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现代企业研究范文1
我国的企业财务通则第二十六条规定:“企业为生产经营商品和提供劳务等发生的各项直接支出,包括直接工资、直接材料、商品进价以及其他直接支出,直接计入生产经营成本。企业为生产经营商品和提供劳务而发生的各项间接费用,分配计入生产经营成本。”由于商业企业不涉及生产成本、制造成本,通常仅为商品的采购成本,而且其购入商品的采购成本由采购价格、进口关税和其他税金等构成,运输费、装卸费等其他费用列支在营业费用中,所以本论文中所指的成本管理并非一般意义上财务会计所指的简单成本核算,而是涵盖了企业为销售商品、提供劳务等日常活动所发生的费用预算成本、投资成本、筹资成本及相应的机会成本,并根据成本效益原则进行分析。
二、成本控制的目的
(一) 成本控制管理是企业增加盈利的根本途径
根据“利润=收入- 成本”, 降低成本是增加利润的一种重要手段。在收入不变的情况下, 降低成本可使利润增加; 在收入增加的情况下, 降低成本可使利润更快增长; 在收入下降的情况下, 降低成本可抑制利润的下降。
(二) 成本控制管理是企业抵御内外压力, 求得生存的主要保障
企业用以抵御内外压力的武器, 主要是降低成本、提高产品质量、创新产品品种, 其中, 降低成本是最主要的。降低成本可以提高企业价格竞争能力和安全边际率,使企业在经济萎缩时继续生存下去; 成本降低了, 才有力量提高质量、创新设计, 或者提高职工待遇和增加股利。
( 三) 成本控制管理是企业发展的基础
只有把成本控制在同行业的先进水平上, 才有迅速发展的基础。成本降低了, 可以降低售价以扩大销售, 销售扩大后经营基础稳固了, 才有力量提高产品质量、创新产品设计, 寻求新的发展。
三、成本控制的原则
(一)系统成本管理原则
在市场经济环境下,企业应树立成本的系统管理观念,将企业的成本管理工作视为一项系统工程,强调整体与全局,对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。一方面,为使企业产品在市场上具有强大竞争力,成本管理就不能再局限于产品的生产(制造)过程,而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析,以及产品的设计;向后延伸到顾客的使用、维修及处置。另一方面,随着市场经济的发展,非物质产品日趋商品化。与此相适应,成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本,如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本,等等。再者,在市场经济条件下,企业管理的重心由企业内部转向外部,由重生产管理转向重经营决策管理,研究分析各种决策成本也就成为企业成本管理的一项至关重要的内容,如相关成本、差量成本、机会成本、边际成本、付现成本、重置成本、可避免成本、可递延成本、未来成本,等等。
(二)成本效益原则
随着市场经济的发展,卖方市场逐渐向买方市场转变,企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本。因为,企业不仅要关注产品的成本,而且要关注产品能在市场上实现的效益。在市场经济的环境下,尤其作为商业企业,必须适应瞬息万变的环境,获得经济效益取得持续性的竞争优势,这是现代商业企业管理必须考虑的首要问题。企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念,实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。与企业管理的这一基本要求相适应,企业成本管理也就应与企业的整体经济效益直接联系起来,以一种新的认识观――成本效益观念来看待成本及其控制问题。企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想,从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”(成本)的必要性、合理性,即努力以尽可能少的成本付出,创造尽可能多的使用价值,为企业获取更多的经济效益。
四、现代企业制度下的成本控制途径
(一)建立科学机制,合理控制成本
