前言：中文期刊网精心挑选了企业文化的四大特征范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
企业文化的四大特征范文1
对农村商业银行而言，企业文化是快速前行的强大引擎，是发展内生动力的源泉所在。近年来，金融环境发生了显著的变化，农村商业银行通过自身的改革提升以及准确的市场定位，服务三农、助力国民经济的作用日益凸显，无论是发展模式、经营理念都和过去了有了明显的不同。商业化进程的逐步加快，使得原有的价值观、道德观和经营观等都发生了深刻变化。面对新型试下的新任务、新困难，农村商业银行要想和四大银行、众多商业银行鼎足而立，企业文化建设堪称一条捷径。
二、当前我国农村商业银行的企业文化现状
激烈的市场竞争对已经使农村商业银行逐步意识到了企业文化的重要性，但是就目前我国农村商业银行企业文化发展现状而言，依旧不容乐观。事实上，企业文化对于农村商业银行的作用远远没有得到充分的发挥和挖掘。1.认识存在局限性。很多农村商业银行认为企业文化可有可无，对企业文化的内涵还仅仅停留在银行的建筑、装潢、设施等表层的硬文化，没有从组织结构、规章制度等管理层文化以及企业精神这一核心层面去深入理解企业文化。2.管理存在局限性。受制于对企业文化认识不深刻这一不利因素，部分农村商业银行简单地把企业文化与思想政治工作混为一谈，认为只要开会传达会议精神、印发有关书面材料就是宣传了企业文化，只要抓好企业精神文明就是管理好了企业文化。3.措施存在局限性。企业文化的实施，既要求员工遵守企业规定的各种工作守则、规章制度等，又要求对企业文化的认同与传承。当前一些农村商业银行构建企业文化体时，实施路径还有待完善和加强，存在缺乏必要的约束制度、重视程度远远不能匹配以及考核方式传统落伍等问题。
三、企业文化对农村商业银行的积极作用
企业文化对农村商业银行的支撑和推动，体现在以下几个方向：1.企业文化是农村商业银行对外形象展示的平台和介质。企业文化构建的是否完备充分，直接影响到农村商业印象在市场领域、经济环境和群众心目中的形象和地位。农村商业银行的企业文化很大程度上影响着银行外部形象的塑造与提升。银行从打造企业文化入手，通过银行理财产品、一线柜员服务、网点形象以及各类广告媒体，充分展示了农村商业银行的经营理念、管理风格和员工精神风貌，既可以赢得社会的认同和客户的肯定，又塑造了良好的外部形象。2.企业文化是凝聚共识、汇集认识的抓手。优秀的企业文化展示了企业的管理方式和用人策略，可以提升员工对农村商业银行忠诚度和荣誉感，促使员工在工作中实现自身价值，从而将个人的聪明才智充分用于银行发展的目标上，调动整合各方面的资源形成合力，能够振奋人心、凝聚力量，提升效益、进而推动员工和企业的共同进步，产生出强大的凝聚力和向心力。3.企业文化是农村商业银行市场竞争力的重要内涵。金融行业，专业性、技术性很强，因而人才的重要性值得高度重视，而培养人才恰恰是企业文化建设的内容之一。唯有将优秀的企业文化传承发展下去，才能够构建起银行业持续发展的基石，迸发出强劲的竞争力。农村商业银行一旦拥有了更好更强大的企业文化，就有资格在市场经济的大潮中立于不败之地。
四、强化农村商业银行企业文化建设的实施路径
1.全面认识、充分了解企业文化的积极作用。一方面，要从思想上充分认识到企业文化对农村商业银行发展的作用，从根本上理解企业文化对商业银行业在日趋激烈的竞争中取胜的重要作用。另一方面，从表层的硬文化到中层的制度文化，再到内层的企业精神这三个层面详细理解企业文化，深刻领会企业文化的内涵。2.不断完善、逐步扩宽企业文化的涵盖范围。农村商业银行构建企业文化的过程同样是文化制度、发展理念不断完善提升的过程。要制定一套严谨的行为规范，包括制度制定、管理办法、道德规范、行为准则等诸多方面，不断完善企业文化的内容。同时，结合金融行业特色和服务三农的定位，打造行业特征鲜明的企业文化。3.全面宣传、大力渲染企业文化的发展氛围。农村商业银行要不断加强对企业文化的重视程度，加大宣传力度和广度，通过会议、培训、宣传栏、内刊、板报、微信、微博等多种渠道，营造良好的企业文化氛围，达到宣传企业文化的目的。
五、结束语
企业文化的四大特征范文2
一、物业管理的前提是如何构建企业文化的精神建设
必须结合物业管理的实际情况，用简洁明了的文字提出企业精神的内涵。这是企业的奋斗目标，也是全体员工必须为之服务的目标。如某物业管理总公司提出的――“经营者的靠山，顾客的保护神，高楼的好保姆，大厦的总管理。”并为之提出了企业的四大精神：“科学管理的开拓精神，与困难作斗争的创业精神，实干苦干的拼搏精神，以楼为家的雷锋精神。”又如江苏某置业公司提出的――“全心全意，业主第一说到做到，讲究实效；诚信服务，追求完美。”这两家物业管理企业，由于重视了企业内隐文化――企业精神的建设，因此，在整个行业中是处于领先位置的。
二、物业管理的前提是如何构建企业文化核心观
