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绩效考核及管理范文1
绩效考核是识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性的，包括从设定目标和任务，观察绩效，再到提供、接受指导和反馈的过程。实施一套设计良好的绩效考核体系能够实现高校的战略目的、管理目的、信息传递目的、开发目的、组织维持目的以及档案记录目的。如果绩效考核体系设计不佳，执行不力，则有可能会给涉及的各方带来负面后果。高校行政管理人员主要是指从事教学、科研以外的行政管理工作的干部。他们是学校工作的计划者、组织者和协调者，对于确保学校正常运转，促进高校发展具有重要作用。绩效考核作为人员评价和选拔任命的基础环节，一直是人事工作的重点，也是难点。长期以来，高校行政管理人员的绩效考核沿用政府行政人员绩效考核的方式，无法体现大学与一般公共行政部门的区别，更不能全面、公正、客观地评价高校行政管理人员的能力和业绩，影响了其积极性的发挥，弱化了绩效考核的功能。因此，通过探讨高校行政人员绩效考核问题，有助于我们建立全面考核的体系，也有助于提高大学培养人才、科学研究和服务社会的三大职能。本文试图通过对高校管理干部考核政策、考核过程的研究，分析当前高校管理干部考核中存在的一些主要问题，并尝试建立一套新的行政管理人员绩效考核指标体系，为高校行政人员管理提供服务。
二、高校行政管理人员绩效考核存在的问题
1.针对性绩效管理认识不清。绩效管理并不是绩效考核，绩效考核仅仅是绩效管理众多环节中的一个。大学的各级领导在对绩效管理的内涵理解上应进一步深化，不能将绩效管理仅仅停留在“打分”和“量化”的基础上，最后以得分高低或多少来评判行政管理人员的工作业绩，或作为年底发奖金的依据。这无疑没有发挥绩效管理在学校管理方面应有的效能，使绩效管理流于形式，偏离其本质和内涵。
2.绩效考核过程及结果失真严重。高校行政管理人员是组织决策和目标实现的执行者，其工作体现出专业化及流程化并存的特点，流程原则上要服务于核心业务流程(教学科研)，主要为支持、服务。相对于教学、科研绩效考核的标准量化模式，管理工作的考核标准则存在广泛的模糊化、抽象化，无法准确衡量管理人员的真实绩效，具体体现在以下几方面：
（1）工作的非量化。高校管理人员的很多工作无法通过定量指标来进行测量，工作的业绩并不能只以量的多少来鉴定，还需要从定性的角度来分析，要看工作的重要性和贡献度，难以量化。
（2）工作的过程化。管理工作内容往往为某项事件的过程，其结果具有滞后性，成果在当期考核中不能充分体现，特别是针对于跨年度并涉及人员交接的工作，这将影响考核者对高校行政管理人员工作绩效判断的准确性。
（3）工作的临时化。在日常管理工作中，管理人员参与与本职工作相关的临时性、突发性工作较多，长期计划执行的准确性受到严重影响，直接影响考核者对管理人员绩效效率及重点的评价。
（4）工作的跨部门化。高校管理工作往往需要纵横协调相关职能部门才能开展好本部门的工作，协调的质量会影响到相关部门的业绩，甚至整个组织的业绩，反过来其他职能部门的工作也会影响管理部门的绩效，因此对其工作质量的衡量可能会有多个考核者，需要不同的考核者框定各自正确的考核范围。此外，我国高等学校管理有其特殊性，管理者一方面必须履行工作职责，通过引导和协调下属或者与下属一起以提高效率、增加效果的方式向着既定的组织目标努力；另一方面他们又基本上是学校的专业技术人员甚至是学科带头人，承担了大量的管理之外的科研教学工作，双重身份加上非行政职能工作对行政管理人员管理工作产生的不确定性影响，使绩效考核的准确性难度加大。因此，建立科学的绩效考核标准势在必行。
3.绩效考核体系缺乏完整性。高校对于行政管理人员的考核重结果，轻过程，考核结果也只是在学校人事部门封存，并不会主动拿出来向大家解释反馈。这种体系导致考核部门与行政人员缺乏必要的沟通、反馈与辅导，造成体系不完整。最终的考核结果也并不能很好的与被考核者的收入、奖金、津贴和晋升等直接挂钩，不能充分发挥其激励作用，造成了多数行政管理人员对绩效考核缺乏信心，考核流于形式，大大削弱了考核结果的作用。
三、高校行政管理人员绩效考核的解决对策
1.正确把握绩效考核管理的内涵。解决高校行政管理人员绩效考核中存在的问题，管理者和全体行政人员都必须树立正确先进的绩效考核理念。绩效考核的目的是通过考核来了解行政管理人员的工作现状，并以此提高行政人员的工作热情和工作效率，只有不断的强化他们的竞争意识和服务意识，才能实现高校长期发展的战略目标。高校可以根据自身实际情况，制定行政管理人员绩效考核工作方案，就指导思想、方法步骤、时间安排等内容做详细安排。有效的绩效考核依赖于整个绩效管理活动的成功开展，要让每位管理人员认识到绩效管理是一个循环的系统，包括绩效计划的制定、绩效过程的实施以及绩效结果的反馈，是全员参与的一个过程。在绩效考核过程中，促进考核实施者与其他行政管理人员的沟通与协调，营造积极参与、主动沟通、开放合作的校园文化，增强学校的凝聚力，达到个人发展与组织发展的和谐，从而激发管理人员的热情和潜能，促进学校的全面发展。
2.完善绩效考核体系内容。高校行政管理人员的绩效考核不同于一线教学人员的考核，其工作效率和工作结果很难量化，因此高校应采用定量和定性相结合的考核办法，有针对性的从“德、能、勤、绩、廉”五个方面的内容作为一级指标进行考核，重点考核工作实绩，同时确定这四个考评要素的权重。德，主要考核政治、思想表现和职业道德表现；能，主要考核业务技术水平、管理能力的运用发挥，业务技术提高、知识更新情况；勤，主要考核工作态度、勤奋敬业精神和遵守劳动纪律情况；绩，主要考核履行职责情况、完成工作任务的数量、质量、效率，取得成果的水平以及社会效益和经济效益。然后根据不同部门的管理人员所处职位的要求和不同的工作职责，分别设计相应具体的考核指标以及指标中的权重分配，实行分级分类考核，增强考核的可操作性。