首先,要做到合理控制成本, 用战略目标指导成本控制目标。方向正确等于成功了一半, 成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断地降低成本, 获取更大的利润。其次,进行企业项目分析。各个部门要以营销目标为导向, 进行年度工作的项目立项, 列出为实现目标所需要做的各类项目, 同时对项目进行任务分解, 再对时间、成本、性能每个环节进行分析, 对比成本与收益。再次, 进行行业价值链分析。行业价值链是企业存在于某一行业价值链的某个点, 包括与上、下游渠道企业的连接点,如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用、改善价值的纵向联系, 也可以使企业与其上、下游渠道企业共同降低成本,提高整体竞争优势。最后,要对竞争对手的价值链分析。竞争对手的价值链和本企业的价值链在行业价值链中处于平行位置, 通过对竞争对手价值链的分析, 可以测算出竞争对手的成本。然后与之相比较, 就能找出自己与竞争对手在任务活动上的差异, 扬长避短, 争取成本优势。
(二)改革成本管理手段,提高成本信息的质量
在推行现代企业制度的企业里,为了提高会计信息的质量,应该改革现行的以手工操作为主的成本管理方法,逐步实现成本管理工作的现代化,即通过计算机处理成本管理的一些信息资料。应结合本企业的实际,在购买商品化软件的基础上,对其进行二次开发,研制出适应本企业的高水平的成本管理软件。
(三)培养一支高素质、能适应现代企业制度下成本管理需要的成本管理队伍
成本管理工作是一项综合性较强的工作,对会计人员的素质要求较高。因此,应有步骤地对现有的成本管理人员进行培训,不断提高他们的业务水平。同时,应建立考核、奖惩制度,以调动成本管理人员的积极性。
(四)改革成本管理机构,加强组织建设
现代企业研究范文2
采购战略
现代企业的运行，总是要付出一定的代价从外部获得生产经营所需的物资，为了以尽可能低的支出取得完全符合需要的物资，保证生产经营正常进行，必须考虑是自己生产还是即时购买（Spot Purchase）或以长期合同（Long-term Contracts）形式购买？以及如何选择供货企业和最优库存规模的确定等等。
企业一般在下述情况下可予考虑自己生产：（1）与资源供应企业合作或协调不方便，如距离过远、运输不方便等；（2）企业所需物资量大，规格统一，自己生产成本低于购买价格；（3）资源供应企业不能满足本企业的某些要求，或者是没有可靠的供应企业；（4）对原材料的供应需要加强控制。这里有两种情况：一是企业原材料需要量全部由自己投资建厂生产，实行纵向一体化，从而使企业得到可靠的原材料供应；二是企业自己生产一部分，为的是在外部供货商供应中断时起缓冲作用。
但是，如果有可靠的供应企业的话，一般情况下，应尽可能利用外界的力量，尽可能不要建成万事不求人的“小而全”、“大而全”的企业，这样可以减轻企业的管理负担，使主要领导能把注意力集中在重要的经营机会上，使企业在经营上比较灵活有效。
供货企业的选择有两种形式：一种是集中在一家企业购买；另一种是分散在各个企业购买。选择供货企业的战略是：把这两种做法结合起来，从而发挥各自的长处而避免各自的短处。具体说来就是集中从一家原材料供应企业手中购买需要的70～80％，以期得到各种优惠；剩余部分则分别向另外几家供应企业购买，以期减少集中购买的风险。同时也能建立经济联系，为今后扩大采购打下基础。这样做对主要原材料的供应企业产生一种压力，一旦它在质量、价格或服务方面出现问题，买方就可随时转向别的供应企业。所以，成功企业往往有一条经营诀窍：所要采购的每一种商品，原则上都要有两个以上的供货厂商，这样可以引起供货厂商之间在价格和服务上的竞争，并可分散因供应厂商发生某种事故所造成的危险。
采购战略的第三个方面体现在如何确定最优库存量。一个企业库存量的大小，须视主客观的情况而定，一般有三个重要的影响因素：（1）保证生产正常进行。企业必须储备足够的物资以保证生产的正常进行。物资采购和产品销售应密切配合，当产品畅销时，应大量进货；而当市场变化、产品销量减少时，则应减少库存；在原材料供不应求时，就增加库存量来保护自己，避免产生中断；而当原材料供应不紧张时，应尽量减少库存。国外一些库存管理较好的企业，一般库存量很少，有的甚至达到零库存，由供应商按时按量直接把原材料送到车间。（2）原材料市场价格。估计价格要上涨，库存量应上升到正常水平，尽最大可能提前购买未来所需要的物资；而在价格下跌时期，则应降低库存水平，甚至需冒影响正常生产的风险。（3）库存量的大小还要受到储备资金的利息、保管成本、库存损耗、订购费用等因素的制约。
财务战略
资金是企业系统的组成要素之一，是每个企业不可缺少的经营资源。企业在进行投入—转换—产出的生产经营活动中，必须有一股资金流，企业要用资金购置设备，购买材料，发放工资，支付销售与管理费用。因此，企业的财务战略是企业重要的经营战略内容。企业财务战略，包括投资战略（以最有效的方式分配现有资金）和筹资战略（确定企业经营所需资金的数量、来源和筹集的方式）。