企业文化是企业经营哲学、价值取向、道德准则、行为规范等要素的综合体现。企业文化是企业之魂，对提升企业竞争力，对推动企业发展起着重要作用，它决定了一个企业能走多远，它明确应该怎样对待顾客，怎样正确回报股东，怎样正确激励员工，怎样正确确定企业的发展方向、经营策略，怎样正确维护与合作伙伴的关系。企业文化是企业长寿之本，要真正成为中国物业管理企业的领跑者，就要借助于企业文化力。企业文化的力量来源于它的人本思想――对内以员工为本，对社会以合作伙伴为本，对客户以满足需要为本。
三、物业管理的前提是如何做好企业企业文化建设
创建创新性文化。由于物业管理产品的均质化及市场竞争激烈化决定了物业管理企业文化的首要特征――创新文化。物业管理公司要做出良好业绩，靠得是过硬的管理服务，这是物业管理企业生存的基础。然而，由于各个物业管理公司，无论是在物业管理的内容上还是形式上，差异都是细微的。无论你是大企业还是小企业，知名企业还是非知名企业，就物业管理服务而言，内容上是日复一 日，物业管理服务在各个岗位中的绿化、清洁、维修、保安，工作内容也趋于一致。就这样，在物业管理产品质地无差别化的前提下，一个物业管理企业要想从众多同质企业中脱颖而出，就需要在物业管理从内容到方式各个环节上不断创新进而形成个性化的管理服务，适应个性化市场需要，创造个性化物业管理品牌。倡导物业管理服务创新精神、创新物业管理理念与模式，成为物业管理企业文化的重要内涵。
创建服务性文化。物业管理行业性质决定了物业管理企业文化是服务文化。众所周知物业管理企业属于第三产业，是服务性行业。物业管理说“管理”，其对象指的是“物”，即物业；说“服务”，其对象是“人”，即业主。所谓“管理”，实质上是“服务”的内容。归根到底，是为业主去管理物业。因此，提倡以业主为服务中心，强调服务理念、服务意识成为物业管理企业文化的重要特征。
创建微利性文化。物业管理企业所处行业属微利行业，企业经营的目标不是获取暴利。所以物业管理企业的经营策略不同于一般企业。物业管理企业经营要做到“开源节流”。一方面，造就物业管理企业经营理念的“规模经济 、多元化和智能化”三种价值取向。这三种价值取向，旨在“开源”。其中，规模经济重在提高物业市场占有率，多元化重在挖掘既得市场经济潜力，智能化则重在提高物业管理科技含量以期提高获利能力。另一方面，物业管理企业在经营管理中不能不强调“节流”，追求人员精干化，工作流程简约化 ，工作方式效率化。而且也由于物业管理企业在与业主的角色关系中兼有管家的角色定位，因而其文化内涵不能不包含一些由此而决定的精神特色，如节约节俭精神等等。
创建细节文化。细节文化是指企业以一种精益求精的精神，努力创造一种超越一般行业标准，超常规的个性化服务理念和服务体系，以求获得更高的顾客满意度和更好的市场宣传效果的一种企业文化。物业管理企业属于服务性行业。物业管理的对象是人，即业主。因此提倡以业主为服务中心，强调服务理念、服务意识成为物业管理企业文化的重要特征，物业管理企业文化的这个特征又决定了其细节文化。物业管理中的细节是产品质量与服务水平的代表，细节最富有表现力，最容易形成口碑宣传和新闻效应，细节在势均力敌的竞争中，往往能够起到一种四两拨千斤的重要作用。
企业文化的四大特征范文3
为了更深入了解闽籍商人的精神内核，本报记者就此专访了曾在福建省多家大型民营企业集团高层管理岗位任职、对福建省企业历史、现状与发展有着深入研究的方池雄先生。
记者（以下简称“记”）：企业家无疑是社会最稀缺的资源之一，对企业的生存与发展往往起着决定性的作用。同时伴随着中国经济的快速发展及区域经济圈的逐步形成（如长三角、珠三角和环渤海城市经济圈等），中国也已形成一大批企业家群体。请您谈谈这方面的情况。
方池雄（以下简称“方”）：“企业家才能”是新古典经济学“生产四要素”之一。它对其他三个要素（劳动、资本和土地）进行“组织”，以形成具体的生产经营过程，所以企业家和企业家精神的重要性不言而喻。总体上，可将中国目前企业家群体分布状况概括为“四四四”，即三个“四”。第一个“四”指得是具有中国特色企业文化的四大流派的企业家群体。具体而言，我认为目前中国已形成四类比较成熟的企业文化和企业家群体：一、燕赵派。以联想的柳传志、方正的王选、四通的段永基等为代表的企业家群体。其基本特征为颇具古代“燕赵”之风，“皇城根子”味较浓，善于从理念层面演绎日常的企业管理经验。如柳传志提出的管理三要素——“搭班子、定战略、带队伍”等。二、川蜀派。以长虹倪润峰、希望的刘氏四兄弟等为代表的企业家群体。其基本特征为颇具“一代枭雄”之风，霸气十足，企业管理风格极为细腻，宛如三国时的诸葛亮，事无巨细。三、齐鲁派。以海尔的张瑞敏、海信的周厚健等为代表的企业家群体。其基本特征以儒家、道家哲学理念为根基，兼容并蓄，博采众长，独成一派，善于从古代哲学的视野高屋建瓴概括企业基本管理经验。如张瑞敏的“海尔是海”、“日日清、日日毕”、“激活休克鱼”、“赛马不相马”等。四、岭南派。以TCL的李东生、华为的任正非等为代表的企业家群体。其基本特征以“岭南商业文化”为底蕴，大量借鉴港澳华人企业经营中形成的“华企文化”优势，刚柔相济，进退自如，不愠不火、静中有动，独具一格。
记：那另外两个“四”呢？
