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市场部绩效考核办法范文1
一、案例分析[找文章到大\秘\书-/-一站在手，写作无忧！]
（一）__公司运作模式的特殊性
__公司市场部、管理咨询部等部门的运作模式具有特殊性。市场部、管理咨询部员工的工作绩效分为可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不可控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标，但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比较好的基础，也是应当肯定的。如与目标医院签定合同可能往往受到很多当地医疗政策和特殊情况限制的因素，受到很多因素的影响和阻碍，但是各种影响我们与目标医院合作的因素，可以成为我们研究和突破的重点，在下一阶段和与其他目标医院合作时，我们可以很好的避免；管理咨询部办班是否能够实现利润，要受很多因素影响，也是员工个人不可控的部分。如果按照项目考核的方法对不可控的部分进行考核，考核成本较大，也比较耗时。
（二）员工工资行业竞争力情况
__公司的整体工资水平，尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平，在人才市场上的行业竞争力不强。
经过初步调查了解，市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的，要想留住和吸引优秀人才，我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。
（三）人力资源管理的重点目标
根据公司经营目标和业务流程的分析，__公司人力资源管理的重点目标应该放在保持公司员工稳定性上。
目前与__公司经营目标和业务流程相同的公司极少，公司现有员工流失，行业可替代性是非常低的，一旦员工流失，公司是很难在短期内找到合适的替代员工。
因此，新招募员工实际的成本是极大的。如：新进的市场部员工，熟悉集团情况，理解接受集团低成本扩张战略，熟悉确定和收购目标医院流程一般需要3-6个月。
实际情况是，不同地方医院管理政策不同需要学习和研究，要建立自己新的客户群，实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系，并且有与目标医院的谈判能力，能很好的掌握谈判的尺度，实际上是需要时间非常长，新员工熟悉业务的过程是对集团成本的浪费和集团重大商机的延误。
尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向，与其谈判将是一个比较长期的事情，但是一旦谈判成功将给集团带来巨大的收益，这更需要公司的员工队伍保持高度稳定，对集团有极强的认同感和归属感。
二、对__公司绩效考核方案设计的建议
（一）核心业务部门的绩效考核方案
从市场部、管理咨询部运作模式的特殊性和公司目标考虑，市场部、管理咨询部工作目标分可分为可控与不可控两部分。因此，可以把市场部和管理咨询部的业绩考核，设计为平时业绩考核加年终奖励。
1、实行年终奖励的必要性
市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个复杂的博弈过程，对该过程进行具体考核成本较大，可直接对与目标医院签定合同的结果进行奖励。对结果进行奖励一方面可以降低考核成本，提高市场部员工工作的积极性；另一方面可以节省公司对市场部进行阶段性考核，最后没有达成公司与目标医院合作的目的，给造成公司不必要的损失。
市场部与品质越好的医院签定合作合同，集团将来可能的收益越大，因此，集团根据与市场部签定合作合同的医院品质情况，对市场部进行重奖，可以充分调动市场部员工和公司员工工作的积极性，集团将来的可能收益越大。
管理咨询部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作，对该工作的具体过程进行考核，耗时、耗力，成本较大，对管理咨询部在实现预定培训办班目的的前提下，根据管理咨询部成本控制情况和实现利润情况进行奖励。一方面可以充分调动员工积极性，另一方面增加收入，同时公司也降低了考核成本。
实行年终奖励办法，只有员工在考核期间，为公司创造了较大利润的时候才能得到年终奖励，如果不能为公司创造利润，则是得不到任何年终奖励。
2、实行平时业绩考核的必要性
由于收购、托管目标医院的难度很大，如果单纯进行年终奖励，不进行平时的业绩考核，会使员工工作懈怠，而影响到公司整体目标的实现。
因为员工平时的工作努力程度决定了最后实现公司与目标医院签定合同数量的概率。如：在寻找目标医院的市场调研和对具体目标医院的市场调研的过程中，市场部员工的工作努力程度直接决定了下一阶段工作的方向和定位问题，其结果为下一步工作指明了方向。如单纯只对签定医院合同的数量和品质情况年终进行奖励，就会打消员工平时工作的积极性。所以，对员工平时业绩进行考核，对市场部员工的阶段性工作进行认同和检查，也同样是非常重要的。
公司的管理咨询部也同样，管理咨询部举办培训班是要做大量平时的准备工作，如果办班因意外的不可控因素不能最后实现办班的目的，但如果处理得当，也可以积累大量的客户资源，为今后的工作打下坚实的基础；同时，管理咨询部的收集卫生行业政策，研究对应对策和策略，也是日常工作之一，这些都要在平时的绩效考核中得到体现。
如果最高绩效工资可以达到拟订的30，员工平均每个月的绩效工资可以达到20左右的水平，虽然表面比例较高，但由于原来的工资水平不是很高，实际上这是一个比较低的水平。
所以，年终的重奖很重要，一定要特别具有吸引力，这样平时绩效的考核、年终奖励与公司总体经营的目标就实现了一致，也使公司在没有选择到