绩效考核及管理范文2
近年来，全面预算在企业经营管理中发挥了重要作用，笔者结合自身多年的工作实践，阐述了全面预算编制的准备工作和注意事项，以及预算控制过程，对完善全面预算编制、执行和绩效考评，充分发挥其作用具有指导意义。
关键词：
全面预算；分析；绩效考评
企业在运营过程中，全面预算是分析本年预算执行情况的依据，也是本年绩效考评的标准，是企业内部控制五要素中控制活动要素的主要构成部分，是预算控制、运营分析控制、绩效考评控制的重要组成，也是企业实现战略目标的重要保障。企业通过年度全面预算的编制，月度预算执行分析，年度预算绩效考评控制就能实现一个完整的内部控制循环。本文就如何做好企业年度全面预算及执行情况分析与考评进行论述。
一、编制准备工作和注意事项
(一)选用编制方法
一般采用固定预算、零基预算、基期预算相结合的预算编制方法。其中固定资产折旧、无形资产摊销采用固定预算。费用预算采用的是零基预算。销售收入采用的是基期预算。
(二)采用定期预算与滚动预算相结合的方法
年度全面预算采用定期预算编制，由下一年度1-12月份月度预算组成。月度预算可按照3个月为限的滚动预算编制调整，但原则上年度全面预算数是滚动预算的红线，以此提高内部控制的管控能力。
(三)分解预算指标
按照企业部门工作性质分类，分别编制各类子表，如销售部编制销售收入预算，行政部编制期间费用预算，工程部编制在建工程预算等，最后提交财务部审核。
(四)组织召开预算编制协调会议
会议明确明年经营计划主要指标，作为预算编制依据与基础。如目标产量，销售量，工程项目建设计划等。
(五)预算执行情况与考核
以年度全面预算指标为依据，作为年度支出预算的红线以及绩效考核完成的打分依据。
二、预算控制过程
预算控制分三步走，分别是全面预算编制、月度经营分析会、绩效考核。现就这三部分内部分别进行详细阐述。
(一)全面预算编制
全面预算的编制顺序：利润表，现金流量表，资产负债表和主要经营指标汇总表。
1.预算年度利润表的编制：
主营业务收入的年度预算数由企业中的销售部门根据基期预算编制。通过月度销售量预计，编制年度销售量总计，同时考虑到当月的现金销售金额比率和应收账款的账期。主营业务成本的年预算数根据工程运维部门所填报的预计材料费用、人工费用、辅助材料费用与制造费用等预计填写，同时生产类固定资产折旧金额由财务根据固定资产明细账计算得出。管理费用年预算数由行政人事部，根据企业基期行政人事费用预计填写，包括：办公费、工资薪金、车辆使用费、会议费等。财务费用年预算数由财务部根据企业的融资计划预测填写，需从现金流量表中“偿付利息需支付的现金流量”科目中取数。最后由财务部根据税法计算出预算利润表中的主营业务税金、所得税费用、土地使用税、印花税等税金科目金额，汇总编制完成出预算年度利润表。
2.预算年度现金流量表的编制：
经营活动所产生的现金流量：其中经营活动所产生的现金流入量根据预算年度中每月的现金销售回款和应收账款当月回款数预计填写。经营活动所产生的现金流出量根据工程部、行政部、销售部等部门预计的下一年度每月相关经营活动所产生的现金支付预算明细填写，包括人工成本、期间费用、项目主营业务成本等的预计。同时需要注意：预计固定资产采购及在建工程投资类现金流出需在“经营性现金流出”与“投资类现金流出”中区分清楚。投资活动产生的现金流量：投资性现金流入根据下一年度预计“投资收益”现金流入及“处置固定资产收益”等分别预计填写。投资性现金流出根据构建固定资产、在建工程等项目的预计现金流出填写，可参考工程支付类、固定资产采购类合同台账的相关数据填写，需要注意：与工程建设计划挂钩，按照合同付款条件，预计付款时点和金额。筹资活动产生的现金流量：其中筹资活动产生的现金流入根据现金流量表中最后计算出的“现金及现金等价物增加额”的资金缺口数，按照企业明年的筹融资计划中的股权融资计划、债权融资计划分别填写。筹资活动产生的现金流出根据现有借款利息加明年计划债权融资利息合并计算填写，分配股利现金流出根据企业股利分配方案预计填写。如果最后现金及现金等价物增加额计算出为负数就是资金缺口，需通过筹融资计划中的股权融资计划、债权融资计划予以补充，预计现金流入量，计入筹资活动产生的现金流入的相关科目。
3.预算年度资产负债表的编制：
预算资产负债表反映企业在预算期末的资产、负债和所有者权益的全貌及财务状况。预算资产负债表也称为全面预算方案收尾试算平衡表，用来测试整个预算方案的编制数据是否连续、完整、系统。如果预算资产负债表最后的资产和负债、所有者权益能平衡，说明全面预算方案编制工作完整、规范，企业的总预算方案编制正式完成。编制预算资产负债表以资产负债表年初数为基点，充分考虑预算利润表、预算现金流量表的相关数据对资产、负债、所有者权益期末数的影响，采用平衡法加以增减后计得，公式如下：资产及负债的期末数=期初余额+预算期增加数-预算期减少数所有者权益期末数=期初余额+预算期增资数(包括预算净利润)-预算期分配数最后按资产负债表的分类和顺序，把资产、负债和所有者权益的期末数予以适当排列后编制年度预算资产负债表。在编制预算资产负债表时需要重点关注的科目有：货币资金根据预算现金流量表中的期末现金余额填写。应收账款科目根据销售部门所提供的销售回款计划，按照期初应收款余额加预计本期应收增加数减本期回款数计算得出。固定资产科目根据工程建设计划，区分预计转固资产金额和在建工程项目金额，用固定资产原值加当期预计增加固定资产数额减去当期折旧计算。企业负债科目中的银行借款科目根据现金流量表中的债权融资方案预计填写。应付账款金额预计，可按照合同台账中未付款金额填写。所有者权益根据年初数加预计利润表中的未分配利润和预计现金流量表中的股权增资方案等综合考虑计算填写。全面预算主要经营指标汇总表的作用主要是反映年度主要经营考核指标，包括净利润、经营活动所产生的现金净流量、应收账款余额等，作为年终考核的打分标准之一。
