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绩效考核的核心范文1
【关键词】集团公司；绩效考核；经济增加值
一、产生的背景
传统的会计利润为导向的财务分析及评价体系会出现较大波动和偏差主要是因为传统款及的利润不透明以及各项利润调节的主客观因素，已经难以适应现代化企业管理的需要，基于以上原因，利用EVA为基础的价值管理理念被引入现代企业财务分析中，且以EVA为基础的财务评价体系能够使股东所有者的真实利润与财务分析体系具体指标有机联系在一起，取代了传统的财务分析评价指标，成为衡量企业经营业绩的主要标准。
企业集团业绩指标体系分为顾客满意、财务性指标，生产营销指标、创新情况、雇员状况、管理水平、凝聚力、社会责任等8个子体系，集团公司对企业成员进行绩效评价，是十分重要的。主要体现在：
1.通过有效地绩效评价能掌握企业的一些管理信息，对其有效地进行了经营监督，集团公司进行战略调整和决策改变一般的依据就是绩效评价的结果，绩效的评价结果也为公司制定合理的规章制度提供依据。
2.有利于发现各成员企业在执行政策上的偏差和经营管理中存在的问题，适时采取措施帮助其提高经营管理水平，从而实现企业集团的整体战略目标。
3.企业经营者和高层管理人员绩效考核的一个方面是绩效评价的一个结果。绩效评价结果可以帮助他们明确企业的经营状况，同时企业经营者和高层管理人员对企业优势和弱势的清楚认识可以有效地帮助改善企业的现有绩效。欧美国家目前研究主要集中在绩效评价指标的选取和绩效评价体系的构建方面。
4.对成员企业客观的绩效评价是利益合理分配的基础，也是增强集团凝聚力的一个必要手段。EVA是一个具有价值导向的激励体系。采用EVA进行业绩评价，可以改善经营管理者与企业所有者之间的委托关系，使二者的目标趋向一致，共同致力于实现企业价值的最大化。
二、EVA的考核评价体系
1.经济增加值是由美国学者Stewart提出的一种先进的公司价值管理理念，是一套以EVA指标为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度，是一种基于税后净营业利润和产生这些利润所需资本投入总成本的企业绩效评价方法，EVA指标有别于传统的财务指标，它同时关注净利润和资金使用成本，也就是同时关注利润表和资产负债表，从利润最大化转向价值最大化，是近年来最引人注目和广泛使用的企业业绩考核指标。
2.EVA的计算公式
EVA=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本*平均资本成本率
税后净营业利润=净利润+（利息支出+研究开发费用调整项-非经常性收益调整项*50%）*（1%-25%）
调整后的资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程
计算方法：在计算EVA指标时，需要对净利润和占用的资本进行相关会计项目调整，主要包括无息流动负债、在建工程、减值准备、非经常性收支等。调整的主要原因：一是准确计算企业占用的资本，剔除没有使用成本的资本以及还未产生收益的资本；二是准确的反映企业的盈利能力，对未实际发生的损失以及非经常性的收支进行调整。《暂行办法》中EVA计算仅对利息费用、研发费用、投资收益、转让股权（产权）收益、营业外收入等七项进行调整，避免了耗时繁复的会计事项调整，简便了计算过程。
三、EVA评价体系的主要优势
利用EVA作为业绩评价指标，提供了一种为企业进行事前预测的能力，既考虑了股东投资股权的成本，消除了传统会计核算无耗用股东资本的弊端，这样可以有效地引导企业更新经营的理念，转变经营的思想，全面的揭示利润产生的全面性的反映经营业绩，从投资者的角度看，会计报表体现的只是账面上的，投资者看到的真正的财富是投资给他们带来的经济利润。具体说，利用EVA财务评价体系的优势主要体现在以下几个方面：
1.AEVA可在一定程度上约束粉饰绩效的行为和短期行为。在计算EVA时，需要对财务报表的相关内容进行适当调整，消除权责发生制下利润受会计政策影响而产生的不合理因素，同时，企业的研究开发和战略并购是能够给企业带来未来收益的投资行为，由此产生的成本予以资本化，不鼓励以牺牲长期业绩的代价来夸大效果，即不鼓励诸如削减研究和开发费用的行为，而是着眼于企业的长远发展，鼓励经营者进行能够给企业带来长期利益的投资决策，如新产品的研究和开发、人力资源的培养等。
2.考虑了权益资本成本。在现代经济中，任何一项资本都是有机会成本的。权益资本作为企业的一项重要资本来源，同时也具有成本，只有当企业实现的利润在扣除包括权益资本在内的所有资本成本之后仍有剩余，才能说明企业盈利了。反之，该企业不但没有盈利，甚至还使股东权益受到侵蚀，EVA指标将权益资本成本包括在内，将EVA作为绩效衡量尺度，经营者将不得不关注资本成本率，促使经营者综合考虑收益与风险，谨慎投资，通过EVA指标计算的结果影响到对企业经营业绩的评价，从而影响到经营者自身的利益，因此，EVA能将股东利益与经营者业绩紧密联系在一起。
3.会计调整事项有利于主业。《暂行办法》中对EVA指标计算过程中的调整事项作了明确规定。包括研究开发费用、发展主业的在建工程以及变卖资产等，实际上，国资委在EVA指标计算过程中将研发费用视同利润。目的是鼓励国企积极开展自主研发，提升企业的核心竞争力。符合主业的在建工程可视同“零成本”的资产从资本中剔除，突出反映了国资委鼓励国企对主业发展进行基础建设投资、生产线改扩建以及生产设备更新换代的目的。而将变卖资产获利是不符合主业发展的政策，国资委对此并不支持。通过上述种种会计事项的调整，国资委将EVA考核与突出主业的国资监管要求有机结合起来，有效引导国企走强主业，优化资源配置。从经济增加值的计算公式来看，在其他条件既定时，税后净经营利润越大，经济增加值就越大。
