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公司战略规则范文1
很多企业都在追求高效益的同时栽了跟头。其实高效益不是强求就能拥有的，企业要想走在别人前面，不仅要处处留心，更要能够根据市场的发展动向，预测未来事务的发展，在必要时还要大胆地做出决策，这样才可能切合市场发展的需要，达到决胜于千里的目的。
一个名不见经传的零售商如何打败了行业巨头――西尔斯、J・C・潘尼和K-Mart？特德・藤讷怎样用美国有线的名义从CBS、NBC和ABC那里夺走了市场？丰田怎样白手起家一度成为世界上最大的汽车制造商？柯瑞格・马考怎样在短短的五年内建立了一个能以130亿美元价格卖给AT&T的公司？迈克・戴尔怎样从康柏和IBM那里夺得计算机市场？美国西南航空怎样在巨人如林的航空业中站立起来？所有这些公司都没有模仿他们竞争者的战略，相反他们都建立了一个改变游戏规则的战略。
世界级企业战略方法是如何进行运筹的呢？
改变游戏规则
丰田之所以能够成为世界上第二大汽车制造商，主要是因为它能将竞争引向对自己有利的方面。第二次世界大战之后，丰田汽车的创始人丰田先生来到美国参观美国汽车业的最大企业――福特和通用汽车是怎样制造汽车的。他发现了亨利・福特在20世纪初提出的批量生产系统，他所设计的这个系统是在一条生产线上持续生产出同样型号的汽车来，目的是将整个装配过程分解成快速、重复的动作，降低成本，使汽车成为大众买得起的汽车。这个系统需要大量的订单方能节约成本。福特最成功的车型是T型，亨利・福特对此有句著名的哲言：“只要汽车的颜色是黑色的，你就能够得到你想要的汽车。”
丰田先生参观美国汽车企业后发现，日本市场不可能像美国市场那么大，也就是说批量生产是行不通的。然后他开始设计自己的生产系统，终于诞生了有名的丰田生产系统。许多日本公司纷纷模仿，其数量几乎与模仿福特生产系统的美国公司一样多。
与福特生产系统不一样，丰田系统不采用耗时及增加费用就能够在同一生产线上生产不同型号的汽车。丰田总裁找到了改变游戏规则的对策，这一战略是丰田常胜不败的原因。
迈克・戴尔在短短的几年内就通过改变游戏规则创建了计算机王国。他不是通过零售商店销售计算机，这个富有创造力的得克萨斯人决定运用直销方式，用量体裁衣的方法销售计算机。结果公司一跃成为拥有几十亿美元的公司，人均收入最高，人均库存最低，资金回报最高，股票价格跳跃式上升。
20世纪60年代末，萨姆・沃尔顿决定改变零售业的规则。在阿肯色州本顿维尔的小镇，他开设了他的第一家百货店，许诺“每日低价”。这个商店是如此成功，他在方圆50英里内又迅速开设了其他九家商店。为了保证十家商店的运转，他在中心位置设立了一个仓库。为了确保他的分销系统比其他零售商效率更高，沃尔顿在当时还处于婴儿时期的信息技术上进行了大量的投资。沃尔顿在全国许多小镇建立了这个分销系统，使当时零售业的三大巨头――西尔斯、K-Mart以及J・C・潘尼败在脚下。沃尔玛在三大巨头互相模仿时，改变了游戏规则，快速地超过了这三大巨头。
制定新战略
特德・藤讷在20世纪80年代中期进入广播行业，他一直观察三个大公司――ABC、CBS和NBC，这三家公司30年来一直不分上下。三家公司的方针相似，三家公司每年都做音乐节目，并决定哪家的占有率比20%多一点。藤讷决定另辟蹊径，取代传统的广播形式。他选择了有线和卫星广播。他不是什么节目都做，他的节目全部都是新闻。他的节目也不是只在国内播出，而是走向了世界。在过去的10～12年里特德・藤讷赚了几十亿美元！
航空业原来一直是美国航空、美国联合航空和戴尔塔的天下。直到西南航空出现，才完全改变了这种局面。大多数公司采用的是“辐射”性战略，而西南航空采用的是“集中”性战略。其他航空公司利用不同的机型，而西南航空只运用一种机型。其他公司在复杂的订票系统上投了不少钱，而西南航空一个子儿也没投。结果，它成了世界上最大的航空公司。
