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常用的绩效考核方法范文1
一、企业绩效考核理论与方法
(一)绩效考核的内容
绩效考核也称绩效评价,是指对工作行为的测量过程,即对照工作目标或绩效标准采用科学的定性和定量的方法,评定员工的工作目标完成情况,员工的工作职责履行程度,员工的发展情况等等,并且将上述结果反馈给员工的过程。从内涵上讲,绩效考核就是对人和事的评价,又包含两层含义:一是对人及其工作状况进行评价;二是对人的工作结果,即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。
绩效考核的内容是指确定不同的被考核对象需要考核的内容,是企业在绩效考核的准备阶段需要考虑的事情。一般情况下,决定企业员工个体的绩效因素可归结为业绩、能力、态度三个方面。工作态度是工作能力向工作业绩过渡的“中介”。
(二)绩效考核的原则
1.内容规范化原则
绩效考核的科学性来自于考核内容的规范性和严密性。
2.公平的原则
考核应该根据明确规定的考核标准,对考核资料进行客观评价,尽量避免掺入主观性和感彩。公平是确立和推行考核制度的前提。
3.制度化原则
企业员工的绩效考核是一种连续的管理过程,必须定期化、制度化。
4.实用性原则
实用性是考评方案的设计要从企业的、职位的、员工的实际出发来设计考核的方案。
5.定量与定性相结合的原则
(三)绩效考核的标准
标准是衡量员工工作好坏的尺度,体现了企业对员工应达到的业绩要求与期望。
1.工作绩效考核是企业中最客观的考核标准,能够用具体数量或金额来表示其工作成果。如利润、销售收入、产量、质量、成本、费用、市场份额等。
2.工作行为考核是对员工在工作中表现出的相关行为进行的考核和评价,很难用数字或金额精确表述,常用频率或次数来描述,属于客观性考核指标。如出勤率、事故率、表彰率、违规违纪次数、客户满意度、员工投诉率、合理化建议采纳次数等。
3.工作能力考核是通过一定的标准来考核员工在职务工作中发挥出来的能力。如在工作中判断是否正确、工作效率如何、工作中的协调能力怎样等。
4.工作态度考核员工的工作态度很难用具体数字或金额来描述,常用考核标准有:主动精神创新精神、敬业精神、自主精神、忠诚感、责任感、团队精神、事业心、自信心等等。
(四)绩效考核的方法
常用绩效考核方法有360度评定法、关键绩效指标和目标管理法。
二、民营企业绩效考核中存在的问题
1.绩效考核缺乏基础
绩效考核的实施必须有一定的基础,工作分析,即明确岗位职责对员工的素质要求,是所有人力资源管理与开发工作的基础。只有明确了企业内部的各部门及员工的岗位职责,才能有针对性地对其实际工作行为进行考核,才能判断其行为与企业所要求的职责范围之间的拟合程度,并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。但很多民营企业的经理根本就没有职位说明书,也没有关于绩效管理职责的界定。
2.对绩效考核的目的认识模糊
绩效考核的核心目的是通过考核发现工作中存在的不足,改善和提高员工的工作绩效,开发员工的潜能,实现员工的职业发展,并为企业人力资源管理提供依据,从而不断改善公司的经营管理。但许多企业对员工的绩效考核仅仅或者过于注重结果,而忽视了绩效改善和绩效提升这些重要的流程。仅仅是为了考核而考核,使得绩效考核失去了其本来的目的。
3.绩效考核标准不科学
(1)绩效考核标准单一,员工的工作大都由多种任务组成,用单一的绩效考核标准衡量员工的工作绩效,其考核结果就会有很大的局限性。更重要的是如果对员工的绩效考核实行单一标准,会使员工只重视这一标准而忽视工作中其他方面的任务。
(2)绩效标准模糊不明确,这使得评价者绩效考核时很难把握尺度,因而容易造成考评不公平的现象。
(3)绩效标准要求过高,绩效标准要求过高会使大部分员工的绩效水平过低,容易打击整体员工的积极性。企业不能根据自己的实际情况制定考核标准,只是盲目的照搬同行业或知名大企业的考核标准。当自己的员工不能达到该目标时就打击了员工的信心。
(4)绩效标准要求过低,绩效标准要求过地会造成员工绩效普遍较高,这样会起不到促进员工提高绩效的作用。
4.绩效考核指标体系不科学,绩效管理随意性大
许多民营企业在建立指标体系时,没有以相关科学理论作为指导,将考核指标笼统为德、能、勤、绩四大块,而是出现了要么以偏概全,要么重复相近,更缺少针对不同岗位的关键性指标。再加上企业绩效考核多受家长式领导风格影响,企业绩效管理随意性大。
5.缺乏科学的绩效管理体系