4.计算规则的政策导向性强。作为国民经济的中坚和骨干力量，国企的发展影响着国有资产运营的质量、效率和发展方向，引导国企走符合国家产业政策的发展道路，关系到综合国力的进一步增强。国资委EVA计算中，勘探费用可以按照一定比例（原则上不超过50%）在税后净营业利润中予以加回，勘探费用视同利润无凝是一项鼓励资源采掘，企业加大勘探力度，获取国家战略资源的重要举措。不仅如此，《暂行办法》还规定，对于承担国家政策性任务较重且资产通用性较差的企业，资本成本率定为4.1%，同时，因此造成企业产生专项应付款、特别储备基金的也可将此款项视同无息负债从资本中剔除，这充分考虑了通常情况下政策性项目收益低的特点，以及央企因此付出的机会成本，调低国企的资本成本率，提高了国企承担政府项目的积极性，有利于进一步引导国企走符合国家产业政策的发展道路。
5.完善考评体系，引导企业关注股东价值创造，实现资源的有效配置。传统上很多企业注重的是当期的考核结果和利润，引入EVA考核指标这样能有效地让投资者关注企业全面的长期的经济利润。EVA可以通过资本占用和经营净利润的调整，从而引导投资经营者能和股东一样的考虑企业的发展和经营的问题。以前企业所追求的目标是企业的规模经营和账面上的利润，从而忽略了投资资本的回报。这样就造成了投资的盲目性，投资的收益和规模不成正比，这样资本的回报率就会低下，目前在我国经济状况不断改变的驱动下，市场上的优胜劣汰的情形显著，这样可以更好地驱动企业去关注成本的回报率，世界经济一体化的趋势已经将各个企业卷入了一个全球性的竞争当中，所以，企业就要更多的为投资者和股东创造价值，因为价值创造和股东回报的多少决定了股东的投资选择和去向。过去以利润为导向时，企业资源向高利润率的业务配置，而EVA同时受利润率和资本占用率影响，利润率高，EVA并非必然会高，通过EVA衡量价值创造能力，有助于实现集团内部经济资源的更有效配置。
四、EVA财务评价体系在企业集团的实施
1.EVA是在利润的基础上计算的，基本属于财务指标，未能充分反映产品、员工、客户、创新等非财务信息。将EVA理念融入企业，而不是另起炉灶，搞一套全新的复杂的考核标准，应吸收原有的企业经营年度绩效考核体系积极的一面，在此引入EVA与平衡计分卡相结合的考核体系，注意定性指标与定量指标相结合，财务指标与非财务指标相结合。如：各企业财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况、分析发展能力状况。
2.EVA是一种经营业绩指标，未能融合外部市场因素对企业绩效的影响，它主要用于一定时期的经营绩效评价，不是长期指标，尤其在资本规模扩张期。一些集团公司决策过于注重投资回报率和利润等指标，而忽略了企业发展潜力等指标，从而使决策产生偏差，损害成员企业的长期利益，也不利于企业集团的战略发展。
3.推行EVA考核，首先要宣传理会，在各级领导重视的基础上启动。EVA有别于传统的财务指标，是近年来最引人注目和广泛使用的企业业绩考核指标。有效的实施EVA考核，要求考核人员、考核对象学习和深入理解EVA，掀起管理理念上的一场“头脑风暴”，在实施EVA考核之前，必须加大力度，对相关部门和人员进行培训。由于EVA与企业的发展战略、经营者有着全方位的紧密联系。
4.总结经验，在完善计算方法的基础上实施EVA考核：国资委推行EVA考核，总体考虑是引入后规范，进而逐步完善，现行的对国企的EVA考核采用的是统一计算方法，包括一致的会计调整事项和单一的平均资本成本率。在统一口径下计算出的EVA，结果不尽人意，因此，要有效实施EVA考核，必须完善该指标的计算，在计算过程中，对不同的行业的国企施以不同的会计调整方法，对资本成本率、非经常性收益计入EVA的比例，所得税税率等参数的确定也应根据国企的具体情况，突出行业特征和主业，计算出较为真实的EVA，同时，将EVA改善值和EVA率（EVA/投入资本）纳入考核体系，作为解读EVA指标的重要信息。
五、结束语
EVA理论相对于传统业绩评价系统来说具有很大的优势，最主要的是这个系统是以股东价值最大化为核心，通过考虑全部资本成本和适当调整会计利润，充分体现企业价值，有效提高我国企业绩效评价水平。在未来，EVA理论在我国企业绩效评价中的应有也会日益广泛，从而发挥出更大的作用。
参考文献：
[1]陈小萌.浅议EVA模式下的财务评价体系.中国航空油料集团公司
绩效考核的核心范文2
关键词：绩效考核；医院经济管理；机制；核心作用
为了从根本上将医院服务水平加以提升，在强化医改期间也需要构建切实可行的经济管理制度，而在促进医院经济管理的时候，绩效考核机制自身就起到十分关键的核心作用，所以医院第一件事情就是要对其核心作用加以明确，紧接着通过合理的绩效考核制度，才可以将经营管理水平加以提升，以此来强化医院的综合效益。突出绩效考核机制在医院经济管理中的核心地位，对绩效考核機制进行优化和落实，通过考核机制运行来保护医院的经济效益，促进医院实现可持续发展。
一、医院经济管理中绩效考核机制的核心作用
随着我国医改的不断深入，相关管理人员只有采取有效措施将经济管理水平加以提升，构建切实可行的绩效考核机制，才可以降低资金的过度投入，激发员工的工作热情，继而在获取可观经济效益的基础上为其树立起良好的社会形象。尤其是在最近几年里，各大医院逐渐将目光放在了绩效考核机制的实施上面，不少医院纷纷着手开展绩效考核工作以及成本管理工作，也在一次次实践当中深刻意识到其重要性，把全体员工的薪资待遇和绩效考核相挂钩。但随着时间的流逝，不少医院在追求利益的基础上，也在很大程度上令医院社会压力日益增加，再加上医院管理制度已经无法紧跟时代的脚步，且没有对社会效益引起必要的重视；导致医院费用昂贵，再加上一些不必要检查，在无形当中加剧患者经济负担，这样不单单会对医院社会公众影响产生不利影响，甚至会产生五花八门的问题。有计划、有目的地开展绩效考核机制，不单单可以将医院管理效率加以提升，解决以上问题，慢慢优化医院形象；不只是这样，还应当借助于绩效管理对每一个科室做好成本管理工作，对各项指标进行全面、细致的考核，令医院内部衍生出与之相匹配的竞争机制，以此来促进其综合实力的全面提升。
