前言：中文期刊网精心挑选了车间绩效考核办法范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
车间绩效考核办法范文1
大秦铁路股份有限公司太原机务段劳动人事科山西太原030045
摘要 本文以笔者多年从事人事工作所积攒的工作经验为基础，结合本单位日常绩效管理情况，对干部管理工作中存在的绩效考核完成率不高、工作积极性低、下现场质量差等突出问题进行了调查研究，并对本单位效绩考核制度落实情况及取得成果进行了总结，分析归纳了绩效考核工作中的经验和不足，为本单位日后干部管理工作无论是理论方面还是实践方面均提供了充足的依据。
关键词 绩效考核；积极性；下现场质量
0 引言
人是生产力的第一要素，为了让企业谋求更大发展，优秀的管理者都在人才储备、人才培养、人才挖掘上下大功夫，而要完成这项带有战略性的任务，必须有一个高效的绩效考核机制来提供保证。而绩效考核之所以越来越被大家重视，是因为绩效考核作为一种分配机制，从内容到形式都被赋予了新的内涵，科学的方法、标准和程序贯穿于绩效考核的全过程，并以此形成了一套完整的考核评价体系，从而调动了企业干部工作积极性，提高了干部下现场质量。
1 绩效考核管理调查情况
本单位干部量化任务主要包括干部下现场天数、发现问题数、发放通知书数量三项内容。以2013 年上半年干部量化完成情况为基础，重新梳理了本单位效绩考核制度落实情况中存在的主要问题。
本单位干部下现场量化任务完成率不高，有将近十分之一干部未能按时完成量化任务，干部工作积极性较低。
本单位大部分中层正职下现场次数与发现问题考核数不相匹配，有的甚至相去甚远。同时结合所发现的问题类型可以看出，现场发现解决问题质量参差不齐。以上问题足以体现出中层干部应有职能没有完全被发挥出来，反映出现行干部管理方法存在一定的局限性。
本单位干部量化任务标准不统一，主要车间、科室干部量化任务明显较多，但量化激励金额却相同，一定程度上导致了主要车间、科室干部工作热情不高、积极性较低。
2 绩效考核问题调研分析
一段时间以来，“绩效考核”由于其能够较为客观、公正地反映工作实绩，被各行各业广泛采用，成为一种流行的做法。本文通过反复调研、分析本单位效绩考核管理过程中存在的突出问题，认为效绩考核管理必须实现四个转变：淤管理责任实现由“粗放化”到“精细化”的转变。按绩效考核要求对每一个干部对为什么做、做什么、怎么做以及相应的后果都有十分清晰的认知。于考核思路由“避免出错型”到“绩效激励型”的转变，干部从只承担不出错的消极型责任上升为主动追求工作绩效的积极型责任。盂考核办法由扣分制为主到以得分制为主的转变，按每个干部所完成量化的数量、质量进行绩效计算和排列，真正做到以工作实绩衡量人。榆考核对象的事后监控到实时监控的转变。依托计算机网络技术，无论是考核人还是被考核人都能随时掌握下现场的完成情况，实现考核信息的充分交流。
3 新型绩效考核管理试行情况
本文为充分调动各级干部积极性，将各级干部日常过程写实与工作结果相结合，安全、质量、经营业绩与个人收入相挂钩，实现奖勤、罚懒，奖能、罚庸的目的，建立了新型绩效考核管理办法，进一步健全了绩效、业绩与经济密切结合的考核分配机制。
3.1 建立干部绩效工资捆绑制度。
将现行的技能工资、岗位工资、局岗效奖、量化考核奖、段生产奖等捆绑后，作为绩效工资进行考核。考核采取记正、负积分的形式，每名被考核人员每月以1000 分为基础分，通过各车间、科室提报进行正、负积分。
3.2 建全奖惩机制。
日常工作中，通知书、警示书、警告牌、事故苗子、事故、机车质量等涉及干部责任，对相应责任人按照有关规定记负分。同时车间、科室职工获得奖励或整体获得荣誉后，对相关人员记正分，实现日常工作奖惩制度化。
3.3 细化管理，分类积分、分类计分、分类计酬。
将本单位干部划分为八组、23 类，按照量化指标积分、日常表现积分、生产过程（结果）积分、奖励（荣誉）积分进行分类，每一类设置基础分，月度以分计酬，季度以分排名，年度以分评价，关键岗位给予一定奖励倾斜，同类岗位统一管理。如安全科、运用科、技术科主要职能科室为F 组，F1 类人员范围包括科室正职；F2 类人员范围包括科室副职；F3 类人员范围包括科室一般干部。
3.4 建立干部效绩平台。