绩效管理是持续开放的动态管理过程,而多数企业只在年底进行一年一度的绩效评价,并没有真正意义上的绩效管理。绩效管理不等同于绩效评价,绩效评价只是绩效管理系统中的一个环节。
6.绩效评价缺乏客观性
(1)评价者的平均主义倾向。由于评价者不想得罪人,给每位员工的评分趋于集中,或采取绩效优秀者“轮流坐庄”的办法。从而使得平庸者得到好处,优秀员工的积极性却受到打击。
(2)考评者的个人偏见。由于考评者的个人偏见常常会造成扭曲的考评结果,给与其关系好的人评高分,给其他人评分则较低。或对某些人某些事有相对反感或喜好,也会造成评分扭曲。
(3)近期事件效应,考评者往往对近期发生的事件印象较深,评分时容易受此类事件的影响,造成评分不合理全面。
7.绩效考核方法不合理
(1)重定性指标,轻定量指标。在我国大多数民营企业的绩效考核中,没有一个明确具体的量化考评办法,有的企业只将经济指标进行量化。因而无法全面准确地确定考评对象的水平,影响了考评质量。
(2)重经验印象,轻科学预测.民营企业在绩效考核中过多依赖经验和印象。从而使评价带有主观性和随意性,导致以偏概全,以点代面的错误结论。
(3)重历史表现,轻发展潜力.民营企业的绩效考核往往过于注重历史和现实表现,不注重对人的潜力和发展趋势进行科学预测分析,不能准确的预见考核对象的未来。
8.绩效考核缺乏反馈
民营企业的绩效考核中缺乏反馈,主要表现为:考核前,没有将相应的考核内容标准反馈给员工;考核后,也没有将考核结果及时公布给员工,或者只是公布一下考核结果,就没有了下文。这样的考核不但没有给予员工与考核者沟通的机会,同时也延误了改善员工绩效的时机。
三、解决民营企业绩效考核问题的思路
1.做好职位分析,打牢绩效考核的基础
职位说明书是绩效考核中绩效目标的设定,继续沟通持续不断进行的依据。所以,企业要根据自身的要求进行职位分析,否则会适得其反。
2.理清民营企业绩效考核的真实目的
大多数直线经理和部门主管都将绩效考核等同于绩效打分,过分关注打分使得绩效考核衍生出明显的利益导向,员工会关注考核后能够拿到多少奖金,打出来的分数会令自己损失多少利益。结果使得绩效考核失去了最终的目的—绩效改善,沦落为上下级讨价还价的手段,甚至出现了为取得高分在目标权重设置上做手脚的现象,使绩效考核变成一纸空文。
3.制定绩效考核计划目标应明确
绩效目标的制定是绩效管理循环的开始,也是整个绩效管理工作的重要基础。在绩效目标计划的制定过程中,首先,要由企业的最高管理层确定整个企业的绩效目标,然后传达和分解给下一级的管理层,这一层的管理者再根据自己部门的职责,明确帮助企业达到这些目标自己应该先哪些目标,完成哪些工作任务。目标确定过程依次传达和分解下去,直到企业中所有员工都明确公司实现总目标的个人目标和需要完成的任务为止。这些目标就成为企业员工的个人绩效评价的标准。其次,企业绩效计划的制定是一个将阶段性目标与员工岗位职责有机结合的过程。因此,绩效评价的指标和标准必须涵盖员工70%到80%以上的工作。
4.制定合理的绩效考核指标
一般绩效指标有三大类型:一是特征性指标,主要着重员工的个人特质,如忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等;二是行为指标,着重员工如何执行工作,如客户服务、超前创新、积极主动、团队合作;三是成果性指标,着重团队或员工完成的工作,如工作时间、任务完成量、销售额等。行为指标支持结果指标,行为考核使用与结果考核的使用又相互独立。
5.建立接纳与运用绩效管理的组织文化
积极的企业文化课创造良好的工作氛围,促使员工为企业做出更大的贡献。一旦将组织绩效管理理念带入企业人力资源管理中,整个员工绩效评估工作就要从组织角度出发设计,以确保个别工作绩效的加总,可以达到的组织的战略目标。所以,为了体现员工绩效管理战略思考的精神,员工绩效管理的制度设计和方法至少必须遵循目标导向,分权导向和规范化导向的原则。
6.加强培训
绩效考核评价工作是由各级主管部门和员工共同完成的,对于各级主管,主要是加强考核方法和技巧的培训,使他们能够摆脱原来凭感觉和经验对下属考核,而是掌握科学思维考核工具和流程方法,以考核评价帮助下属发现问题,提高绩效;对普通员工,应通过培训使他们认识到绩效考核对他们的重要性,从中反思不足,加以改进。
7.正确使用考核工具
经常用到的绩效考核工具有关键指标法,360度考核,目标管理法。企业在使用的过程中根据自身的特点来选择,不要照搬照抄别的企业。在实际工作中对管理人员进行考核,可以在常用的“德、能、勤、绩”四个维度上,运用关键指标法制定具体考核指标,从评价的主体方面可以引入360度,在具体的实施过程中要考虑到不同的评价者所处的角度、观察的内容不同会对考评结果产生影响,因此在考核中对不同的评价者应确定不同的考核权重。