企业投资战略主要明确企业在战略期间的投资总方向、各种投资的总规模、各种资源优化配置的目标要求、投资效益的评价标准以及实现投资战略目标的主要途径。
最为重要的企业投资战略是资金（或资产）配置战略。资产配置就是将所要投资的资金在各大类资产中进行分配，它是现代企业在进行投资时首先要碰到的问题。资产配置从本质上讲是在股票、债券等几大类资产间分配资金，因此其方式和过程同一般的投资决策过程相似，要经历资产收益的预期过程、估计投资者的效用函数、选择最佳的投资组合等环节，只是其投资对象是几个大类的资产而已。
关于对各大类资产收益的预期过程，首先需要了解整个资本市场的环境，如国际经济形势、国民生产总值、国家经济增长情况、通货膨胀、利率变化、汇率变动、经济周期波动等。其次需要运用各种有效的分析方法对资本市场环境进行分析。第三是得出对各大类资产收益、风险与相关关系的预期。关于对投资者效用函数的估计过程，首先是了解投资者的资产、负债、财富净值、风险偏好等情况；其次是对影响投资者风险承受能力及效用函数形状的因素进行分析；第三是得出对投资者效用函数的估计。最后，是根据前面的对各大类资产收益情况的预期和对投资者效用函数的估计，对最终的各大类资产的组合进行的最优化选择，最终得到资产配置的结果。
值得一提的是，要注意衍生金融工具在资产配置中的运用。运用金融期货、互换、期权等衍生金融工具，能更加有效地构造适合于投资者偏好的资产配置状态。例如，通过买卖股指期货、国债期货能够达到与买卖实际资产同样的资产配置目的，但却更加富有效率。
企业筹资战略是企业为满足财务个体的资金需求，从特定渠道，运用一定方式获取资金的经济行为。企业筹资战略主要明确企业在筹资指导思想、合理的筹资总规模目标、优化的资本结构和所采用的筹资主渠道和方式，以及实现筹资战略目标等方面的主要对策。企业筹资战略管理就是企业筹资战略主体以预先制定的筹资战略来指导整个筹资管理活动，并使筹资战略目标得以实现的全过程。
制定企业筹资战略的原则：（1）以满足企业最低必要资金需求作为资金筹集的数量目标。为投资而筹资，投资项目应确实必要、有利，投资方案应真正技术先进、经济可行。（2）要创造良好的投资环境作为争取资金来源的基础。（3）贷款利率的高低是筹资的主要标准。企业筹集的资金绝大部分要支付使用报酬，尤其是以各种贷款为主要来源的投资必须按期付息，必须选择利率低的筹资对象。（4）要认真考虑资金的用途和资金提供者的权利。
人才战略
运作一个企业最主要的是人才，因为先进的技术和管理都是要靠人去掌握，人才对于企业的生存发展关系极大。一个企业如果拥有一批一流的人才，就会产生出一些出类拔萃的第一流领导，从而生产出称霸市场的一流产品，最后获得第一流的经营业绩。企业一定要把人才开发放在突出的地位，制订合理的人才开发战略。
人才战略设计的关键在于建立一套合理激励制度。具体地主要包括以下几个方面：（1）激发工作动机。动机代表了个人欲望的追求，一个有强烈动机的人会有良好的工作态度，且抱有积极的工作精神。根据心理学家的实验研究：工作态度与工作效率之间虽无绝对的关系，但大致的结论是：持积极工作态度的员工多为高效率者，而消极工作态度的员工多为低效率的工作者。因此，企业要提高员工士气及其工作兴趣和对管理者配合的积极性，激发工作动机实为首要的课题。（2）提高薪酬待遇。薪酬的多寡，时常代表个人地位的高低或工作成绩的优劣，所以管理者要在尽可能的范围内，订出较高的薪酬标准，提高薪酬的基数，颁发工作奖金，以振奋人心。此外，薪酬标准的核算是否公平，对工作情绪的影响也很大。所以，主管要考虑各方面的资料，以作科学化、公平化的考核，达到同工同酬的原则，并在公平合理的基础上，拉近上下的差距，免得招致部分员工的不满情绪，抵销原来的工作成果。（3）健全升迁制度。职务高低影响个人工作情绪与态度，这是非常明显的。一般而言，担任管理层的工作人员对工作满意的程度，比一般事务人员要高。合理的人力资源制度，除甄试合格人员以吸收新进人才外，应设置一定升迁标准及优先次序，建立由下而上的升迁制度，给予充分升迁的机会。同时要做到人事公开、公正而合理，使员工对工作的神圣性有较正确的体会，且有助基层员工工作精神的改善，激起向上奋发的精神。（4）运作绩效考核。考核是升迁的依据，也是薪酬订定的标准，因此考核贵在公平合理。不合理的考核制度，必然影响员工的工作精神。因此考核的方法与结果，必须要使被考核人了解，以作为员工自我改进的依据。并聘请专家担任考核设计以及进行考核后与员工会谈的工作，以消除员工对考核的疑虑。这样使员工积极的配合，使考核产生积极的激励作用。
信息资源战略
现代企业如何围绕用户信息需求和现有信息资源分布结构，采用有效手段配置信息资源，使信息资源在时间、空间上分布合理，已成为信息资源战略的重要内容。