二、在医院经济管理中加强绩效考核机制运用的有效途径
（一）结合实际制定可行的绩效考核计划
通常情况下，绩效管理主要包含以下几个方面：一是制定计划；二是实施计划；三是效果的考察；四是绩效的改进。所以这就要求各大医院要在全面了解具体状况的基础上，制定出行之有效的绩效考核计划，为医院早日实现可持续发展带来益处。在对绩效考核进行制定的过程中，各大医院应当对以下几点予以高度重视：一是社会的实际需求；二是医院的经济利益；三是患者的需求，为增强绩效考核计划的规范性与科学性提供应有的保障。从客观的角度出发来讲，由于绩效考核计划涵盖所有工作人员、所有科室，所以此时要采取针对性的手段保障绩效考核计划的制定目标更明确，并在全面了解具体目标的基础上制定出科学合理的绩效考核计划，针对综合能力高的科室要多安排某些任务，而就综合能力不强的科室可予以适当的照顾。通过制定这种行之有效的计划，不单单可以从源头上确保其可以发挥出自身的价值，还可以激发员工的工作热情，促使他们为医院的发展出谋献策。
（二）确保绩效考核机制可以顺利实施
当绩效考核计划制定完毕之后，需要采取针对性的手段确保绩效考核制度可以落实到实际工作中。在具体执行期间，应当对各种新型技术手段进行充分利用，为绩效考核可以真正落实到实处提供应有的保障。从当前的发展趋势来看，医院在开展经济管理的时候，特别是在落实绩效考核机制的过程中应当充分参考先进企业的经验以及医院的经验，并在此基础上通过以下方式来确保绩效考核机制的顺利实施：一是成立与之相匹配的绩效考核办公室；二是配备足够的人员。不只是这样，为了进一步确保绩效考核计划可以落实到实际工作中，各大医院应当对以下几个方面引起必要的重视：第一，强化员工针对考核机制的认同感。倘若想要实现这一目标，那么这就要求各大医院在制定绩效考核的前期阶段，应当提前对全体员工的想法进行充分考虑，并在充分结合实际状况的基础上制定出切实可行的绩效考核机制，从各个角度考虑保障该机制可以得到所有工作者的认同，为相关工作可以畅通无阻地开展下去提供应有的保障。从另一个角度出发来讲，应当将相关责任落实到实处。为了进一步确保绩效考核机制可以有条不紊地进行下去，各大医院应当想办法将相关责任落实到实处，换言之就是把具体的职责与义务落实到个人头上，只有这样才能有效保障该机制的充分落实。
（三）对绩效考核机制进行充分利用
从客观的角度出发来讲，既然已经制定出了合理的绩效考核机制，那么这个时候就需要采取针对性的手段确保绩效考核机制可以落实到实际工作中。对执行绩效考核机制进行深度剖析后，可以得知：其在医院经济管理当中扮演着重要的角色，绩效考核机制实施效果的好坏，会与工作人员的以下方面存在着息息相关的联系：一是工资收入情况；二是奖励情况，因此要借助于切实可行的考核手段来将该机制落实到实处。结合相关调查可知，通过实施绩效考核机制可以对以下这几种人员给予适当的惩罚：一是工作期间表现不佳的人；二是工作敬业程度低的人，促使他们可以端正自身的工作态度。与此同时，还可以在无形当中令医院的绩效考核机制更加成熟化。除此之外，为了进一步确保绩效考核机制的顺利运作，需要借助于行之有效的手段做好相应的考量工作，这样做的目的是为了减少错误情况发生的概率。通常情况下，应当坚持以下原则开展绩效考核工作：一是公平；二是公正；三是公开，只有这样才能从根本上确保绩效考核制度的顺利实施。
（四）对绩效考核机制进行反馈
结合相关实践调查可知，绩效考核机制在具体运作期间，出现科室人员以及工作人员背地里讨论的情况比比皆是，为了令该机制更加规范，分配制度更加科学，需要采纳员工们对绩效考核提出的想法，同时还要对有关看法做好相应的整理工作，这样做的目的是为了在第一时间解决考核期间存在的缺陷。通过对绩效考核的有效反馈，可以随时随地优化绩效计划，继而从整体上强化医院的综合效益。医院在得到相关反馈意见时，应当事先做好考察工作，同时还要在全面了解实际状况的基础上制定出与之相匹配的方案以及意见书，继而为日后工作的顺利进行提供有价值的信息，令医院的绩效考核机制可以朝着更好的方向发展，将医院经济管理效率加以提升，充分确保成本控制工作可以有条不紊地进行下去，令经济效益以及社会效益达到协调统一的目的。
绩效考核的核心范文3
[关键词]事业单位；绩效管理；绩效考核；执行力
[DOI]10-13939/j-cnki-zgsc-2015-27-052
提高事业单位的绩效考核水平，是提高社会公共服务部门服务质量的重要保障。绩效考评指标的完成能够提高员工积极性，实现组织的预期目标，对事业单位的发展有着重要意义。虽然事业单位多次调整改革对绩效考核，但绩效考评方式仍然存在一些问题，合理分析并解决这些问题对事业单位的发展至关重要。文章主要分析了事业单位绩效考核中存在的主要问题，并提出事业单位绩效考核的解决策略。
1 事业单位绩效考核工作的难点
1-1 绩效考核认识程度不足
大多数行政事业单位也是近几年才引进了绩效考核的管理模式，很多单位的管理者也并没有意识到绩效考核对于行政事业单位进行内部控制管理的意义。大部分的事业单位人员墨守以前的工作思维模式，对绩效考核各项指标的作用和意义没有足够的认识，因此在调动事业单位职工主动性、积极性和创造性上有所欠缺，进而影响绩效考核的执行。
1-2 绩效考核缺乏量化标准
由于多数行政事业单位近几年才实行绩效考核，绩效考核在评价标准方面存在很多问题。而以往的绩效考核评价体系设计的不合理，任务量不同，难度也不尽相同，考核标准的设置没有分任务量、分岗位，造成岗位管理无法落实到位，岗位职责更无从说起。
1-3 绩效考核激励功能不明显
绩效考核的激励机制的组织思想比较落后，一方面不符合考核的公平性和合理性，另一方面没有考虑全体职工的切身利益。现今的绩效考核与评价体系，对不同岗位的职工没有采取不同的考核指标，且考核项目不够量化和具体化，使得考核结果与薪酬发放、职称评定、职位晋升等没有联系在一起。绩效考核不应该仅仅只是管理中的一个环节，还应与奖惩职位晋升相关联才能够发挥绩效考核的作用，才能提高经济效益与管理水平。