专注于自己的竞争区域
当美国在线买下网景的消息宣布的时候，许多分析家不明白美国在线的目的何在。很快大家就知道了总裁史蒂夫・凯斯的动机，他是想通过专注于有利于自己的竞争区域来削弱微软的影响。
首席执行官罗伯特・皮特曼那时说道，加上太阳微系统，这三巨头都有能力为客户提供端对端的服务。换句话来说，只有美国在线、太阳微系统、网景三巨头才有能力使公司集软件、硬件和互联网业务于一身，从原始的销售记录到生产计划，到分配中心，到发票，到应付账、应收账。竞争对微软的影响要大于法庭的影响。
PressPoint是最早企图改变的公司。许多年来全世界的报纸已经感受到了来自电子业的致命打击，为了保护自己，他们为订户提供电子广告栏，也算是一点儿挽救了。
PressPoint公司正在进行一项可能吸引旅行爱好者的特别计划，它不是向这些旅行爱好者提供来自世界各地的新闻，而是向他们提供其家乡的电子新闻。签约之后，每一个申请者在世界的任何一个角落都能够得到家乡的消息。公司的总裁兰斯・普瑞米斯，将成为第一个电子报纸的老板。
制定清晰明确的战略
1980年，施乐占有世界复印机市场份额的96%。1985年它只有13%了。原因在哪里？因为佳能进入市场，从根本上扭转了不利的局面。佳能并不提供大型机器，其重点放在小型复印机上。它不是通过推销员，而是运用分销商进行销售。佳能并不出租机器，只是采用直接销售。它让施乐花了五年时间创建分销系统，七年时间从机器租赁中退出来。
如果你突然对竞争对手改变规则，他们也会一时束手无策。为了实施他们的战略，你的竞争对手要有一套组织、一定的过程和系统、一定的技能和一定的方式运行企业所需的辅助系统。
当你改变规则时，你的对手一定非常生气，因为他们也不得不改变公司的运营方式，他们经常难以及时调整。换句话来说，由于你找到了对策，你的竞争对手败北了。他们不再是参与者了，只能站在圈外呆呆地看着。这时你就可能获取很高的利润。
公司战略规则范文2
12月28日晚，2007年的最后一个交易日，中国证监会同时公布了两份酝酿已久的文件：《关于修改〈外资参股证券公司设立规则〉的决定》（于2008年1月1日实施，下称2008年版《规则》）和《证券公司设立子公司试行规定》（下称《子公司规定》）。
作为2007年12月13日中美第三次战略经济对话的成果之一，上述“两规”的出台意味着监管部门将重新启动审批合资证券公司，证监会机构部负责人亦称其为“促进我国证券行业对外开放和创新发展的又一重大举措”。
根据2008年版《规则》，外资获得了梦寐以求的全牌照合资路径，不过由于现实操作的种种制约，外资的反应并不积极。目前看来，真正可行的仍然是2002开放的“老路”，即仅限于投行业务的合作。
2008版的突破
与2002年版《外资参股证券公司设立规则》比较，2008年版《规则》对2002年版《规则》中的16条做了修改，并新增了一条。
新增加的第25条称：境外投资者可以依法通过证券交易所的证券交易持有上市内资证券公司股份，或者与上市内资证券公司建立战略合作关系并经中国证监会批准持有上市内资证券公司股份，上市内资证券公司经批准的业务范围不变；在控股股东为内资股东的前提下，上市内资证券公司不受至少有一名内资股东的持股比例不低于三分之一的限制。单个境外投资者持有（包括直接持有和间接控制）上市内资证券公司股份的比例不得超过20％；全部境外投资者持有（包括直接持有和间接控制）上市内资证券公司股份的比例不得超过25％。
这一新增条款是整个2008年版《规则》的核心，为外资入股综合类全牌照证券公司扫清了道路。
按照规定，入股上市内资券商，该券商的业务范围不变，这意味着上市的内资券商虽然变更为合资券商，却不受合资券商经营范围的限制。
根据2002年版的《规则》规定，合资券商只能经营中国国内企业IPO和外资股的经纪业务，但不能从事国内A股经纪业务和衍生品业务，入股比例也限制在三分之一以下。
