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绩效考核业绩讨论要点范文1
【关键词】平衡计分卡 绩效考核 战略实施
一、平衡计分卡概述
平衡计分卡的基本理论是哈佛大学的罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和戴维·诺顿（David Norton）在Analog Device公司的研究基础上于1992年提出的，并通过在《哈佛商业评论》上先后发表《平衡计分卡—绩效衡量与驱动的新方法》等三篇文章奠定了其在企业绩效考核领域的地位；经过两位创立者后续的一系列研究探讨和论著，最终将平衡计分卡发展为通过财务、客户、内部经营过程以及学习和成长四个角度来分解企业的战略目标并通过预算、反馈、学习、行动计划等来贯彻企业战略的战略实施方法。
作为半个多世纪以来最具影响力的战略执行工具，平衡计分卡自创立之初就被众多知名企业所接受，据统计，1997年美国财富500强企业中有60%实施了平衡积分卡，而到了2003年，在世界范围内更是有73%的受访企业表示正在或者计划在不久的将来实施平衡计分卡。中国从2001年开始引进平衡计分卡，并得到一些知名企业（如联想、中国移动、平安保险和顺驰集团等）的支持运用并取得较大成功，但是也有很多企业在实施过程中遇到了一些挫折甚至失败。
二、实施平衡计分卡的优势与必要性
平衡计分卡最主要的特点就是舍弃了以往偏好于短期的、定量的财务业绩衡量指标，而转变为注重短期财务业绩与长期整体价值的平衡、定量指标和定性指标的平衡，这在一定程度上契合了中国传统的人文底蕴和历史传承，而生活在一个深受儒家理论影响并且讲究阴阳平衡的国度，也使得我们更容易接受这一同样追求平衡的战略考核实施方案。
观察平衡计分卡的四个计量或实施维度，我们不难发现除财务角度的指标外，其他三个方面的指标诸如客户角度、内部运营角度、学习与成长角度都很难来量化和考核，也就是说，平衡计分卡的计量指标中既包含了财务角度也包含了非财务角度，这相比传统绩效考核或者企业战略完成与否的计量中单纯以财务指标来衡量的方式有了明显进步，因为企业的财务指标反映的往往是过去的、短期片面甚至和企业实际业绩状况相背的情况，而经济的发展和人本意识、顾客至上理念的提升使得企业关注自身财务业绩之外的考核指标，从而有助于企业经营业绩和管理效率的改善及整体战略的实现。
三、平衡计分卡本土化实施的几点思考与建议
作为平衡计分卡创始人之一的卡普兰（kaplan）博士坦言：“在每个地区，我们都要依靠当地的专家对平衡计分卡方法进行本地化调整，再应用于当地特定的环境中”。在中国也是如此，产生于不同社会制度的平衡计分卡在中国企业中的实施肯定要结合本土化元素，而不是生搬硬套地按照现成的若干个步骤来实施，文章认为在平衡计分卡实施的过程中应考虑到以下几个方面的因素：
首先，根据行业状况准确界定各维度内涵，并赋予适当的平衡权重。在众多关于平衡计分卡局限性的讨论中，有关其仍然属于财务驱动型的测评工具的观点尤为突出，因为无论是企业内员工及其技术能力的学习与成长还是企业内部流程的优化改善，乃至于客户满意度和忠诚度的提高，都是为了取得更好的财务表现，因为这是由企业的“股东价值最大化”的目标决定的，而股东价值相关的管理工具一般情况下都是比较注重短期业绩尤其是财务业绩。
而具体到中国企业的目前状况，衡量一个企业发展状况及潜力的指标中，财务方面的指标如权益净利率、资本报酬率、利润增长率等往往处于比较重要的地位，而员工的培训与学习、内部流程的革新与优化并不为很多企业所重点关注，尤其在当前绝大多数行业处于买方市场的情况下，很多企业对客户的关注及维护不足，导致客户的忠诚度下降及客户的流失。这一现状要求正在实施或者将要实施平衡计分卡的企业要转变观念，根据本行业的特点合理确定各维度的衡量指标以及各指标间的权重，以便顺利实施平衡计分卡的各程序和步骤。
其次，考虑经济发展过程中出现的一系列问题，建议平衡计分卡实施过程中新增企业文化及社会责任维度。众所周知，伴随着三十多年来经济的飞速发展，企业诚信及产品安全的负面新闻涉及衣、食、住、行的各个方面，极大地损害了企业自身的形象和声誉并为此付出了巨大的代价，这一方面固然归结于有关部门的监管不力，但企业自身企业文化的欠缺及战略使命的不明晰也难辞其咎。
在整体层面上推行强有力的企业文化，并通过适当的方式为企业各阶层的员工所认同是避免出现上述问题的有效方法。所以在平衡计分卡中加入企业文化和社会责任的维度，有助于在战略分解的阶段就能够有力地推行企业文化，已达到企业效益与社会效益的统一，最终达到企业文化孕育企业战略，企业战略反哺企业文化的良性循环，以最大限度地降低企业未来的潜在损失。
再次，平衡计分卡实施过程中需要群体决策，广泛参与，并制定明确的奖惩措施。平衡计分卡的实施涉及企业自上至下的方方面面，涉及业绩衡量方式的改变和企业收益的重新分配，所以实施难度比较大，需要采用自上而下的方式由高层领导牵头支持，中层管理者的认真以及基层员工的密切配合才能实现。
最后，定期出具平衡计分卡实施报告，披露相应的财务信息和非财务信息。平衡计分卡中财务指标和非财务指标的结合运用，使得企业不能提供类似于财务报表的定量分析报告，但是为保证平衡计分卡的实施质量和各步骤的有序推行，要求企业定期编制平衡计分卡实施报告，采用定性与定量相结合的方式评价实施效果，以便于及时调整偏差和绩效考核。
参考文献
[1]罗伯特·卡普兰，戴维·诺顿.综合积分卡[M].新华出版社，2002:27-28.