随着社会信息化程度的提高，非信息企业内部开始出现自立的信息服务部门，他们的主要目的是挖掘内部信息资源，服务于生产、管理、销售等环节。这些部门更清楚自己单位内部蕴含的信息资源和各部门、各级各类人员的信息需求，他们的信息活动与生产、管理密不可分。据国外有关分析表明，企业信息资源有85％蕴藏在企业内部。如何实现这些资源的有效配置，成为企业家的突破口。非信息企业信息资源的配置要以促进本企业的生产、经营与管理为宗旨，以满足企业生产、经营与管理需要为原则。由于市场竞争的激烈，企业越来越重视技术信息、产品开发信息、市场信息、竞争信息等。西方越来越多国家的企业开始重视这些信息资源的有效配置和合理使用，他们往往在自己的企业内部设立首席信息经理来负责组织、协调企业内部信息资源的合理配置，指导对信息资源的合理开发利用。
信息资源战略的设计，首先要认识信息是一种战略资源，善于应用信息技术形成竞争优势。其次，要尽可能降低信息资源配置成本。信息资源配置成本是指信息资源配置中的资源耗费，即信息资源配置所需付出的代价，尽可能减少信息资源配置成本是信息资源配置的基本要求。这就要求现代企业要善于应用公共信息资源及信息企业提供的信息资源，而不要一味地光靠自己。
经济学是研究资源配置的科学，但是其对于企业内部资源配置问题仍局限于生产函数的研究。打开企业“黑箱”后，我们发现企业经营者在人、财、物和信息等资源的配置上具有很大地弹性操作空间。企业资源配置战略的有效实施有助于企业总体战略的推进和实现，也是企业具体经营战略成功运作的有力保障。
文/顾卫平 叶正茂
(银河证券研究中心)
现代企业研究范文3
当今社会不仅是知识经济、网络经济时代，更是文化经济的时代，企业之间的竞争越来越表现为文化力的竞争，企业文化已成为推动生产力发展的强劲动力。企业文化建设也越来越受到众多企业的重视，但目前很多企业对企业管理文化建设的认识不足，企业管理文化建设中存在许多问题，主要反映在以下几个方面：
1.企业管理文化建设重视形式，忽视本质。长期以来，企业对如何加强企业文化建设，企业文化的内涵包括哪些内容缺乏明确的认知，认为企业文化的实质和内容就是做一些公关宣传活动、广告推广活动、社会公益活动和职工的文化娱乐活动，而忽视了企业文化中最本质的部分，即企业理念和行为方式的确立与推广。也有的企业在做企业文化建设时，将工作的重点放在视觉文化上，认为统一了着装，统一了企业的标识，做了形象设计和形象宣传，就是在做企业文化，使企业文化建设陷入了形式化、肤浅化的误区。
2.企业管理文化建设重设计，轻教化。企业热衷于企业文化展示，热衷于通过企业文化的展示改变企业的社会形象，热衷于让大家知道企业在做企业文化；而缺乏对员工进行深层次的教化，企业的精神文化没有得到广大员工的广泛认同和接受，没有转化为员工的群体意识和整体行动，没有把企业文化真正转化为企业的财富。
3.企业管理文化建设重眼前效益，缺长远规划。一是缺乏系统的规划设计。企业文化建设的目的是服务于企业的经营活动，如何将企业的文化力转化为企业的竞争力，需要将企业文化建设工作与企业的经营管理活动结合起来，落实到企业的实际工作中去。很多企业各项工作都有年度计划，唯独企业文化建设工作没有计划，工作开展的随意性很强，缺乏全面完备的策划方案和详细可行的长 远规划。二是缺乏制度保障。企业的管理层对企业文化的重视不够，没有把企业文化建设作为企业发展战略的重要组成部分来看待，没有把企业文化建设纳入日常管理活动之中，企业文化建设工作缺乏一套完善和行之有效的制度保障。
4.企业管理文化建设重接受和服从，忽视员工的能动性。一是忽视员工的参与度。有的企业认为企业文化等同于企业家文化，企业文化建设是对企业家文化的总结和提炼，企业家是企业文化建设的主导者和中间力量，员工只需被动地接受和服从。因而企业文化建设中，多采取自上而下的方式，缺乏自下而上的沟通和反馈，员工没有参与到企业文化建设中来，从而加大了企业文化推广过程中的阻力和障碍，难以实现预期的目标，难以充分发挥企业文化的影响力。二是忽视员工的发展。企业文化建设的最终目的是既要提升企业的竞争力，又要给员工一个很好的职业生涯，有的企业在进行企业文化建设中，忽视了企业中最重要的因素———企业员工，没有将文化建设的核心———企业员工作为文化建设的基础，表现在实际工作中重视企业精神文化的贯彻、推广，轻视员工的培训、员工的职业生涯设计和规划，造成员工对自己未来的职业前途和可能达到的职位程度缺乏认识，失去了奋斗的动力。
二、构建企业管理文化的措施
针对企业文化建设中存在的问题，如何加强企业管理文化建设，构建完整的企业管理文化体系，具体的操作步骤与方法包括：