2008年版《规则》的出台，让外资得以有渠道进入全牌照券商，但对于未上市的内资券商，外资的入股比例及经营业务范围仍需遵循原有规定。因此，新出台的《子公司规定》举足轻重。
因为在事实上，未上市的内资证券公司如果要走引资之路，受“全牌照”管制之限，只能与外资成立专事投行业务的子公司。
与此同时，由于《规则》明确在控股股东为内资股东的前提下，上市内资券商的控股股东比例不受最低三分之一的限制，因此很可能出现控股股东与外资股东股权接近的情况。倘如此，则中外双方谁将主要握有公司管理权将成为关注点。
中国证监会机构部负责人在答记者问中表示，与原规则相比，修订后的《规则》，在外资参股内资证券公司的准入条件上更为宽松，参股渠道更为多样、监管机制更为适当。
但目前，不少外资机构似乎难以选择走入股上市证券公司之路。“原因是现在上市券商的价格都太高，入股成本过大，因此外资都希望能够入股那些未上市的券商，先拿到投行牌照，之后逐步获得其他业务牌照。”接近管理层的一位人士说。
值得注意的是，新《规则》的给中信证券与贝尔斯登的战略合作提供了政策依据，“新《规则》后，这两家公司的合作应该很快获得批准。”知情人士透露。
子公司关卡
与2008版《规则》的放宽不同，《证券公司设立子公司试行规定》的防守意味更浓。
《子公司规定》第一条即明确所有证券公司的子公司，包括与外资合资的子公司都必须遵循这一规定。
值得注意的是，对于希望设立子公司的证券公司，《子公司规定》提出了明确的条件：最近一年净资本不低于12亿元，最近12个月风险控制指标符合要求；设立子公司经营具体业务的，其最近一年经营该业务的市场占有率不低于行业中等水平。按这一条件，则至少中等规模的未上市券商方有资格与外资合资设立子公司。
接近中国证监会的人士承认，这条规定实际上是对合资的国内券商一方设立了门槛，即便只成立投行业务的合资公司，外资机构与国内未上市的小型证券公司合资将不再可能。因而外资机构通过“强弱联盟”实现实质上的控制权的可能性随之降低。
此前，瑞信集团已经与方正证券签署协议，计划成立合资公司从事投资银行业务，而摩根士丹利也已经与华鑫证券签署战略合作协议。
方正证券的投行业务市场占有率是否不低于行业中等水平，尚难以准确衡量。但华鑫证券早在2005年就被证监会从保荐机构名单中去除，因此，即便重新取得保荐机构资格，要使其业务达到行业中等水平以上，亦不是短期能实现的目标。
《子公司规定》中明确，规定中所指市场占有率，是依据中国证券业协会和证券交易所公布的数据计算；行业中等水平，是指从事某项证券业务的证券公司依据该项业务指标的排名居于中位数。
与此同时，国内中型以上券商，除已经通过IPO或借壳上市外，其余多有上市计划，外资选择合资对象的余地并不大。
此外，《子公司规定》还禁止母子公司间相互持股。“禁止母子公司相互持股的规定堵死了外资低价入股未上市券商，之后筹划上市获得全牌照的道路。”接近监管层的人士说，“想拿全牌照，就要花大价钱。”
至于利用子公司扩大经营范围，《子公司规定》的规定也极为审慎。子公司申请扩大业务范围必须持续经营五年以上，信誉良好，最近三年无重大违法违规记录；最近12个月各项风险控制指标持续符合规定标准；具有持续盈利能力和较强的经营管理能力，最近一年主要业务的市场占有率不低于行业中等水平；同时要具备健全的公司治理结构、完善的风险管理制度和内部控制机制。
一位合资券商的负责人表示，出台的两个规定。既是对新进入者提出了一个标准，也是对原有合资券商给个说法。该人士所指的说法即指证券公司子公司可以申请扩大经营业务范围。
多家外资或合资投行负责人均表示，如果能够允许，牌照当然是多多益善，最好能拥有全牌照。
不过上述想法仍属上述投行人士的一厢情愿，外资投行尚要考虑如何进入中国市场，而合资券商中能够达到扩大业务范围的条件也是寥寥无几。
目前国内合资券商仅有五家，分别是中金公司、华欧国际、海际大和、瑞银证券、高盛高华，长江巴黎百富勤外资已经退股。
公司战略规则范文3