1-4 绩效考核评估体系不完善
事业单位绩效评估指标体系是一个多目标多层次多维度的复合体系，其包括财务管理、服务对象、内部管理、服务队伍等诸多方面，以及资金渠道建设、资金使用、对象满意度、服务成效、基础设施、人力资源管理机制建设等绩效评估指标。而目前事业单位的绩效评估指标体系主要包括组织保障机制、服务设施、服务网络三个方面，对于财务管理、服务队伍建设、服务对象满意度、服务成效等没有涉及，或者涉及过少。
2 绩效考核工作存在问题的对策
2-1 加强职工对绩效考核的认识
绩效福利关系到事业单位职工的利益，我们应加大对绩效考核的宣传力度。深入细致地做好事业单位职工的思想工作，减少其对改革的恐惧感。使职工加深对绩效考核与绩效工资分配的理解，破除其对平均主义等思想的束缚，树立创优的意识和激励机制。突破以前的工作思维模式，加强对绩效考核各项指标的作用和意义的认识，加强职工的主动积极性，促进绩效考核的执行。
2-2 建立明确考核评价标准
根据单位的发展战略去判别每个岗位在特定技能、工作知识、能力等方面的基本要求，来明晰每个职工的具体职责，从而为绩效考核提供一个科学依据。借助绩效考核全面了解职工绩效过程中表现情况、工作技能以及现存的问题与困难，准确估量职工的职业发展趋势。让员工的职业能力和改进工作绩效得到不断提高，职工的福利待遇得以调整，促进他们发挥出主动性和创造性，进而作为员工培训、职业发展规划的有效根据，最终推动绩效考核的有效实行。
2-3 完善绩效考核激励机制
在完善绩效考核的激励机制的过程中要做到不断创新，开拓考核理念，设计科学的考核方式，既要考虑考核的公平性、合理性，又要考虑全体职工的切身利益。构建一套完善的绩效考核与评价体系，对不同岗位的教职工实行不同的考核，采取定性与定量二者相结合的方式，使考核项目能够量化和具体化，使得考核结果与薪酬发放、职称评定、职位晋升等紧密联系在一起，让制度的激励作用发挥在员工的实际行动中。绩效考核结果有必要公示公开，考核结果出来后要及时地进行反馈，让职工认可考核结果，客观地了解自己的工作情况并加以改进。考核结束后关于考核情况要进行沟通，领导要肯定其工作成绩，从而促使员工发挥工作积极性，同时还需要指出员工工作中不够完善的地方并提出相应改进建议，以便有助于教职工制定有针对性的改进措施。校领导要创造一个公开畅通的双面沟通环境，只有这样，绩效考核才能真正发挥出作用，使得员工素质得到提高，组织发展目标得以实现。反之，对绩效考核结果的隐蔽，就会导致员工不合作与不信任的恶果。
2-4 建立完善绩效考核评估体系
绩效评估是支撑事业单位人力资源管理的有力工具，对事业单位绩效考核制度进行重新设计应注重两个方面：一是建立绩效管理体系。合理的绩效管理能有效提高职工的绩效能力，提升事业单位整体效益，促进经营管理水平改善。二是运用有效的考核结果。根据岗位任务的完成情况，及时进行绩效工资奖惩兑现，形成奖优惩劣、奖勤惩懒、能者上庸者下的用人制度。使优者从中得到奖励，劣者从中受到鞭策，并使不求上进安于现状的人受到教育，形成创优争先的良好氛围。
3 结 论
绩效考核作为人力资源管理的一种工具和方法，在调动事业单位职工积极性上起着重要作用，然而近些年这种制度大都流于形式，究其原因是因为我们对绩效考核工作的认识和执行力不够。因此如何加强绩效工作的管理成为我们要深入探讨的问题。建立健全绩效考核制度有利于保障全体职工的切身利益，对不同岗位的教职工实行不同的考核，采取定性与定量二者相结合的方式，让制度的激励作用发挥在员工的实际行动中。
参考文献：
绩效考核的核心范文4
[关键词]国有企业；薪酬；绩效考核；综合运用
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.31.077
1薪酬管理和绩效考核的综合运用
1.1薪酬管理和绩效考核的关系
薪酬管理是绩效考核管理的重要组成部分，绩效考核管理发展到比较深的层次是薪酬管理，企业的基本分配受到了薪酬管理的好坏的影响，可以说绩效考核管理是综合性管理。为了提高绩效考核管理的水平，只有做好薪酬管理工作，这样才能够保障绩效考核工作的顺利进行。企业建立竞争性和公平性的薪酬管理体系，是绩效考核管理深入推广的保障。
1.2绩效基础上的薪酬制度特征
首先，薪酬制度是以市场竞争为动力。随着市场经济的不断发展，国有企业在建立薪酬体系的时候就不能够固步自封，建立的时候要注意外部人力资源市场与本企业内部人力资源市场的对接，逐步实现与市场机制接轨。
其次，薪酬制度的根本目的是实现企业目标。国有企业战略目标是国有企业进行薪酬改革的出发点，其根本目的在于实现企业的发展目标。
最后，薪酬制度的中心是绩效，通过绩效的方式可以改变原来国有企业以资历为中心的薪酬制度，围绕绩效为中心建立薪酬制度。
2国有企业薪酬与绩效考核的现状
2.1经营者缺乏约束机制
当前我国国有企业薪酬与绩效考核的瓶颈是经营者缺乏约束机制。国有企业经营者缺乏约束机制，主要表现在内部约束机制的缺乏，从国有企业内部约束机制来看，在企业的内部并没有建立有效的经营者约束机制。其中信息不对称是导致约束经营者能力下降的主要原因，也直接可能导致国有企业内部控制的问题。
2.2绩效考核形式化严重
虽然在国有企业当中有短期和长期的绩效考核，但是在方法上还采用的是传统的方式，考核手段还是凭借经验，在一定程度上存在着平均主义，直接导致了考核内容形式化严重。同时，大多数的国有企业一般的绩效考核都是一个年度进行一次，但是由于缺乏有效的考评组织，很多时候都是由财务人员进行自我行为的认定，在缺乏量化标准的情况下，员工只能通过印象、直觉对被考评者的工作情况进行认定，这样就很容易导致考核的结果缺乏公正性和形式化严重。在年度考核中缺乏量化考核的指标，对职工的考核只是通过德、能、勤、绩、廉五方面来进行，而不是通过职工的技术水平、工作质量、工作数量、成本控制等方面来正确、客观地评价职工。有的县级公立医院绩效工资分配方案只是在对内部奖金测评分配方案的基础上进行的再次分配，仍然存在着吃“大锅饭”的现象，甚至有的医院还存在“权利分配”的问题，对医院员工的利益考虑得较少，难以体现绩效工资制度的公平性和科学性。因此在我国很多国有企业当中奖金并没有起到激励员工的作用，很多员工都认为奖金是自己应得的，绩效考核的形式化起不到很大的激励作用。