1.创立特色企业文化。一个企业要创立自身的文化特色，就要对企业的背景深入分析，在进行企业文化设计时，离不开对文化背景、经营背景进行深层次的分析、研究；要了解企业的发展历程，熟悉企业的业务特点；要分析企业在文化建设方面曾经做了哪些自觉、不自觉的工作，对企业过去的文化建设工作进行分析；具体工作要细化，要仔细梳理企业在文化建设方面取得的成绩，每一项工作中目前还存在什么问题，存在的差距表现在哪里。只有做好了这些背景分析工作，才能使企业的文化建设充分显示出自身深厚的文化沉淀，体现自身的个性特色。
2.梳理提炼核心文化。企业的核心理念、企业核心理念的梳理、提炼是企业管理文化建设工作的重心。企业的核心理念要得到员工的理解、认同，对员工产生激励力。一是提炼企业的愿景，很多企业在做愿景设计时，目标过空、过大，不切实际，主要问题就是缺乏对企业的定位分析。要在分析企业在行业中的竞争地位，自身的发展定位的基础上，明确企业的愿景。二是提炼企业的价值观、企业精神。企业自身的经营特色是决定企业需要什么样的价值观、企业精神等精神文化的基础，要避免企业精神文化的雷同现象，就要把这方面的工作做深、做细。这种文化体现在企业文化建设中，对客户要形成一种亲和力、吸引力和形象力，此时企业文化是一种大家庭文化，对员工是一种小家庭文化，对员工要产生一种归属感、自豪感和荣誉感。
3.强化企业文化理念。企业的核心理念总结、提炼出来以后，不能简单地停留在企业的文件中，必须通过一系列的工作对员工进行强化，做到深入人心。企业文化建设是一项长期的工作，需要全体员工的共同关心和参与，要让全体员工认同企业文化建设工作，营造一种人人参与的企业文化建设氛围，使企业文化建设工作能够形成人人得以贯彻的理念。要为员工参与企业文化建设工作创造一个双向交流的平台，一方面使员工真正参与到企业文化建设工作中来，另一方面，也进一步加强员工对企业文化的认同和理解；企业文化建设工作还需要以一定的形式，通过各种不同的途径来体现和强化，对外可以进一步传播企业的经营理念、服务理念，增强企业对客户的吸引力，完善企业的品牌形象；对内可以充分发挥企业文化的渗透作用，增强企业文化对员工的凝聚力，以文化力推动企业业务的持续发展。
4.认同企业文化，使企业文化成为员工的精神家园。企业文化建设的最终目标，是通过培育高效能的企业经营团队，以实现价值共守、精神共通、情感共流和命运共担。如何让员工认同企业文化，让企业文化生根，把文化力转化为竞争力，这需要把企业文化建设工作与企业的业务工作结合起来，避免企业文化建设成为空谈。一是典型人物的树立、学习和推广。通过典型人物的事迹丰富企业精神文化的内涵，使员工在学习、认知企业文化时有积极的、具体的榜样；通过对典型人物先进事迹的宣传，使员工更深入地理解企业的核心理念。二是开展各种评优活动。通过在员工中开展各种评优活动，进一步加强员工职业道德教育和服务意识教育，在员工中树立规范服务、优质服务的服务理念，形成一种积极向上的风气，以提升企业的服务质量，树立企业良好的社会形象，培育健康的企业文化优秀的企业文化，既是一种生产力，同时也是一种强大的精神动力，它对于构建和提高企业核心竞争力，具有极为重要的影响及推进作用，是企业核心竞争力赖以成长和发展的基石。员工只有理解了企业文化与企业竞争力之间的关系，并且认同企业文化，才能自觉地将企业的目标与自身的行为结合起来，企业文化才能成为企业持续发展的动力和竞争优势。
现代企业研究范文4
关键词:采购管理;采购战略;供应商管理
中图分类号:F253.2文献标志码:A文章编号:1673-291X(2009)17-0242-02
一、采购战略的地位
为了研究采购战略,先分析采购战略在企业战略中的位置。什么是企业战略?从企业未来发展的角度来看,战略表现为一种计划(Plan),而从企业过去发展历程的角度来看,战略则表现为一种模式(Pattern)。如果从产业层次来看,战略表现为一种定位(Position),而从企业层次来看,战略则表现为一种观念(Perspective)。一般说来,战略计划是由高层管理者组成的团队制定的,它要回答如下的问题:组织开展什么样的业务、在这些业务中如何分配资源、这些业务在什么地方开展、目标是什么。从企业战略的定义可以看出,企业战略处于一个比较高的层次。一般来说,在高层管理者制定了企业战略之后,也就是确定了组织开展什么样的业务,企业一般还要制订企业的业务战略计划,以保证开展的业务能够成功。
在业务战略制定后,企业针对业务战略目标,就要开始制定职能层次的战略,这些战略包括采购战略、营销战略、财务战略、生产、会计、人力资源、客户服务以及研发职能。职能层次的战略回答的问题是:这一职能战略如何帮助业务战略和公司战略的实现,采购管理的核心工作是围绕公司的战略计划和生产计划制订采购计划。这就是根据企业层次的决策来确定采购的规模、区域,然后分配优先权、进度表、目标以及个人责任。
二、重视采购战略的意义