签定合同的医院、办班因意外因素影响没有成功时，使员工既感到集团没有否定其努力工作的积极性，另一方面也使员工努力的实现与更好的目标医院签定合同和创办更成功的培训班等等，集团也可以减少损失。只有在实现集团经营目标，并为集团带来更大效益的时候，才给予年终奖励，这样集团就实现了，一方面稳定投资员工队伍的目的，另一方面最大程度的实现了集团托管收购品质较高，效益、收益好的目标医院和创办更好的培训班的目的。
因此，应当对市场部和管理咨询部的员工进行平时绩效加年终奖励相结合的办法进行绩效管理。
（二）公司其他部门的考核办法
采取平时绩效的考核和年终奖励相结合的办法。
平时绩效的考核主要通过KPI进行考核，涉及工作行为、工作目标、工作结果、工作态度和员工能力及考核指标等方面。KPI及其权重主要通过工作分析和员工参与最终确定，力求科学有效地考核各部门员工平时的工作绩效和工作态度。
根据公司目前运营情况，公司其他部门，主要是为市场部和管理咨询部提供支持和服务的部门，市场部和管理咨询部的工作业绩也是部门间和公司其他部门大力支持的结果。
因此，公司其他部门应当从集团对公司的年终奖励的奖金中提取一定的比例，按照其他部门对市场部和管理咨询部提供的支持和服务情况在部门间分配。这样市场部和管理咨询部也就与公司的其他部门更紧密的结合起来。其他部门会为市场部提供更好的支持，更加有利于公司总体目标的实现。
如果将来部门目标有重大调整，可以重新定位本办法。
（三）具体考核和奖励办法
由于公司员工整体工资水平偏低，如果从现有工资水平中拿出20左右的比例作为绩效工资实际的激励意义不大，不能够实现对员工平时业绩进行激励的本意。
员工月工资=员工现有工资 员工现有工资×绩效工资浮动比例×员工平时绩效考核分数
（四）年终奖金发放办法
1.根据与公司签定合同的医院品质和签定合同的数量，集团对公司进行奖励。
1.1医院品质等级的评价主体和评价方法：
由市场部根据医院的品质情况，使用目标医院等级评价指标体系，进行评价。对医院品质的评价采用可量化指标，即重视医院的硬性指标。
1.2奖励标准如下：
（1）在每个考核周期内，公司与每个A类级别医院签定合同可以获得奖金10万元。
（2）在每个考核周期内，公司与每个B类医院签定合同可以获得奖金6万元。
（3）在每个考核周期内，公司与每个C类医院签定合同可以获得奖金4万元。
1.3该年终奖金部门间具体分配办法如下：
公司总经理、市场部和公司其他部门分别按以下比例发放本奖金，总经理占奖励总金额的30，市场部占奖励总金额的50，公司其他部门占奖励总金额的20。
1.4市场部内部的年终奖金分配办法
市场部所得奖金总额市场部经理可分得分配给市场部总金额40，同时市场部经理和公司总经理还有对市场部25的奖金分配权（该分配权，分配的奖金只能在市场部内部分配，并且市场部经理和总经理不能再分享该奖金，只有分配权,分配权的行使要参照，员工平时的业绩考核的得分情况），其余35由市场部除市场部经理以外的员工平分。
1.5其他部门内部年终奖金分配办法
其他部门奖励总金额的65，在部门间平均分配，余下金额由公司总经理根据实际情况行使分配权，进行分配。
2.根据管理咨询部实现的利润和成本控制情况由集团对公司奖励
2.1在实现预定目标的前提下，根据成本控制情况进行奖励，奖励公式如下：
奖励金额=（预算金额—实际发生的费用）×40；
2.2根据利润实现情况进行奖励，奖励标准如下：
在每个考核周期内，奖励管理咨询部实现利润金额的25；
3.公司经营医院年终实现利润提成办法
根据公司经营医院实现的利润情况，集团对公司进行奖励。
3.1奖励标准如下：
（1）公司实现50万元-100万元利润对应提成比例10；
（2）公司实现101万元-200万利润对应提成比例15；
（3）公司实现201万元-300万利润对应提成比例20；
（4）公司实现301万元-400万利润对应提成比例25；
（5）公司实现401-500万利润对应提成比例30；
（6）公司实现501万元以上对应提成比例35。
3.2该利润在公司部门间分配办法
3.3该利润公司各部门内部分配办法
如果部门只有部门经理，则部门分得年终奖金归部门经理所有。
4.关于员工离职和辞退时年终奖金的发放办法
该奖金每季度发放一次，分4个季度全部发放完毕，如果中间员工离职，该员工将无法得到上年度和本年度尚未发放的年终奖励。
如公司辞退员工则该员工上一年度年终奖励和本年度已经完成的签定目标医院的合同，进行提前核算，该员工只能得到部门间和部门内平均分配部分的奖金。
（四）绩效考核主体
由于员工较少，可以实现公司负责人垂直管理，因此公司的考评负责人由总经理担任，由人力资源部负责公司业绩考评的具体组织和跟进工作。
整个考评过程本着充分沟通的态度进行，通过与员工的相互沟通实现业务的不断发展。因此，在每个考核期间第4—6个工作日由人力资源部组织绩效面谈，肯定成绩，改进不足，明确下一阶段努力方向和工作目标，各员工共同努力实现公司目标。
市场部绩效考核办法范文2
关键词：市场的战略规划；研发规划；人力资源规划；生产布局
一、市场的战略规划
服装加工企业是整个服装链中最辛苦、利润点却最低，如何创造更多的利润？不仅要做好技术研发、精细化管理、成本核算等基本工作，更要结合行业的发展趋势、企业的现状做好市场战略规划。
1、公司的核心市场——军品加工市场。军品加工市场跟国家的宏观调控政策有着紧密的结合，我们如何在这些宏观政策的指导下与新生力量抗衡？如何与同是传统加工企业竞争？在战略的规划上需要仍把军品加工市场最为最核心的市场，在战术的布局上以扬长避短、与时俱进为核心指导思想。
2、公司的重要市场——行业服加工市场。需要根据企业的生产状况（军品加工多为限期供应，需在确保能够完成好政治任务额前提下）、技术力量、人力资源相关内容做出长期的市场规划，在经营战术上应以点带面，先攻省市再克区域，随着国民经济的逐年增长，各行业服不仅仅只是“工作服”，更是行业的标志，行业文化的传递者，因此在设计、板型、工艺上与国际接轨，融入更多的时尚元素。
3、公司的边缘市场——外贸加工市场。以国际时事动态、国际外贸政策、汇率政策等为规划指导思想，需制定出相对动态的市场规划。一个原则：既要有相对稳定的外贸市场，又要有灵活多变的抵制外贸风险的战术。