方：第二个“四”指得是代表中国四大农村经济发展模式的企业家群体。一、珠江模式。其典型代表如创维的黄宏生，格兰仕的梁庆德、华帝的黄启均等。二、苏南模式。其典型代表如万向的鲁冠球、红豆的周耀庭、华西的吴仁宝等。三、温州模式。其典型代表如正泰的南存辉、均瑶的王均瑶等。四、晋江模式。其典型代表如恒安的许连捷、安踏的丁志忠、七匹狼的周少雄等。第三个“四”指得是代表中国四大区域经济圈的企业家群体，即珠三角经济圈、长三角经济圈、环渤海经济圈和闽东南经济圈企业家群体。其中我们所熟悉的建发的王宪榕、万利达的吴惠天、金鹿的张华安、惠泉的程汉川都是闽东南经济圈企业家群体的代表。
记：您的“四四四”架构非常清晰完整的描述了中国目前企业家的群体状况。那么这些不同地域、不同模式下的企业家群体有着哪些普遍的共性呢？
方：共性是很明显的：他们普遍都具有中国企业家精神所需要的特质，那就是要（“要”字请删除）敢于冒风险但又不是盲目冒风险，勇于创新，对事业执著追求，对外部反应非常敏捷、深刻的忧患意识等。我记得前几年华为任正非先生深刻反映忧患意识的名篇《华为的冬天》曾经是那样深深感染着我周围的每一个企业家。从更广义的中国大文化的角度看，以儒家伦理为正统的中国传统文化在精神及行为层面上均能为企业家精神提供其所需要的文化源泉。如儒家伦理中蕴涵的崇德重义、修身自律、勤俭节制等精神品格都是孕育以苦为乐、甘冒风险、积极进取、追求成就的企业家精神取之不尽的宝藏，它与市场经济伦理相融合，可以在更高的层面上找到与企业家精神一致的契合点。历史上著名的“晋商”和“徽商”便是所谓“儒商”早期的代表。
记：俗话说：“一方水土养一方人”。企业家和企业家精神同当地的地域文化、环境等因素更应该是息息相关的。
方：的确是这样。严格来讲，我所阐述的“四四四”架构下的企业家群体有着很多不同的地方。你比如：代表中国四大企业文化流派的企业家群体总体的学历水平较高，富有科学远见；从事的一般都是科技含量较高的行业；公司总部一般设在北京、深圳等大都市；所领导的企业规模都比较大等。而中国四大农村经济发展模式的企业家群体总体的出身很苦，学历水平较低；从事的一般都是传统性的行业；公司总部一般设在中国三、四线地县市；所领导的企业虽然很多是行业老大，但企业总体规模一般都较小等。从深层次的角度看，不同地域企业家群体体现的更多是个性。你比如就算地域比较靠近的“苏南模式”和“温州模式”企业家群体，差异也是很大的。
记：请您具体展开谈一下。
方：这里面内容就很多啦！你比如它们在文化传统、价值观念方面的差异。“苏南模式”的文化背景是吴文化，“温州模式”的文化渊源是浙东文化，前者精巧纤细，温柔敦厚，而后者则开拓解放，豪迈大气；前者强调均衡集体、等级制度，而后者则强调个性、能力。显然，吴文化有利于工厂制度的产生。目前，大量的加工制造业产业群积聚苏州、昆山一带便是一个很有趣的现象。浙东文化则更利于企业家精神的成长，因为企业家精神的本质是创新精神，而创新精神说到底是一种个人主义精神。民间所谓的“吴中多管家”、“绍兴出师爷”指得就是这个意思。此外，还有很多别的方面的差异，如自然地理环境、工商业历史传统和农村工业化的历史起点等。这里就不展开谈了。
记：我注意到您前面所谈的“四四四”架构所提到的企业家群体有两处涉及“闽籍商人”，一处是“晋江模式”，另一处是“闽东南模式”。那么同其他企业家群体相比，“闽籍商人”的成长具有哪些方面的特点呢？
方：“闽籍商人”可分为海外“闽籍商人”和国内“闽籍商人”。海外“闽籍商人”主要是由于历史上各种各样的原因，移民到海外“求生存，谋发展”所形成的企业家群体。如遍布全球的近4000万的闽南人（包括台湾、南洋等地）和460多万客家人中所产生的企业家群体。海外“闽籍商人”典型代表如祖籍福清的印尼林绍良、林文镜兄弟，祖籍泉州的新加坡黄亦聪、黄鸿年父子，祖籍永定的胡文虎、胡仙父女，祖籍安溪的香港施子清等，他们对世界经济尤其是东南亚经济圈的崛起作出了巨大贡献。我们这里重点探讨国内的“闽籍商人”。国内闽籍企业家群体的成长大概可分为三个阶段：
第一阶段：这里有两种主要发展途径。其一，依靠自己的人力资本完成资本的原始积累，依靠敢冒风险的企业家精神，通过从事贸易、家庭作坊式的生产方式，慢慢完成资本积累的同时形成企业家能力。这一过程中，农民出身的很多。如恒安的许连捷、柒牌的洪肇设、浔兴的施能坑等。其二，在承包或同国有企业、乡镇集体企业合作过程中，积累经验的同时，完成资本的积累。如才子蔡宗美，福耀的曹德旺等。
第二阶段：完成资本原始积累以后，开始投资办企业，进行工厂制或公司制运作。这一阶段，大部分“闽籍商人”主要靠的是经验来选择拟进入的行业。因此他们的知识结构、资金实力及历史惯性决定他们只能进入一些传统产业。如“闽籍晋江商人”长期发展所形成的纺织服装、陶瓷建材、制鞋业、塑料玩具、食品饮料、电子机械六大传统产业。
第三阶段：在实业投资以后，“闽籍商人”又进一步积累企业经营管理经验，真正能力强的一批企业家逐渐冒出来，他们具有比较强的市场经济运作能力，同时又有能力实施行业上的整合，甚至进行跨国资本运作。如世茂的许荣茂、灿坤的吴灿坤、金源的黄如论、侨兴的吴瑞林、新大陆的胡钢、利嘉的陈隆基、超大的郭浩等。