在目前的企业采购中,采购的战略地位并没有得到重视,大多数企业采用的一般采购流程是,生产部门根据生产的需要填写申购单,然后由行政部门审批后,交给采购部门。采购部门的责任就是根据申购单上填写的内容,去找供应商。日常工作中采购部门的任务就是等待生产部门和其他物资需求部门的申购单,再到市场上去寻找。目前的市场对于大部分商品来说是买方是市场,因而从常规状态下来看,采购部门的工作非常轻松,所以在国内很多公司,对于采购部门的重视程度远不如销售等其他部门。总认为采购部门是一个花钱的部门,采购工作很容易,在这样的背景下,重视采购战略的企业很少。
三、采购战略的制定
1.采购战略制定的基础
在制定采购战略的开始,公司需要重新评估赋予采购部门的使命。以往强调的单纯的成本降低和质量的提高已经不能完全反映采购部门的价值。在一个要求管理精细化的新时代,对总体拥有成本(TCO,Total Cost of the Ownership)的要求是最能反映客观情况的指标,所以企业制定采购战略也可以以TCO为目标来解决遇到的问题。
2.采购战略的内容和实施步骤
根据一般企业的特点,采购战略的主要包括三个方面内容,即资源战略、供应商战略以及采购控制战略。针对资源战略,TCO将成为核心得到重点运用。围绕这个核心,企业将从发现机会、实现价值到保持成果并不断发现机会的循环过程,这是整个价值采购的基础。该过程中包含主要模块是:进行支出费用的研究、部署跨部门的物料采购团队、对供应市场和采购寻源进行分析、制定物料分类及分类战略、采购寻价全过程和部署及实施分类物料战略。
(1)资源战略制定
在制定资源战略的过程中,首先要对企业的采购物料进行分类,过于复杂的维度又会给物料分类造成一定的难度,可以将物料的一些主要的因素全面地归纳为两个维度:风险和复杂度维度以及价值维度。前者涵盖如下因素:采购一旦中断对企业造成的影响,采购物料设计的成熟度和制造、服务、供应的复杂性,企业在采购该类物料方面的熟练程度以及供货市场的市场供给能力、竞争性、进入壁垒、供应市场范围、供应链复杂性等方面的因素。而价值维度体现的则是TCO和价格弹性。
(2)供应商战略制定
对供货商的管理是采购管理过程中一项重要工作。公司可以从希望与供应商建立关系类型的角度对潜在供应商进行评估。针对某一特定采购物资,公司能够与供应商建立的关系类型是与该物资在采购物料细分模型中所处的位置相联系的,该位置反映了公司所面临的风险和支出水平。
对候选供应商,可以对之采用SWOT分析的方法,通过将一个供应商的优势和劣势企业的自身的优势和劣势相对比,公司可以了解双方之间有哪些优势和劣势可以相互弥补。公司可以通过对双方的相互关系进行分析,对于供应商之间的关系可能给公司带来什么样的市场机会或产生什么样的威胁有一个总体的评价。
(3)采购控制战略制定
再好的战略都需要周密的计划和执行。而采购的组织和人员,对于采购的绩效考核,采购流程的精心设计都是保证有效管控的重要手段。此三者密不可分:采购战略确定了一个企业合理的集分权采购组织结构,根据采购组织及管控模式确定适宜的采购岗位,制定清楚明确的岗位说明书和采购职责描述,依据公司战略和目标设立采购组织和个人的考核指标体系,才能保证战略计划有效实施。
四、信息化采购的意义与实施
1.缩短了采购周期。采购方企业通过信息化采购交易平台进行竞价采购,可以根据采购方企业的要求自由设定交易时间和交易方式,大大地缩短了采购周期。自采购方企业竞价采购项目正式开始至竞价结束,一般只需要1―2周,较传统招标采购节省30%～60%的采购时间。
2.节约了大量的采购成本。采购方企业通过电子采购交易平台进行竞价采购,可以使竞争更完全、更充分,从而使采购方企业获得更为合理并且低廉的价格,从而大大节省了企业的采购开支。根据我们已经运作的竞价项目得出的经验,采购商品的价格平均降幅为20%左右,最高时可达到40%多。这是令很多采购企业感到吃惊的。
3.增加了有效供应商。采购方企业通过信息化采购交易平台的专业数据库的帮助,可以跳出地域、行业的限制,找到更多、更合适的供应商;进一步丰富了采购方企业的供应商资源和情报,更进一步了解相关物资和产品的市场供求情况;并在此基础上,可以根据供应商的资信,整合供应商资源。这些都使市场供求关系更加明了。
4.信息化采购的另外一个优势是信息共享。不同企业,包括各个供应商都可以共享信息,不但可以了解当时采购、竞标的详细信息,还可以查询以往交易活动的记录,这些记录包括中标、交货、履约等情况,帮助买方全面了解供应商,帮助卖方更清楚地把握市场需求及企业本身在交易活动中的成败得失,积累经验。这使供求双方之间的信息更加透明。
现代企业研究范文5
关键词：家族制管理机制；企业管理；管理机制