(二)月度经营分析会
在企业进入年度预算的执行期时，应在每月末召开经营分析会，会议主要内容包括：根据当月财务报表数据，对比分析年度预算中的当月预算数与当月实际执行数，找出未完成差异原因，落实责任部门，提出整改意见。同时调整编制后面3个月的滚动预算，原则上，累计实际发生数加上截至到年底的未发生月份预算金额不能超出年度预算总金额数。通过月度经营分析会，可及时了解企业现阶段预算的实际完成情况，并对当月经营指标未完成的事项找出原因，各部门应对当月预算中未达标的情况做出说明，及时出具整改意见，及时调整后期的工作计划，确保实现年度预算总目标。
(三)年终绩效考核
年度终了对年度全面预算的完成情况，企业可进行综合评价和打分，与各部门、员工绩效考核挂钩。可改进企业的绩效考核标准过于模糊，指标体系不够科学的现象，做到准确、量化的指导标准，杜绝以欠缺的标准或不相关的标准来对被考核者进行考评，引致不全面、非客观公正的判断。量化的预算完成指标，能使被考核者对考核结果感到信服，为企业完成战略目标提供有力保障。
三、结束语
绩效考核及管理范文3
关键词：事业单位；绩效考核；管理；
引言
随着人事制度改革的不断深入，事业单位绩效考核管理也正在不断地被研究及探索。但是大部分事业单位的绩效管理过多流于表面，实质性的开展人力资源绩效管理的事业单位并不多见。很多事业单位浅显的将绩效管理与奖金金额相关联，尽管可以起到一定的预期作用。但不难看出这种奖励机制却很难在工作绩效方面显现出突出的作用。
1事业单位绩效考核管理问题
1.1绩效管理机制不完善
在我国事业单位中，大部分管理层还是传统的人事行政管理理念，对绩效考核的作用和意义还没有足够的认识。许多单位在员工绩效评估和激励机制建设上都受落后思想影响，单纯地将绩效考核等同于物质奖惩来激励员工，没有照顾到员工的多层次需求，忽略了对员工的精神激励，激励手段单一，导致员工对现行的激励机制不满，进而使事业单位人才流失问题进一步恶化。物质奖惩固然是绩效考核管理的一种方式，但更为关键的问题是如何改进人和工作的分配以及提高工作绩效，提高单位的综合实力，因此考核的功能远远超过奖惩的意义，这也是现代人力资源管理与传统劳动人事管理在考核上的本质差别。
1.2绩效考核指标设置不科学
绩效考核指标的设置，是对被考核者岗位职责和工作任务完成情况进行全面检查和科学评估的重要依据。然而事业单位现行的绩效考核指标的设置欠不科学，存在很多问题：第一，考核指标过于粗放，区分度不高。通常事业单位的考核分为“优秀”、“合格”、“不合格”，由于考核等级较少，大部分人员都集中在合格这一个层次，基本上]有人不合格，这不能有效体现工作人员的绩效差别。第二，绩效考核指标的针对性不强。对于不同岗位的工作人员实行同样的考核指标。无法体现不同工作岗位间岗位职责及对被考核者的素质和能力要求。降低了考核的信度和效度。
1.3绩效考核反馈环节缺失
绩效考核是一种信息的交流与沟通，考核主体只有通过与相关人员进行充分交流后，才能更全面的了解被考核者的工作情况，从而做出客观的评价；而被考核者只有在认识到自己与期望之间的差距，才能改进工作，减小差距。而目前大多数事业单位都忽略了与职工进行正式的沟通和反馈，不能让员工们意识到个人工作绩效与预期绩效之间的差距，没有分析目前工作绩效中存在的问题，也没能提出改进工作绩效的具体措施，考评结果对个人工作绩效的改进和人的全面发展没有丝毫帮助。
1.4考核结果使用不合理，缺乏激励导向功能
由于事业单位现行的绩效考核可以说是吃大锅饭式的定性考核，缺乏激励导向功能，致使很多人产生干好干坏一个样、混日子的想法。另一方面，从目前事业单位实行绩效工资制度来说，绩效工资应当发挥其激励导向功能，然而，实际上很多单位绩效工资没有绩效考核结果有效结合，只与职务职称挂钩，缺乏激励导向功能。
2事业单位绩效考核管理对策
2.1树立科学的绩效管理观念
绩效考核是人力资源管理的一项重要职能，也是一项基础性工作。充分认识绩效考核工作的重要性和必要性，是事业单位绩效考核工作顺利推进的重要前提和思想基础。 一方面单位领导班子应该重视绩效考核，加强对绩效考核的内涵、功能、目标和任务的学习，深刻理解到绩效考核工作在人事管理和单位长远发展中的重要地位和作用，积极参与本单位绩效考核办法的制定、组织和实施，同时，要求单位人事部门和其他部门管理人员熟悉绩效考核的原理和应用方法，为实行绩效考核打下良好的思想基础。另一方面提高广大职工对绩效考核工作的认识。绩效考核不仅是领导层和人事管理部门的事，而是关系职工切身利益和全局工作的大事，开展绩效考核工作离不开广大职工的理解和支持。要通过宣传、教育、沟通和鼓励等方法让广大职工对绩效考核有个正确的认识。只有取得职工的理解和支持，才能使绩效考核工作顺利开展，取得实效。
2.2明确绩效考核指标
事业单位的绩效考核方法主观性较强，因此制定考核标准时，一要注意与岗位职责紧密结合，考核内容要涉及方方面面，保持高的效度。二要定性与定量考核相结合的原则，科学的划分定性考核与定量考核的界线，充分发挥每一种模式的长处，不能盲目追求一概量化，否则会使员工考核工作被数字所束缚，并容易导致机械化。三要具有可比性，即不同部门、岗位员工绩效考核结果的可比性。将德、能、勤、绩、廉五个大指标根据工作和任务的实际给予细化，达到可操作化的程度，同时确定考核指标的权重，以体现以实绩考核为主的考核思想。
2.3健全绩效管理沟通反馈机制