记：能否举一个详细的例子让我们感受一下。
方：那我就谈谈大家都熟悉的恒安许连捷的创业史和发展史吧。许连捷的创业史和发展史可分为三个阶段。
第一阶段：1965年——1985年。和许多贫苦的农村孩子一样，许连捷在12岁时就开始了创业的征程。在晋江他拎着篮子叫卖自家产的鸡蛋，从货郎倌做起，为此还进过“学习班”。逐渐的手头上有了一些原始积累，1979年，他联合几个乡亲在老家办起了“后林”服装厂。1983年，在服装加工厂的基础上，头脑灵活的许连捷又搞起了尼龙拉链。
第二阶段：1985年——1998年。1985年许连捷挣到了他人生的第一个50万元。挖掘到“第一桶金”后，一般商人也就“小富即安”了，但许连捷却信奉“人生难得几回搏”，顶着市场和别人讥笑的双重压力，决定正式上马。女卫生巾项目。刚开始，做得很苦，一个月的产量要花一年去销售。但到了1986年，企业就有了转机，产销在上半年就平衡了，到下半年就开始供不应求。应该说从1989年以后，恒安就是中国最大的妇女卫生巾、婴儿纸尿裤供应商了。
第三阶段：1998年——现在。1998年12月8日，这是许连捷永远难以忘记的日子——“恒安国际”正式在香港联交所挂牌上市。恒安为什么去上市，而且到香港？一句话：为了建立规范的企业管理制度。要造就百年不衰的企业，靠什么？技术、设备、人才至关重要，但体制创新是企业保持不衰的法宝。许连捷逐步实现了由普通商人向企业家的转变。1999年上半年，许连捷开始实施变革计划，对整个集团厂长以上的管理人员大调整；2001年9月，美国咨询公司汤姆斯集团携手恒安倾心打造“恒安TCT行动”；2004年“恒安国际”全资收购非上市产业——恒安纸业，“恒安国际”朝“蓝筹股”目标推进；同年，恒安控股收购“香港威信药业公司”，不仅延伸了企业多元经营的触角，并为恒安产品进入国际市场建立了通道，预示着恒安朝世界级企业稳步迈进。
许连捷创业史和发展史无疑是“闽籍商人”的一个典型范例。
记：无论是海外的“闽籍商人”还是国内的“闽籍商人”，他们的成长过程都是相当艰辛的，而其中所折射出来的企业家精神更让人钦佩。您能否总结一下“闽籍商人”企业家精神的主要特征？
方：可以。同其它地方的企业家群体和企业家精神内涵相比，“闽籍商人”具有很强的个性特色，我认为主要有三条：
一、以市场为导向发展经济的浓厚的企业家意识。由于闽籍企业大部分为个私经济体，因而“闽籍商人”“求生存，谋发展”的市场意识比其他地方的商人更早，也更为强烈。如改革开放初期，侨乡晋江商人利用“三闲”（闲房、闲资、闲散劳动力多）优势，选择股份合作制的形式联户集资兴办乡镇企业，闯出一条以市场经济为主、外向型经济为主、股份合作制为主、多种经济成份并存共同发展的独具特色的“晋江模式”经济发展道路。
二、以朱熹“理学”为文化导向的企业家文化精神。从历史背景和文化传承角度来看，“闽籍商人”同中华文化是一脉相承的。如新儒学中的濂、洛、关、闽四大派中，闽学的代表就是朱熹；而新儒学即为理学，其主要精神在修身养性和爱人爱国。“闽籍商人”深受此理学的影响与传承，养成节俭、勤劳、守信、尚义等理性行为，这对于“闽籍商人”均产生深刻的影响。同时，“闽籍商人”又与时俱进，发扬“爱拼才会赢”的拼搏精神，创造了令世人瞩目的经济奇迹。如前面所提到的遍布全球的闽南人和客家人对东南亚经济圈崛起所作的巨大贡献就是这种精神的明证。
三、以“坚持福建本地优势，选择符合自身条件的最佳方式加快经济发展”为导向的企业家发展战略思路。如以曹德旺为代表的福耀集团所走的国际化道路便是一个典型范例。福耀集团早期国际化所走的“生产基地福清化，营销渠道直销化、品牌模式国际化”，同海尔的“国际化就是本土化”的思路有着较大差异，具有较为鲜明的地方特色。而近来媒体所报道的“福建企业群体出走”的现象，如果从积极的角度来讲，应该把它看成是“闽籍商人”为在更大地域范围内谋求企业发展的一种表现。
记：外界有一种普遍的看法，认为福建省企业长不大；而且其根源在于福建地方文化的封闭性对企业家精神的影响。您怎么看待这一观点？
企业文化的四大特征范文4
【关键字】企业文化，民族文化，文化差异，人力资源管理
一、中俄企业文化对比分析
目前关于企业文化的定义并没有统一的说法，不同的管理者对企业文化有不同的定义，其中《中国企业大百科全书》的定义是：企业文化是在企业内部长期形成的、组织成员共同的思想、作风、价值观和行为准则，它是一种独具企业自身特色的信念和行为准则。本文采用霍夫斯泰德企业文化模型对中俄两国企业文化差异进行对比分析。该模型具有五个指标，从不同维度反应文化差异对企业管理产生的影响，分别是“权利差距”、“防止不确定性规避”、“个人主义与集体主义”、“男性化和女性化”和“长期、短期导向”。通过对中俄两个国家企业各指标指数进行对比，有以下发现：
俄罗斯企业同中国一样，都拥有较大的权力距离，而且在男、女性化方面均没有明显的特征。不同之处在于，俄罗斯企业显示出极高的不确定性规避，而中国则相反。同时在个人主义和集体主义维度上，中国企业是典型的集体主义，而俄罗斯企业则没有明显特征。长、短期导向维度方面，中国企业是典型的长期导向，而俄罗斯企业则坚持短期导向。