常用的绩效考核方法范文2
关键词：高职院校；行政管理；绩效考核
将部分标准作为依据，通过科学合理的方式方法，以事实为标准对行政管理部门的工作业绩、能力、态度和素质以及任务和责任的完成情况进行考察，从而将一套系统的工作绩效管理方式进行构建，这就是绩效考核。它可以作为人事管理和决策的根据，也可以对人力资源管理进行考察。伴随着我国高职教育的持续发展，在高职院校当中，行政管理人员的重要性越来越得到突显，而行政管理人员的工作特点是具有较强的现代化和专业化程度，要对高职院校行政管理人员的综合素质进行评价和提高，就必须要有一套科学的绩效考核办法。因此，将行政管理人员绩效考核办法进行构建和改进，这是每一个高职院校都必须要重视的工作，也在一定程度上对于高职院校的发展有着积极的促进作用。
一目前高职院校行政管理人员绩效考核办法存在的问题
（一）不能完全的保证绩效考核的公平性
为了能够提升高职院校的发展速度，大多数的高职院校人事聘用制度自由性都比较强。除了在校的正式老师以外，还采用了临时聘用和人事聘用的方式。但随着高职院校的持续发展，绩效考核的公平性在一定程度上受到这种人事聘用制度的影响。高职院校中人事人员的工作情况比较出色，是因为他们有转为正式人员的愿望。高职院校中外聘人员的绩效水平比较高，是因为这部分外聘人员想要将自身的聘用期进行增加。而趋于稳定的工作现状，使得高职院校当中的正式工作人员绩效水平还有待提升。如果在绩效考核的过程当中，相关人员的待遇没有通过考核结果来进行体现，又或者是所有形式的工作人员都采取相同的绩效考核办法，就无法保证绩效考核的公平性。我国高职院校当中考评主体一直由直线主管来担任，绩效考核的客观程度还不够高，影响考核结果的往往是个人的主观因素。如果评分人员在绩效考核的过程当中采用了不同的评价标准或其他个人因素，造成了绩效考核结果偏差较大时，当前的考核系统无法进行改正和规范，这种与实际情况出入较大的排名，会使得高职院校行政管理人员逐渐反感绩效考核。
（二）还没有相对完善的绩效考核体系
个人绩效考核最常见的部分就是年度绩效考核，在考核的过程当中，仅仅只是部门领导从规定的几个方面来对高职院校行政管理人员进行评价，这一评价过程还不够清晰，考核内容也不够固定，高职院校的一些规定还可能将学生入学情况和学生学费上缴的程度作为依据，这就导致考核过程当中出现了较多的重复并且不够集中，不但将高职院校行政管理人员的负担进行了增加，还不利于建设相对完善的绩效考核体系。人力资源管理部门在我国高职院校当中仅仅是做到了人事管理工作，特别缺少的是岗位研究能力和工作分析能力。对于个人绩效考核的内容根本无法将岗位工作的需求作为依据来进行设计，高职院校的行政管理人员职务和岗位都不相同，这些工作人员的考核标准还不够明确，评价者在对其进行考核的过程当中，只是将个人的工作经验和对工作人员的感觉作为评价依据，影响了绩效考核体系的构建和完善。
（三）不清晰的绩效考核定位
在高等院校对行政管理人员进行绩效考核的过程当中，形式化严重。从另一个角度来说，奖金的分配和绩效考核制度相同，这种不清晰的绩效考核定位造成了两种极端化的现象，对绩效考核的本质原因造成了忽视。
（四）绩效考核办法的创新受到阻碍
根据统计可知，当前具有近百种绩效考核办法，但经验判断法和述职报告法是我国高职院校最常用的两种，通过使用行政管理人员绩效考核办法在对普通行政人员进行绩效考核的过程当中，考核结果仅仅是由上级领导根据对行政人员的印象来进行直接判定。而对于等级较高的行政管理人员进行绩效考评时，只是将自己在这一年的工作期间所完成的工作任务填写在考评表当中，或者是总结个人工作编写成述职报告，评价通过领导给出。在对普通行政人员进行考核时，要公平公正地进行经验判断，不能随意而为之。而述职报告的形式化特别严重，一定程度上无法发挥绩效考核的重要作用。伴随着高职院校的快速发展，陈旧的考核方法已经无法满足需求，这是因为高职院校行政管理工作复杂程度较高且比较零散，考核指标不容易进行操作，而考评者也习惯了通过自身感觉去给行政管理人员进行评价。因此，绩效考核办法的创新在一定程度上受到了阻碍。
二改善高职院校行政管理人员绩效考核办法的有效策略
（一）保证绩效考核的公平性