建立健全绩效管理沟通机制，是绩效管理的核心和关键。事业单位绩效管理体系建设的重点是以业绩为导向，涵盖绩效考核流程及方法，奖励优良业绩，通过绩效考核与薪酬挂钩优化管理模式。这就要求事业单位首先要建立科学的人才选拔机制和公平的薪酬机制，在内部施行按劳分配、按要素分配的报酬制度。同时围绕绩效管理建立有效的绩效管理沟通机制，要求人力资源部门和绩效考核小组在制定绩效计划时，借助绩效管理沟通机制与员工进行积极沟通，并就相关问题达成共识，以确保员工绩效管理公正、顺利进行。本着对员工负责的态度，事业单位还要拓宽员工申诉渠道，建立申诉审核制度，允许员工针对绩效管理工作提出意见，对考核结果进行申诉，以加深管理层与员工群体的相互认识和了解，提高绩效管理的效率。
2.4重视考核结果的运用
考核不是一项独立的管理行为，它与人力资源管理的其它环节相关联，评估结果应与任职、升迁、奖惩、培训、个人发展、组织发展等挂钩。考核结束后，应认真及时的总结绩效考核中的经验与不足，以利于以后的考核工作的改进。绩效考核本身不是目的，而是一种手段，因此，必须重视考核结果的应用。只有及时合理的将考核结果应用于人力资源管理工作的各个环节，增强激励奖惩机制，增强员工的自身压力和危机感，才能调动其对工作的积极性，绩效考核才能充分发挥作用。
结束语
建立科学、合理的事业单位绩效考核制度，是推进事业单位分类改革的一项重要内容，也是加强和规范事业单位人事管理工作的一项核心工作。只有结合事业单位自身特点、职能任务、人员结构和工作实际，切实深入、细致地做好绩效考核工作，才能提高人力资源管理水平，充分发挥绩效考核在人力资源管理中的重要作用。
参考文献：
绩效考核及管理范文4
关键词：人力资源管理；绩效考核工作；问题及对策
中图分类号：C962文献标识码： A 文章编号：
随着现代社会的进步以及发展，医院之间、医院内部都存在着不同程度的竞争，并且这些竞争大有愈演愈烈的趋势。人力资源管理绩效考核工作作为医院管理的中心环节，越来越受到各方的关注和重视。只有做好医院人力资源管理绩效考核工作，才能提高医院员工的积极性，充分发挥医院发展中人的作用，提高医院的竞争力，有效的促进医院的发展，重视并且抓好医院人力资源管理绩效考核工作，具有极大的理论以及现实意义。
一、人力资源管理绩效考核工作的内涵
医院人力资源管理绩效考核工作主要是根据医院经营发展的需要以及目标，以医院员工的工作事实以及情况为依据，合理的评价员工的工作态度、责任、能力以及业绩等，激励以及促进员工工作的积极性，使得他们发挥自己的潜力，更好的为人们以及医院服务，并且
将人力资源管理绩效考核的结果作为员工续聘、升职、教育以及获得劳动报酬的主要依据，实现医院经营以及职工个人的目标。
二、人力资源管理绩效考核工作存在的问题
总体来说，目前医院注意到人力资源管理绩效考核工作的重要性，但是仍然存在一些不容忽视的问题。
第一，人力资源管理绩效考核可操作性不强。主要体现在标准模糊上，很多医院在人力资源管理绩效考核方面存在着标准模糊、缺乏实施基准以及无法量化管理等问题，使得在进行人力资源管理绩效考核无规章可依，引起非理性的判断，并且难以实际操作，又或者花费大又无实际操作效果。
第二，管理过于形式化，很多医院职工薪酬并没有与自己的绩效实现挂钩，绩效评价体系以及标准都形同虚设，个部门管理仅凭经验或者更多的直观因素，无法实现量化管理，员工做多做少都无法得到相应的报酬以及奖励，无法实现自己追求的薪酬、尊严、自我价值等目标，极大的挫伤了职工工作的积极性，直接导致了人才流失等问题，影响了医院的效益。
第三，考核目标不明确。由于医院的管理目的不甚明确，直接导致了医院在进行考核体系的设计的时候，表现出非科学的、无章法的原则混乱，内容常常与目标不匹配，过多的存在主观色彩等，没有实现对员工科学的评估。
第四，管理意识落后。尽管医院已经实现医疗的改革，很多医院尤其是大医院仍然不能从落后的绩效考核机制中脱离出来，平均化等思想根深蒂固，并没有实现改革也没有跟上时代进步的步伐，严重挫伤了员工尤其是新员工的工作积极性，限制了医院的发展。除此以外，还存在着考核的方式太过简单、结果无法反馈等问题。
三、改进人力资源管理绩效考核工作的对策
由于目前医院人力资源管理绩效考核工作仍然存在着某些问题，针对上述问题，本文提出了以下改进措施。
第一，为了改进医院人力资源管理绩效考核工作，要合理运用方法。根据不同的情况，选用不同的评价指标以及方法，在进行员态度以及精神等比较主观的评价的时候，由于这些指标量化存在着一定的难度，因此主要应用图尺度评价以及配对比较等方法，对比得出结果，根据结果以及表现对员工作出层级分类。在进行阶段性目标考核的时候，可以选用关键事件以及医院目标管理的方法对员工进行绩效考核，规定周期实施奖罚。进行综合评定考核的时候，可以采用用平衡记分卡法进行科室之间综合效益的评价。
第二，为了改进医院人力资源管理绩效考核工作，要落实好各个机构的责任。长期以来一直存在着责任不明等情况，一旦出现问题各个科室相互推脱，处理困难。因此要加强对各个机构责任的落实，设置好绩效考评相关委员会、监督部门、执行部门，组织各部门员工进行培训，使其掌握相应的知识，提高员工的责任以及管理意识，做好处理各级考核以及申诉工作，及时对员工进行奖惩，实现医院以及员工目标。
第三，为了改进医院人力资源管理绩效考核工作，要设置合理的指标体系。在进行指标设计的过程中，要遵循效益统一、约束以及激励结合、突出医院目标、具有科学性以及完整性、定量以及定性结合等原则，使得指标体系具有很强的可操作性、可靠性以及可对比性，实施量化管理，通过指标对相关人员的绩效进行考核，找出内部存在的关键性问题，针对问题进行及时的修改，从而达到提高企业的工作效率，完善企业的人力资源管理绩效考核工作的目的。
第四，为了改进医院人力资源管理绩效考核工作，要明了化医院人力资源管理绩效标准。制定好医院部门标准表以及医院的绩效考核表，根据不同的部门以及不同的科室设置不同的标准，这种标准要与国家相关规定统一协调，使得国家准则更具有参考性以及可比性，标准操作性强，使得操作起来也更加方便，切忌纸上谈兵，也要防止所有科室所有部门统一应用一个绩效考核表，表与各个科室的实际情况不符，造成极其严重的“一刀切”现象。