二、中俄两国民族文化对比分析
如果说把企业比作一棵树，那么企业文化就是根，而国家民族文化就是其深深扎根的土壤。中俄两国企业文化之间的差异，归根结底是两国民族文化之间的差异。
（一）矛盾性和统一性。俄罗斯是一个十分矛盾的民族，在许多方面同时具有两极化表现。原因在于俄罗斯横跨欧亚大陆，地处东、西方文明交界之地，东、西方文明在这里产生激烈的冲突与碰撞，其文化发展深受两方文化的影响。长期以来两种不同文化激烈的相互作用导致了俄罗斯文化的矛盾性。
中国是四大文明古国中唯一文明没有中断的国家，五千年来中国文化虽受到外侵文化的多次冲击，但都凭借其极强的包容性将这些文化融合成自身的一部分，并持续发展下来，因而中国文化有着极强的统一性。
（二）极端性和中庸。俄罗斯是一个非常极端的民族，凡事非此即彼，没有过渡，这可能与早期俄罗斯的气候条件有关。俄罗斯冬季寒冷漫长、夏季短暂凉爽，春秋两季则十分短暂，这就促使其早期农民在短暂的农忙时刻拼命劳作，集中精力迅速完成大量的工作，而在秋收之后进入无休止的放松和休闲。受恶劣的气候条件影响，早期靠天吃饭的俄罗斯农民逐渐养成了易走极端、爱走极端的性格特点，并持续影响到现在。
中国人最突出的性格特点莫过于“中庸”。所谓中庸，即在处理问题时要求把握准确的度，恰如其分、不偏不倚，保持一种适当的平衡。中国人相信凡事“过犹不及”，认为假如凡事都趋于极端、态度绝对化，则无论对事对人都是极为不利的。因而在处事过程中崇尚一种相对的稳态，这种稳态即为“中庸”。
（三）排外性和包容性。在某些方面，俄罗斯是一个高度集体主义的民族，比如强烈的排外性。体现在民族意识强烈，具有强烈的排斥外族精神。而中国文化的一大特征就是其包容性。“海纳百川，有容乃大”，中国文化正是凭借其自身极强的包容力，将古往今来各外侵文化融合吸收成为自身的一部分，并从中不断发展。
三、对企业人力资源管理的启示
基于以上中俄两国之间文化的差异分析，对于跨文化人力资源管理应该如何有效开展，本文认为应当突出文化差异的优势，弱化文化差异的不利影响。
（一）正确认识文化差异，做好文化沟通。正确认识文化差异、积极有效的开展文化沟通对于企业而言、尤其是高层管理人员具有极为重要的意义。这要求跨文化企业能够正确认识两国之间不同文化的异同之处，并了解其相关文化背景。在对文化差异有了一定程度的了解和掌握之后，本着“”的原则，积极开展文化沟通。人力资源部应当经常组织各种形式的活动，借助这些正式或非正式的平台，增进双方对彼此文化的了解和认可，帮助双方员工正确认识文化差异，了解价值观和行事准则方面存在的不同，从而营造一种开放沟通、相互信任、真诚合作的组织氛围，增强员工对企业的认同感。
（二）建立企业自身“合金文化”。文化没有高下之辩，不存在优劣之分，但是文化差异却可能成为一把双刃剑，为组织带来双面影响。一个成功的跨文化企业应当能够以不同文化背景为基础，在正确认识文化差异、做好文化沟通的基础之上，结合自身实际，提炼不同文化差异的优势，弱化其不足，建立企业自身的“合金文化”。
（三）实现“合金文化”。为了控制并引导文化差异给企业带来的影响，跨文化企业在人力资源管理的各个环节中都应切实注意文化差异的问题，以企业的“合金文化”为中心，从而实现真正的跨文化人力资源管理。
语言问题是文化差异带来的首要问题，这要求在开始的招聘阶段就要注重招募具有较强语言优势的人才，这样就能在后期培训中节省大量语言培训费用，而新入职人员也能快速投入到工作中，提高组织工作效率。
在日常工作开展的过程中应当加强对企业内员工、尤其是高层管理人员的文化培训。对于外方员工，应当加强对当地文化敏感性的培训，帮助其顺利了解并快速融入当地文化氛围，增进其对当地价值观、行事准则的了解，并在此基础上增强对组织“合金文化”的认同，从而帮助外方员工更好更快的融入组织，与同事建立良好的人际关系。
对于当地员工，应当着重加强对管理人员在管理方法和企业文化方面的培训，从而提高双方管理人员在工作的协调程度以及配合程度，确保企业管理水平能够达到组织战略目标的要求。同时人力资源部应当组织开展文化座谈会、研讨会等形式的活动，为双方管理人员彼此沟通、交流经验、分享心得提供平台，从而更好的实现企业“合金文化”。
参考文献：
企业文化的四大特征范文5
关键词：旅游酒店；核心竞争力；关键要素
中图分类号：F590 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）09-0223-02
目前，中国旅游酒店业迅猛发展，客源市场竞争日趋激烈，使旅游酒店核心竞争力问题成为酒店战略管理研究的焦点之一。到底什么是旅游酒店的核心竞争力；核心竞争力的要素有哪些；如何培育自己的核心竞争力等等。在准确把握这些方面的基础上建立旅游酒店的核心竞争力，中国旅游酒店才能赢得持久的竞争优势，在市场竞争日益激烈的今天，这是每个旅游酒店所必须面临的新的重要课题。
一、旅游酒店核心竞争力的一般特征