我国高职院校只有将考核结果争议仲裁机制进行构建，才可以最大程度地保证绩效考核的公平性和权威性。在得出绩效考核结果时，就必须要对行政管理人员进行结果反馈。与此同时，也要通过高职院校官网或工作公告栏进行全面的公示。我国高职院校必须要将考核争议仲裁委员会进行构建，如果行政管理人员对于其自身的考察结果存在异议，就可以向所在院校的考核争议委员会提出重新进行绩效考核的申请，这样在提升高职院校行政管理人员对于绩效考核的积极性的同时，绩效考核结果的权威性也得到了提高。
（二）将绩效考核体系进行高效整合
高职院校行政管理人员一定要将绩效考核的目的进行全面的明确，通过学校的人事部门将绩效考核体系进行高效整合，根据每位工作人员的工作情况进行等级评价。具体内容的制定要在绩效考核开始的过程当中由相关负责人进行完成，从而将绩效考核的针对性进行提升，这样每个部门对于绩效的考核都比较集中，在一定程度上改善了行政管理人员的绩效考核工作。
（三）将多种绩效考核方法进行综合运用
高职院校管理模式在一定程度上等同于企业生产经营管理模式，所以现代企业的绩效管理方法可以作为我国高职院校行政管理人员绩效考核办法的参考目标，其中比较常用的方法是360度考核。在评分的过程当中使用的是等级评定法。可以采用多种考评主体对中层干部进行全面的绩效考核，达到综合运用多种绩效考核方法的目的。
（四）将绩效考核项目进行区分
我国高职院校的行政管理人员大多由一般人员、干部和领导构成，上级主管部门通常负责领导的考核，由于一般人员和干部在工作内容和责任有所差异，所以在对一般人员和干部进行考核时，不可以采用相同的考核项目。而在一般行政人员当中，还有工勤和行政管理岗位的区分，工作内容和责任也不相同，因此在考核的过程当中也要注意区分。在优化人事聘用制度的过程当中还需要很多时间，不同等级的工作人员的待遇也不可能完全相同。在绩效考核的过程当中，根据工作内容和级别对工作人员进行考核，在排名的过程当中也要注意到工作人员的等级，达到考核结果使用最优化的目的。
（五）合理的使用考核结果
提高高职院校行政管理人员的绩效离不开合理的使用考核结果，而高职院校行政管理人员工作上的不足也可以通过考核结果进行分析和体现。将绩效考核目标进行完善和改进，持续全面的发展和总结每一年度的绩效考核工作，从而改善绩效考核办法。
三结语
综上所述，我国高职院校行政管理人员绩效考核办法还存在着不能完全保证绩效考核公平性，没有相对完善的绩效考核体系，不清晰的绩效考核定位和绩效考核办法创新受到阻碍等问题。要将这些问题进行解决，就必须要通过制度和技术保证绩效考核的公平性，将绩效考核体系进行高效整合，将多种绩效考核方法进行综合运用，将绩效考核项目进行区分，同时合理地使用考核结果。只有这样，才能够在最大程度上改善高职院校行政管理人员绩效考核办法，积极地促进高职院校的行政管理工作的高效进行。
参考文献
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[3]周勇.高职院校行政人员绩效考核问题研究[J].才智,2012,(03):08-09
常用的绩效考核方法范文3
事业单位和企业单位不同，不具有盈利性，多是作为公益型的社会组织，履行国家公共服务职能，涉及教育、科研、公共文化、公共卫生等方面，促进各项社会活动的正常开展。在当前社会公共服务需求日益增加，事业单位所承担的社会服务功能更加广泛，人力资源变得更重要，对事业单位来说，人才的合理运用决定它公共服务水平，及社会效益的提高，因此加强人力资源管理，培养时代人才成了许多事业单位的重点工作。绩效考核是人力资源管理中常用的一种手段，发挥好绩效考核的激励作用，才能调工作人员积极性提高事业单位公益服务水平。
二、规范事业单位绩效考核工作的意义
绩效考核是运用科学的方法，根据考核的依据和标准，并结合工作能力，业务和道德品质等因素对员工的工作职责和综合水平进行评价的制度。作为在事业单位人力资源管理中常用的一种管理手段，绩效考核涉及到员工的薪酬分配、职位调整，并能促进事业单位与员工之间的沟通，促进公益事业的发展。绩效考核在事业单位中目的就是通过考核评价改善职工的组织行为能力，充分调动职工的积极性和潜在的工作能力，对事业单位内部人力资源进行优化，实现人力资源的合理配置，最终促进本单位服务水平的进一步提高。通过绩效考核，能够对员工的综合工作能力和绩效表现做出的评价，为人力资源管理决策提供的确切的信息。其次，绩效考核的结果十分重要，对考核结果要做全面分析总结从中可认识到自身不足以及绩效考核的薄弱环节，工作人员可在此基础上认识和解决自己在工作态度、能力、业绩上存在的问题，对今后的工作提出改进措施。对事业单位而言，可以修正绩效考核体系的不足，提高本单位人力资源管理水平。
三、现行绩效考核进步与问题并存