第五，为了改进医院人力资源管理绩效考核工作，要完善员工绩效考核的内容。在以前很多时候对医生以及相关人员的绩效考核的焦点过多的关注于业务能力上面，而忽视了一些精神方面的东西。要完善医院职工的考核内容，不仅仅考察员工的业务素质以及技术操作能力，还要注重其品德等全方面的考核，发掘出员工的潜力，培养德、能、勤、绩全方面发展的综合素质人才。
第六，为了改进医院人力资源管理绩效考核工作，注重内部分配制度。把握好绩效工资、殊岗位年薪制、向优秀人才倾斜、奖励科研技术人才以及优秀管理人才等方面的改革。只有这样，才能更好的激发出员工工作的积极性，全面调动其工作热情，为完成为人民服务、实现自我价值、获得更好的薪酬以及福利等而努力，从而提高医院工作效率，保证医院工作的开展和进行。
第七，为了改进医院人力资源管理绩效考核工作，要提高员工的竞争意识。一方面，要对员工进行知识以及相关方面的宣讲和教育，培训其相关的技能，增强员工能力，提高并且保持员工的积极性，另一方面，是引入人才竞争机制，严格人才考核的程序，规范化人才考核的标准，向社会公开招聘，扩宽人才资源领域，大范围内招聘更多人才，给企业输入新鲜血液，又从另一个角度提高企业员工的危机意识，使得他们自觉提高自己的技能，提高工作效率，按质按量的完成自己手头上的工作。
总而言之，由于人力资源管理绩效考核工作是医院工作中不可忽视的关键点，在维护和保证医院工作正常、顺利以及健康运行方面占据着举足轻重的作用，医院人力资源管理绩效考核工作好坏直接影响了医院发展以及医院职工的生活幸福程度，因此更应该充分重视起来。而目前我国的医院人力资源管理绩效考核工作仍然存在可操作性不强、管理过于形式化、考核目标不明确以及管理意识落后等问题，所以要加强合理运用相关方法、落实机构责任、设置合理指标体系、明确标准、提高员工竞争意识、注重内部分配制度等多方面措施，更好的完善医院人力资源管理绩效考核工作。
参考文献：
[1] 李旭东 苏亚乐 周旭莅. 运用工作分析法奠定医院人力资源管理的坚实基础. 中国医院. 2005,9(10):8-12.
绩效考核及管理范文5
关键词： 企业；中层管理人员；绩效考评
中图分类号：F279.92 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）07-0164-03
1 企业中层管理人员绩效考核的重要意义
1.1 绩效考核的定义与作用 绩效考核，是对员工的工作行为及实际效果通过运用各种科学的、量化的方法进行考核和评价的过程，是人力资源开发与管理各种功能中的核心功能，几乎贯穿于企业人力资源开发与管理的各个环节。绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是用人的前提和依据。
在人力资源开发与管理中，任何一个重要决策均需与考核相结合，考核使组织管理公平、奖惩分明、决策正确、选人用人调配科学、合理；它是企业现代人力资源管理的重要手段，是企业员工调薪、晋升等的评价依据，同时也是人力资源管理的一个有效激励手段。
1.2 中层管理人员绩效考核的重要意义 本文中的中层管理人员，主要是指企业各职能部门、业务部门、生产部门以及各分厂、分公司的主要负责人，也就是各部门的正副经理或主任。
在一个企业的全部绩效考核工作中，中层管理人员的绩效考核是否公平合理、科学有效，对企业的兴衰发展，起着决定性作用。这是因为，中层管理人员是企业中一个非常重要而又特殊的群体，他们介于高层与基层管理者之间，在企业管理中起着承上启下的关键作用。中层管理人员不仅要贯彻执行高层的战略意图，将其转化为具体的行动方针，同时还承担着本单位或部门大量的、具体的管理工作，如本单位的发展战略制定、组织构造、人事管理、财务管理、文化建设等等，他们的工作质量、业绩的好坏直接关系到企业的生死存亡，在企业经营管理和发展中起着重要作用。
2 企业中层管理人员绩效考核中存在的问题
本文作者于2013年上半年对宁夏银川市的部分企业中层管理人员绩效考核情况进行了实地走访与调研，同时发放了调查问卷，通过深入地了解与分析，发现企业中层管理人员绩效考核中存在以下问题：
2.1 对绩效考核的真实目的认识不清，导致绩效考核流于形式 绩效考核是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检验员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善。而绩效考核得以有效实施的基础就在于企业员工对绩效考核作用与管理目标的正确认识。
在调查中发现，目前很多企业对绩效考核定位有偏差，对绩效考核的意义宣传不到位。主要体现为：要么把绩效考核仅定位于一种确定利益分配的工具，要么把绩效考核看作是晋升的依据，更有甚者把绩效考核变成了和员工的“秋后算账”。这样的绩效考核显然会引起员工的厌恶和敌对情绪，往往在绩效考核中弄虚作假，只为自身的一己之利着想，使绩效考核流于形式，不能满足企业长远发展的需要，绩效考核成为一种“为考核而考核”的形式活动，还白白耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了之。
2.2 绩效考核指标设置缺乏科学性，不能全面、准确地反映中层管理人员的工作质量情况 选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要的同时也比较难于解决的问题。许多企业所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。能够从这样两方面去考核是很好的，但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，许多企业考虑得不很周到。