[2]王金芝.基于平衡计分卡的绩效考核探析[J].财会研究，2011(12):65-67.
[3]彭喜阳.基于价值链理论对平衡计分卡的改进[J].湖南涉外经济学院学报， 2009(09):17-22.
绩效考核业绩讨论要点范文2
关键词:国有企业;绩效考核;问题;措施
Abstract: Performance appraisal is not only related to personal interests，but also involves the fate of the entire organization. Performance appraisal， as a test run the results of a performance management tool，in the industrial organization has been widely promoted and applied. However，many state-owned enterprises still can not manage it well. In this paper，the implementation of state-owned enterprises in the performance appraisal process of the main problems existing in-depth analysis and targeted raised a number of solutions.
Key words: the state-owned enterprises; performance evaluation; problems; countermeasures
绩效考核是对组织或个人的工作成绩和效果进行全面的考察与核定的程序、方式、方法的总称。作为检验绩效运行结果的一种管理手段，绩效考核在工业组织中已得到广泛推广和应用，是一项探索性很强的工作，极富开创性和挑战性。绩效考核已成为我国各级组织和企业管理的重要部分，几乎所有的企业都曾实施过绩效考核。
对员工进行有效绩效考核能够对员工在一定时期内的工作态度、工作能力、工作业绩等方面进行全面的、客观的评价，达到最终提高企业的生产效率和经济效益的目的。绩效考核就如一把双刃剑，它既可以发挥组织的激励约束作用，改善组织的绩效，同时实行不好也可能对组织起到副作用。
如何把绩效考核与企业的实际紧密结合，发挥好绩效考核的激励约束作用，必须根据企业的实际情况量体裁衣，设计有可操作性的方案，才能达到预期效果，反之则会产生更多矛盾和危机。
1 国企绩效考核实施过程中存在的一些主要问题
1.1 人员素质不能满足绩效考核工作的需要
国有企业的人力资源管理水平参差不齐，许多还停留于人事水平阶段，这往往和该企业的人力资源工作者水平密切相关，依靠他们来建立和完善企业，建立科学的绩效管理体系显然不太现实，而在第三方协助设计和导入绩效考核的过程中，他们所起的作用也更多只是操作执行者，达不到改革和创新的要求。
从国有企业员工方面来看，仍然存在较多的抵触情绪，认为搞绩效考核就是要扣工资、砸饭碗，目的就是搞下岗政策。这部分员工长期在国有企业工作，或者长期从事于某项工作，习惯了按部就班、得过且过，积极性欠缺。所以一旦要抓工作绩效，便底气不足、怨声载道，甚至鼓动员工反对绩效考核或者故意拖拉，对考核造成极大障碍。
1.2 工作分析不足
绩效考核的实施必须有一定的基础和前提保障，在企业的人力资源管理与开发过程中，工作分析，即明确部门和岗位职责，以及岗位对员工的素质要求是所有人力资源管理与开发工作的基础。只有明确了岗位职责，才能有针对性地对企业内部的各工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。
在当前的国有企业中，大多数企业的工作分析工作并未得到有效的开展，不少企业连简单的岗位说明书都没有，对企业内部各工作团体及人员工作职责的界定大多是模糊不清的，这是国企多年沉淀下来的一处弊病，自然导致难以对员工工作完成的好坏进行衡量。
1.3 指标设置不合理
许多国有企业曾出台过绩效考核体系，该体系在指标方面注重主观非量化指标的评价，缺乏客观可量化指标的考核，各定性考核指标评价的主观性较大，也没有具体的可套用的详细等级标准说明。举例来说，在部门考核指标中，有服务质量、工作效率等等，这些考核指标的判断一般是分为几个等级，如“非常满意”、“良好”、“满意”、“尚可”、“非常不满意”等，但究竟如何清晰而又准确地套用这些等级，比如说“满意”和“尚可”如何界定才能让员工心服口服?缺乏五级明确的定性描述来进行多维度评价，考核者往往是根据自己的印象、自己的主观判断进行评分，甚至部分考核者会加上一些个人的喜好因素，这也是该套绩效考核方案存在较多水分、员工投诉高、意见大的根本原因。这个问题是国有企业绩效考核工作中普遍存在的一个问题。