4、公司的新型市场——广大民众消费市场。 “从OEM到ODM再到做自己的品牌”，必定是服装企业的发展趋势。由此可见对于服装加工企业来讲“品牌市场”是一个新型的未来市场。通过WORST分析后制定出品牌市场的战略规划。在战术上需要根据消费者群体、年龄、消费方式、消费需求等核心元素，确定出产品风格，产品系列以及营销模式、营销策略。
二、根据市场规划，做好研发规划。
一个消费者最关心的只会是产品，而品牌的影响力、品牌故事、企业文化等又是通过了解产品进而才去关注的，由此可见，产品力才是一个品牌、一个企业最核心的。近年来大家都在搞创新、搞研发，但更多的仍是一种跟随，仍旧在为“Made In China”服务，其根本原因是我们没有核心的研发力，没有产品的核心技术，在这一方面汽车等行业尤为显见，所以一个企业要想获得更多的价值，更多的利润，研发发挥着举足轻重的作用，那么研发该如何做呢？“只有有了市场规划，才有研发规划，只有有了市场需求，才有产品”所以研发工作是为市场做支撑、做服务，有了这样的思路研发工作就有了方向，在具体的研发规划中，我们可以从以下几方面着手。
1、根据现有的市场细分，针对性的制定研发措施：
①订单市场（军品、行业、外贸统称为订单市场）此类市场加工企业只需执行与之对应的行业标准，虽然看似简单，但却极易使生产出来的产品失去其神韵，容易让顾客怎么都不满意，而加工方却如何都找不出原因，因此在制定此研发措施时，首先，以行业特点、行业需求为着力点。其次，研发人员配备上相对倾向于版型、工艺有优势的人员。第三，充分考虑南、北方也就是区域的差异。第四，明确研究课题、课题带头人、课题进行时、课题绩效考核办法。
②品牌市场。这类市场具有很强的时效性、流行性、因此对国际流行、对时尚的敏锐度有很强的要求，需要经常性的进行市场调研、深入性的研究消费者的需求等等，无论是从设计图稿、版型、工艺单、尺寸规格等均由我公司自己制定，产品符合设计者、消费者的需求成了最核心的优势。因此在制定其研发措施时，首先，以目标消费者为着力点。其次，研发人员配备上不仅要有设计方面的人才，还要有版型，工艺的人员，重点需考虑他们如何相互配合，相互沟通；第三，建立灵活机动的绩效考核办法。
2、建立组织结构图。明确各级人员的分工，职责权限以及绩效考核办法，在此组织结构图中需要重点注意的是灵活性、激励性，进而更大的发挥每一位研发人员的优势。
3、编写流程图。既要有本部门的协作，更要有同其他部门的协作，尤其是同市场部的合作。产品要是有创意必须要通过三关：产品概念关、商品概念关、沟通概念关。在涉及功能与品质决定、色彩决定、式样选定、规格选定、分量选定和原材料选定等等，所有这些都与需求和竞争有关系，都不只是设计人员能够单独确定的，它必须由市场人员和研发人员共同配合确定。
4、内部管理办法。不论是绩效考核办法还是内部管理办法，均不是人力资源部可以制定出来的，因为这需要长期的深入市场，了解市场，只有了解了市场才能制定出切实可行的管理办法，才能让管理更好的成为一种激励措施，才能保证各项工作落到实处。
三、根据市场、研发规划需求，做好人力资源规划。
在现在很多服装企业发展中，人力资源规划并没有同市场、研发同步，甚至滞后，究其原因林林总总，但其弊端却显而易见。由于没有更多专业的市场人员，眼看着到手的订单却成为他人囊中之物，由于没有更好的人才规划，营销队伍逐渐出现青黄不接，由于没有更多的营销人员，市场渠道无法打开……再说研发吧，有了很好的项目，可是没有专业的人才去做，没有更多的研发人员做好各种项目的支撑，由此可见人力资源规划的重要性，我认为需要做好以下几类人才的规划：
1、市场营销人员规划。
2、研发人员的规划。
3、生产管理人员的规划。
4、技术人员的规划。
不仅需要做好人才类别的规划，更要制定出不同的人才引进渠道、晋升渠道、培训规划，这样才可以在企业进行市场扩张时各类人才做好强有力的支撑，才能让大家尽快地成长，才能让每一个人才都能在企业中找到自我价值感、满足感以及成就感。
五、做好生产布局、生产管理、技术支撑，确保研发成果转化为生产力。
市场部绩效考核办法范文3
文章重点介绍了电信企业实施绩效考核的现状及存在问题，阐述了企业管理过程中实施绩效考核应该遵循的原则，最后对于完善电信企业的绩效考核工作提出了具体对策。
【关键词】
电信企业；绩效考核
企业管理是创造效益和稳固企业持续发展的基础，这是电信企业在长期运营过程中达成的共识。实施有效的绩效管理，并且辅助运用有效的约束和激励机制，才能够实现电信企业业务的稳定快速、持续高效的发展。绩效考核作为绩效管理的一个重要环节，就像一只无形中的手，在引导企业发展中发挥着巨大作用。但是，绩效考核并不是万能的，如果在实际应用中对绩考核运用不当，不但不能起到应有作用，还会导致企业员工之间出现矛盾，给企业发展带来负面影响。因此，企业是否能够构建合理科学有效的绩效考核体系，就成为目前电信行业深入发展的重要话题。其关系到电信企业的切身利益和未来的发展。下面笔者根据自己日常的工作实践，对这一问题进行详细阐述。
1 目前电信企业绩效考核存在的问题
好的绩效考核制度应该实事求是，从实际工作岗位需要出发，操作简便，效果突出。切记不要弄的繁杂不堪，难以操作，本应该是有益于企业管理的制度，却变成阻碍企业日常正常工作的枷锁。电信企业当前的绩效考核制度主要存在以下几个问题。
1.1 企业绩效考核体系建立的科学性无法保证
绩效考核作为一项复杂程度较高的管理技术，其体系的科学性与合理性的程度大小，肯定会影响到实施的效果。但是，如果在实际中没有达到预期效果，也不能把全部的责任归咎于绩效考核体系本身。管理是一门在实践中应用的科学，谁也无法保证用相同的一种管理方法很好的应用于所有环境。真正有效的管理技术是那些最能匹配环境，并且能很好的结合企业实际情况的技术，而不是最先进最科学的技术。“管理工具的高消费”这种观念必须消除。对于电信企业来说，其企业内部不同的部门之间往往具有不同的管理体系：大客户市场部等部门更加注重高效；维护部、财务部等更加注重严谨；而工会、办公室等部门比较注重综合及人文。对于这种情况，管理者只有在绩效考核标准的制定过程中把不同的工作特性融入进去，才能避免多头管理和单立门户，最终造成体系混乱，出现责任相互推诿的现象。