如上图所示，整个竞争情报体系的应用，是会涉及到许多的部门及人员，最上层的是业务和管理层，他们基于公司整体的商业战略（包括公司愿景、使命和目标），提出竞争情报战略方向。有了方向，从而量化生成具体目标并导出绩效指标体系，以进一步评估执行过程和最后结果的成果程度，绩效指标的内容则取决于公司战略希望监控哪些基本业务，例如，市场占有率、毛利率、资金利用率等等。
第二层，是由分析人员、报表开发人员组成。向上，他们根据整体竞争情报战略与相关绩效指标，建立与之配套的工作框架、重点方向和行动目标，特别是要建立基于战略方向的事由排序规则，用于分辨工作方向的轻重缓急。一切上层决策者所期望的，都在这层进行具体化，步骤化并描述出来，如根据不同工作目标，选择不同的分析思路、算法和报告撰写方式等。往下，根据运作的需求，提出具体的数据要求，也就是取舍的规则，明确哪些数据和信息是必须的，用以监控下层供应过来的信息资料，并将其导入分析统计模型，进行运算处理，最后产生报告，提供给上层使用。值得注意的是，这层是需求部门和技术部门的中间地带，所以这一层的执行团队通常需要具备业务理解和技术实现两个方面的能力。
第三层，是数据部门，他们接收来自分析层的数据交付需求，通过构建数据库存储并整合所有的数据、信息，使得这些数据可以被分析人员使用，在日常中则是更新数据资料记录，维护备份，确保信息的安全。
最下面的一层，是统计/IT部门，负责数据源、信息源，根据数据部门的要求，开发、运作和完善数据及信息渠道，特殊情况下，数据、信息也可以从外部供应商购买。
整个竞争情报工作体系就是由以上四个层级组成，通过信息的双向流动实现决策的合理性。但如前面所述，整个竞争情报工作体系可能会涉及大量的人员、资源和部门，更加需要公司从战略上重视，但是在小公司中，并不具备足够的条件去实现竞争情报体系，但是在高度细分的社会化市场下，公司往往可以把其它人能做得更好、更专业的事情外包出去，只留下公司的核心竞争力部分，通过链接到专业公司现成的第二、三、四工作层中，实现类似于“云工作”的虚拟化体系，从而构建适合自身的竞争情报工作体系，提高在未来生存和发展的关键能力。（赛立信竞争情报事业部 胡家耀）
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公司战略规则范文4
笔者在企业咨询实际中发现，现在国内很多企业已经深刻的意识到连锁经营作为一种经营模式给传统经营模式带来的巨大冲击与影响。但连锁经营作为更深一层次的企业组织形式，其到底该如何设计，怎样才能设计好？是摆在中国企业界的理论困惑与实践困惑。笔者就这一问题，尝试性地对商业连锁企业的组织设计做简单梳理与总结，以期能抛砖引玉，得到业内更广泛地思考和研究。
赢利模式是企业的根本内涵所在。如何打造连锁企业的盈利模式，从本质上来说就规定了企业的战略方向。所以，从战略上考察连锁经营是企业一切行为的出发点。如果确乏对连锁企业战略意义的认知和设定，实践中往往只会把连锁经营作为一种工具性的用途，不能发挥连锁企业作为一种商业模式的本质作用。
根据现代组织理论，所谓组织就是两人或多人有意识协调活动系统。组织结构则界定了对工作任务进行正式分解、组合和协调的方式。它规定着组织内部各个组成单位的任务、职责、权利和相互关系。
在7S要素模型中可以看出，结构和战略之间的紧密关系。按照钱德勒的研究：组织结构服从于战略，公司战略的改变会导致组织结构的改变。比如，某公司要改变其战略，以更好地服务客户，就必须采用以服务客户为重点的结构。将公司所有技能用于满足客户的特殊需求。吉尔布斯和卡赞佳认为，采用适宜的组织结构可具有竞争优势。蒂斯发现，由于战略而引起的组织结构重组通常对企业的资产利润贡献1.2个百分点。其它研究也表明，经营单位的战略与公司总部给予这们单位的自治权的匹配，对经营单位的业绩有影响。