2.3工资结构设计的缺陷
国有企业薪酬与绩效考核综合应用中陷入困境的主要原因在于工资结构设计上的缺陷。国有企业中的技术人员、职能部门人员、工人、管理人员之间的工资差距在设计上存在不合理的问题，因此不能够实现以工资为绩效度量的基础，不能更好地发挥出绩效考核的功效，尤其是对于一些承载企业发展核心的技术人员和优秀员工，自身的劳动成果并没有得到应得的报酬，这都表明国有企业设计科学工资结构势在必行。
2.4缺乏科学的绩效考核评价体系
在我国国有企业之间存在着较大的区别，有充分参与市场竞争的国有企业，有处于垄断地位的国有企业，由于两种国有企业所处的竞争环境不同，因此不能适用统一的评价体系，一般的国有企业的做法是以企业往年的业绩为依据，确定一个模糊的评价标准，并与职业经理人进行洽谈，一些经理人会从选择一个更好实现的评价标准出发，导致了评价标准随意性较大。同时，有的国有企业对职业经理人的考核指标也过于简单，只注重眼前利益，忽视了长远利益，无法全面地反映出职业经理人的全部表现，直接导致了国有企业经理人短视的行为。
3完善国有企业薪酬与绩效考核的对策
3.1建立经营者约束机制
加强国有企业薪酬与绩效考核的有效途径是建立经营者约束机制，薪酬包括了内部薪酬和外部薪酬两种，国有企业建立经营者约束机制要将内部薪酬和外部薪酬相结合，内部薪酬包括了员工的精神上的满足和上升空间，外部薪酬主要是指员工的奖金、福利、工资、分红、股票等。从实际情况来看，随着经济的不断发展，在国有企业当中内部薪酬的作用越来越重要，它可以起到从精神上鼓励员工的作用，可以起到激励国有企业员工工作积极性和创造性的作用。
3.2加大绩效考核的力度
国有企业要从自身的特点出发制定出规范化、科学化、定量化的绩效考核体系，明确考核程度和考核指标、健全考核组织，要将薪酬和考核结果直接挂钩，这样可以有效地消除在国有企业考核体系中的形式化和平均主义，这样才有利于在分配上拉开一般岗位和关键岗位的分配差距，留住一般人才和关键性人才。国有企业建立以绩效为导向的激励机制，必须建立公平、公正、便于操作、易于良好的绩效考核体系，国有企业员工可以依据考核的结果来获得培训、升迁的机会。同时国有企业要做好岗位分析和岗位评价的工作，要有计划地引入养老计划和股权等激励方式，这将有利于国有企业加大绩效考核的力度。
3.3建立新的薪酬体系
薪酬与绩效考核的结合打破了国有企业传统的薪酬制度，因此要建立以薪酬为重点、以职位为依托的新的薪酬体系。首先，国有企业要将薪酬制定的管理权限下放到具体的部门当中，制定薪酬策略要由部门经理分析各个岗位的职位和本身的工作目标来制定，这样制定出的薪酬策略更加科学；其次，国有企业要建立绩效薪酬的考评体系，一般来说指标可以包括以下四个方面：其一是评估员工的工作态度和遵纪守法的情况；其二是通过杠杆管理和目标管理的方法，对员工完成既定工作目标的情况进行评估；其三是考查改进工作的能力，主要包括工作经验、专业技术水平、学历条件和接受的培训等；其四是评估员工的人际沟通能力和管理技巧，主要包括了员工与其他部门之间的关系和完成工作的能力。
3.4做好薪酬管理的基础性工作
完善国有企业薪酬与绩效考核的基础是做好薪酬管理的基础性工作。首先，国有企业要给予管理者适当的薪酬奖励，例如可以实施股票期权制、年薪制，对骨干可以实施结构工资制的薪酬方式，结构内容的选择和分等定级可以影响到结构工资的科学性和合理性；其次，要建立工作评价制度，通过岗位评测、职位分析，调整精简机构，根据实际情况确定劳动差别，这样就可以为做好薪酬收入的差别提供良好的量化基础，需要说明的是工作评价制度应该是持续运作的，要随着外部经济环境的变化不断调整岗位，并对劳动差别进行重新的确定；最后，建立岗上竞争、内部竞争上岗的机制，不断形成国有企业人员能进能出、岗位能上能下的局面，国有企业在进行薪酬制度改革的过程中，要提高人力资源的系统性水平，为国有企业薪酬与绩效考核的综合运用提供保障。
4结论
综上所述，国有企业在我国市场经济的发展过程中可以起到中流砥柱的作用，可以促进我国社会的发展进步。在国有企业的日常运行中，要建立完善、科学的薪酬和绩效考核体系，这样既能够保证国有企业正常运行，也能够提升国有企业的经济效益。
参考文献：
绩效考核的核心范文5
关键词：电力员工 薪点绩效 供电公司
电力员工薪酬体系改革的主要目的是为了合理拉开员工收入差距，增加工资浮动部分比例，改进传统的粗放以及固化的工资制度，确保员工的工资能够与企业经济效益、岗位以及个人绩效相结合，实现薪酬分配的公平合理，发挥出薪酬的保障以及激励功能。电力员工薪点绩效考核的方法在一定程度上满足了工资分配制度公平、合理的需求，但是也具有一定的局限性，需要予以关注。
1.薪点绩效考核方法的原理以及制度内容
薪点绩效考核方法实施的基础是薪点工资制，所谓薪点也就是企业进行工资分配的最小价值单位，薪点值等于企业年度工资总额与总点数的比值。员工的收入等于薪点值与岗位点数的乘积。例如某岗位的薪点为350点，薪点值大小为2元，则月收入为700元。薪点反映的理念是同一岗位的员工具有不同的价值，体现不同的业绩水平和不同职业发展等级的员工的劳动差别。薪点数的大小与岗位种类、资格等级、业绩、学历等因素有关。实行薪点绩效考核方法，需要重视四个方面的内容：首先，必须建立与企业自身情况相符合，并且与现代企业制度相一致的工资分配体制。薪点绩效考核改变了传统的按劳分配的做法，同时兼顾公平和公正，增加了浮动工资的比重，将职工的工资与企业经济效益挂钩，确保了企业效益与个人业绩的有效结合[1]。其次，量化岗位职责，将薪酬体系与绩效考核完美结合。薪点工资分配制度的实行是以绩效考核为主要依据的，重视员工的个人贡献，将绩效考核落实到位，以点数对员工的职责进行量化，对工资进行重新分配，保证分配的合理性。再者，约束员工的行为。对于员工最有效的激励方法就是确保分配的公平。薪点绩效考核方法结合多劳多得以及收入凭贡献的原则，大大激发了员工的工作积极性，帮助企业增加各种效益。最后，改变管理者的角色。要促进员工与管理者之间的沟通，强化管理者的现代管理意识，同时要加强企业负责人与企业职工的双向交流，共同监督考核者，确保考核的公平、公正、公开。
