终达到双赢互利的局面，而采购环节正是联结企业（采购方）与供应商之间的纽带，是供应链企业间在生产合作方面的具体实施者，因此在供应链背景之下的采购管理则显得至关重要，因为它不仅仅是供应链流入物流的起点而且还是保证生产物流以及保障交货期的关键因素环节，同时它还承担着整个供应链条上企业间的合理成本、稳固并加深信任关系的重大任务。
具体说来供应链管理模式下的采购管理的特点在于：第一，从采购的性质方面来看，它是一种基于需求的主动式的采购，因此具有主动性、合作性的特点；第二，正因为其具有合作性的采购特点，故决定了此种采购管理模式将是在一种较为和谐友好得合作环境之下而进行的；第三，从信息情况方面来看，此种采购管理模式有效的实现了供应链上各企业之间的信息平台共享与沟通；第四，从送货情况方面来看，由于该模式下的采购行为是一种较为主动的合作式的模式，因此通常情况下该模式下的供应商常常进行着连续的小批量的多次地供货，而此种供货方式有利于降低双方的库存量，降低成本，加大资金的流转速度；第五，从双方的关系方面来看，供应商与采购方的企业不再像传统模式那样是种相互对立的竞争关系，而是一种友好合作的战略伙伴关系，他们互相协调、互相支持、互相配合，共同围绕着提高效率、互惠互利、实现共同目标而进行作业的。第六，从货检情况方面来看，由于双方系一种战略合作的关系。因此供应商自己的责任往往与其利润相连系，所以供应商通常情况下更注重保证供货质量，同时采购方也会在生产制造的前期提前介入至产品的质量控制流程中来，以帮助供应商尽可能提早的解决可能存在的质量安全隐患，防止隐患发生于未来。由此可见供应链模式下的采购管理是完全不同于传统的?购管理模式的。
三、如何加强供应链下企业的采购管理
（一）构建采购管理的信息平台，实现信息的共享
由于供应链管理背景之下的采购管理模式强调的是各个环节之间的有效衔接，因此采购行为不仅仅是采购部门的事，要想充分在供应链环境下实现准时化的采购模式，那么首先需要意识到采购管理是关系到生产、库存及与供应商的关系等各个环节的一个重要环节。在此背景之下，便强调的是一种信息的共享与沟通了，倘若信息不流畅那么其结果就是采购活动的盲目进行，最终使得采购成本的大大增加。因此企业要想充分发挥供应链管理在采购管理中的作用，构建采购管理的信息平台， 改变公司整体的信息化现状，不断完善公司内部的网络功能，建立内部的数据信息库，实现?购、入库、验收等环节的电子化管理，以保证各种信息的准确从而达到方便?询以及信息共享的目的。充分实现信息资源的共享与交流，在此背景之下制定合理的采购计划从而降低采购成本，提高供应链的竞争力。
（二）采购流程优化
采购流程中环节的缺失容易造成采购工作的随意性与不确定性，所以采购流程的优化无比重要， 首先由总部的生产计划部依据订单及市场的需求针对整个公司做出采购的总的策略，然后，各区域及各个分工厂的采购部在此策略之下制定自己的采购计划并上报给总部复核备案，之后由各区域或各分工厂的采购部依据不同的情况采取全球或本土化的采购方式，确定后向供应商发出询价，开始与供应商的谈判与签合同的环节，合同签订后，供应商发货，公司收货验收，确认付款，最后需要注意的是，当公司进行交易完结之后需要由采购人员对此次的交易及供应商的情况进行备案记录并作出评价，然后列入公司供应商资源库。
（三）建立科学合理的供应商评价体系
建立科学合理的供应商评价体系，首先需要明确供应商的评价目标。因为对于任何一个企业来说对供应商的评价目标都在于整合供应商资源，淘汰不合格的供应商从而达到优胜劣汰的目的。因此企业在开展供应商的评价工作之时也应在此目标之下进行，并还应充分得意识到该项工作并非是简单的对供应商作出评价而是关系到公司未来的发展；其次应当准确的确立供应商的评价指标，可以说这一环节是重要的环节，它关系着那些供应商将继续成为公司的合作伙伴而那些将需被公司淘汰，结合实践中的通常做法来看，企业对以将供应商所提供的材料、价格、售后服务、交货时间以及配合公司生产研发的能力以及供应商自身生产能力、综合素质等作为指标内容对供应商进行评价。最后，企业可以成立评价小组来对供应商做出评价，对于评价结果视不同的情况做出不同的处理。具体来说就是需要企业的采购部门协同其他相关部门的工作人员以指标为标准逐一的对现存的及资料库屮的供应商进行评价并派专人进行实地的考察，然后对供应商依照指标的项目进行打分，并备注供应商的实际考察的情况，依照所打的分数对供应商进行分类，对于严甫不合格的供应商建议剔除出资源库，而对于优秀的考虑发展至战略型或重点型的供应商建议进行肃点培养，对于普通合格的可列入供应商的候选名单中。
（四）优化对采购人员的绩效考核