绩效考核的关键就是“绩”和“效”，也就是员工的工作成绩、效果。但是，许多国有企业绩效考核往往避重就轻，在工作态度、工作能力等方面下工夫，而对工作绩效即实际的可以量化的工作成果则简略带过，更不用提KPI了，这是国有企业长期存在的体制矛盾的一个缩影。
许多国有企业的绩效考核指标往往不从企业的实际出发，只是盲目的由人力资源管理部门闭门造车，指标考核体系与企业的战略目标脱节，从而使绩效考核发挥不了有效的激励约束作用。
1.4 人情分严重
人情分问题往往是诸多国有企业难以跨越的又一道鸿沟，传统的国有单位氛围，大锅饭思想依然存在，部分主管甚至高层领导也不重视绩效考核，不把绩效考核作为一项重要的工作来完成，只是简单应付了事。
另外，一部分领导为了稳定上下级关系，照顾私人感情，或者出于其他的原因，不愿意严格地去执行绩效考核政策;国有企业一些管理者多为技术、操作工人出身，缺乏精细化的管理意识，不愿花费精力进行考核。由于大家都不愿得罪人，嫌麻烦，人情分现象严重，考核具有更多的随意性，不愿意进行严格考核，最终导致各级人员对考核工作不重视，考核结果不能反映工作业绩，无法同薪酬挂钩，最终流于形式。
对于这些国有企业绩效考核实施当中普遍存在的问题，如果不处理好，绩效考核就很难推行，即使勉强推行，也不会产生好的效果，甚至会怨声载道。
2 国有企业绩效考核问题的解决措施
2.1 做好绩效考核前的各种准备工作
首先必须得到公司决策层的大力支持，这是推行绩效考核的强大动力。绩效考核的实施推进是企业管理手段和管理方法的一个重大改革，必然要牵扯一些人的利益，也必然要遇到一些阻力，在阻力面前，只有企业的最高管理层不断地支持、帮助，人力资源部门才能更有信心协同各部门共同完成这项伟大的事业。
其次要为推行绩效考核做好宣传贯彻的准备。在绩效考核实施前要对主管和员工进行必要的培训，要让各部门主管深刻掌握绩效考核的流程、方法和技巧，使得每个部门主管都理解绩效考核、都掌握绩效考核、都会运用绩效考核、都愿意使用绩效考核手段鼓励管理自己的部门和下属;要培养员工对绩效考核的感性认识，让员工明白绩效考核对他们的好处，他们才乐意接受，才会配合部门主管做好绩效考核工作，这样，绩效考核实施起来阻力就会小一些。
最后要策划好考核工作的开展方案，比如成立绩效考核工作组，明确各部门甚至个人的工作职责、任务、工作进程等等，并在指标设计的过程中，在一定时期内建议将绩效考核完成情况作为各部门负责人的考核指标之一。
2.2 制定好岗位(职务)说明书
这一点是绩效考核工作的前提，因为绩效考核实际就是考察员工岗位职责的执行情况及工作任务的完成情况。要积极地通过各种收集信息的手段，收集工作岗位足够的信息，在充分收集信息的基础上，制定好各岗位的说明书。岗位说明书主要包括体力活动、文化程度、专门职业准备时间和才能等方面的内容。如果企业自己编制岗位说明书有困难，建议引进专业的咨询公司帮助企业编制岗位说明书。咨询公司可以发挥在工作分析方面的优势，也可以避免人为因素的干扰。做好了岗位(职务)说明书，就为绩效考核工作的顺利开展打下了坚实的基础。
2.3 科学设置KPI及BSM指标
企业经营目标应该可以分解，企业的战略计划指标可以分解为年度经营指标，企业年度经营指标可以分解为企业月度、季度经营指标和个人的年度任务指标等。指标只有做到一步步的分解，才能进行一步步的落实，绩效考核也才能进行准确的评估。
目前，以KPI和BSM为核心的考核指标体系在各企业中应用较为广泛。企业在设置KPI及BSM指标时，必须将企业的战略目标和各级人员的具体工作结合起来，通过价值逻辑分析、企业绩效目标分解和工作行为标准界定把企业目标分解匹配到每个员工身上，指标不能过高，也不能过低，职工通过努力才能实现的目标是最科学、合理的，对员工才能真正起到激励作用，也才能让不努力工作者无处藏身，不劳则无获，让努力工作的人得到奖励，保证企业每个层次的人员都能够努力有效地工作，给员工以明确的奋斗方向。
经过深入的调查分析及全面衡量，在设置KPI或BSM指标时，还必须坚持二八法则，找出关键指标，才不至于眉毛胡子一把抓;同时，尽可能地使用量化指标，通过扣分制或底限值、目标值、挑战值等量化衡量标准的设计，指导各部门负责人掌握指标的提取和评价标准设计方法，使得企业在发展的过程中能够随着管理提升，学会动态修正指标，让绩效考核更好地服务于企业战略目标的实现。