在调查中发现，很多企业的绩效考核指标设置缺乏科学性，比如，对于生产部门的管理者，仅仅从经营结果、成本节约等方面去衡量工作绩效，过于单一化，很多指标没有囊括进去，尤其是对很多工作来说，不仅仅是经营的指标；而对于在行政管理部门中工作的中层管理人员，所采用的评价指标多为评价性的描述，只侧重于对他们工作态度和工作行为的主观评价，没有量化的考核指标，并且考核指标的确定也不够公开公正，在评价时多依赖于评价者的主观感觉，缺乏客观性。这样的考核指标缺乏科学性、合理性和有效性，难以令人满意。另外，有的企业，考核指标设置虽多，但指标的针对性却较差，不能准确地反映中层管理人员的工作本质特征与实际成果；而有的企业，考核指标设置较少，缺乏体系性和关键性，也不能全面反映中层管理人员的工作实际情况。
2.3 考核结果的反馈，出现重反映、轻反馈的状况，不能为中层管理人员指明自我发展目标 中层管理人员是具有较高素质和专业技能的群体，他们的发展与组织的发展是相辅相成的，自我发展的目标与企业发展目标的有机结合会提升他们的成就感和对企业的忠诚度。科学合理的绩效考核会促使员工的个人目标与组织的目标有机结合，帮员工找出绩效不良的原因。
但目前很多企业在考核形成完整结论时，考核者只是将结果向有关高层反映，为组织进行人事决策提供重要依据，并没有将考核结果真实全面地反馈给中层管理人员，使得绩效考核没能就中层管理人员的优点和缺点给予明确的信息反馈，不能帮中层管理人员找到自身绩效不良的根本原因，不能为中层管理人员指明自我发展目标。这种状况导致中层管理人员不明白自己在公司的绩效到底怎样，不清楚自己的优势在哪里，劣势在哪里，哪些是需要改进的，哪些是需要继续发扬的，缺乏比较环节，就出现了因个人素质差异产生的有的求进取、有的原地不前的现象；反馈的延迟或不进行反馈会使被考核者因为绩效没有得到及时认可而产生挫折感，或者因为考核结果是根据自己很久以前的不足作出的判断而恼火。
2.4 中层管理人员个人绩效与团队的绩效权重区分不合理 由于中层管理人员在企业中处于一个比较特殊的地位，对他们的绩效考核，既要考虑中层管理人员个人的绩效，比如个人的专业知识和技能、工作经验、管理能力、等，还要考虑中层管理人员所在部门的绩效，比如部门员工的职业能力水平与更换率、部门员工的团队协作精神与组织纪律性、部门的业务执行能力等。只有将这两方面的因素根据工作性质和部门的人员状况进行合理的权重区分，才能对中层管理人员的绩效做出全面科学合理的考核。从调查的一些企业的中层管理人员绩效考核情况来看，出现了比较严重的脱节现象和权重区分不合理的现象。一方面，中层管理人员考核与部门考核脱节，部门绩效的好坏未能对其管理者的考核产生直接影响；另一方面，中层管理人员个人绩效与团队的绩效权重区分不合理，即不考虑部门员工数量多少、素质高低和工作能力强弱，也不考虑工作本身的特点，采用一刀切的方法来设置中层管理人员个人绩效与团队绩效的权重比例。
2.5 没有进行持续的绩效改进沟通和辅导 绩效考核的最终目的在于帮助员工找到绩效不良的原因，并通过结果的反馈和持续的绩效改进沟通和辅导，实现员工绩效的提升和企业管理的改善。但在实际进行的绩效考核工作中，许多企业都忽视了绩效改进沟通和辅导，考核完成后，最多也就是向组织和个人反馈考核结果，或者将考核结果用于晋升、奖惩，到此考核就算结束了。事实上，考核的结束，意味着真正的绩效管理工作才开始。通过绩效沟通和辅导，帮助中层管理人员找出绩效不良的原因，明确绩效改进的目标，并制定绩效改进计划和实施重点。
通过调查发现，很多企业的整个绩效管理过程，几乎没有绩效沟通和辅导，只有自上而下的发号施令与安排部署，普通员工只是在被动地完成任务，在管理过程中毫无发言权。对于中层管理人员来说，领会和服从上级领导的意图是首要的任务，虽然他们也有自己的想法，但在工作过程中，只以完成领导交办的任务为主，而不考虑工作绩效的大小。
3 企业改善中层管理人员绩效考核状况的对策
针对上述问题，提出以下改善中层管理人员绩效考核状况的对策：
3.1 充分有效地做好前期准备工作 首先，加大宣传力度，端正对绩效考核的思想认识。当前，很多人对绩效考核的真正目的和意义认识不清，甚至存在抵触情绪，认为搞绩效考核就是要找他们的错儿砸他们的饭碗。因此，在对中层管理人员进行绩效考核前，需要对其进行引导、培训，使其真正认识绩效考核的深刻含义与目的，接受企业的绩效考核体系，把绩效考核作为提高自身绩效水平的有效途径，而不是加薪、提职或降级的手段，最终使之对绩效考核持乐观和积极推进的态度。其次，规范考核工作的组织和实施。在多数的考核过程中，考核者与被考者总是存在着一种对立关系，在考核等级及比例的限制、评语及批评的方式等方面总是存在分歧，结果往往达不到考核的效果，还使组织气氛受到一定程度的伤害，被考核者也并未因考核而不断进步。解决这些问题的关键在于规范考核工作。首先，要组成结构合理、专业技能过硬的考核小组；其次，在考核指标的选择与确定方面，做到公开、民主，追求被考核者的意见；再次，考核周期的选择与确定，要考虑部门的工作性质与特点，周期不能太长也不宜过短；最后，要注重平时考核资料的收集与整理，考核实施要严格和谐。
3.2 建立规范、系统、科学的绩效考核指标体系 首先，确定关键指标。关键绩效指标（KPI：Key Process Indication）是对工作本质特征和职责关键点的准确反映，是衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；在每个部门和每一位员工身上“二八原理”同样适用，即20%的工作任务是由20%的关键行为完成的。抓住20%的关键行为，进行分析和衡量，就能抓住业绩评价的重心。因此，指标不在多，一般二级考核指有6个左右即可，并结合公司实际情况，要求各个部门仅选取部分有代表性、有数据来源且易于考核的KPI指标。其次，采取定性与定量相结合的办法完善绩效考核标准。设计关键绩效指标时，人们最关心的就是工作产出的数量、质量、成本、时限。如果这些方面都能用数据表示出来，那是最理想的，如果不能用数据来表示的话，就要考虑用行为化的定性描述来解决。对定性指标需要公平、客观地描述，最大限度地减小主观影响，提高KPI的标准化水平。最后，将考核指标及标准的确立与企业的目标相结合。在选取KPI关键业绩指标时首先要明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。