纵观国内外学者和业界对核心竞争力的研究可以发现，对其概念争论的焦点都集中在特征上，也可以看出特征对实践的意义，实际上，从核心竞争力的特征入手也是研究核心竞争力的必经之路。目前，虽然对于核心竞争力的定义和内涵的理解各式各样，但对核心竞争力特征的认识也有一定的一致性。结合旅游酒店的行业特点，旅游酒店核心竞争力主要具有六个方面的特性：核心竞争力的积累性、核心竞争力的共生性、核心竞争力的动态性、核心竞争力的相对性、核心竞争力的可持续性、核心竞争力的难以模仿性。
二、旅游酒店核心竞争力的四要素
从旅游酒店核心竞争力的一般特征中我们可以看出：核心竞争力是酒店独有的；它是在组织内部形成的；完全适应市场需要；这种竞争优势是持久的，可以支撑酒店的现在和未来。由此，旅游酒店核心竞争力可以理解为：它是根植于酒店深厚的企业文化之中，以优秀的酒店执行力为保障，而形成的酒店内部组织学习能力、创新能力以及由此形成的酒店为顾客、社会创造满意价值和从容应对市场的能力，是能为酒店提供竞争优势的深层次能力。它强调了四个基本要素：
（一）文化力
文化力是培育核心竞争力的基础，它是复杂的、难以模仿的，它是推动酒店不断成长的强大竞争力的源泉。在现代酒店业激烈竞争中，必须将企业文化提到战略高度来认识。
（二）学习力
学习力使酒店获得知识积累，也为创新力提供了知识基础。无论是企业内部知识积累的过程，还是外部竞争压力推动，都要求核心竞争力是动态的而不是静止的，因此实践中的核心竞争力必须由持续的组织学习来不断改变和优化。
（三）创新力
创新是酒店生存与发展的主题，它既是酒店知识学习的结果，又酒店知识创新的表现形式。酒店要提升市场竞争力，建立持久的竞争优势，就必须进行连续不断的组织创新、价值创新、管理创新和技术创新等全方位的创新，创新是酒店可持续发展的关键所在。
（四）执行力
执行力贯穿于核心竞争力的形成过程，也作用于各个层面并为各个层面的实现和提升提供保障，也是培育核心竞争力的必要条件。
在酒店执行力的保障下，通过酒店文化力、学习力和创新力之间的相互作用，使酒店核心竞争力在长期的培育过程中得以动态发展，也造就了酒店独特的核心竞争力以及超过行业平均水平的价值，最终使酒店在市场竞争中获得了源源不断的竞争优势。
三、旅游酒店核心竞争力四要素的培育方法和途径
（一）独特的酒店文化――酒店培育核心竞争力的基础
没有企业文化，就谈不上核心竞争力；没有优秀的企业文化，核心竞争力就会受到局限。但企业文化建设是一项长期的系统工程，必须全面规划，逐步推进。
1.要塑造酒店的核心价值观，增强员工的认同感。企业文化的理念体系一旦确立，就必须明确本身希望达成的目标，拒绝不接受企业文化的员工。因为只有通过酒店员工对企业文化的认同感，才能够真正地把酒店全体成员的积极性充分调动起来，才能使员工与企业同呼吸、共命运。
2.要将企业文化融入酒店管理的各个环节。要将企业文化与酒店的用人标准结合起来，录用与本酒店文化契合程度较高的人员；将企业文化的要求贯彻于员工培训之中，营造一种强大的文化氛围，潜移默化地影响与改变员工的行为；将企业文化的要求融入员工的绩效与激励之中，将酒店核心价值观用各种职业化行为标准来具体描述，通过鼓励或反对某种行为，达到诠释酒店核心价值观的目的。
3.要适时地进行企业文化的创新。任何一种企业文化都是与一定的社会发展阶段相联系的，当酒店的内、外部环境发生变化时，酒店必须适时地变革企业文化。企业文化是形成酒店核心竞争力的深层次因素。企业文化能否创新发展，关系酒店的兴衰成败。
（二）高效的学习能力――酒店培育核心竞争力的手段
建立学习型团队，制定有效的学习机制，及时摄取外界知识和能量，就能够提高酒店的灵活性和反应能力，增强酒店的核心竞争力。要使学习成为酒店的高效率行为，具体来说，需要提高以下两种种学习能力：
1.内部学习能力。酒店内部本就拥有十分丰富的知识，酒店必须提高内部学习能力，让每一个员工都分享知识，使知识流动起来，以提升酒店的核心竞争力。
2.外部学习能力。酒店可以通过组织培训、团队学习、相互交流、跨职能或跨企业的交流沟通与知识共享等途径，提高员工和组织的学习能力及技术创新能力，使酒店获得互补性资源，提升自己核心竞争力。
学习可以把酒店内部、外部以及员工个人的知识有机地融合在一起，从而促进知识的进一步提升。这个提升的过程是循环的、螺旋上升的过程，在这个过程中，个人间的、团队间的、组织职能间的乃至酒店与酒店间的知识有机结合并共同作用，使得酒店核心竞争力得以显著提高。
（三）领先的创新能力――酒店培育核心竞争力的动力
创新已成为当今企业发展的灵魂，创新是现代企业获得持续竞争力的源泉。旅游酒店要想在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地，必须从知识经济的要求出发，从市场环境的变化出发，不断进行技术、管理、制度、市场、战略等诸多方面的创新。
1.保持品牌优势，持续酒店产品创新。酒店品牌的树立能够引发消费者的消费偏好，建立客户的友好感情，产品的不断创新向消费者展示着酒店的实力与不断进取的精神，增强消费者的认同感和对品牌的忠诚度，从而达到营销目的。不过，知名酒店品牌的形成不是一蹴而就的，是依靠酒店长期的科学管理和坚持不懈地营销努力取得的。要留住顾客，产品就必须有变化、有创新、有突破，因此在进行品牌营销的同时，要不断创新酒店产品，走在市场的最前端。