2.4 事先约定与沟通
绩效考核不只是管理人员的一厢情愿，而是上下级双方的一个互动过程。考核的关键其实在于管理人员能否在事前这一操作环节上保证员工对考核指标的足够重视。绩效考核过程中的沟通也是无处不在的，要让员工参与绩效指标的设定，要从考核指标的确立到实施过程的互动、结果的确定与应用，考核者与被考核者始终要平等沟通。所以建议在具体的操作过程中，事前通过双方讨论、确认好指标及其相应的评价标准、权重等，然后以契约的形式——绩效合同——正式确定下来，在企业内部形成具有约束力的契约/法律关系。
订立绩效合同的内容要点除了绩效指标及其权重、考核标准、数据来源等之外，更重要的是明确考核的上下级角色和信息来源的提供者，也就是说合同上必须包括这三者的签名确认。这意味着，合同订立的关键意义在于，明确绩效考核中各参与者的角色和责任。
2.5 考核关系的设置
针对国有企业，并不推荐360°或270°考核方法。表面上看，这种评价方法比较客观、公正，能够全面反映员工的工作能力和工作绩效。但实际上，这种方法有很大的不可控性，会产生很多问题，尤其是在国有企业，员工之间对关系的处理非常敏感，“多一事不如少一事”，同级、下级、客户的评价往往受多种因素的影响而作出了失真判断。例如，员工的互评成绩可能普遍偏高，基本上失去参考价值;而下级从自身的利益出发，对上级也都作出较高的评价，不敢讲实话;另外，客户受多种因素的影响也会作出过高或者过低的评价。因此，推荐简单的直接上级对直接下属考核的形式，部门考核由分管各部门的高管考核，总经理最终审核的形式，即各高层管理人员对分管的部门有考核权，总经理有审核调控权;员工考核采用直接上级考核，隔级主管领导下级主管领导有审核调控权。公司更高一级管理者有权对考核结果进行调整与控制，是为了避免考核失实与偏差的手段。当然这就要求各部门的主管有较高的管理素养，而不致出现不公平的现象。
2.6 绩效考核结果要与员工利益紧密联系
企业在每一个考核周期结束后要以最快的速度将考核结果予以明确应用，针对考核结果对相关人员进行加薪、奖励、升迁、调岗、降职、罚款等与职工的利益紧密挂钩。
绩效考核与利益紧密挂钩包含两个内涵:一是员工绩效考核的结果必须要有相应的个人利益兑现，不管是个人奖金还是职位变动，否则的话绩效考核将难以实现激励作用;二是绩效考核的方式要和利益的分配形式紧密结合起来。
2.7 持续改进
持续改进虽然是质量管理体系原则，但照样适用于绩效考核工作。“不断改进、持续提升”是绩效考核的开发功能，或者说是绩效考核的追求。考核结果出来后，大家特别关注结果的等级划分以及其与奖金的挂钩很正常，基于国有企业的氛围，考核后更容易强调重改进，通过考核结果应用的手段调节，员工能够从关注考核分数转移到关注绩效(改进)本身，从而实现开发功能与管理功能的协调。
绩效考核还应认真听取广大员工的意见和提议，集思广益，在实践中不断进行完善，只有如此，才能使绩效考核在国有企业中顺利推行。
2.8 逐步建立起高效的“绩效文化”
绩效考核业绩讨论要点范文3
关键词：公立医院 干部 任期绩效档案库 设计 实现
中图分类号：F240 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2015）10-261-02
医院各级干部在医院运营中承担着多维度的管理职能，是医院的核心人力资源，干部队伍整体素质的高低直接影响着医院的发展方向和战略目标，因此干部管理是医院人力资源管理的重要内容。湖北省中西医结合医院作为省卫生计生委直属的公立医院，于2013年10月正式启动干部人事制度改革试点工作，试点项目为：任期+竞岗+目标管理，目的是探索建立与事业单位改革方向相适应、绩效管理相匹配的干部选拔任用机制，形成科学系统的干部人事制度体系。为给干部人事制度改革提供充分的依据，医院经过积极探索，成功设计并建立干部任期绩效档案库，实现了干部评价信息的客观性、全面性和可追溯性。
人事档案是我国人事管理制度的一项重要特色，主要内容为个人履历、自传、鉴定（考评）、政治历史、入党入团、奖励、处分、任免、工资等文件材料，能记录个人一般信息及成长发展的历史，但是无法直接体现个人的工作业绩，而干部任期绩效档案对干部个人业绩有客观、量化、动态的记录，可作为人事档案的有效补充形式。