2.电力员工有效实施薪点绩效考核方法的措施
2.1确定合理的考核内容，完善考核组织
首先，要确定合理的考核内容。对电力员工采取薪点绩效考核的方法，核心内容是依据员工的岗位以及具体工作做到因事、因时、因地、因人来进行激励，激励的效果必然会受到考核内容的影响，因此考核内容必须合理，要坚持“以人文本”的激励原则。在制定薪点绩效考核内容时，应当梳理供电岗位的所有工作，对工作进行有效的分类，同时听取电力员工的真实想法，了解起到关键的激励因素。召开全体员工会议，将具有可量化特征的工作归入到考核范围中，对于量化难度大的工作应当降低考核强度，提高绩效考核的操作性[2]。其次，要完善考核组织。激励员工积极工作的方法很多，但是薪酬是其中最为关键的方法之一。所以做到公开、公平以及公正是确保绩效考核发挥作用的关键，而最有效的策略就是让员工共同参与到考核中。在成立员工绩效考核机构时，应当给予电力员工一定的席位，让电力人员出现在绩效考核小组以及监督小组中，参与者可以通过选拔的形式产生，或者定期轮换。
2.2健全考核制度，严格执行考核
完善健全的绩效考核制度是保证电力员工薪点绩效考核工作顺利进行的前提，这样才能保证绩效考核有章法可循。薪酬制度应当体现出透明性、参与性以及民主性，员工可以针对疑惑提出自己的观点，这样才能及时将误会以及猜疑化解。绩效考核一方面要将岗位差异体现出来，另一方面还要体现出工作绩效，结合岗位与绩效，并使二者与薪酬分配有效链接。要结合员工在一定阶段内的工作表现，评定绩效等级，对薪点进行适当的调整，让员工看到工资分配与他们的工作绩效是紧密联系的。同时，薪酬制度并非永久不变的，必须依据工作的变动及时进行相应的调整。当考核内容已经明确，考核组织已经健全，考核制度完善之后，就必须严格执行。首先，要对电力员工进行针对性的培训，要让每一位员工了解薪点绩效考核的内容，指导自己应当怎样做。其次，考核结构应当坚持日常工作考核化、考核工作日常化的原则，对员工的各项工作进行监督以及考核，并且认真记录，填写考核报表，定期将内容进行汇总。监督小组以及考核小组审核考核结果并且签字确认后需要公布，提高考核的透明度。
3.电力员工薪点绩效考核方法的局限性以及改善建议
3.1薪点绩效考核方法的局限性
首先，从适用性上看，薪点绩效考核方法在工作性质复杂的岗位中适应性较低，比如电力企业管理岗位，这些岗位必须采取其他形式的工作制度。其次，从工资制度的设计上看，笔者了解到在执行薪点绩效时并没有体现出个人收入与企业经济效益的特点。与员工工资分配挂钩的经济效益在实际中被工资总额以及奖励工资所代替，所以员工的实际工资并不会因为企业效益而发生实质改变，因此也降低了薪点绩效考核方法的激励作用[3]。薪点绩效考核坚持劳动价位的市场导向，所以这种方法只关注到了员工当前的工作绩效，并未考虑员工的历史贡献。薪点绩效工资制度关注员工的工作绩效，关注员工的技能以及工作量等，但是由于部分员工随着时间的推移年龄、身体等都发生了变化，所以也容易因此而成为低岗位的劳动者，这样就忽略了老员工对企业做出的突出贡献。
3.2改善薪点绩效考核方法局限性的建议
首先，对于普通的电力员工要执行薪点绩效考核方法，但是对于工作内容复杂的管理和技术人员则应当采用等级工资制度。其次，要深化产权制度改革，推进公司体制，构建出完善的法人治理结构，将薪点绩效考核真正的与企业经济效益挂钩。企业在进行改革时，要使用多种方式以及手段，根据不同的要求，将产权制度改革到相应的程度，确定薪点绩效薪酬体制能与企业的经济效益真正挂钩的形式与途径。也只有真正的工效挂钩机制，才能将薪点绩效考核方法的真正作用发挥出来，使供电企业的经济效益与电力员工的收入有机结合，激励员工的工作积极性。再者，要正确对待并解决老员工的历史贡献问题。不论执行任何形式的工资制度，都应当看到由于岗位变动等因素造成的历史贡献问题，一方面可以融入辅助工资进行弥补，另一方面实施档案工资制度来体现老员工的历史贡献。在执行时，可以考虑老员工的实际工资发放水平，制定出一条基线，当采用薪点绩效考核法得出的工资水平低于这条基线时，通过档案工资对老员工的工资进行弥补，使其达到基线水平。最后，要建立配套的改革机制。一是要将薪点绩效考核工资制度的实施与电力企业的人事以及劳动制度改革有效结合，对企业基层员工队伍的组成结构进行调整，确保各个岗位的设置要合理，对各个岗位的职责要明确。确定合理的岗位职数，实行“竞争上岗”、“严格考核”、“动态淘汰”的运行机制。二是要采取科学有效的手段对岗位进行评测。岗位评测的基础是劳动条件、劳动量、劳动强度、劳动责任以及劳动技能，将不同岗位在电力企业中的贡献以及地位合理评价，通过岗位的贡献以及责任拉开收入差距，留住优秀的人才，奖励优秀工作者，惩罚工作懈怠者[4]。同时，也要根据岗位的不同制定出不同的绩效考核方法，确保薪点绩效考核的有效性。三是要将薪点绩效考核与电力员工培训有机结合。培训可采取“请进来，送出去”的方式，对电力员工进行专业的培训。与此同时，应当充分发挥出电力学校的资源优势，将其作为电力系统的人才库，为电力系统的用人提供支持。
4.结语
总而言之，电力企业针对员工实施薪点绩效考核制度是发展的趋势，该方法关注到了职工的岗位、劳动量、绩效以及个人能力等因素，体现出了公平、公正的工资分配制度，同时还适当拉开收入差距，调动了员工的工作积极性，也能够推动电力企业经济效益的提升。
参考文献：
[1]李家林.中小企业绩效考核量化管理[M].化学工业出版社，2011，（1）：73-74.