1.2 企业关键绩效考核指标的准确性存在问题
任何考核制度的条文规定都无法做到尽善尽美，并且考核指标一旦过多，就会出现无法把握的情况。电信企业的基层员工和干部在企业全业务运营期间，面对繁重的企业经营管理任务，所承受的压力很大。这个时候，如果企业的业绩考核体系没有必要的人性化关怀措施，那么必然会出现基层部门和员工怨声载道的现象，最终影响企业业务的发展。与此同时，一层一层不断加码的指标，最终变成了基层人员所面对的不切实际的数字。而没有从长远目标与既定目标两个方面对指标进行量化处理，也没有运用指标库分级设定关键绩效考核指标，这样就无法起到要求明确、考核明确的目的。
1.3 企业绩效考核的简单性与公正性没有满足
目前的绩效考核体系过于复杂，没有坚持简单便利的原则，往往出现最终的操作和考核无法按照预期进行的现象。另外，绩效考核的公正性是绩效管理的生命线。一个无法保证绩效考核公正性的绩效管理体系，必将导致绩效管理的崩溃。所以，保证绩效考核结果的公正性，是企业绩效考核最重要的问题。每月每季开展的绩效考核工作，不论是考核部门或者是被考核部门，都非常关注考核结果的公正与否。这将直接对员工的满意度与工作的积极性产生影响。任何评分人主客观的上的微小差错，都会导致绩效考核结果的偏差，最终影响整个绩效管理体系的应用效果。在实际运用过程中，还出现一些部门及个人采用含糊其辞的考核评语，对考核效果产生负面影响。
2 电信企业绩效考核中应注意的原则
2.1 要设定职责
电信企业的管理工作需要各个环节一起发挥作用来完成。企业要想实现绩效考核的效果最大化，就必须明确各个部门的岗位职责，即对这些环节设立明确的机构。还应注意，在对各部门进行工作职责或者岗位设定的时候，要依据各个部门不同的管理工作范围及特点确定其岗位职能与隶属关系，这样可以有效避免绩效考核盲点。最后是结合企业实际的管理目标，充分论证和规划部门的岗位职责，形成一个合理有效的部门工作职位说明书。其中的描述越具体、越明确，各部门的职责就有章可循，这样的绩效考核制度的操作性就越强，其效能也能最大化的得到发挥。
2.2 要制定制度
电信企业应充分发挥绩效考核的激励导向、护航控制的作用，这样才能使得绩效考核有较大的价值。因此，考核制度从根本上讲，必须具备清晰明了、简便实用的特点。制度越是系统、易懂，被考核者就越能明确自己的努力方向。如果考核制度复杂难懂，被考核者就会造成认知困难，从而影响考核的实施。
2.3 要选定指标
要结合电信企业部门实际及岗位特征进行业绩指标的设定，要对相关工作环境工作联系全面因素进行衡量。指标要具备量化性、针对性以及目标的可达性三方面的特征。针对性确保考核不会出现目标偏差；量化性便于执行人员的考评；目标的可达性确保绩效考核具有实际方面的意义，防止出现实用偏差。
2.4 要处理好关系
第一注重考核的全面性。绩效考核是企业管理系统中的一个部分，不是简单地单一层面上的工作，要结合企业的目的和方向，避免出现漏洞和盲区，保证绩效考核工作的顺利执行。第二是注重考核的独立性。绩效考核关系到企业方方面面的利益问题，所以必须要对负责部门的独立性进行加强，这样主要是为了保证考核的独立、公平及有序。
3 完善电信企业绩效考核采取的对策
3.1 通过加强宣传教育来提高员工对绩效考核认识
电信企业管理者在日常的工作中加强关于绩效考核方面的认识，及时澄清一些错误观念及认识，把绩效考核的思想深入到每个员工的心中。首先是让员工认识到绩效考核不是领导故意刁难员工的手段或者是为了制造部门员工之间的差距，而是为了实事求是的解决问题，进一步改进和提高；其次是要让员工认识到绩效考核是一种双向的交互过程。通过考核，被考核者与考核者实现工作沟通，考核者把自己的工作目标及价值传递给被考核者，被考核者通过绩效考核对自己阶段工作进行一次检查，发现不足，或者是方向上的问题，及时修正改进；最后是要让大家认识到考核不是为了考核而考核，绩效考核是企业绩效和员工绩效的推进器。能够真正帮助员工实现工作成绩的巨大突破，尽快实现自己的个人梦想。
3.2 通过合理设计考核内容来打牢绩效考核的基础
绩效考核内容的设计应该遵循内容丰富、重点突出的原则。要注意一下几点：一是对经营维护部门的核心职能考核权重要增加；二是要对考评标准进行认真评估，避免出现某些指标的考评标准过于宽松，另外一些又过于严格的现象，还应避免由于考评标准错误导致的加减分现象；三是对于一些没有办法量化以及没有办法按照重点进行考核但是同时其对上下游工作又相当重要的部门内容，应该按照内部服务承诺的形式进行考核，力求考核工作的真实有效。
3.3 通过做好四个坚持工作来保障绩效考核的成果
一是坚持做好两个保障工作，主要是制度和措施保障。所谓制度保障就是加强实施电信企业的考核办法，树立权威并不断优化。所谓措施保障就是一方面实施考核办法，一方面给出配套方案，明确各项工作的时间步骤，确保稳步进行。特别注意压力和激励措施的联合使用，确保压力转化为动力。二是坚持区别对待。绩效考核的实际操作中，要注意灵活运用，注意不同的反应情绪，针对不同的具体情况，以关注职能部门的工作过程为主，而不是简单地只看结果。三是坚持沟通制度，保障信息对称。在考核工作开展的过程中，难免会出现信息不能完全对称的情况，所以仅仅依靠部门自身报上来的数据分析不能反映真实情况。这就要求加强沟通。四是坚持与上级公司的联系。及时跟踪掌握全面的生产经营情况，才能给企业经营目标的确立打下坚实基础。
在现在的信息化时代，电信企业面临全新的经济环境，是否能够构建合理科学的绩效考核体系是当前电信企业深入转型的关键问题。电信企业应当在绩效考核的工作实践中，不断改进和完善，使绩效考核真正的为企业的发展带来益处。
【参考文献】
[1]王静.浅谈对电信企业绩效考核的再认识[J].通信管理与技术，2011（4）.