一个企业要有效地运营必须将战略与组织结构相联系。在战略管理中，有效地实施战略的另一个方面是：建立适宜的组织结构，以使其与战略相匹配。它们之间匹配的程度如何，将最终影响企业的绩效。
确定战略所需要的组织，从方法论上来说，一般需要考虑六个因素。
六个关键因素是：工作的专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权和正规化。在连锁运营企业里，总部与门店之间是偏重集权式还是偏重分权式？在连锁经营企业里的，给终端门店管理者的授权范围多少，往往是考察这个问题的可衡量的指标。终端授权越大，决策的反应能力就越会迅速准确，适应市场能力也就会越强。然而，权力来源与规则与资源，终端授权越大，也势必会影响到连锁经营企业最为核心的部分——统一的管理模式与标准，企业必须根据所处行业和企业产品的不同特点因人而宜，以至于可能每个终端门店的授权都不尽相同。其二在终端门店里是等级化设计还是职能化设置组织机结构，都必须是企业结合自身的实际情况。
我们知道分工创造了效率，对工作单元进行合并创立了部门化。总部的运营体系按照专门化与部门化的要求建构，即是职能化的过程。其大体应该包括一般企业所应具备的计划控制职能部门和资源支持职能目标，其在设计的过程中基本思路应该如下：首先确定战略实施关键活动，弄清各种企业活动之间关系，确定总部的运营体系；其次对各职能单元进行授权，明确这些单元之间相互依赖关系，再次协调好组织各单元活动之间相互关系。
公司战略规则范文5
随着当前企业竞争日益激烈，环境不确定性急剧上升，我国民营企业正面临战略变革的严峻考验。企业成长过程就是企业战略不断变革的过程。一个能够实现可持续成长的企业，肯定能够成功地管理战略变革。正如著名企业家张瑞敏所说：“企业发展过程实际上就是战略转移的阶段性连接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战略替代，这样才能使企业不断达到新的高度，赢得长期持续发
展。”因此，对于我国民营企业的可持续成长，分析如何成功管理企业战略变革具有重要的现实意义。
一、建立具有强大的战略能力的最高管理者为核心的战略变革管理团队
企业战略变革管理是一项难度大、历时长的复杂管理工程，因此需要组建战略变革管理团队。这个团队的灵魂人物是最高管理者。最高管理者具备强大的战略管理能力，将为成功管理企业战略变革奠定坚实的领导力基础。最高管理者要具备战略制定能力，深刻理解企业优势和企业劣势后，要敢于在极短时间内根据企业的实际现状，来作出战略变革的决定；同时也要具有战略执行能力，坚定不移地支持和推进新战略，做实施新战略的模范。企业家的言行一致在员工中起到示范和扩散作用，容易使他们在战略变革中找到中心参照物。在制定战略与执行的过程中，我们都要首先考虑到从原来治标的情况向治本过渡，让企业在经营管理过程中，能起到良性循环的作用。
二、全面、科学地评估企业所处的内部情况和外部环境，选择适应性的企业战略变革模式
根据企业战略变革原因、企业战略变革目的和公司战略弹性，可把企业战略变革模式划分为四种：反应性、预测性、能动性和超越性。反应性模式由环境变化或企业经营危机引发，并意在跟随竞争规则；预测性模式受企业愿景变化的影响，并意在做竞争规则预测者；能动性模式由企业技术创新或制度创新所诱致，并意在制定新的竞争规则；超越性模式则是在企业经营绩效严重恶化的情况下发起，并意在制定新的竞争规则。当处于不同的成长阶段和环境条件时，企业对其战略变革模式的选择是权变的。没有最优模式，只有最合适的模式。正因为如此，选择适应性的企业战略变革模式不仅非常重要，而且难度颇大。
作为企业领导，要擅于总结与判断是否需要发动战略变革的“战略转折点”的分析方法，并用它指导何时发起以及如何发起企业战略变革的战略分析工作。因战略转折点就是“企业的根基所在即将发生变化的那一时刻。这个变化有可能意味着企业有机会上升到新的高度，但它也同样有可能标示着没落的开端。”作为企业的领导者一定要学会运用这种自创的方法，为企业战略变革模式选择提供了有效的分析工具。