事业单位不以营利为目的，进行公益服务、履行社会责任、保持收支平衡。事业单位与企业的绩效考核的本质区别是不把利润和经济成本作为考核目标，而是以提供的公共服务的社会转移价值、服务效果作为对事业单位的考核，而这一类考核目标很难切实分解到实际工作中。不少事业单位对绩效考核相当重视，但缺乏相关的考核经验，绩效考核的效果很不理想。1.考核形式和内容过于单一。多数事业单位工作重点确定在业务水平提高上，不重视绩效考核，经常采用定期考核，只有个人总结和考核成绩二个方面，对日常工作和职责履行缺乏动态跟踪和评估，定期考核与日常考核完全脱节。考评主体一般采为主管考评、同事考评，透明度较高的自我考评、服务对象考评方式不以利用，不利于被考评者在平时在工作中自觉按考核标准约束自己，得不到最好的绩效信息来源。考核结果缺乏平时工作表现和业绩事实依据，无法对被考核人员做出定性和定量考评的评价，没有形成一个完整的绩效考核体系。2.考核的基本信息不明确。作为绩效管理中的一个主要环节，职工参与环节少，没有保持持续的沟通，对考核指标项目、指标的实质内涵、衡量方法及标准、绩效激励办法等不明确，只是进行简单的任务分配。导致工作不能围绕着考核指标展开，考核指标与工作方向完全脱节，更多的内容在日常工作中难以细化，无法形成可操作的思路和计划，不能及时对工作人员的绩效问题做提醒和引导。3.绩效考核流于形式。首先是人力资源管理的问题，有些单位人力资源管理工作不专业、不规范。把绩效考核当作事务性工作，与实际工作脱节，更谈不上考核评核结果的应用。绩效考核只是填表格、建档案，没有形成系统的考核制度及科学的考核方法。其次是职工对考核的认识，由于缺少沟通职工对考核的目的、形式、指标、结果应用等这些问题没有完整的认识，考核成了应付差事。第三是考核制度缺少合理性和科学性。常用的年终考核制度适用与所有部门、行业，岗位类别，考评标准过于笼统，不具有可操作性，但面对的内外部环境、服务理念发生的变化，考核制度已严重滞后于市场经济的发展要求，绩效考核只会沦为一种形式。4.绩效考核缺乏反馈机制。绩效考核本身不是目的，而是一种手段，只有及时合理的将考核结果应用于人力资源管理工作的各个环节，增强激励机制，增强职工自身压力和危机感，才能充分发挥绩效考核的作用。由于绩效考核得不到及时的反馈，被考核职工难以认识自己在工作中存在缺陷，不利于后工作绩效的提高。考核的结果可对整个人力资源管理工作提供决策信息，从而提高组织的反馈功能，消除职工的绩效缺陷，也可以作为公平、合理的薪酬的依据。但是，许多事业单位绩效考核被视为机密，考核的结果不公开，让职工感到不公平透明，产生了对考核的抵触心理，消弱了考核对职工教育引导。由于缺少沟通职工对绩效管理制度缺少了解，不知道考核程序，考核指标是如何制定的，考核结果是什么，考核结果的作用等等，至于自己在工作中存在问题，而这些问题又是由那些原因造成的，更不知在未来应该如何改进等。
四、对现行的绩效考核进行完善规范的建议
常用的绩效考核方法范文4
绩效考核时企业管理中的重要一环，选择合适的绩效考核方法是组织能否成功的关键。本文主要介绍了几种常用的绩效考核方法，并分析了绩效考核方法在运用中存在着的一些问题。
【关键词】
绩效；绩效考核；方法
1 绩效与绩效考核
从管理学的角度来讲，绩效是指组织期望的结果，是组织为了实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括两个方面，一是个人绩效，二是组织绩效。组织绩效是建立在个人绩效的基础上，但是个人绩效的实现不一定就能保证组织绩效的实现。其次，从经济学的角度来看，绩效与薪酬是组织和员工之间的承诺的对等，绩效是员工对于组织的承诺，薪酬是组织对于员工的承诺，这种关系体现了等价交换的原则。从社会学的角度来看，绩效是社会成员根据社会分工所确定的角色而承担的那份职责。
绩效考核一般从三个方面来理解：第一方面认为绩效考核是从企业经营目标考虑，对员工的工作进行的考核，考评结果与人力资源管理相结合，推动企业经营目标更好更快的实现；第二个方面认为绩效考核是企业人力资源管理系统中的重要组成成分，它运用一套系统和制度规范、程序和一定的方法进行考评；第三个方面认为绩效考核是根据组织成员在日常工作中的表现，进行客观的评价。
2 绩效考核的方法
结合前人的研究和日常生活中的实际应用，主要有以下几种常见的绩效考核方法：
2.1 关键绩效指标考核法
关键绩效指标考核法，又简称KPI考核，是英文Key Performance Indicator的缩写，这种方法是指通过对工作绩效特征的分析，然后提炼出最具有代表性的若干关键指标体系，并以此为标准进行绩效考核的方法。KPI主要用于衡量企业战略目标的实施效果，这种方法的目的是要建立一种机制，将企业的战略目标转化为企业内部具体的过程和活动，以不断提高企业的核心竞争力和持续获得高效益为目标。