市场部绩效考核办法范文4
200*年一至十月份，我们的经营指标跟上了形象进度，业务收入完成形象进度81.7%，三季度KPI得分97.75，从目前的请况看，今年可完成总体指标。
一年来,为保证各项目标的完成，我从以下几个方面开展了工作：
1、调整机构，明确分工，保证各项工作的落实
根据市场经营工作的实际情况，为了提高执行能力，保证各项工作目标的分解落实，我对市场经营部的机构设置和人员分工进行了认真研究，在公司总经理的支持下，对机构和人员进行了较大的调整，先后成立了数据业务中心、集团客户中心、渠道管理中心等机构，为市场部安排了合格的管理人员，使各项目标都可以落实到人，做到了事事有人管、人人有专责。同时在工作过程中不断修改和完善管理流程，努力提高工作效率。调整后改变了以往员工忙闲不均、分工不明、工作落实不力的被动局面，为下一步整体工作的推进提供了保证。
2、理顺服务流程，全面提高服务质量
在服务上我每月认真分析用户投诉、建议和咨询，组织查找服务工作中存在的问题，根据实际情况调整服务流程。例如针对用户漫游出访时问题较多的情况，我们及时修改了业务办理流程，增加了用户出访前上门辅导的环节，使用户对手机操作、拨号方式都有详细的了解，减少了漫游方面的投诉，提高了客户满意度。为进一步提高服务质量，今年二月份，组织设立了公司内部服务热线，完善了服务考核办法，服务热线为员工执行“首问负责制”提供了有力支撑。在运行过程中我们通过热线使公司管理层和员工及用户之间架起了一个沟通的桥梁，为及时听取用户和员工的意见、建议，迅速发现和解决工作中存在的问题提供了保障。经过几个月的运行，服务质量有了很大的提高，服务方面的投诉明显减少。
经过对200*年咨询公司对**客户满意度的调查结果研究发现，由于历史原因，**区的主营业厅面积较小，没有专门的大客户接待室，交费难的问题影响了的大客户的满意度，为此我组织市场部向公司提交了整改方案，得到了高总经理的认可。通过对营业厅的扩建装修，服务环境有了很大的改善，在今年咨询公司的调查中发现我们的服务水平有了较大的提升。
3、认真致力于人才培养，努力建立一支执行力强的经营团队
拥有一支优秀的经营人员队伍，是做好一切工作的前提。在工作中我非常注重人才的培养，在总经理的支持下，我大胆起用了一批年富力强、作风扎实、有创新精神和发展前途的人员担任各中心主任，指导他们把压力变为动力，力图建立一个人才快速成长的环境。利用省公司安排的“500万营销”、“积分换机”等活动，我从方案的制定、监督、执行等各各环节对各级管理人员进行了悉心指导，使大家的营销策划能力和管理能力都有了很大的提高，使省公司、市公司安排的各项活动得到了很好的落实，尤其是5月-8月的积分回馈活动得到了很好的执行，完成任务排名全省第五，手机通话率81.79%，列全省第二。
我们还很注重营销人员、客户经理的培养，经常安排有营销经验、工作业绩好的人员为大家讲授工作方法和技巧，使大家明白了只有做好服务才能搞好营销的道理，提高了营销员、客户经理与用户的沟通能力，经过多次、反复的培训，使营销队伍特别是**区营销队伍的营销能力有了很大提高。一至九月份**中心区的收入增幅8.27%，今年有望完成9%的任务指标,扭转了连续三年负增长的局面，为全市各区及两县的发展带了一个好头。
4、搞好渠道建设，借助外力推进公司的发展
渠道的建设一直是**工作中的弱项，上任伊始，我就强调渠道的建设力度，把提高营销员和合作营业厅的营销能力作为工作重点，加强了营销员、营业员、商的培训力度，同时修改了代办酬金的发放办法，加强了公司渠道管理人员为营销员、合作厅服务的意识，在很大程度上提高了渠道的工作积极性。今年我们按照省公司“乡乡有合作，村村有代办”的方针，加快了农村渠道的建设，截止10月末我公司已经新建合作营业厅13处，为提高服务，加快发展奠定了基础。按照省公司的安排，今年我们还适时引进了电子售卡业务，这是方便用户、提高服务的好办法，我们会把这项工作落实好，进一步提高服务水平。
5、加强管理，提高绩效，努力提高执行力
为加强管理，充分调动员工的工作积极性，我非常重视部门及员工的绩效管理，通过绩效管理工作的开展，使我们对经营部门机构的设置、流程的建立有了新的认识，在合理设置机构的同时，我们要求各中心制定了绩效考核办法，根据工作目标定期对员工的工作进行评估，使管理人员和普通员工的工作能力都有了不同程度的提高。
在业务管理方面，我们在“精细”二字上下工夫，重新制订了业务管理流程，在两县及各区安排了兼职稽核员，加强了监督检查力度，尽量避免管理上的漏洞，减少可能的损失。
6、深入实际，调查研究，及时发现问题并解决问题
一年来我经常深入到实际工作中去，在员工中搞调查研究，了解流程是否顺畅，获取员工的意见和建议，及时改进工作流程和工作方法，对管理人员的工作给以指导。通过与员工的接触，我不断在员工中宣讲我们的经营思路和想法，使员工理解和认识到他们工作的重要性，提高了员工对企业的认同和工作的热情。同时我亲自到客户中走访，认真听取客户对我们的意见和建议，发现服务和营销工作中存在的问题，并及时解决。今年三月份，我在金山屯区对集团客户的走访中发现，部分用户对**公司不满，原因是认为我公司计费不准。经分析认为虽然问题的原因是多方面的，但我们自身存在的原因也不容忽视，那就是由于我公司资费套餐复杂且种类繁多，用户难以理解，而部分营业员、营销员的水平较差，无法给用户一个清楚的解释。针对此问题我立即组织研究了对策，加强了人员培训考核力度，提高服务人员对帐单、话单的解释能力，对全体营业员（包括合作营业厅的营业员）分批进行培训，努力提高营业员的素质。经过一段时间的努力，客户的满意度有了较大提高。
通过对客户的走访也能够督促员工踏踏实实地开展服务和营销工作，保证我们的经营思路得到真正的贯彻执行。
一年以来，在省公司的正确领导下，在总经理和班子成员的支持下，通过分管人员的共同努力，我所分管的工作取得了较好的成绩。在取得成绩的同时，我也清醒地看到，在履行职责过程中，还存在一定问题：一是工作思路不够系统，对工作的总体把握上还有欠缺之处，驾御能力有待进一步加强；二是工作方式、方法不够科学，在工作中有时存在急燥情绪，领导艺术有待进一步提高；三是决策不够果断，指挥尚欠力度，工作有时放不开手脚，能动性和创造性有待进一步发挥。对工作中存在的问题，我有比较清醒的认识，并有决心和信心通过学习，在工作实践中加以克服和改进。
针对自身及工作中存在的问题，下一步我的工作将从以下几个方面入手：