目前国内建立干部任期绩效档案库的单位非常少，基本无可借鉴的经验，笔者所在的湖北省中西医结合医院在设计和建立绩效档案库的过程中，从实际出发，研讨并明确建立档案库的目的和作用，以此为导向确定建立和管理的原则，创新设计档案编号，制定合理便捷的管理流程。经过一系列的设计和筹备，全面建成干部任期绩效档案库，建档率达100%，正式启用后运行正常有效。在此，结合我院建立干部任期绩效档案库的实践经验，探讨各单位建立任期绩效档案库的思路和做法，为各单位管理干部评价信息提供可借鉴的经验。
一、绩效档案库的设计要点
1.分析目的和作用。档案作为信息资源，是一种潜在的生产力，其价值体现在为医院发展大局和群众健康服务之中{1}。建立干部任期绩效档案库最终目的是规范和健全干部的管理工作，但是各单位具体情况均不相同，同一家单位在不同发展时期对干部队伍的管理要求也会不同，所以启动建档工作，首先要分析本单位目前干部管理的现状、优势和不足、确定本单位建立绩效档案库的原则和思路。
我院作为干部人事制度改革试点单位，应紧紧围绕改革试点项目研讨建档的目的和作用，创新性地开展这项工作，为干部人事制度改革积累可复制的经验。经过调研，首先明确我院干部评价信息现状和建档的目的和作用，简要分析如下：
2.明确原则和方法。通过调研分析，基于我院有较完善的绩效考核体系，因此有较全面的干部评价信息，对于应完善之处，可在干部人事制度改革中通过顶层设计得以实现。对于任期绩效档案库，我院希望其能有效地实现信息整合，能够满足各部门对信息的需求，充分达成共享，建立一个完整的信息链{2}，但是如何将散在于各部门的信息进行整合建档，应先明确建档的原则和方法。我院建立绩效档案库遵循以下三项原则：一是全面性原则，即应建立每位在任干部的任期绩效档案。二是完整性原则，档案应包含干部任职期间每年的工作业绩和奖惩情况。三是便捷性原则，档案编号和资料归档应条理清晰、科学设计档案编号、方便查找。
3.设计类别和编号。为实现干部任期绩效档案的科学性，我院档案编号方法如下：一级类目依据医院干部岗位特点，分为四个类别，即行政管理、临床（含医技）管理、护理管理和党务管理，分别冠以字母简称：XG、LG、HG、DG;二级类目参照人事档案案卷编号中的汉语拼音字母编号法，为干部姓名首拼音字母，与医院人事档案编号相同;在同类干部姓名首拼音字母相同时，设计三级类目，为二位制阿拉伯数字，按照任职时间先后进行排序。另外，干部如兼任不同类别管理职务，每类均建立任期绩效档案。我院依据此种方式对全院中层干部进行编号，一般情况下档案编号由干部类别、姓名组成，编写格式为：类别―姓名，如：XG-LHJ;出现同类干部姓名首拼音字母相同时，增加三级类目，编写格式为：类别―姓名―序号，如：XG―LHJ―01。经过一年多的实践检验，我院原创设计的档案编号方法完全符合《档案编制规则》中规定的唯一性、合理性、稳定性、扩充性、简单性这5项要求。
4.理清内容和要求。建立干部任期绩效档案库是医院管理的一项变革和创新，然而在变革和创新的过程中，应制定明确的目标，有计划、有组织地进行变革，并将这些变革与日常管理工作紧密结合{3}。结合我院工作实际，从任期绩效档案需求出发，经过研究讨论，明确归档内容为四大类评价信息：一是绩效考核类，包含部门月度管理绩效考核结果、部门年度管理绩效考核结果、科主任月度绩效考核结果、中层干部年度考评结果。二是评先奖励类，包含院级及院级以上获得的奖项和表彰。三是处分处罚类，包含因违规违纪行为受医院通报批评以上处分、对负次要及以上责任的三级及以上医疗安全事故、年度不良执业行为的处分。四是其他类，目的是为干部评价信息的扩充提供一个渠道，包含党政联席会督办件明确要求记入绩效档案的事项;医院红头文件明文要求记入绩效档案的事项。
5.确定来源和时限。确定归档内容来源的原则为“谁管理、谁负责”，即主管部门负责提供相应的档案资料，对于存在部门之间交叉的评价信息，应在顶层设计时商议明确。对于不同档案资料的归档时间，我院依据实际情况，明确了每个归档材料的上报时限，即：每年的4、7、10和次年的1月上报上一季度的资料;每年的2月上报前一年度资料，上报日期均为以上月份的5日前。
二、绩效档案库的实现步骤
1.建立方法。首先应确定档案柜的存放和标识，如单位有条件，可设立专门档案室，我院因新大楼正在施工，档案柜暂时放置在独立的办公区域里，由档案管理员专人管理。对于信息变动较大的标识，如《中层干部一览表》，我院特别定制一面开口的亚克力薄型方盒，内置《中层干部一览表》，可定期进行更换。其次是确定合适的规格和内容。依据实际情况，我院采用的是塑料档案盒（31cm×23cm×1.5cm），归档资料是用拉杆夹按年度顺序存放，为便于区分，对于不同类别干部的档案资料，采用不同颜色的拉杆夹，XG为黄色、LG为蓝色、HG为绿色、DG为红色。每份档案均填写案卷目录，案卷目录可打印或用钢笔正楷填写，所有归档材料，都写明具体页数，如需变更或修改时，由档案管理员注明。