2.2 目标管理
目标管理，又简称MBO，是英文Management By Objective的缩写，这是一种成熟的绩效考核方法，具有成熟的理论为基础，并且广泛应用于企业管理。用目标管理需要具备明确的目标和规范的制定程序。目标管理的成功推行，要结合预算计划、绩效考核、工资、人力资源管理和企业发展战略，找到绩效与报酬之间的动力因素。目标管理的效果还取决于上层管理者在绩效考核工作中所做出的努力程度，以及他们和下属之间的人际关系和沟通的技巧。目标管理也存在着一些不足，首先是这种绩效考核方法没有为管理者提供在各个员工之间进行相互比较的依据。其次是目标管理中最为重要的目标设定本身是一个非常难操作的过程，如果员工顺利完成了本期的目标，那么管理者会倾向于提高下期目标；如果员工没有在本期完成目标，那么管理者倾向于将目标保持在原来的上面，就产生了“棘轮效应”。最后是目标管理中，若市场环境出现预期以外的变动，将会影响员工目标的完成情况。
2.3 平衡计分卡
平衡计分卡，又简称BSC，是英文The Balance Score Card的缩写，它是从财务、顾客、内部业务过程和学习成长这四个方面来衡量绩效的。平衡计分卡一方面能够考核企业的过去产出的效果，另一方面是能够考核企业在未来成长期间的潜力，并预测再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况的参数，将企业的长期目标和短期目标恰当地衔接起来，并把远景目标转化为绩效考核体系中的指标。
2.4 360度反馈绩效考核方法
360度反馈，又称为全视角反馈，是被考核人的上级、同级、下级和所服务的客户等人员对其进行评价，最后通过这些评价了解各个方面的意见，让被考核人员清楚自己的优缺点，来达到提高的目的。评价的依据主要是被考核人员的工作绩效、重要的工作能力和特定的工作行为和技巧等，评价者要提供客观、真实的反馈信息，帮助组织和个人找出优势和劣势。每个参与考评的人应该站在自己的角度对被考核者进行评价，从多个方位考虑，避免一方考评的主观意见，增强绩效考评的信度和效度。360度反馈目的在于通过获得具有可靠性的反馈信息，支持和鼓励员工不断改进和提高自身的工作能力、工作行为和绩效，以使组织最终达到管理和发展的目的。
3 绩效考核方法的运用中存在的问题
绩效考核方法广泛运用于企业等场所中，但是这种中间也暴露出了一些问题，影响了绩效考核方法的运用效果。首先体现在绩效考核方法在运用时没有按规范进行，而是采用简化的方法。由于受到计划经济体制的影响，现代企业转型过程中仍然存在着老制度的遗留问题，许多企业在发展过程中过分依靠人际关系，对于现代化的绩效考核方法重视程度不够，制定的绩效考核体系过于简单和形式化，很大程度上降低了绩效考核的作用。同时，一些管理人员充当老好人，在考核过程中存在着明显的敷衍现象，资格较老的员工会在资历上欺压年轻人，这种情况既不利于绩效考核的推行，又打击了年轻人的积极性，严重的影响绩效的提高。不同企业的发展情况、规模水平、行业特点和企业性质等方面都有着很大的差异，这也决定了不同的企业应该采取不同的绩效考核标准，然而有一部分企业却过分追求现代化的考量，想要采用国际最先进的绩效考核方法，忽视了其企业自身发展的特性，导致绩效考核失效。另外，许多企业搞形式主义，纯粹为了考核而考核，失去了绩效考核本身的意义和价值。在实施过程中，许多绩效指标形同虚设，刚开始时雷厉风行，最后沦为形式，丧失了绩效考核的激励作用。同时，还存在理论与实践相脱离的现象，没有适应现实工作中的灵活多变的特点，绩效考核运用时较为混乱，没有专门的部门或是人员来负责和组织实施，导致绩效考核不能很好的为企业服务。
4 结语
绩效考核在企业管理中能够发挥重大的作用，应该对各种绩效考核方法进行合理的选择，各企业要在深刻理解各种绩效考核方法的基础上慎用、会用和善用，使之更好地为企业服务，创造出更大的效益。
【参考文献】
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常用的绩效考核方法范文5
关键词：中小企业 绩效考核 管理 分析