1、搞好绩效管理工作，通过这项工作的开展，指导市场部门的中层干部及管理人员及时把握工作方向，努力提高他们的工作能力，带动全体经营人员的共同进步和工作目标的完成。
2、努力提高服务水平，力争在大客户、集团客户、普通客户的服务上有一个大的突破，积极推进行业信息化解决方案，在业务与服务上突出我们的优势。
3、在业务宣传、营销推广工作中要提高整体规划能力，认真作好计划，用好用活成本，保证各项工作有序地开展。
市场部绩效考核办法范文5
关键词：企业集团 目标成本管理 效益
目标成本管理是在企业总预算确定的基础上，结合经营目标，根据成本预测、成本决策、测定目标成本结果，将目标成本进行分解、控制分析、考核、评价等一系列成本管理工作，对成本进行事前测定、事中控制和事后考核，从而形成一个全过程、全员的多层次、多方位的成本控制体系，通过提高企业管理素质，运用绩效考核办法充分调动广大职工的积极性，做到少投入多产出、降低成本、提升经济效益的有效方法，通过这种管理办法对企业生产经营各环节实行有效控制。
目标成本管理不仅仅是一种成本控制的方法，而是一种利润计划和成本管理综合的方法。推行目标成本管理不仅可以在各环节控制成本，而且在推行过程中可以对企业工艺、管理各环节进行流程再造，真正实现效率的提升。
一、当前企业集团目标成本管理中存在的不足
（一）下达指标过于笼统，考核指标过于单一
企业集团每年年初根据确定年度收入、利润目标，结合各业务单元全面预算情况，在下达收入、利润等预算指标的同时，下达目标成本控制额，主要侧重产品成本消耗和费用控制指标，不能体现其他相关工作的努力和成效，无形中会让员工认为目标成本管理工作是企业领导和财务部门的事情，与他们无关。
（二）企业集团专业部门间协同不足
目标成本管理以管理为核心，核算为手段，效益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核，从而形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系，由企业负责人全面负责，管理办公室设在财务部门，其他相关专业管理部门与财务部门处于同级次，并应按分工履行相应职责。但在执行过程中企业往往将此项工作落实在财务部门，由财务部门进行事前测定，分解目标成本控制指标并进行常控制和事后考核，其他相关专业管理部门认为处于配合地位，目标成本管理意识不强，协同合作不足，对于企业集团目标成本管理体系的完善和促进造成长期不利影响。
（三）下属业务单元间目标成本管理经验缺乏共享机制
企业集团涉及业务单元众多，不同行业具有不同的生产经营特点，企业集团不可能对各业务单元的目标成本管理工作提出具体的操作办法，在具体管理过程中由各业务单元根据自身生产经营特点制定具体的目标成本管理措施。单个业务单元在制定具体目标成本管理措施和层层分解目标任务过程中可能会存在未考虑到的方面，而有的企业对于其未考虑到的方面却已在实施之中，好的管理经验企业之间未能实现共享，从而影响到企业集团整体效益。
（四）信息化管理有待提高和融合
企业集团生产经营各方面普遍实施信息化管理，包括财务、生产、工程设备、物资采购等方面，但各方面信息化管理各自为阵，未能实现有效融合，首先本身就会造成大量人力、物力隐性浪费，其次目标成本量化考核指标无法植入相关信息化系统，无法直观地反映出各企业、车间、工段、班组直至每位员工成本控制情况，指标完成情况尚需通过将台账、记录、会计核算等资料对比分析才能得出。
（五）企业集团难以评价业务单元管理水平和执行力度
企业集团各业务单元由于生产经营规模不一致，有的业务单元资产规模大、职工人数多，有的业务单元资产规模小、职工人数也少，甚至有的业务单元资产规模很大、但职工人数却很少，在目标成本管理实施过程中存在管理力度、管理方法、管理措施等不一致，企业集团采用同一考核标准去衡量不同规模、不同性质的业务单元，很难评价出各业务单元管理水平和执行力度高低。
（六）绩效考核效果不明显
企业集团根据年初下达的各业务单元目标成本控制指标，对各业务单元的具体的实施结果进行相应考核，下发各业务单元目标成本管理奖励额度，总体额度不大，由各业务单元进行相应分配，如果全员进行分配，人均分配奖励很小，员工积极性不高，如不按全员进行分配，又容易给未分配到的员工造成目标成本管理跟自己无关的意识，因此无论有没有完成目标，通过这种绩效考核模式效果不大，从而影响目标成本管理工作的有效实施。
二、深化企业集团目标成本管理，提升企业整体效益
（一）分类分层管理，考核指标细化
针对各业务单元管理水平、执行力度不一及考核指标较为单一等问题，结合各业务单元实际情况，将下属业务单元分为制造业企业和非制造企业两类别，根据不同类别企业分别制定相应的考核指标。
同时引入平衡计分卡管理方法，分四个层面即财务、内部运营、学习与成长及管理创新，涵盖了业务单元所有生产经营活动，每一层面科学地确定若干项考核指标，并根据各项指标的重要性确定标准分值。如：财务层面包括物耗能耗、产品产量、制造费用、三项费用（管理、财务、营业）等指标；内部运营层面包括明确单位负责人任目标成本管理工作负责人、制定目标成本管理制度、健全成本管理网络机构、明确职责分工、制定目标成本管理工作竞赛办法、内部模拟市场化运作、开展成本标杆管理等指标；学习与成长层面包括强化目标成本管理理念、业务骨干培训教育、目标成本管理宣传活动报道及应用现代化管理方法和信息化工具等指标；管理创新层面包括目标成本管理思想、内容、方法有创新、并能形成自己的管理特色等指标。
（二）加强企业集团专业管理部门协同
明确提出由企业负责人对目标成本管理工作负总责，并实施五年战略规划、三年滚动修订方案，重点明确界定各专业管理部门职责，横向到边、纵向到底，不留死角，月度、年度常态化分析，及时查找差距并采取相应措施，真正有效实现全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本控制体系管理。
企业集团各专业管理部门进行具体职责分工，如财务部门负责财务费用的控制、目标成本控制指标的分解、测算与考核；生产运营部负责大宗原材料采购成本控制、产品原材料消耗及检修费用的控制与考核；市场部负责可控销售费用的控制；人力资源部负责人工成本的控制、以及目标成本管理工作的绩效考核；办公室负责行政办公费用和对外捐赠赞助等费用的监控管理；HSE部负责排污费、劳动保护费、安全生产费等项目的监控管理；公司投资发展部负责技术开发费、技术转让费、无形资产购置等项目的监控管理；工程建设部负责对各单位建设支出的监控管理等。下属业务单元也必须按企业集团专业管理部门相应地进行职责分工和层层落实分解下达的目标成本控制指标，做好内部指导和考核工作。