干部月度安全检查量化指标完成情况，由本人于现场检查后2日内录入干部绩效平台系统。系统以自动进行统计，自动生成数据，工作效率大大提高，暗箱操作因素大大降低。
4 取得成效
新型绩效考核管理办法从2013 年下半年开始试行。在新型绩效考核管理办法试行后，截至2014 年上半年，本单位干部下现场任务完成率从2013 年下半年的不足90%上升到100%，干部下现场量化任务全部完成，工作积极性大幅提高，弥补了旧管理办法中存在的漏洞，完善考核管理办法的效果较为明显。
2014 年上半年干部下现场完成率及收入情况与2013 年下半年的对比如图所示。
4.1 干部下现场任务完成率上升。
4.2 实施干部积分计酬后，在收入差距最大的考核组中，第一名增加了1271.14元，最后一名减少了1076.9元。
4.3 实施新型绩效考核办法之
后，本单位干部下现场次数在原来基础上有较大的上升，工作积极性明显提高，下现场发现问题考核问题数量也有明显增长，同时发现问题质量也有明显提高，凑数牌、办公室发牌明显减少。
5 结论
本文通过试行新型绩效考核管理办法，针对干部目前存在的一些问题进行了讨论分析，新办法试行一年以来，本单位干部绩效考核完成率、下现场次数、发现问题的质量以及工作积极性均有了很大改善，逐渐实现了文中提到的四个转变，试行取得了良好的效果。验证了新型管理办法的可行性，为日后干部绩效考核管理提供了扎实可靠的理论及实践依据。
车间绩效考核办法范文2
关键部位的传动件磨损过度使得制丝设备处于故障多发期，制丝线是自动化流水线，由此导致车间的设备故障停机时间增长。因此，本文介绍制丝设备故障停机原因和主要设计内容，从设备管理与全面加强绩效考核等方面综合考虑设备故障率高的问题。再次基础上，增强设备的稳定性和连续性，消除因设备本身质量缺陷导致的生产停机，减少给生产带来的影响和损失。从生产制造的源头上降低设备故障率，提高制丝的加工工艺水平，对提高制丝设备运行效率具有一定的指导意义。
一.制丝设备故障停机原因
制丝设备故障停机原因的种类非常多，在正常运行时，突然部分或者全部停止运行，没有任何报警出现。一般分为内部故障和外部故障。
（1）内部原因造成制丝设备故障停机
制丝设备运行会产生振动，因为外露的转动部位多，时间长了接线会出现松动引起设备停机。制丝设备一直存在操作空间间隔大，控制机构设计较远等不利于操作人员安全的问题。加上接线施工时存在接触不良现象，各个设备的电磁场又会相互叠加并相互干扰。部分设备如隔离开关安装在振槽等设备上，设备本质安全系数不高，存有先天隐患。人机结合作业频繁，也会产生控制线断故障，设备周围操作空间间隔大，其多出现在诸如移动行车、开包机等需要频繁往复运动的设备上。转动部位均外露无防护罩，在长时间的往复运动下电缆会疲劳断裂，造成设备停机故障。
（2）外部干扰造成停机
制丝电气控制系统非常先进，存在操作空间间隔大，控制点相对较远的情况。他也非常复杂，各种各样的电气设备非常多且空间布置密集。拉丝、镀锌设备遇到紧急情况无法第一时间停机，其周围空间产生一定的电磁场，发生事故后操作人员再去关闭机组电源，各个设备的电磁场又会相互叠加并相互干扰，将会由于延误时间而导致事故扩大。网络通讯故障引起信息中断也会造成设备停机，设备运行速度太快，控制系统不稳定，反应时间不够，甚至造成各种控制参数波动，导致系统停机。
二.降低制丝设备故障停机改进方法
制丝设备自动化程度高，控制点相对较远。调查因机械设备故障导致停机时间的原因后，分析近年来设备运行情况的结果，采取制定变更机械维修模式处理故障。对现有维修资源进行整合，了解设备出现停机前和停机后的运行状态，重新制定车间标准文件、绩效考核制度，根据设备停机的情况分析设备的控制逻辑，降低机械设备的故障停机时间。
（1）重新制定车间标准文件
设备停机故障的检修方法很多，解决设备点检不到位导致的故障，要查找设备停机原因，进行设备点检工作模式的改进。了解设备出现停机前和停机后的运行状态，修理工加强日常点检。了解设备出现停机前和停机后的运行状态，明确设备停机的部位是全线停机还是部分停机。及早发现问题，根据设备停机的情况分析设备的控制逻辑。处理好设备隐患，全面检查、紧固接线，将设备故障消除在源头。对相关的控制器件及容易出现设备故障的线路进行比较直观的检查，降低设备的停机时间。对相关线路的接线进行紧固检查，定期维护。修改《制丝车间点检工作表》为《制丝设备动静态点检工作表》，还应对设备进行预防性的周密检查，找到故障原因，排除由于振动等原因引起接线松动导致的停机故障。