最近几年受各种因素影响，企业之间的竞争日益加剧，大企业通过改进管理，增强企业竞争力，来快速适应市场，这就使得中小企业面临的竞争更加激烈。过去中小企业根据自身小、快、灵等特点，通过对市场分析判断，快速调整自身生产、销售等策略来占领市场，从而求得快速发展成长，在今天越来越困难。中小企业要想增强竞争力，在市场中求得生存与发展，就必须改变以往的粗放式的管理，学习先进企业的管理经验，通过绩效考核等管理方式，向内部要效益，提高企业生产效益，利用绩效管理来提升自身的核心竞争力。
绩效考核就是通过设立一系列的考核标准，对员工工作及个人能力进行综合考核，并设立相应的激励制度，以达到实现企业目标的目的。绩效管理工作通常包括制定绩效考核计划，实施绩效考核，绩效评估管理和绩效改进管理四个工作事项。绩效考核是实现企业发展目标、增强员工协作，建立公平合理的企业管理机制的关键。目前，我国中小企业的绩效管理方面普遍存在着绩效考核理念落后、考核指标设置不科学、考核标准过于模糊、缺少量化等很多现实问题，影响着绩效考核作用的发挥。
绩效考核不是一蹴而就的，它是一项系统工程，企业必须要建立一套符合公司实际的有效绩效考核体系，特别是要注重以下几个方面，切实把让绩效考核落到实处。
一、让正确的绩效考核理念深入全体员工心中
要让正确的绩效考核理念深入全体员工心中（包括企业的管理者），切实解决人们对绩效考核的心理误区，消除和澄清对绩效考核的错误理解及模糊认识，树立正确的绩效考核理念。
首先，要向企业所有人员表明考核不是为了制造员工间的差距和矛盾，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。在绩效考核的前期宣传中，要重点说明绩效考核将会使得员工利益分配变得更加公平合理，更有利于员工的个人收入的提高。实施了科学合理的绩效考核体系后，领导者将更清楚地了解员工创造的价值，表现好的员工将会提拔或者加薪，而表现不好的员工则会降薪甚至淘汰。这样就保护了那些能力强、工作认真的员工利益，同时使其他员工感受到压力，促使其积极地工作。企业的领导者应高度重视员工在企业的发展，为员工搭建施展才华的平台，发掘员工的智慧，促进员工快速成长。同时为优秀员工提供多渠道的晋升机会。
其次，管理者也要提高对绩效考核管理重要性的认识。目前，在中小企业中绩效考核管理没有得到很好的有效实施，主要原因就是管理者对绩效管理的重视程度不够，认识有偏差，认为绩效考核就是对生产简单的进行计件、计时。因此要想真正有效的进行绩效管理必须先解决企业管理者的认识问题，绩效考核管理是个系统的体系和过程，不是简单的制定考核计划然后进行实施，还要对绩效考核过程和结果进行分析，提出合理化建议，针对发现的问题提出改进措施，并进一步完善绩效计划。
二、建立科学有效的绩效考核体系
首先，中小企业的绩效考核制度的制定应根据企业自身的特点，注重考核指标的可执行性。由于中小企业人员较少，简单实用、易操作是其设计的主要原则。不能盲目的学企业的绩效考核制度，片面的追求考核的全面性，将考核指标定得过于繁杂，这样既占用大量工作时间，影响企业正常生产，考核出的一些结果也无实际意义，有时甚至会造成一些不必要的矛盾。企业的绩效考核必须符合公司实际情况，以实现企业经营目标位根本目标，促进企业和员工的共同发展为目的。绩效考核只是一种手段，不是结果，不能为了考核而考核。
其次，中小企业的绩效考核要突出关键业绩指标，强化激励。在考核指标设计方面应强调核心业务的完成情况，无论是主业务流程上的部门和岗位，还是辅助业务流程上的部门和岗位，都应对企业的关键业绩指标进行考核，使员工形成努力实现公司业绩的共同目标。同时，实施中必须偏重于激励，通过绩效考核使员工将自己个人的发展和企业的进步结合在一起。
三、提高企业人力资源管理者的绩效管理水平
绩效管理作为建立现代企业人力资源管理机制的关键，要求企业的人力资源管理者，必须熟练掌握常用的绩效考核方法，结合企业的实际情况，综合运用各类方法制定科学有效的考核方法和标准。特别是对于中小企业，其人员构成简单，企业内部缺少规范化的管理流程，在这种情况下人力资源管理者在掌握关于人力资源管理的各种基本知识和技能、方法的前提下，还要对企业各工种进行研究，熟悉各类工作和流程，才能真正成为一个合格的绩效考核管理者。
四、必须充分做好各方面的沟通工作
首先是和领导的沟通，没有高层的支持和认可，绩效考核很难坚持下去。特别是在中小企业中，大多都有家族人员在其中，而且这些家族成员往往都在企业的一些重要岗位上，要确保考核在执行过程中实现真正的平等、考核结果真实有效，就必须和企业的领导以及这些家族成员进行沟通，得到领导的支持和其家族成员的理解，杜绝考核过程中因为领导的随意性和主观性而使考核失去最终的意义。要让企业所有人员在实行的考核制度面前人人平等，创造一个公平公正的绩效考核氛围。其次，是要做好与员工的沟通工作。通过绩效考核管理要提拔和奖励那些为企业做出贡献的人，淘汰落后，激励员工更好的工作。对考核中发现的问题，要加以改进，通过培训等方式帮助员工提升自身能力和素质，促进企业和员工的共同进步。