企业集团由各专业管理部门相关人员组成目标成本管理工作考核组，每半年组织一次对各业务单元管理各项工作进行考核，做到事前有指标、过程有控制、结果有考核，真正实现专业管理部门之间合作协同。
（三）建立管理经验共享机制
为更好地实现各业务单元优秀管理经验在企业集团共享，提高企业集团各业务单元管理水平，通过专题经验报告会或财务科长会等形式进行经验分享。对于先进管理单位介绍特色的目标成本管理方法和措施，其他业务单元对照本企业经营特点有效借鉴，开拓了管理方法和措施。如从节能降耗角度可实施“修旧利废”措施，对于价值高、可回收利用的配件、材料尽可能进行修复，可以节约大量消耗性支出；从节省人工成本角度可实施“机器换人”、“会计集中核算”、“抓大放小”等措施，随着人工成本不断上升，人工成本在企业生产成本中的比重也不断上升、能用机器、信息化替代的工作尽可能用机器进行替代，对于零星的办公用品、耗材等实行定额包干方式管理，不再设专岗人员；对于物资采购可实施“云商网”及“招投标网”等措施，通过“云商网”、“招投标网”及外部信息平台进行物资采购，较市场采购可降低约15-30%采购成本；对于财务费用支出，可利用企业集团优势通过“调高换低”措施降低利息费用支出，即通过发放短期融资券、中期票据、争取银行间协会贷款等低成本资金，用于归还利率较高的银行借款，可有效地节约财务费用支出。
（四）以考核指标为依据，强化信息化融合
整合企业集团各方面信息化系统，能实现共享的部分均进行优化，实现资源有效共享，整合优化后可节约重复劳动和操作，本身就可以大幅降低成本支出，同时目标成本管理量化考核指标植入整合优化后的财务信息化、生产管理信息化、物资采购信息化、全面预算管理信息化等系统，每一环节每时每刻均能对照目标值，上至领导、下至每一位员工均可及时掌握每一项量化指标动态情况，更加有效地加强全企业、全过程、全员的实时目标成本管理工作成效。
（五）完善考核机制，实行绩效单项兑现
要求各业务单元每半年对照各项具体目标成本管理工作实际完成情况进行自评，并及时向考核组提交自评报告、证明材料。考核组根据自评报告、证明材料进行实地检查，分专业分指标认真考核，视各项指标完成情况逐一增减分值，根据考核结果进行分类排名。
改变绩效考核兑现奖励方式，将原有的定量兑现转换为与业务单元薪酬总量挂钩，即每半年经考核组评审为制造业企业前三名、非制造业企业前两名的企业给予所属企业核定薪酬总量的2-3%另给予单项兑现，各后两名的企业给予1-1.5%薪酬总量扣减薪酬，其他单位不予以单项兑现也不扣罚，从而有效激发先进、鞭策落后，全面提高各业务单元目标成本管理意识和执行力度。
三、结语
通过上述措施的实施，各业务单元相互学习交流有了较好的平台，好的管理方法可以在企业集团各业务单元普遍实施，上至领导、下至员工通过信息化平台可以实时掌握动态的工作成果，企业集团对下属业务单元的目标成本管理指导和考核依据更加明晰，考核更为有据可依，激励更为有效，增强了每一位员工目标成本管理意识和实际行动，实现企业集团整体效益最大化。
市场部绩效考核办法范文6
【关键词】勘察设计；改制；薪酬设计
一、引言
1999年12月18日，国务院办公厅以【1999】101号文件，转发了建设部等部门“关于工程勘察设计单位体制改革的若干意见”的通知。根据国发办通知精神，结合河南省的实际情况，省政府办公厅于2003年12月15日，以豫政办【2003】110号文件，发出《关于转发省建设厅等部门河南省工程勘察设计单位体制改革实施意见的通知》。从此，河南省各工程勘察设计单位依据国家101号、省110号文件精神，边学习、边探索，历经八年，初步完成了改企建制工作。随着改企建制工作的完成，人员身份由事业单位的“国家人”转变成了股份制企业的“员工”，员工在转变思想的同时，制定符合各自企业自身特点且有别于事业单位的薪酬体系就迫在眉睫。
二、H公司改制后的组织结构及人力资源现状
H公司始成立于1950年，经过60多年的发展，已成为在河南省勘察设计行业享有较高声誉的高新企业，拥有工程设计、工程勘察、工程测量等多项全国甲级资质。改制后，公司成立了综合部、生产经营部、质量信息部、财务部、物业中心、老职工工作部等管理部门及工程一院、二院、三院、四院等生产部门。公司目前现有在职员工302人，其中专业技术人员176人：高级以上职称48人，中级职称73人，初级职称55人；技术工人126人。拥有各类国家注册工程师28人。
三、H公司改制后的薪酬现状及存在问题剖析
H公司改制后，薪酬只是简单进行了增加，没有进行系统调整，基本维持原有事业单位的工资框架，即“职称（职务）工资+工龄工资+补贴”。（1）薪酬整体水平低，缺乏竞争力。经调查，H公司目前的薪酬比公务员、国有事业单位工资调整后低25%左右，扣除员工缴纳的“五险一金”后，实拿工资差别更大；与其他薪酬改革后的类似企业比低30%左右。这造成H公司员工的薪酬心理落差明显加大，加剧员工队伍的不稳定性。（2）年轻生产骨干与老员工之间的薪酬矛盾。年轻生产骨干多为近几年招聘的大学生，对新工艺、新设备、新技术掌握较快，因为职称低、工龄短，工资相对较低，年轻骨干认为自己“干得多，拿得少，不公平”；而公司50多岁的老员工，职称高，工龄长，虽经验丰富，但计算机应用水平较低，对新的仪器设备、软件，接受理解慢，工资却相对较高，被年轻人认为是“干的少，拿得多”，而老同志却不这样认为，因为他们也是从年轻人一步一步“熬”过来的，在“当年”也曾享受过这样的待遇，年轻人应该理解。（3）外业生产人员与总部管理人员之间的薪酬矛盾。H公司的生产具有外业性质，生产人员长期在工地，工作条件艰苦，虽有补贴，但责任重大，工资水平与同级别管理人员相比虽然高一点，但总体相差不大，严重影响外业生产人员的工作积极性和思想稳定性。（4）个人综合能力差异造成的同岗人员之间的薪酬矛盾。
四、适应H公司的过渡性宽带薪酬设计