3.3 合理区分中层管理人员的个体努力与团队绩效
为了应对日趋复杂变化的外部环境，团队协作的生产模式越来越受到企业的青睐。在绩效考核中，如果只注重个体绩效的考核，则会造成团队成员产生为了实现个体绩效而不惜牺牲团队绩效的行为，产生团队能量的内耗。相反，如果只注重团队绩效的考核，在团队内部则会出现搭便车的低绩效现象。因此，绩效考核出现了由单纯的个体绩效考核向个体绩效与团队绩效结合的考核新趋势。但是，个体绩效和团队绩效究竟分别占多大的比例比较合适，还应根据企业的发展阶段、战略目标和企业实际等具体情况确定。在对中层管理人员进行绩效考核时，要合理区分个体绩效与团队绩效，根据部门员工数量的多少、员工素质平均程度的高低、工作环境的良好与否、工作任务的繁重程度等因素确定适当权重。
3.4 合理运用绩效考核结果 绩效考核的实施能否成功，关键在于绩效考核的结果是否能得到很好的运用。
首先，需要将考核结果用于中层管理人员报酬的分配和调整。薪酬是激励员工的重要因素之一。为了提高薪酬对员工的激励性，要求员工薪酬的分配与调整应基于绩效考核的结果而做出决定。为了增强薪酬的激励作用，在中层管理人员的薪酬体系中有一部分报酬是与绩效挂钩的。对于不同工作性质的人，这部分与绩效挂钩的报酬所占的比例是不同的。
其次，将考核结果应运用于中层管理人员的岗位调配和职位变动。随着组织内外部环境的变化，组织内部岗位对任职者的要求呈现动态多变性和差异性的特征，要求将合适的人放在合适的岗位上，这就要求组织依据绩效考核的结果来决定人员调配和职位变动，这对于人事相宜、事人相称具有举足轻重的作用。每个中层管理人员具有什么样的特点、适合什么样的岗位、是否具有发展潜力、能否升职等一系列问题，都可以通过绩效考核技术对他们的工作行为、工作态度及工作绩效进行考察，进而掌握他们的各种相关的工作信息。根据这些信息，公司可以做出正确的、公正的人事决策，有效地组织中层管理人员的提升、晋级、降职、降级等人力资源管理工作。
第三，将考核结果运用于中层管理人员的培训需求确定。将考核结果用于员工培训需求分析，是绩效考核结果最重要的用途之一。科学、公正、积极可靠的绩效考核，是保证员工培训与开发取得预定效果的基础和重要环节。
第四，将考核结果用于中层管理人员的职业发展规划。职业发展规划是指根据员工有待发展的方面所制定的一定时期内完成的有关工作绩效和工作能力的改进与提高的系统规划。通过对职业发展的考虑，把中层管理人员的工作绩效、工作能力或行为方式与个人的职业前景相互连结，从而强化提高绩效和能力的意识，促使所有中层管理人员努力提高能力，完成绩效目标，也使公司的人力成本向绩效转化、向人力资本转化。
3.5 进行持续的绩效改进沟通和辅导 一个完整的绩效管理过程，不能缺少一个重要的环节——持续的绩效沟通。持续的绩效沟通是管理者和员工共同工作并分享有关信息的过程。这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决问题的措施以及管理者如何才能帮助员工等，它是连接计划与考核的中间环节，它促使员工和直接上级之间的协作更加紧密。这就需要把中层管理人员全过程参与、上下互动沟通作为绩效考核不可缺少的组成部分，将其贯穿于绩效考核整个过程。
绩效沟通包括正式沟通和非正式沟通，在实际的绩效管理工作中，可以将两种沟通结合起来使用。正式沟通可以采取的方式有定期的书面报告、定期的直接主管——中层人员面谈、定期的团队会议沟通和绩效反馈面谈等。非正式沟通是指没有事先的计划，没有正式会议或书面形式，只是利用非正式的会议、闲聊、喝茶或聚餐的间歇时间进行的简短交流的沟通方式。这种沟通方式十分灵活多样，不需要准备，沟通及时，问题发生后，马上就可以进行简短的交谈，从而使问题很快得到解决，并且容易拉近主管与下属之间的距离。
通过沟通，高层管理者能够掌握工作进展的情况，可以向员工传递有关公司远景、使命和价值导向的信息，可以指导中层管理人员制定更加有效的解决问题的措施。
绩效改进辅导是指由企业的高层管理者或人力资源管理专家，帮助被考核者找出绩效不良的因素，分析个人和组织面临的状况，最终制定有效的可行的绩效改进计划和方案。在这一过程中，双方从绩效目标的设定开始，到原因分析，一直到最后的绩效改进方案的制定，都必须保持持续不断的沟通下，共同完成，任何单方面的决定都将影响绩效管理的有效开展，降低绩效考核体系效用的发挥。
由于中层管理人员对公司的发展与管理起着承上启下的关键作用，如果没有了持续的绩效沟通，高层领导的决策、公司的战略目标等重要事项将无法传达到每一个员工，难以形成高绩效的工作团队。这一特定的考核对象决定了绩效沟通与辅导在整个考核体系中的特殊性和重要性，所以，在中层管理人员的绩效考核体中必须强调持续的绩效沟通与辅导。
4 结束语
当前，经济全球化进程加快，企业间的竞争日趋激烈，要想提高企业的核心竞争力，必须加强人力资源管理。在人力资源管理的各个环节中，绩效管理体系的构建与完善，是至关重要的。绩效考核是众多企业面临的一个难题，只有针对企业的实际状况，充分了解中层管理人员的工作目标与职业目标，才能提高中层管理人员绩效考核的有效性和科学性，从而真正激发中层管理人员的积极性，推进企业整体绩效的提高。
参考文献：
[1]范征.企业中层管理人员绩效考核方法初探[J].现代财经，2010（5）.
[2]王康宁.企业中层管理人员的绩效考核[J].经营管理者，2009（5）.