2.积极策划营销创新。营销创新首先表现营销理念的创新。先进的营销理念指导酒店在经营中不但使消费者满意，还更进一步要求使消费者忠诚，使消费者坚信你的产品或服务；其次在营销过程中要创建独特的营销方式和运行机制。不断进行营销策略和经营手段的创新，才能有效控制市场，市场营销接轨就是在营销方式和机制方面适应新产品市场的不断开拓、占领，从而满足新的目标客源市场的需求。
3.努力探索服务创新，提供个性化服务。酒店作为一个高度依赖服务的行业，提供个性化、差异化服务有着重要的意义，它是酒店塑造自己核心竞争力的一个基点。酒店的个性化服务一般非常烦琐，也非常多，但在信息、技术、手段等各方面都迅速发展的今天是完全可以做到的，个性化服务都是小事，但积少成多，也就形成酒店的个性化品牌。通过给顾客提供个性化、亲情化的服务，是酒店的取胜之道，可以说是酒店培育核心竞争力的着力点。
（四）优秀的执行力――酒店培育核心竞争力的保障
拥有良好的执行力是发展核心竞争力的有力保障。如果酒店的执行力差，就会削弱管理层、员工的斗志，破坏工作氛围，影响酒店的整体利益，长此以往将会断送酒店的事业。那么酒店如何才能打造一支团结协作、特别能战斗的员工队伍，形成优秀的执行力呢？
1.科学地选拔人才、正确地使用人才。在人才引进时严格把关：首先力争选取认同酒店文化的人，然后再考察人才的其他方面。要选拔能够切切实实地执行，认认真真地落实，一切从工作出发，一切为事业着想的人才；制定科学、合理的提拔、任用或撤免人才的标准，真正建立起公开、公平、公正的人才选拔任用制度。
2.建立一套强化执行力的培训机制，明确目标。对执行人员进行执行前强化培训，让执行人员明白自己要做什么？该做什么？做到什么目标？这样才能目标一致，执行到位，各尽其责。
3.建立绩效评估体系，对执行结果进行科学客观的考核。当执行人员明白了如何去执行，清楚执行目标后，然后去执行。但是，是否执行到位？是否与执行目标一致？就要有检查、监督。而且也要对执行过程进行监督。进行绩效评估，与执行力提升的互动、融合，最终会带来执行效力在组织中的整体提高。
4.营造良好的工作氛围，建立良好的沟通环境。酒店要倾心营造企业爱心文化，倡导相互尊重、相互鼓励、乐于分享、共同成长，重视部门沟通，加强团队协作，给酒店的执行力营造了优越的环境。
在全球化竞争日益激烈的今天，中国旅游酒店只有尽早培育其核心竞争力，才能在国际旅游市场的竞争中立于不败之地，并真正走上持续、健康、科学的发展之路。
参考文献：
[1] 徐虹.酒店企业核心竞争力的研究[M].北京：旅游教育出版社，2004：8.
[2] 翟雨芹.论中国旅游饭店核心竞争力的培育与提升[J].现代商业，2007，（17）.
[3] 潘诚.用核心竞争力支撑扩张[J].CO.公司，2013，（10）.
企业文化的四大特征范文6
令人欣慰的是，今天中国大部分企业已经意识到企业文化的重要作用，大力开展和推动企业文化建设，涌现出一大批优秀的典范。然而在企业文化建设热潮中，也逐渐显现出一些深层次的问题，最突出的就是“两层皮”――企业文化建设与管理脱节。企业文化部门搞文化建设轰轰烈烈，经营管理的主要业务部门却“冷眼旁观”或者“另搞一套”；企业领导在各种峰会和媒体上把企业文化捧得很高，但平时忙于业务，对企业文化疏于管理甚至不闻不问；企业的人本理念说得很动听，但做起来仍然不乏简单粗暴的管理……这些现象集中地反映出我国的企业文化还处在一个初级的建设阶段，要完成的任务是“从无到有”“从单一到系统”的转变，其特征是宏观、粗放、纷乱。随着我国企业文化的发展，特别是企业文化评价研究的深入，企业文化评价已成为我国企业的一种常规性管理。企业文化怎样才能走进一个集约、务实、精细、有效的“管理阶段”？近日，本刊记者采访了中国企业文化研究会测评中心主任、中国管理研究国际学会成员刘三彰。
《现代企业文化》：中国企业文化研究会测评中心对企业文化建设评价研究的初衷是什么？建立评价体系的背景是什么？
刘三彰：管理大师德鲁克曾讲过，无法衡量就无法管理，最重要的就是要靠定量评估。因此搞企业文化建设评价的大背景首先是：中国企业管理的发展需要企业文化能够真正有效发挥引领、支撑和推动作用，需要企业打通文化的“经脉”，把优秀的理念转变为实践；需要唤醒企业家文化管理的自觉，引导其管理组织的价值观，推动企业的战略实现和员工个人价值的提升。这是未来一段时间企业出于自身发展需要迫切要解决的问题。
其次是外部监管环境的变化。现在监管层面看到，市场经济秩序的完善、社会思想道德的发展乃至对外树立中国软实力，都离不开企业的主动参与，离不开优秀而健康的企业文化，迫切需要一个强大的企业文化评估工具。最有影响力的当属财政部、证监会、银监会等5部委颁布的《企业内控配套指引》，它不仅要求上市公司和大型企业必须每年对企业文化进行评估，而且对评估体系、评估机制的搭建做出了清晰的规定。另一个是商务部、发改委、国资委等7部门颁布的《中国境外企业文化建设若干意见》。同时，主管央企的国务院国资委、主管思想文化工作的长期大力倡导和推动企业文化建设评价。这些，都反映了监管层已经看到了企业文化建设评价的重要性。