三、在战略执行过程中，能够协调新战略和各种组织要素及阶段性实施绩效的动态关系
协调新战略和资源的动态关系。 在新战略执行过程中，企业有意识地创造和积累资源，做好发起下一轮战略变革的准备。进而全面进入协调战略与将企业内部有效资源进行整合的战略变革，要学会创造大量新产品、新工艺与新技术方面的开发，还有就是管理创新与制度创新，为企业战略变革做好了充足的资源储备。
协调新战略和技术的动态关系。它包括两方面内容。其一，根据新旧战略对资源的共同依赖，重组现有技术。企业要在模拟功能和数字功能一体化的核心技术，服务于新战略的实施。其二，根据新战略的要求，引进或开发新技术。在战略变革中不断创新技术，培育了核心竞争力。
协调新战略和企业文化的动态关系。 企业战略和企业文化的动态一致性关系决定了新战略的实施必然会冲击原有企业文化。成功重构企业文化的关键是，根据新战略所赖以建立的新的企业愿景来确定企业文化的变革程度。要实施以顾客为中心的新战略，把改变“骄傲、只关注内部、抑制变革”的老企业文化作为战略变革的关键事项，因而取得他的前任因忽视重构企业文化而不能成就的辉煌业绩。
协调新战略和阶段性实施绩效的动态关系。 新战略的阶段性实施绩效有成功和失败两种情况。面对成功，企业要鼓舞士气，并根据已改善的经营绩效确定下阶段目标和方案。同时，组织成员的态度与行为随之转变。面对失败，企业应冷静分析失利原因，对症下药，转败为胜。企业还要不断地引进合适企业所用的新系统，由于过于重视技术变革而疏忽员工态度和行为变革，阻碍了新战略实施。对此深刻反省后，随即进行整改，取得战略变革的最终胜利。
四、有机结合人力资源管理和企业战略变革
只有大部分企业成员理解、接受新的企业战略，企业战略变革才拥有成功的群众基础。因此，要有机结合人力资源管理和企业战略变革。由于管理者和普通员工在新战略执行中角色和职能的不同，人力资源管理措施的侧重点也有所差异。针对高层管理者，注重沟通、合作、补偿和控制，减少权力性阻力；针对中层管理者，着重于培养和选拔，发挥其在组织中承上启下的特殊作用；针对低层管理者和普通员工，侧重于沟通、培训和教育，加强企业战略变革的基础动力。
成功管理企业战略变革的企业，在人力资源管理方面，往往会把握了以下两点。第一，使员工的态度和行为适应新战略的要求。第二，充分重视中层管理者的独特作用。公司在战略形成方面一定要充分的使用重点成员参与的选择权。公司通过举办研讨组、训练领导变革项目等措施来培养中层管理人员。另外公司要对各层管理进行重视，注意和他们的沟通和对他们的教育。
五.培育、发展企业战略学习机制
企业战略学习机制的实质是使战略制定阶段和战略执行阶段动态适应，从而使环境――战略――组织能够动态匹配。企业战略变革所面临的内外部情形复杂易变，且历时又长，制定新战略时的情境会在实施新战略时发生变化，这就决定了培育企业战略学习机制的必要性。成功的企业往往通过建立通畅的沟通渠道和稳固的反馈机制、构建有利于知识高保真地迅捷流动的扁平化组织、培育容纳争论和鼓励争论的氛围以及激发创新的机制，培育和发展企业战略学习机制。才能使得员工和企业的心智模式更加具有学习性和开放性，建立了新的公司形象。
公司战略规则范文6
关键词：新规则；知识产权战略；调整
加入世贸为中国企业走向国际舞台提供了很好的机遇，同时也使中国企业面临严峻的考验，尤其是在知识产权领域。2002年，3C即通过欧盟当地海关扣押了我国约百家企业的DVD产品，最终以我方支付30亿元人民币的专利技术使用费而宣告结束。同年，欧盟企业企图将我国进口价在2欧元以下的打火机挤出欧洲市场，到今年日本汽车、摩托车知识产权侵权取缔行动以及目前沸沸扬扬的数码相机的专利问题马上就会达到白热化，这一切无疑对中国企业敲响了警钟。上述事件揭示了知识经济条件下，发达国家极力推进国际知识产权新规则，即“技术专利化——专利标准化——标准许可化”，对发展中国家和欠发达国家实施不公平的技术垄断行为，并最终垄断市场获取超额利润。