1.H公司过渡性薪酬设计的原则。（1）公平性原则。公平是薪酬设计的基础，只有公平的薪酬，才能产生员工的认同感和满意度，才能使薪酬的激励作用得到发挥。薪酬的公平性包括五个方面：与外部类似企业薪酬对比的满意度；本企业类似岗位人员付出与获得相匹配的满意度；员工对企业薪酬分配制度、人才价值取向的满意度；员工对企业薪酬制度执行的严格性、公平性、公正性评价及满意度；员工最终获得薪酬的满意度。（2）竞争原则。企业的竞争最终是人才的竞争。因此，企业要健康发展，必须制定对优秀人才有吸引力的薪酬体系，否则，不仅难以起到吸引人才的目的，还有可能导致人才流失。（3）激励原则。合理的薪酬能充分调动员工的积极性、主动性和创造性，实现薪酬激励与员工贡献的最佳匹配，达到长期、有效激励的目的。（4）经济原则。薪酬设计要首先考虑企业资金承受能力和长远发展要求，否则，无论多么先进、合理的薪酬体系也难以实施。（5）战略导向原则。企业在进行薪酬设计时，必须从企业战略角度进行分析。（6）平稳过渡原则。既要能留住现有骨干人才，不能使之跳槽，又要理解、考虑并顾及老员工的感受，毕竟他们也为单位的发展做出过应有的贡献，平稳过渡也是省政府对改制单位的要求之一。
2.适应H公司的宽带薪酬设计方案。（1）组织机构的微调及职责重新认定。通过对H公司各职能部门、生产部门工作内容、职责和生产流程分析后，对组织机构进行了设计和微调，把公司原有的生产经营部、质量信息部、安全生产委员会调整为市场部、生产技术安全部，并对各部门职责重新认定，既要避免职责漏洞，又要避免职能的交叉重叠。（2）各部门工作岗位的确定及岗位说明书编写。各部门负责人根据本部门职责，合理设置工作岗位，并按照要求编写岗位说明书，岗位说明书中明确岗位的职责、工作内容、工作标准及任职条件。中层及普通管理岗位，以公司现有工作岗位为基础。生产单位专业技术工作岗位细化为7个等级，分别为首席（一级）工程师、二级～七级工程师，技术工人细化为5个等级，分别为首席（一级）技师，二级～五级技师。公司确定各生产单位中各级工程师、技师的职数，各生产单位根据本院的工作性质，制定量化考核标准，生产人员向全院员工介绍自己的工作能力、工作水平、工作质量及劳动态度等，全院员工分别对其打分，分值从高到低排序后，根据公司分配的各级工程师、技师职数确定各级人员名单并公示，每两年考评一次。生产单位工作岗位的细化分级及考评晋升机制的建立，打破了传统的“职称+资历”晋升模式，有利于生产人员劳动技能的学习和作业技术水平的提高，为年轻技术骨干薪酬晋升提供了良性的竞争通道。H公司最终确定的工作岗位从总经理、副总经理、技术总监、技术副总监、院长、副院长到质量管理员、安全员、保洁员共计50个岗位。（3）各岗位薪酬等级的确定。H公司成立了由30人组成的薪酬考评领导小组，小组成员熟悉业务、办事公道，涵盖公司各个部门。总经理向薪酬考评领导小组成员介绍公司中层以上的岗位说明，一般员工的岗位说明由各部门负责人介绍。领导小组成员依据岗位对企业的影响大小、责任大小、劳动强度、劳动环境、任职条件、工作复杂度等几个方面分别对岗位价值进行打分，取均值排序后，把得分相近的岗位归为相同等级。见表1：
（4）H公司宽带薪酬薪点系数表设计。薪等系数K的确定：薪等系数K是相邻薪等之间的薪点递增比例，薪等越高，岗位价值越大、对企业承担的责任和贡献越大，随着薪等的提高，薪等之间的薪点差逐渐加大。薪档系数N的确定：为了使长期从事某个岗位的员工也有薪酬的晋升空间，公司规定连续3年考核合格或连续两年考核优秀或有突出贡献者晋升一档，档间递增比例为N，N暂定8%。
（5）确定H公司薪酬水平。第一，薪酬结构的确定。H公司薪酬主要分两部分：固定薪酬和浮动薪酬。依据H公司薪酬制定的原则，合理设计薪酬的各组成部分的权重。固定薪酬主要包括：岗位薪酬和各种补贴。岗位薪酬：由员工岗位的等级决定。员工等级薪点数乘以薪点值D就是该员工的岗位薪酬。岗位薪酬约占固定部分的70%左右。补贴：工龄补贴、职称补贴、物价补贴、交通补贴、通讯补贴、特殊人才补贴等，补贴部分约占固定薪酬的30%左右。其中工龄补贴10元/年、职称补贴600～1400元/月，工龄补贴和职称补贴主要考虑老员工利益和公司的平稳过渡；特殊人才补贴是对取得国家各类注册工程师的技术人员的激励，600～1000元/月，主要考虑年轻技术人员的利益，有利于留住核心技术人才。浮动薪酬：主要是奖金部分。生产单位浮动薪酬主要和完成的工作量、利润挂钩；管理人员浮动薪酬主要与公司当年产生利润多少有关。一般来说，管理人员平均浮动薪酬约为生产人员平均浮动薪酬的1/5左右。岗位薪酬、浮动薪酬的设计标准，体现了H公司薪酬向生产一线倾斜、向技术人员倾斜、充分考虑核心技术人才利益的原则和企业薪酬战略导向作用。
第二，薪酬水平的确定。薪酬的整体水平既要考虑竞争性，要用考虑企业的承受能力。通过对外部类似企业各阶层人员、行政事业单位各等级人员薪酬水平调研及H公司内部各类人员薪酬期望值调查，依据H公司经济承受能力，确定一般人员与外部类似岗位相比薪酬持平、骨干人员超10%、核心人员超30%的薪酬水平。（6）建立薪酬水平调整机制。当员工岗位、职称等发生变化时，人力资源部及时调整员工薪酬，确保员工及时拿到新的岗位薪酬和职称补贴；当消费者物价指数CPI增加时，除增加物价补贴外，员工薪酬年增长率不低于CPI增长率，确保员工收入不缩水；员工薪酬增长与企业效益增长同步，反之亦然。这使员工与企业的命运联系在一起，同进步，共荣辱。
五、H公司薪酬体系设计的再思考
H公司改制后的薪酬改革历时三个多月，为了顺利推行和实施新的薪酬体系，公司陆续出台了“工程项目管理办法”、“管理人员绩效考核办法”、“生产人员绩效考核办法”、“生产部门专业技术人员、工人薪酬等级晋升考核细则”、“国家各类注册工程师、技术人员职称、工人技术等级补贴办法”等配套措施，这些配套办法的讨论、宣传、推行和实施，为H公司薪酬体系的实行创造了有了条件。H公司的薪酬设计，采用了先进的宽带薪酬设计理念，对机构组织进行了职责重新界定和划分，对岗位进行评价和描述，并出台了一系列管理办法，拉开了生产人员与管理人员、专业技术人员与技术工人的薪酬差距，较好地解决了新老员工的薪酬矛盾，制定了符合H公司的战略薪酬导向，企业整体薪酬水平具有一定的竞争性。但H公司毕竟是有着60多年历史的事业单位，长期养成的思维惯性不可能马上改变，所以，H公司的薪酬设计带有明显的事业单位“痕迹”和“过渡性”特点。H公司的薪酬设计虽有不足，但解决了公司改制后急切面临的薪酬改革问题，缓和了公司目前存在的薪酬矛盾。笔者也希望H公司的过渡性薪酬设计能为其他类似单位的薪酬改革提供一些有益的借鉴。
参 考 文 献
[1]常涛，廖建桥.适应国有事业单位转企改制的宽带薪酬策略[J].中国人力资源开发.2007（10）
[2]胡蓓.关于建筑企业薪酬设计的探讨[J].现代经济信息.2012（11）