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绩效考核及管理范文6
关键词：高校 管理 绩效考核
中图分类号：G472.3 文献标志码：A文章编号：1673－291X（2011）26－0083－02
一、绩效考核的内涵
绩效，人们的理解不同，最主要的观点有两种：一是从工作结果的角度出发进行理解；二是从工作行为的角度出发进行理解。可以说，这两种理解都是有一定的道理，但是又都不全面，因此我们主张应当从综合的角度出发来理解绩效的含义。所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。
绩效考核就是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定管理人员对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作业绩的一种有效的管理办法。从内涵上讲绩效考核就是对人和事的评价，有两层含义：一是对人及其工作状况进行评价；二是对人的工作结果，即对人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。
二、绩效管理与绩效考核
绩效管理则是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，它包括计划、实施、考核、反馈、改进5个步骤。绩效考核是绩效管理的一部分，但不是绩效管理的全部，二者之间差异很大。（见表1）
由此可见，绩效管理与绩效考核虽然只有两字之差，但是涵盖的内容等很多方面都存在差别。建立以人为本的校园文化应当从绩效管理开始，结合学校的总体发展目标以及管理人员的个人的意愿确定工作目标之后才能进行绩效考核，而这种考核应该是频繁性、有规律性的，考核的最终结果将作为激励和发展管理人员的依据。因此，改善高校管理人员的绩效，本质上要进行绩效管理，而不是绩效考核。
三、高校管理人员绩效考核若干问题
1.管理者重视不够
近几年来，在绩效考核上高校教师队伍的建设也得到了重视，而在一定程度上忽略了行政管理队伍的建设。高校管理人员的工作往往具有简单性、重复性，加上年终时各部门的工作比平常更烦琐，无论是领导还是管理人员，常常把绩效考核当做一项临时工作来看，有时连书面总结都没有。有的单位对考核结果也没有充分地运用，总体上就是为“考核”而考核，缺乏事后的总结和反馈，没有在思想上引起高度重视，使考核起不到应有的作用。
2.管理岗位缺乏刚性的绩效考核指标
管理岗位由于岗位职责的特殊性，难以做到绩效的量化评价，许多年来，一直使用老的定性考核办法，按照“德、能、勤、绩”四个方面的内容进行总结和考核。对于高校管理人员，“德”部分的内容一般情况下难分高低；“能”和“绩”往往是能力强就代表了工作业绩较为突出，而实际上在高校管理工作中，部分管理人员本身的工作能力并不差，但是由于工作制度和工作环境的原因，常常不注重在“绩”方面体现自身的价值。“勤”和“德”代表了工作投入程度和敬业情况，往往难以准确衡量，考核时容易被忽略。由于不同岗位的人员工作量和岗位职责相差比较大，按照“德、能、勤、绩”等四个方面考核的权重都一样，最终难免张冠李戴，达不到考核的初衷。总之，由于缺少刚性指标和规范性，加上实际操作中容易出现的情况，违背了绩效管理法则中最重要的公平原则。
3.缺乏积极有效的沟通
考核信息不公平，造成职工对考核体系缺乏了解，甚至产生分歧。高校在考核体系的设计过程中缺乏职工的参与，职工对有些制度、体系、指标不明不理解，易产生抵触情绪。考核结果公布后，职工最关心是否得了“优秀”或者“合格”。考核部门只是按照本部门的规定，该奖励的奖励，该惩罚的惩罚，根本没有做信息反馈，没有告知被考核人：你的表现怎样，组织对你有什么期望，你与别人的差距在哪里，你应该怎样去努力，组织能通过什么方式去帮助你。这就说明，考核的主客体之间缺乏积极有效的沟通方式。
四、高校管理人员绩效考核解决对策
1.与重视教师绩效考核一样重视高校管理人员的绩效考核
高校管理是一门学问，是高等学校管理工作非常重要的一部分，是与科研工作和教学同等重要但又相对独立的一个体。工作效率的提高和学校办学质量的提高，很大程度上体现在高校管理人员的工作技能和工作效率上。因此，一是要改进和加强高校管理人员绩效考核的前提是高校领导和各部门特别是人事部门、组织部门要充分认识做好高校管理队伍建设的重要性，克服“只要教学科研成果好，行政管理能力一定行”的思想，真正做好从管理高层和基层培养高水平管理人才的工作；二是要加大绩效考核的宣传工作，加强考核者与被考核者对考核的正确理解，改变为考核而考核的思想，使管理人员把对自身的绩效考核与本部门的业务发展和全校的进步与发展目标的实现结合起来，用正确的目标引导整个考核系统的构建和实施进程。
2.加强过程管理
明确岗位职责和指标要求的核心是改进和加强高校管理人员的绩效考核工作。根据定量考核与定性评价相结合、以定量考核为主的原则，进行细致的工作分析，再根据学校年度主要工作和部门重点工作设计考核指标体系，尽量做到量化、细化和差异化；要贴近工作岗位，有较强的针对性和专用性，指标体系要能随着工作主要面向的变化而进行相应调整。绩效考核指标体系的构建可以从业务素质指标（包括服务师生员工的职业道德素质、专业知识素质）、业务成果指标（年度主要工作成绩）和工作创新相关指标（包括部门负责人的年度工作计划中体现创新的思路和有指标性突破的内容，以及工作人员业绩中一些有利于部门整体工作上新台阶的思路和举措）三部分。这三部分指标要重点体现以下几点：一是履行岗位职责、完成岗位工作任务情况；二是履行岗位职责和工作实绩；三是组织管理能力和政策水平；四是全局观念、奉献精神、工作作风、办事效率、服务态度；五是管理育人、廉洁自律情况等。对于高校管理部门的“双肩挑”，还要结合所依托的学院，进行教学指标方面的评价，但要以行政管理指标为主。在绩效考核体系中，要加大平时考核的力度，根据岗位特点，在工作积极性、主动性、精力和时间的付出程度等方面增加评价指标。
3.进行有效的沟通
提高效率的最好方法就是进行良好的绩效沟通，能够及时排除障碍。沟通不仅包括信息的交流，还包括情感、思想、态度、观点的交流，它贯穿于绩效考核的整个过程。一方面，绩效考核涉及到部门不同，每一个部门的分工不同，部门要将考核标准、过程、结果与考核组织者沟通，组织者可以据此掌握每位管理人员的情况，避免产生片面的结果；另一方面，组织者要在最短的时间内将考核结果予以反馈，与部门领导一起对管理人员的考核结果进行详细的分析，做得好的要坚持下来，发扬光大，做得不好的要加以改进。通过这种反复的沟通过程，使得上下达成共识，促进管理人员积极参与，发挥考核的作用。
收稿日期：2011-08-11
作者简介：李琳娜（1985），女，黑龙江庆安人，硕士研究生，从事教育管理研究。
参考文献：
[1] 胡华峰.试论高校管理人员的绩效考核[J].西北医学教育，2007，（2）.