另外，从企业文化管理技术本身来看，定量化、数字化也势在必行。企业信息化程度越来越高，主要业务部门的管理越来越通过具体、细致的数据说话。企业文化建设的要求如果仍然是宏观描述，精细化程度肯定无法适应业务管理的要求，这就造成了企业文化管理的技术。人家讲到客户响应速度、投诉率、客户满意度的时候，我们还在简单地要求人家树立市场理念，怎么能怪人家误解企业文化很虚呢？人家讲的是每个月的销售指标、产量指标、节约指标，我们要求把理念融入制度，怎么评价这个“融入”？这些，都迫切需要企业文化有一套评价体系，把各种正确的宏观的要求变成具体、精细的指标，解决“语言不通”的障碍。
《现代企业文化》：请您简单介绍一下企业文化建设评价体系的指标？从哪些方面进行相关的测评？
刘三彰：企业文化定量研究发源于国外，已经研究了20多年，最有影响力的当属“OCAI”模型和“OCQ”模型。OCAI（组织文化评估工具）模型是由奎因和卡梅隆开发的模型，也叫CVF（对立价值模型），该模型从“内部―外部”“适应性―稳定性”两组对立价值，把企业文化分成了四大类型――活力型、部落型、层级型、市场型，每种类型又对应着不同的管理特色和表现。OCAI可以帮助企业了解自身的实际主导文化及其对企业当前战略的适应性，了解经营管理中存在的矛盾问题，还提供了一些具体分析方法。OCQ（组织文化量表）又称丹尼森模型，它把OCAI的模型进一步细化，通过两组对立价值分为“使命”“适应性”“一致性”“参与性”4个方面的12个维度，来测评企业管理中反映出的文化特征。
由于我国企业文化建设走了一条中国式的道路，上述通用模型就难以全面、准确衡量中国企业文化建设。中国企业文化研究会测评中心依据中国企业文化建设的规律，充分吸收借鉴国内外企业文化研究成果，提出“一纲三册”思路和“CCKIS” （企业文化关键指标体系），从企业文化建设实效、建设工作和文化内容三个方面中抽取关键指标定量分析研究企业的文化建设。
具体讲，企业文化建设实效体现在组织凝聚力、企业管理力、产品（服务）竞争力、社会影响力和业绩成长力五个维度；企业文化建设工作表现在基础保障、管理运行、宣贯传播、系统建设四个维度；企业文化内容表现在核心完备性、文化适应性、体系一致性三个维度。一共是12个维度，每个维度下还有具体的评价指标。比如组织凝聚力，我们通过文化认同度、员工满意度、员工信心指数三个指标反映这个维度。在指标设置方面，CCKIS在兼顾通用性的基础上，还针对企业所处的行业以及特定企业发展战略来开发定制，从而能够抓住企业经营管理中的实际问题提出专业评估意见与改进策略的建议。
《现代企业文化》：我们这样的测评体系主要针对哪些企业？测评体系实施的基本流程是怎样的？
刘三彰：经过几年的测试，CCKIS在框架稳定的基础上，为跨行业研究留出了开放性的接口，因此适用性比较广泛。只要企业的企业文化理念体系基本成熟，都可以应用这个体系开展企业文化建设评价。近几年，我们在银行、航天、航空、煤炭、机械等行业企业中开展了实践研究，应该说，越来越适应企业的需要。特别是去年，中国建设银行成为我国最早大规模、持续开展企业文化评估的特大型企业之一，我们在CCKIS框架基础上根据银行业务实际，定制开发了评估指标体系，项目实施后经过总行和6个试点分行的检验，取得了良好的效果。
企业文化建设评价的流程并不复杂，首先是定性研究阶段，双方要在充分沟通的基础上，共同努力开发本企业的企业文化建设评价指标体系，根据指标体系开发调查问卷、访谈座谈提纲；其次是实地调研阶段，包括问卷调查、深度访谈、焦点小组座谈等；三是数据分析阶段，把问卷变成数据库、进行数据分析，对访谈座谈录音、对企业提供的材料进行内容分析；四是研讨、撰写、出具和解读报告。最后是企业的应用阶段。这里最重要的是前期的定性研究和数据分析，前者决定了评估的方向和质量，后者决定了评估的深度和可用性。
《现代企业文化》：这个评价体系对于改善企业管理、提升企业竞争力和企业可持续发展将会起到哪些重要作用？
刘三彰：对企业而言，企业文化建设评价的意义不在于评价本身，而在于成果应用；不在于横向对比，而在于提升自我。CCKIS中包括了文化建设工作的内容，但不是就文化论文化，更重要的是通过企业经营管理的行为、现象揭示企业的实际文化，从而寻出“文化之根”“企业之魂”。CCKIS的企业文化实效模块直接考察产品（服务）竞争力、组织凝聚力、企业管理力、社会影响力、绩效成长力，都直接指向了企业的产品研发能力、客户服务能力、定价策略、流程、人力资源考核体系、管理执行力、品牌管理以及业绩指标等一系列关键的管理问题。这些可以直接地为管理工作创新提供决策依据。更重要的是，透过管理现象，我们还能找到企业的“基本假设”和“心理软件”，对话企业的灵魂，揭示管理问题的文化归因，才能把握住企业文化创新的方向，真正为企业战略发展、管理提升提出有价值的“文化导航”。