[2]李永勤.岗位薪点工资制的成功实践[M].中国煤炭工业，2008，（4）：89-90.
绩效考核的核心范文6
关键词：信息化 发展模式 绩效考核
伴随着计算机的日渐普及和网络系统功能的不断完善，越来越多的企业已经建设或正准备建设开发信息化管理系统。企业信息化管理有利于增强企业的核心竞争力，适应市场化竞争的需求，有利于理顺和提高企业管理的效率，也可以降低企业的库存，节约占用资金，节约生产材料，降低生产成本等。同样的，企业的信息化也极大地影响了企业的绩效考核，提高了绩效考核的质量和效率。本文主要针对制造业企业的生产车间的绩效考核。
一、企业信息化的相关概念
1、企业信息化
企业信息化，是指企业在生产与经营、管理与决策、研究与开发、市场与销售等各个层次、各个环节和各个方面，选择先进适用的现代信息技术和设备，建设应用系统和网络，充分开发、广泛利用企业内外信息资源，调整或重构企业组织结构和业务模式，逐步实现企业运行的全面自动化，伴随现代企业制度的形成，建成对市场快速反应的能力，从而提高企业经济效益和企业竞争力的过程。
2、模式
模式是指一种方式、样式，是具体事物的抽象化的本质形态，是某种事物运动的标准方式或使人可以照着做的标准样式。
3、企业信息化模式
企业信息化模式，就是指企业开展信息化的方式，它是企业在信息化要素的多种组合中所选择的某些信息化要素组合。这些要素主要包括：信息化目标、信息化范围、信息化重点、信息化实施次序和信息化采用的技术路线等。
4、绩效考核
绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定的结果反馈给员工的过程。
二、企业信息化发展模式
1、企业――行业互动模式
企业――行业互动模式是指，某个企业信息化建设与该企业所在的行业信息化之间存在互相约束和促进的很强的互动关系，并由这种互动关系形成的企业信息化的建设模式。
这种模式一般在国家经济高速发展的情况下出现，适用于企业与所属行业信息化之间存在互相约束和促进的很强的互动关系，行业的宏观环境良好，关联性强，竞争性强，并且通常有良好的行业组织。
2、挑战――反应模式
挑战――反应模式，是根据美国桑塔费研究所创造的概念而命名的。在企业选择各种对策措施中，信息化是关键方案。在其他企业还未进行信息化建设，而自身的信息化也未迫在眉睫的时候，就预先采取了这一策略，积极投资进行信息化建设。
这种模式的特点是前瞻性，适用于行业中规模较大、市场占有率较高、拥有很强技术实力的企业，这些企业的策划部门由杰出的复合人才构成，能够预见未来的发展趋势，制定科学的信息化计划，并有足够的力量推动计划的实现。
3、雁行模式
雁行模式是指，由于企业信息化时间和起点不同，造成行业内部的不同企业之间的信息技术和管理水平的差距，进而使得企业信息化水平犹如大雁飞行形状，见下图1。
这种雁行模式包括三个层次:
(1)企业内雁行模式。它是由部门或者分公司起带头作用，之后再形成集团化企业内部不同重要分支机构构成部门之间的信息化推广。
(2)企业间的雁行模式。在这种模式中，领先企业作为后进企业效仿和学习的基础，借助信息化示范工程的供应链建立企业间的雁行模式。在企业间雁行模式的形成中，通过纵向分工和横向协作，可以推动某个行业率先应用信息管理技术，最终实现行业的信息化。
图1 企业信息化雁行模式
(3)地区雁行模式。领先的行业信息化形成该地区的核心竞争优势，进而通过行业信息化带动了地区信息化水平的提高，形成了地区雁形模式，带动了整个地区企业信息化水平的提高。
4、地区互动模式
地区互动模式是由地区的带动开始的，企业受地区环境的影响而进行信息化建设。这种模式地域性比较强，适用于所处地域经济环境良好，经济一体化趋势较强的企业。在该区域内，信息交流成本较低而企业间的交流需要又比较强，地域拥有足够的技术力量，同时非常重视信息化的建设。
三、信息化发展模式对绩效考核的目标管理的影响
信息化改变了传统的绩效考核的方式，使得绩效考核更加方便、快捷，同时也极大地减少了考核中的主观因素的影响，减少了纷繁复杂的统计工作，节约了人力资源，提高了企业的管理效率，使得考核更加趋向于公平合理。
制造业的加工车间由于生产工艺复杂、生产内容不同，其绩效考核需要用专门的指标数据库来收集、整理和处理基础数据。由于系统数据库能够为绩效评价提供相当多的现成数据，将绩效评价指标数据库同系统数据链接起来，以实现数据共享，可以有效的减少数据转移过程中产生的错误、提高数据准确率、提高绩效评价的效率。
下面以制造业生产加工车间的绩效考核为例来分析企业信息化发展的模式对目标管理考核的影响。
1、企业――行业互动模式对绩效考核的影响
企业――行业互动模式，是一种企业与行业间的沟通、交流的模式。该种模式下中小企业可以参照行业内先进企业的做法，进行信息化建设。行业内先进企业的试点也会促进其他的企业完善自身的信息化建设，特别是在绩效考核方面。
2、挑战――反应模式对绩效考核的影响
挑战――反应模式，是一种企业对自我的挑战。该模式对于中小企业来说具有一定的风险。企业进行信息化建设的确可以提高企业的核心竞争力以及节约企业的人力、物力资源，提高管理效率，但是由于该种模式下的企业没有好的企业可以借鉴，在信息化发展的过程中可能会遇到较多的问题。在企业实施绩效考核时，车间生产员工的工作复杂，要考察的指标也就相对较多，因此要经过不断地尝试和修正才能达到信息化所带来的最佳效果。