2.管理流程。干部人事档案管理工作只有认真、规范，才能使干部的人事档案全面、真实、连续，为开发干部档案的信息资源、发挥干部的积极作用起到大力的推动作用，为领导发现、培养、提拔、重用干部提供有力的依据{4}。同样对于干部任期绩效档案的管理，也应科学、规范，我院按照动态性、规范性、安全性原则，制定任期绩效档案库的管理流程，以维护其正常、高效的运转。一是收集归档流程。设立兼职档案管理员一名，负责任期绩效档案资料的收集整理、分类编目、归档保存，归档资料实行“季度归档”及“年度归档”制度，每季度第一月归档上一季度资料，每年2月份归档上一年度资料，档案管理员按时更新档案内容，登记案卷目录，保证绩效档案资料的连续性和完整性。二是借阅运用流程。任期绩效档案运用时必须严格执行借阅制度，职能部门因工作需要借阅，需填写《借阅档案申请表》，报分管院长审核，经院长审批后方可借阅。对于借阅的档案，借阅者应保证档案的完整及注意安全保密，严格按照规定时间返还。三是存档保管流程。干部任期绩效档案库管理部门定期（暂定为3年）将绩效档案资料移交给人力资源部，人力资源部按照人事档案管理要求进行存档保管，原则上任期绩效档案需保管至干部离职、辞职、调动或退休。
三、建立和管理的经验体会
1.建立任期绩效档案库首先要明确目的。建立任期绩效档案库虽然管理成本不太高，但是各单位决定开展这项工作首先要明确需要达到的目的，再确定建档的覆盖面、建立和运行的模式和需要给予的支持，避免运行时出现诸多问题。
2.归档内容必须紧密结合实际管理现状。不同单位干部管理模式和重点均不相同，归档内容也要因地制宜。首先，应梳理本单位所有的干部评价信息;其次，依据本单位管理导向，筛选出重要有代表性的评价信息作为归档内容。如发现干部评价信息不全面，应依据管理实际，设计并运行新的干部评价体系。
3.以制度的形式将档案管理工作常态化。档案管理工作是一个长期、动态的过程，各单位在进行调研论证后，需制定相应的管理制度，将此项工作用制度的形式固化下来，成为一项常态化的工作。
4.与干部人事档案有关联但应独立建档。干部任期绩效档案不同于干部人事档案，是现有干部人事档案的一种有效的补充形式，各单位在设计档案编号、归档内容和管理流程时，要注意既可以有一定的相关性，又同时保持绩效档案库的独立性，不能混淆。
5.依据管理导向适时动态调整归档内容。建立任期绩效档案库后，既要严格按照制度进行动态、规范的管理，同时应周期性地进行优化和调整，特别是归档内容，应依据干部管理导向定期进行动态调整，保证其适宜性。
6.绩效档案需要长期坚持才能更有价值。绩效档案对干部的评价信息是起到整合、优化的作用，虽然这些信息短期内也可以从管理部门中获取，但是较长的周期，各部门的评价信息就逐渐难以集中，所以干部任期绩效档案需要积淀2～3年，甚至更长时间，才能通过干部绩效档案反映干部不同时期的工作业绩。
通过精心设计和规范管理，干部任期绩效档案可以动态、客观地反映干部履职能力，可作为干部选拔培养、竞争上岗、任用免职等人事管理的重要参考依据，各单位也可通过建立任期绩效档案库，梳理整合本单位干部评价信息，依据管理需求，开发设计新的干部评价体系，以进一步健全本单位干部业绩评价体系。总之，建立干部任期绩效档案库的目的应是规范和健全本单位干部的管理工作，通过干部评价体系的完善促进干部队伍建设，这才是建立干部任期档案库的真正意义和价值所在。
注释：
{1}李成修，林乐良，于复德，等.医院综合档案的管理与利用[J].中国医院，2009.13（10）：58-58
{2}赵明娟，孙海霞，王晓冬，浅谈医院档案信息管理的作用与对策[J].中国医院管理，2010.30（7）：58-58
{3}李玉红，浅析综合性医院档案管理运行机制[J].中国卫生标准管理，2015.（01）：11-12
{4}杨小清，橇眨石星，卫生系统干部人事档案管理的矛盾分析与对策[J].中国民康医学，2012.24（14）：1783-1784
（作者单位：湖北省中西医结合医院 湖北武汉 430015）
绩效考核业绩讨论要点范文4
一、总则
为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。
二、考核目的
1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍.并形成以考核为核心导向的人才管理机制.