常用的绩效考核方法范文6
关键词：新医改；公立医院；绩效管理
绩效管理越来越多的被运用到医院内部管理中，起到了越来越重要的作用。现代医院管理给医院提出了更高的要求，新医改重点要解决群众"看病贵、看病难"的问题，国务院办公厅《2011 年公立医院改革试点工作安排》，着重对公立医院改革作出了明确要求，很多医院正在运用绩效管理进行改革，但是绩效管理是一个系统过程，医院在实际运用的过程中应该明确一些基本的概念，才能更好的完成此项工作。
1 当前我国医院绩效管理存在的问题
1.1将绩效管理与绩效考核混淆 绩效管理是以组织战略为导向，是一个完整的管理过程，包括绩效计划制定、绩效的辅导与实施、绩效评价和绩效反馈，强调持续开放的沟通、改进，整个过程形成了PDCA循环；绩效考核是绩效管理的其中一个环节，重在判断和评价，是为实现组织战略目标为依据设定的。
1.2将绩效考核与绩效工资混淆 绩效考核是绩效管理的一个环节，绩效工资是薪酬体系的范畴，《2011 年公立医院改革试点工作安排》指出完善人员绩效考核制度，实行岗位绩效工资制度，将医务人员的工资收入与医疗服务的数量、质量、技术难度、成本控制、群众满意度等挂钩，做到多劳多得、优绩优酬，提高临床一线护士和医师工资待遇水平。两者相辅相成，绩效工资的标准与上述绩效考核内容密切关联。
1.3 绩效考核指标体系设计不合理 目前医院在设计绩效考核指标时，可参考的方法较多，常用的有"平衡计分卡"、"关键业绩指标法"、"360度绩效考核法"等[1]，指标设置应遵循SMART原则，即考核指标是明确的、可衡量的、对等的、可行的和有期限的，但是很多医院在指标设置时未进行科学的论证，导致考核指标选择不严谨，标准不明确，可行性较差。
1.4 绩效考核过程未有效沟通 绩效考核是绩效管理过程的关键环节，考核并不是目的，在考核的过程中发现问题，及时反馈和沟通，持续改进才是关键，很多医院只重视考核的结果，与存在问题的科室沟通较少，而科室则只关注考核奖惩的情况，这样就容易出现问题未得到解决，被扣罚科室对医院绩效考核不理解，产生负面情绪的情况。
2 医院绩效管理实施过程
2.1前期准备 绩效管理是一项系统工程，实施医院应具备良好的管理基础，对绩效管理的相关知识进行学习，培训，关键是要对绩效管理的相关概念充分认识，对实施过程理解。
2.2绩效管理实施过程 绩效管理主要由绩效计划的制定、沟通协调、信息收集、绩效结果沟通与反馈、持续改进五个环节组成。
2.2.1绩效计划的制定 绩效计划的制定是绩效管理的开始，绩效目标必须服务于医院制定的战略规划和远景目标，具有一定的挑战性和激励作用。医院绩效指标不能片面地以业务量来衡量，而必须同时兼顾到经济效益与社会效益2个方面，从多个维度考量医院的绩效水平。
2.2.2沟通协调 沟通是最重要的管理手段，它贯穿于医院绩效管理的全过程。沟通的目的是建立多部门协调沟通机制，在部门之间、同事之间建立紧密的协作关系，使沟通途径更加顺畅，发现问题能及时沟通解决。在制定医院的绩效计划时，应与职能部门和业务科室进行充分沟通，阐明绩效管理的意义，绩效管理的过程、绩效考核的方式，在此基础上根据医院的战略目标，选择切实可行的绩效考核指标，指标应明确、可操作性强、有指导意义，对选择的指标应反复与科室进行沟通，根据科室反馈的问题进行及时调整[2]。
2.2.3绩效考核信息收集 绩效目标是否实现，需要通过考核结果来衡量，因此对绩效考核信息的收集就非常重要，目前很多医院运用了信息化对绩效信息进行收集，并建立了专门的绩效管理网络系统，信息化的应用能使考核数据更准确、采集更方便、节省采集时间。
2.2.4 绩效考核结果沟通与反馈：考核完成后，应通过绩效管理系统对考核结果进行及时公布，使科室能及时查询当月的考核结果，对存在的问题进行及时整改，对考核结果有异议的科室可以与考核部门进行及时沟通[3]，通过沟通反馈使业务科室与职能科室之间建立起良好的沟通模式，帮助科室不断改进绩效结果。
2.2.5 绩效管理过程持续改进 绩效管理过程也是帮助医院不断持续改进内部质量，加强管理的过程，在绩效管理的实施过程中，应对管理系统内出现的问题进行持续整改，使绩效管理系统能适应医院的发展，始终围绕医院的战略目标进行。
参考文献：
[1] 裴益，姚强，张研等.医师绩效评价指标体系构建策略描述性系统综述 [J].中国医院管理，2013，33（1）：64-66.