3、雁行模式对绩效考核的影响
雁行模式，是一种较为普遍的方式，当企业没有足够的财力、物力、人力进行企业全面的信息化建设时，该模式为企业在其内部进行信息化试点提供了条件。没有条件进行全面信息化建设的企业可以先在一两个部门进行试点，继而再推广到其他的部门。
但就绩效考核来说，企业的管理人员一般要考核的指标相对固定，考核的制定相对简单，因此企业可以先进行管理人员的试点，在时机成熟时再进行车间生产人员的信息化考核。
4、地区互动模式对绩效考核的影响
地区互动模式受地理环境的影响较大，在该种模式下企业进行信息化建设比较容易会获得政府的支持。同一地区的企业在信息化建设的过程中可以相互切磋，共同实现信息化。
在绩效考核方面，该种模式会同挑战――反应模式一样，大多时候使企业对自己的挑战，在考核指标体系制定的过程中可以与同一地区的相关企业进行比较，完善自身的考核体系。
四、信息化条件下企业绩效考核的实施流程
实施信息化之后企业的数字化程度提高，较传统的绩效考核，信息化之后的考核大大减少了流程的复杂程度，提高了计算的准确度，提高了企业管理的效率。
1、登录方式
企业的员工用每个人的工号作为进入绩效考核体系的登录账号。
企业的考核人员以密码进入。
2、目标确定
根据车间具体的考核频率确定员工考核的日期（以月度考核为例）。车间管理人员在月初与员工共同制定当月的生产目标，报公司考核委员会批准，由公司人力资源部在月初登陆考核软件输入相应的目标任务。
3、实施考核
月末人力资源部专门的考核人员收集考核指标所需的各种数据，并进行统计、汇总，生成考核结果。
4、反馈、总结
人力资源部将考核结果反馈给车间主管人员，由车间管理人员对每个员工进行评价。月末员工自己进入考核系统查看自己的考核结果，并提出改进方案。
具体的实施流程如下：(见表2）
五、信息化下企业绩效考核的建议
1、加快企业信息化进程是有效实施绩效考核的前提
绩效考核是评价员工的工作水平、工作效率的重要手段。也是提高企业的管理水平、提高员工的生产积极性的重要方式。信息化提高了企业的管理效率，有利于增强企业的核心竞争力；可以加速信息流在企业内部和企业间的流动，实现信息的有效整合和利用。因此加快企业的信息化建设进程是企业高效实施绩效考核的关键一步。
2、将绩效评价与奖惩制度结合
企业战略目标和生产经营策略能否有效地实现，在很大程度上取决于员工在企业目标方向上的工作能力和效率。企业绩效评价的目的之一就是要充分调动员工积极性，促使其不断进步，提高工作效率。所以，信息化下的绩效评价也要注意同企业的奖惩制度相挂钩，使各个层次集中注意力在各自的工作业绩上，更好地发挥绩效考核的作用。
表2具体实施流程
3、重视反馈沟通和绩效改进
生产型员工的工作环境面临着更多的变化和无法预知的因素，为了适应环境变化的需要，需要对绩效考核的相关指标进行适时的调整。企业和车间的管理者应及时的跟生产型员工沟通，及时了解生产环境的变化，及时调整相关的指标，以便使考核更加的完善、合理、公平。同时，由于生产型员工是一个公司最主要的利润来源，他们迫切想得到更加公平的评价，通过管理者与生产员工的双向沟通，还可以使生产员工有一个申诉的机会，能够对证明确实是不客观、不准确的评估结果进行改正，满足了生产型员工被尊重、被重视的要求，有利于不断地激励员工进行更有效的生产活动。
4、个人考核与团队考核相结合
生产型员工的生产活动虽具有很大的独立性，而且考核往往多以个人考核为主，企业在重视单个生产产量的同时，还应考核整个团队的工作情况。在设计考核指标时，一方面要考虑员工个人的工作行为和工作成果，另一方面要考虑生产型员工所在工作团队的工作进展、工作质量和团队凝聚力等要素。将团队指标纳入员工的考核评价体系，有利于提高员工的团队精神，鼓励员工之间团结协作，相互之间可以及时交流生产的心得，以及高效组织生产的方法等，有利于促进整体劳动生产率的提高。如果只考虑个人考核指标，则可能使员工只注重自身工作质量和绩效，缺乏团队合作精神，协作程度差，这种情况将导致整个团队工作效率低下，甚至于团队成员各自为战，从而整体工作陷入混乱。
5、持续评估
生产型员工的绩效评估应按照固定的频率来进行，这样可以及时激励员工和改善员工的工作，有利于员工在下一个考核区间内更加积极的改进工作方法，提高工作的效率和质量。同时通过每个固定的考核及评估信息的及时反馈可以及时的将员工在生产中遇到的问题及时解决，这样可以防止问题的堆积，有效的加强对员工的管理。
参考文献：
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[2]韩亚利,王新民.企业信息化建设中几个关键问题的分析探讨.中国制造业信息化,2008;7
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[4]杨建奎.国有大型企业经营绩效评价研究基于企业价值战略的经营绩效评价研究.2007
[5]吕卓.制造企业员工绩效评价问题研究.2007