家族制管理在企业创业时期发挥过极其重要的作用，并为社会的进步与发展做出一定的贡献，家庭制管理机制在企业发展中占有一定地位。但随着社会日趋发展，家庭制管理机制的局限性日益暴露，家庭制管理机制向现代企业管理转变是刻不容缓的，文章通过能够扩大企业的规模制度以及减少企业间交易的成本费用研究了家庭制管理机制向现代企业管理转变的重要性，为家族制管理机制向现代企业管理转变提供有利的保障。
一、家庭制管理机制向现代企业管理转变的重要性
1.能够扩大企业的规模制度
家庭制管理机制向现代企业管理转变的重要性体现在能够扩大企业的规模制度。随着社会经济文化的不断进步与发展，我国部分企业的生产规模日渐扩大，经济效益也逐渐增加，因此我国部分家族制企业将融资的来源扩展出家庭范围以为，家庭制管理机制逐渐向现代企业管理转变，不仅改变了以往单一的投资模式，有效降低了企业内部的集资风险，同时扩大了企业的规模制度，为企业获取的大量的外部利润。企业规模的不断扩大使企业所有权与经营权有效地分离，减轻了企业所有者的经济压力，有利于企业的进步与发展[1]。
2.减少企业间交易的成本费用
家庭制管理机制向现代企业管理转变的重要性也体现在能够减少企业间交易的成本费用。现代企业管理理念与家庭制管理机制的区别在于，现代企业产权理念认为以公司制度为主的企业，是为了能够取代企业市场中的价格体系。无论是家庭制企业还是现代企业在进行企业间交易时，都存在一定的风险以及承担一定的交易成本费用，而现代企业制因其产权理念在市场交易中可以有效地节约交易成本，利用现代企业内部中的产业结构，将定价的交易数量进行分散，从而有效地减少企业间交易的成本费用。
二、家族制管理机制向现代企业管理转变的途径
1.建立健全企业决策机制
通过建立健全企业决策机构，实现家族制管理机制向现代企业管理的转变。通常情况下，家庭制管理机制的决策机构都是由家族企业内部人员构成，并具有一定的话语权利，因此要建立健全企业决策机构，可以通过在企业内部成立董事会，董事会成员要由有实力的家庭内部成员以及公司股东构成，通过探讨制定企业发展的战略，促进企业的发挥建设。同时，企业应该在董事会下设立总经理职位，总经理的主要职责是管理企业内部各部门的工作以及董事会各项事物。最后，企业也要建立相应的企业工会与监事会等部门，为企业实施正确的决策提供有力保障[2]。
2.充分认识现代企业管理的重要性
要充分认识现代企业管理的重要性与必要性。家族制管理机制主要产生于社会发展的初级阶段以及企业创业阶段，伴随着社会经济文化的不断进步与发展，家族制管理的局限性日趋增多，因此家族制管理机制向现代企业管理转变已是必然趋势。为了确保家族制管理能够顺利的转型，必须要引导家族制管理企业的执行者正确认识家族制管理向现代企业管理转变的重要性，随着企业不断的向前发展，家族制管理机制已经无法满足现代化企业的发展，家族制管理下的企业规模不大，企业内部的工作人员社会文化程度低，并且存在企业资金投入不足等问题，而现代化企业的发展日趋走向多元化，企业规模不断扩大，企业内部的工作人员具有良好的文化修养与综合素质能力，企业资金投入也日趋增多，因此家族制管理逐渐向现代企业管理转变是十分重要的[3]。
3.建立科学的员工管理机制
家族制管理机制向现代企业管理转变的过程中，建立科学的员工管理机制是极其有必要的。家族企业在发展初期与发展过程中存在诸多的问题，而由于家族企业制度已日渐无法适应企业的发展，所以需要在家族企业管理中建立科学的员工管理机制。首先，家族制企业要摒弃以往以亲属关系为主的用人制度，而是将选拔范围扩展到全社会，只有坚持择优录取的原则，才能够不断引进符合企业进步与发展的综合性人才；其次，对选拔进企业的综合性人才要公平的对待，给予每位员工绝对的信任与支持，以确保员工能够全身心的投入到企业的经营建设中，促进企业的不断进步与发展；最后，企业还应该针对内部员工，建立科学民主的奖惩机制，对于认真努力工作，为企业获得效益利润的员工给予相应的奖励，对于偷懒、消极对待工作的员工，给予其扣除奖金与减少假期的惩罚。建立科学的员工管理机制，能够全面提高企业员工的责任意识，从而有效地促进企业的健康发展。
三、结语
对于家族制管理机制向现代企业管理转变的途径研究，主要从能够扩大企业的规模制度与减少企业间交易的成本费用两方面对家庭制管理机制向现代企业管理转变的重要性进行深入研究，对其转变的重要性有深入的了解，有利于家族制管理机制向企业管理的转变。然后通过建立健全企业决策机制、充分认识现代企业管理的重要性以及建立科学的员工管理机制对家族制管理机制向现代企业管理转变的途径进行分析，并具有实际的参考价值。
参考文献
[1]丁峰.关于家族式管理向现代化企业管理转变的研究[J].行政事业资产与财务，2014，6（8）：49.
[2]杨茜.文化视角下华人家族企业中亲属关系的理论综述[J].湖湘论坛，2015，9（2）：138-144.