面对如此巨大的挑战，要想打赢“标准战”，笔者认为，我国企业必须在充分认识和理解这一新的游戏规则的基础上，及时建立和调整企业的知识产权战略，以求掌握市场主动权，更好地与国外同行竞争。
一、对“技术专利化——专利标准化——标准许可化”的认识和理解
1． 这一新的游戏规则是信息时代到来的产物。随着信息时代的到来，信息渠道日益畅通，企业间不仅可以互相学习，而且可以互相模仿，同时企业间出于共同开发新技术等目的而相互合作，这样不同企业的技术水平日益接近。另外，市场不断需要更新产品，使得新产品的生命周期越来越短，这就导致了仅仅依靠专利技术来控制市场已远远不够，“标准之战”随之爆发。所以，发达国家率先提出了有利于他们自身的游戏规则，对发展中国家带来了沉重的打击。
2．这一新的游戏规则是企业知识产权战略发展的趋势。这一规则贯穿于全球技术许可战略的始终，从建立标准的初期，知识产权的工作就要介入。首先，申请专利，使技术获得专利制度的保护，由于专利是标准的基础，标准是专利的最高表现形式；其次，企业将自身专利技术上升为标准，进而成为事实上的标准，即将专利融入到标准中；最后，标准建立后实施全球技术许可。
3．这一新的游戏规则是发达国家用以阻止发展中国家的产品进入其市场的“知识产权大棒”。随着贸易自由化的进一步拓展，关税壁垒被打破，技术标准与专利相结合已成为发达国家制造非关税壁垒的一种手段。发达国家将符合新标准的技术申请了专利，发展中国家的产品要想进入其市场就必须支付高额的专利技术使用费。由此发达国家用技术标准成功阻止发展中国家产品进入其市场，以达到他们垄断市场的目的，实现市场最大化和利润最大化。
4．这一新的游戏规则可以使标准的制定者获得竞争的优势地位。在当代，掌握了标准就意味着掌握了未来，包括技术走向和经济利益，在很大程度上掌握了产业发展的节奏和方向，使得后发者在竞争中处于被动地位；赢得标准是对企业R&D工作的肯定，能够保证企业收回前期付出的大量投入。控制了本行业的标准，就是控制了市场，从而奠定了标准的制定者的竞争优势地位。世界超一流的企业正是通过对技术标准的控制和垄断，取得优势地位并获取超额利润，通过技术标准的推出节奏，控制着市场的竞争节奏。
二、我国企业调整知识产权战略的对策
在充分认识和理解这一新的游戏规则后，我国企业在参与国际市场和技术竞争中，就必须严格遵守游戏规则，为在知识产权大战和技术标准大战中逐步夺回主动权，就必须建立和调整自身的知识产权战略，以适合于自身的发展。对此，提出以下若干对策。
1． 转变竞争观念，强化标准战略意识。
2003年7月17日，信息设备资源共享协同服务标准化工作组在京召开会议，会上信息产业部副部长娄勤俭指出，国内企业如何应对发达国家的技术性贸易壁垒，答案只有一个，即主动参与到技术标准的制定过程中来，成为标准制定的主体。为此，企业要强化标准战略意识，转变竞争观念。在人类社会由工业社会向信息社会演变过程中，技术标准已不仅仅属于质量管理的范畴，企业要从发展战略的高度对技术标准加以运用，要在研发、管理、投资和市场开拓等方面融入技术标准战略，使自己的产品和技术衍生为产业的主导范式，改变过去那种使自己产品自成体系的思想。
2． 提高创新能力，加大研发投入，加强专利标准化建设。
企业标准和企业标准化是企业行为，为了自身的生存和发展，我国企业必须根据市场的需求，围绕产品的开发和生产，开展技术创新和组织创新，主动出击，走技术输出路子，奠定雄厚的技术基础。同时，加大企业研发投入，尤其要注意核心技术的研发与生产，并运用知识产权制度使研发成果受到法律的保护，从而形成企业的自主知识产权。用专利产品占领市场和扩大市场，实现市场最大化和利润最大化，自觉利用标准化，加强企业专利标准化建设。虽然这种企业标准未上升为国家标准和国际标准，但因产品在市场上占有很大份额，可使其企业标准成为国际市场的“事实标准”，力保企业获得巨大经济效益。