2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。
3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇(含员工持股权重调整)以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。
4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。
三、考核原则
1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据;
2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则;
3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。
四、适用对象
本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列情况人员不在考核范围内：
1、试用期内,尚未转正员工
2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上
3、兼职、特约人员
五、各类考核时间排定表
考核类别考核时间复核时间考核终定时间
年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日
年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日
转正考核按公司招聘调配制度执行
晋升考核按公司内部晋升制度执行
注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间
2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁
3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。
4、年度考核是公司对全体(正式)员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。
六、考核体制
考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会(由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成)是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表：
考核对象初评(员工自评后)汇总部门复核
分公司副总级总经理、相关职能总经理人力资源部主管副总裁
分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁
分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、相关副总裁、公司总裁
职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁
考核对象初评(员工自评后)汇总部门复核
职能总经理员工自评人力资源部主管副总裁
分公司副总经理以下人员的考核
部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、相关职能总经理
部门职员直接主管评分公司人事间接主管核定
技术人员技术主管评分公司人事间接主管核定
注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管(高于员工两级)最后核定认可。
七、考核标准
人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是(员工)分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营责任大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表;其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表。
公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下：
各类员工考核权重比例图：
考核项目职位类别经营管理类职能管理类技术类
业绩考核约占70%50%40%
能力考核约占15%30%30%
态度考核约占15%20%30%
员工考核总得分=业绩分+能力分+态度分
八、考核表
1、考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有一定通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际情况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商通过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。
2、年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅。
九、考核评价
1、考核结果的等级评定：
全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定：
等级特优秀优秀中等有待提高急需提高
考核总分95分以上85―95分70-84分50-69分50分以下
2、考核等级比例控制：
为减少考核的主观性及心理误差(晕轮效应，对比效应，平均化等)，考核结果经过除权处理实行部门(分公司)比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例：
特优秀人数：不超过本部门(分公司)员工总数5%
优秀人数：不超过本部门(分公司)员工总数15%
中等人数：占本部门(分公司)员工总数65%
有待提高人数：约占本部门(分公司)员工总数10%
急需提高人数：约占本部门(分公司)员工总数5%
注：考核列入极优秀或急需提高者，必须同时提供具体的事实依据
十、考核程序
考核的一般操作程序：
1、员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估
2、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。
3、间接主管复核：间接主管(高于员工二级)对考核结果评估，并最后认定。
补充建议：
当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级时：
1、直接主管应让员工本着客观的原则再次自评
2、如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工的间接主管说明情况
3、当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，建议主管应该与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”
当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时
1、建议该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”
2、如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。
十一、考核申诉
1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。
2、部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调;如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。
3、考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。
十二、考核与奖惩
1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下：
①特优员工：原则上岗位津贴上调一级
②优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理
③中等员工：岗位津贴不作调整.
④有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。