现代企业研究范文6
关键词：企业；会计管理职能；创新
现代企业会计管理职能就是利用各种会计方法来分析、核查企业经济信息，为企业管理者和决策层提供企业发展规划和决策。完善企业会计的管理职能，有利于提高企业的抗风险能力，也有利于企业决策者决策的科学性和高效性。
一、现代企业会计管理职能的基本内容
1．为企业经济运行质量实施监督职能。在很多中小型企业，企业领导领导直接插手会计工作，一些企业会计对自己的工作职能也认识不清，经常听从领导的安排，这就使企业资金管理发生混乱，企业账本混乱就直接影响企业财务管理，直接导致财务会计对财务管理不知所措，这就需要企业会计积极履行监督管理职能，保障企业健康、可持续地发展。2．为企业高层决策提供经济数据信息。企业会计不是单纯地记账、做账、报账，有一个非常重要的职能就是为企业高层决策提供经济数据信息，并且直接参与现代企业的日常管理，工作内容涵盖记账、报账、采购和销售等各个环节，会计能够及时充分地为企业的发展提供第一手准确数据，提高现代企业的管理水平和经济效益。3．为增强现代企业竞争力提供保障。企业会计包括财务会计和管理会计，财务会计为企业账簿登记编制财务报告，为企业外界提供企业经营状况。管理会计为企业管理层提供会计数据，为管理层分析企业经济运行状况进行决策参考，进而提高企业经济效益和企业的市场竞争力
二、现代企业会计管理职能创新的必要性
随着社会经济的多元化发展和市场竞争的加剧，传统的会计体制逐渐暴露出种种弊病，企业会计财务监督职能越来越弱化，所以会计管理职能也就无从谈起。面对企业发展的种种问题，面对日趋激烈的市场竞争，现代企业越来越重视企业财务会计管理工作，非常有必要对会计管理职能进行改革和创新，建立科学、合理的企业会计管理制度，使企业生产销售、市场开拓、产品定价、资金投入的协调统一，保证企业经营有效决策，保证企业在激烈的市场竞争中能够立于不败之地，并保持良好的发展势头，为企业实现可持续发展发挥出更大的作用。
三、企业会计管理职能的创新与发展
1．会计管理模式的创新。在市场经济条件下，现代企业发展形势呈现出多元化特点，现代企业对现有管理模式进行不断改革与创新，现在企业会计管理也得到了不断发展和完善。纵观我国大部分企业会计管理模式，目前主要有分散型、交叉型和统一型三种管理模式。分散型管理模式，企业财会人员能够全面掌握企业资金运转和经营状况，会计能为企业管理提供可靠的财务信息。交叉型管理模式，这种管理模式有利于会计核算以及新会计法的交互性学习，但会计责任不明，如果出现失误，就会互相推诿，造成工作秩序混乱。统一型管理模式，这一模式克服了分散型和交叉型两种模式的不足，能够充分发挥会计职能和作用，为企业发展提供高效的财务信息服务。三种模式各有利弊，现代企业要根据自身的特点和发展需求，坚持“以人为本”，选择适合自身发展的会计管理模式，大胆创新，不断完善现代企业的会计管理模式。2．会计监管模式的创新。现代企业会计监管是一项系统工程，涉及会计预测、检查、决策、分析、控制及考核等工作，构建一个切实有效的监管体系，就会保证企业会计管理工作顺利实施，有效推动企业内部管理机制的发展。创新现代企业会计监管模式，一要结合企业会计管理职能的创新，要和企业会计管理职能的创新同步进行，如果现代企业会计监管模式创新落后于企业会计管理模式创新，企业会计监管就会出现监管真空，企业财务管理就留有隐患。二要进一步规范企业资金管理，特别要在使用流程上进行规范，规范财务收支管理，防止资金挪用和贪污等违法行为发生。三要强化财务会计核算工作，完善内部财务会计管理制度，加强对会计核算过程的监督管理，确保会计核算的真实性和有效性。3．会计管理体制的创新。近几年来，我国企业也在积极探索会计管理体制的改革与创新，目前企业会计管理主要有会计委派制、财务总监制及稽查特派员制三种。会计委派制一般是对国有行政事业单位或国有企业的，国家直接向国有企事业部门派遣会计工作人员。会计委派制又有直接、间接和双重三种管理模式。财务总监制一般是对所有权与经营权分离的企业的，企业的所有者向企业派遣财务总监，由财务总监监督管理企业的各项经营管理活动。稽查特派员制一般是对国家大型企业而言的，由特定机构向其派驻财务）查人员，财务稽查特派员依照企业财务会计准则对企业的财务状况及经营管理状况进行监督和稽查。
四、结语
总而言之，在世界经济全球化、一体化的大背景下，财务和业务一体化，已成为会计管理的必然趋势，创新会计管理职能是强化企业管理的重要手段，创新发展现代企业会计管理职能是大势所趋，势在必行。现代企业会计管理职能的创新与发展，无论是会计管理模式、监管模式还是管理体制的创新都要选择适合自身长远发展的会计管理模式，都要坚持以人为本，培训所有会计从业人员，不断提高他们的专业技术素质和职业道德素质，所有会计从业人员都要恪守职业道德，积极转变观念，树立正确的理财观，认真分析研究企业财务数据，为企业高层进行科学决策提供第一手经济信息数据，从源头防范并规避各种经营风险，使企业实现健康可持续发展。
作者:李红 单位:黑龙江省合江林业管理局审计处