3． 实施扩大用户基数的非技术战略。
企业除了提高自身技术创新能力以外，非技术的竞争战略也很关键。中国企业要通过各种手段扩大用户基数，如出售或转让自己的专利技术并推广相应的技术标准，导致使用该企业产品或技术的用户越来越多，尽快成为本行业的带头羊，这样就很容易使企业的标准成为事实上的标准。要想扩大用户基数，就要考虑与其他企业技术或产品的互换性、兼容性和后发企业参与的容易性。例如飞利浦公司开发出了激光唱片后，立即同日本分享这项技术，同时要求日本采纳飞利浦的技术标准。随后其他亚洲和欧洲的生产商也陆续接受了这一标准，通过转让自己的专利技术并推广相应的技术标准，飞利浦最终占领了世界上20％的激光唱片市场。
4． 与同行业的企业组建标准联盟。
标准联盟是现代企业参与激烈的产业标准竞争的重要形式，通过组建标准联盟可以分散标准化风险、创造先动者优势以及强化与最大竞争对手之间的产品差别、阻止竞争对手发展市场权力等。我国许多产业的技术发展长期落后于国外产业，并且我国有许多企业特别是中小企业技术、资金匮乏，不得不以技术引进为其基本竞争能力，必然受制于国外核心技术和产业标准的控制。因此，中国企业应认识到开发自主知识产权的核心技术、积极参与主导设计范式的竞争和利用产业标准阻止国外大公司的进入的必要性。由于单个企业在技术、资金上的局限性，要想形成标准需要各方组建标准联盟，这是国外大公司技术标准战略的运行做法，对于我国企业有借鉴意义。
我国企业组建标准联盟可采用三种方式：一是积极加入国外大公司发起的标准联盟，尤其是技术和标准共同开发的联盟；二是国内的行业中几家领导企业共同组建标准联盟，围绕核心技术进行联合投资、合作开发，充分利用我国丰富的市场资源，积累大规模的“安装基地”，推动标准化的形成；三是与台湾地区在高技术领域紧密合作，建立面向全体华人世界的技术标准，利用台湾在IC、软件等领域的先进技术和市场占有率，结合大陆日益增长的影响力，将该标准推向全世界。
5． 密切注意行业动态与趋势，加强信息反馈。
我国企业要密切注意行业技术发展的动态与趋势，准确把握各国与国际技术标准和技术法规的变化，对于同行企业的国际标准化活动也应积极支持。温州打火机事件已给了我们一个惨重的教训。为此，国内企业应以此为鉴。通过关注国际技术和产品竞争趋势可以了解自己在哪些产品领域有建标准的优势，哪些领域处于被动接受标准的劣势，根据不同情况采取不同的专利与技术标准战略。另外，企业要根据标准化发展的方向及标准竞争情况，决定选用何种标准，以避免造成决策失误，使自己的产品被市场所淘汰。此外，我国企业实力相对较弱，技术研发力量薄弱，市场主导能力欠缺，根据反馈信息先追随别人的标准是可行的策略，然后先不公布自己的标准，而是在自己的产品实现标准换代以后才公开标准，以给竞争对手致命一击。
6． 争取政府和行业协会的支持。
虽然企业是标准制定的主体而非政府，但目前企业仍无法完全摆脱对政府的依赖，应积极争取政府和行业协会的支持。在入世之初，政府要引导企业，还可以对国内企业进行必要的保护。在继续尊重和采用国际标准的同时，政府部门和行业协会应该组织更多的标准化专家参与到国际标准的制定工作中，把我方的意见和要求充分反映到国际标准中去；政府部门和行业协会还应该利用资源优势，从贸易政策、标准制定、替代技术的专利分布等方面指导国内企业在技术上早作准备，及时追踪和国际贸易政策和国际标准的动向。随着市场化进一步深入，国内企业应采取市场化的运作机制，充分参与标准的制定。所以，政府部门、行业协会和企业应发挥整合资源的优势，帮助企业积极参与国际标准化活动，及时研究各国知识产权制度和国际贸易政策动向，制定出适应本企业发展的知识产权战略，在激烈的国际竞争中掌握主动权。
参考文献
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