⑤急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。
2、年度考核为“有待提高类”员工的处理
①岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理
②若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。
③若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。
3、年度考核为“急需提高类”员工的处理
①该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。
②同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级
③如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系;如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。
十三、附则
1、本制度的解释权归人力资源部。
绩效考核业绩讨论要点范文5
20xx公司财务年度工作计划
一、指导思想
坚持党的各项方针政策，遵守财经纪律和各项规章制度，根据本单位的实际，不断完善各项管理制度，加强财务管理，努力开源节流，使有限的经费发挥真正的作用，为统计工作提供财力物力上的保证。
二、目标任务
1、认真贯彻省统计局20xx年财务工作要点，并将精神在全市统计系统的财务工作中认真贯彻执行。
2、按省财基处和市财政局的要求，按时上报全市统计系统和行政经费财务月、季度财务报表，作到账表一致。
3、按省统计局、市财政局的要求，认真搞好20xx年地方经费和统计事业费的年度预决算工作。
4、深入基层指导县区统计局中央统计事业费的财务管理工作，开展内审及离任审计。
5、加强财务管理、完善财务管理制度，努力开源节流，为统计工作和普查工作的正常开展提供财务保证。
6、管好用好全市各项普查工作经费，做到专款专用，不挤占挪用。
7、加强财务基础工作，认真学习《会计法》和财务电算化知识，做到会计业务精、电算化处理帐务技术熟练。
8、加强对各种费用开支的核算，按机关管理制度的规定，按月落实到科室，定期公布。
9、积极为领导出谋划策，在财务管理工作中起到助手和参谋的作用。
三、措施
1、加强对财务工作的领导，坚持局队领导的开支由局长审批，其余开支由协助局长
分管财务的领导审批，大额开支由集体讨论决定，做到民主理财、财务公开。
2、财务人员必须按岗位责任制，坚持原则，秉公办事，做出表率。
3、充实完善的财务管理制度，在反复征求职工意见的基础上，由局党组决定后，坚决执行，不能走样。
4、财务人员必须认真学习财务管理的有关规定，在财务活动中认真执行。
5、搞好财务基础工作，做到帐目清楚，帐证、帐实、帐表、帐帐相符。使财务基础工作规范化并达标升级。
6、搞好县区电算化培训，今年举办一期培训班，争取年底能计算机处理年报。
7、加强党风廉政建设，有良好的职业道德，发扬勤俭节约的精神，当好家理好财。
为了使财务工作更好地为统计事业的发展服务，加强财务管理，完善各项财务制度，特制定了20xx公司财务年度工作计划
20xx公司年度工作计划
一、确保指标落实，强化绩效考核工作。
公司对各部门、各科室实行目标管理、指标考核、责任落实的政策，在公司总体目标确定的前提下，将指标分解落实，层层考核和落实责任。签订责任合同，分解落实到基层，使公司员工人人头上有任务，人人身上有压力，有压力才有动力，保证各岗位人员积极投入到岗位工作上去。
二、强化执行力度，完善企业的基础管理工作。
为了进一步创造良好的经营效果，公司将进一步强化企业基础管理工作。
1、强化绩效考核的责任机制，将公司的各项指标分解落实到各部门、各岗位，实行目标管理、量化考核。
2、重申岗位工作标准，确保执行力畅通，强化公司的基础管理工作。
3、强化全面管理，公司的各项工作都要通过年度计划的指导安排去实施。各部门都要通过各自的工作计划去管理、控制、检查和落实。
4、加大考核工作力度，优胜劣汰，建设一支素质高、技术过硬，纪律严明的员工队伍。业务员进行业绩考核，车间技工进行技术评比，优胜劣汰。
5、建立员工培训的有效机制，采取“走出去，请进来”的措施，有针对性的开展员工培训工作;摒弃固有的聘请模式，主动派遣先进人员走出厂门，进行考察学习，培养自己的企业的技术人才，师夷长技以自强。
三、进一步加大经营开拓工作力度，开创经营工作新局面。
1、正视企业内外部环境的变化，积极调整思路，适应市场形势的发展，在去年打下的基础上重点投向于省内外大型招标项目。
2、认真研究市场，以市场定策略。
3、加强品牌意识，巩固市场地位，拉开层次差距，塑造企业形象。(针对华通和富源)
4、加大区域市场开拓辐射的力度，做好自我营销。
绩效考核业绩讨论要点范文6
[关键词]战略实施战略图平衡计分卡竞争情报
竞争情报从诞生之日就与战略管理紧密结合：历届国际竞争情报盛会SCIP（竞争情报从业者协会）年会的主旨发言人中，有很多就是战略管理大师，除了以竞争三部曲名扬四海的迈克尔·波特，还有加里·哈默尔、奎恩·斯皮特泽等。但目前关于竞争情报和战略管理的理论大都是从竞争环境和竞争对手角度分析，很少从战略实施的角度审视竞争情报的作用。本文尝试从此角度进行讨论。
一、战略实施
1.战略实施的步骤
按照卡普兰教授和诺顿博士的观点，战略实施首先要建立战略管理办公室，它不同于企业的战略研究部，主要是帮助各部门提炼战略地图及召集战略回顾会，搜集计分卡上各项指标的信息，并进行分析处理；第二步是开发战略图；然后制定公司平衡计分卡并分解到部门和个人；接着进行战略回顾，收集大量信息数据，以关注战略实施情况，评价平衡计分卡上的各个指标；最后将平衡计分卡与绩效考核相联系。
2.战略实施的几种工具
目前最有效的思想和工具是战略地图、平衡计分卡、KPI和组织协同。世界500强都开始采用这些工具，不少中国企业也在逐步引入。本文以当前最流行的战略图和平衡计分卡(BSC)为例进行探讨。
(1)战略图
战略图主要是对战略进行充分的提炼，并将这些战略要点以一种逻辑关系体现在一张纸上。战略图的构成要素包括角度、主题和战略目标。其中，角度分财务、客户、内部学习和成长四个部分。战略图的特点不在于仅仅从财务的角度评估组织的战略达成情况，而是通过这四个角度系统全面地呈现组织的战略。主题是指企业在一定时期内需要重点关注的战略方面，需从各个战略板块中进行提炼、筛选和整合。对战略主题的关注能够从整体上把握组织的战略重点。战略目标是战略图最基本的要素，体现了组织一定时期的战略重点、方向和思路。
(2)平衡计分卡(BSC)
BSC从财务绩效、客户知识、内部流程、学习和成长四个维度来进行开发。公司在战略图开发出来之后，根据战略图的指引，把战略目标分解到各个部门甚至个人，让所有人对公司战略负责。将BSC用于战略实施的目的是：将长期与短期加以平衡；将财务方与非财务加以平衡；将内部与外部加以平衡。
二、竞争情报在战略实施中发挥的作用
信息是否通畅、全面和实时是战略实施能否成功的保证。在战略实施过程中，企业需要通过竞争情报的收集和广泛传播使各级人员主动对环境、竞争对手进行研究。企业中的每一位成员都应能将自己的业绩与本行业最强竞争企业中的相应业绩水平进行比较，从而使每一个人都有奋斗目标。
(1)竞争情报是了解企业环境和行业情况的工具
企业在战略实施的过程中，只有敏锐地发现环境变化，并让这些变数为我所用，才能在保证战略目标的实现。
公司外部环境的核心是它所处的行业。外部因素大致地分为五类：经济因素；社会、文化、人口和环境因素；政治、政府和法律因素；技术因素；竞争因素。利用人际网络、市场调查、文献分析的方法通过企业的竞争情报系统或手工方式收集这些信息,然后利用PEST分析法分析企业所处的宏观环境，包括政治、经济、社会和技术等；利用EFE矩阵分析企业所处的行业环境；利用IFE矩阵分析企业各职能领域的优点与弱点。此外，还要结合直觉判断企业所处的外部环境。
(2)竞争情报是发现竞争对手变化的重要工具
环境、竞争对手信息的监测和获取都是一个持续的过程，对于竞争对手的战略变化、行业变化，企业可运用竞争情报的方法迅速采取行动。有时这种信息反应是否及时、有效甚至关系到企业的生死存亡，这就需要企业对外部环境及竞争对手信息进行长期跟踪，内容主要包括竞争对手的战略、战术、管理、运营及其他相关活动的评估，以确认其优、劣势以及未来的可能动向。针对竞争对手情报的方法有竞争对手跟踪法、反求工程法、专利情报分析法、管理人员跟踪和实地调查法，结合针对本企业的关键成功因素分析法、核心竞争力分析法、SPACE法。为全面地收集信息，一般按照以下六个步骤进行竞争对手分析：识别并确定竞争对手；确认并判断竞争对手的目的与假设；评估竞争对手的实力；预测竞争对手的反应模式；选择要攻击或回避的竞争对手。