（2）改进制丝设备周期维护模式
设备周期维护不到位导致的设备停机故障时有发生，按照每个专业组的总设备维护量，技术组将原有的《制丝车问设备定期维护表》重新审定，每天设备点检员早上设备停机时对某段设备进行点检，按照专业维修模式，保证设备检查到位。将需要维护的项目内容细分到每个组，以避免检查不细致、不到位导致的漏检现象发生。并要求各专业组按照定点、定时、定人、定量的完成设备的保养任务，在保证本日点检设备的前提下，同时将维护项目进行记录，对其他设备发现的故障也需要记录，由技术组不定期的检查表格和现场检查，排除一些故障点。
（3）完善设备检查模式
根据原有设备检查模式，在生产过程中对该段设备进行动态点检，做适当修改，以加强管理。由技术组对某个线段进行完好检查，对可能造成故障的线路或者节点进行线路通断测量。检查结果当日下午及时张贴在维修组版报上，将维护项目进行记录。在接线及软件方面的参数设置确保正确无误后，方能允许启动设备投入运行。及时维护设备，这也是快速解决问题的方法。通过该项措施，充分考虑各方面的情况。加强设备的点巡检工作，找到故障原因，排除由于振动等原因引起接线松动导致的停机故障。检查各专业组人员的点检工作是否检查到位；对每一次故障都进行认真分析总结，技术人员通过现场设备排查和与操作的直接沟通，采取相应的措施进行预防，加强对主机设备的运行的理解和对现场生产情况的了解，尽可能减少故障的发生。
（4）制定新的维修人员绩效考核办法
车间根据新制定的专修管理制度，按照设备自己的安装规范和要求，规范施工。将原有对个人的绩效考核变更为对专修责任制小组的考核，确保安装接线质量。从故障次数、工艺质量、质量事故等各个方面对修理工的行为进行评价，严格按照绩效考核规范来做，客观地反映修理工的维修技能。经过一定时间的积累，能够充分调动各个小组的积极性，充分发挥设备的功效。营造一个良好的争先创优的学习氛围，减少故障带来的影响和损失。提高整个维修组的维修层次，使其高效运行，达到设备维护的需求，不规范的施工往往为故障埋下了隐患。设备投入运行之后，通过生产考核指标来考核修理工的工作效率，加强点检保养频次，最终信息汇总到绩效考核，排除隐患，以避免设备故障。及时发现问题，对损坏的器件进行修复或更换，以评价维修人员的工作效率。
三.结束语
车间绩效考核办法范文3
[关键词]绩效考核；考核指标；KPI
“绩效”一词来源于管理学，有的专家学者认为，绩效是指一个人做某项工作的时间与效率；也有专家学者称绩效是对一个人或者组织的行为过程进行系统评估；更多的则认为绩效是指人们最终的工作结果，因为工作结果才是反应工作完成的程度。综上，绩效就是指在一定的时间内，对某人完成某项工作的过程以及成果的一个过程评价，用起来进行企业管理，是一个管理工具，绩效考核是现代企业以及人力资源管理的工具。企业的绩效考核管理工作就是按照企业制定的规范，采用合理的方法，对企业员工的工作业绩、工作能力及工作态度等方面进行全面考察和评价，以衡量其工作业绩的考核办法。绩效考核分为定期考核、不定期考核、客观考核方法、主观考核方法四类。对于制造生产型企业来说，绩效考核工作中最常用的方法是关键绩效指标法(KPI)。KPI（KeyPerformanceIndicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键要素的提炼和归纳。
1绩效管理在企业管理中的意义
做了绩效许多年，很多人一直在咨询一个问题，就是一个企业真地有必要做要绩效管理么？对于这样的问题，我经常都会反问“如果不需要绩效管理，那么你为什么来参加这次培训？”，这样简单的对话就很明确的回答了，企业确实需要进行明确的绩效管理机制。企业的存续发展要靠绩效考核得以实现。当今的竞争社会中，究其原因即是人才与管理的竞争，企业要完成生产任务和目标，前提是必须要每个员工能够安全的完成自己的工作，这样才能够让企业的生产效率提高，才能帮企业完成既定任务。绩效管理工作在一个企业内部开展的好与坏，对于员工成长有重要的意义，同时也是一项长期的工作，要存在于企业的整个生命周期当中，只有通过一个又一个的问题反馈与改正，企业才能够发现自身的问题所在，认识到自己的不足，在不断地改进中成长，使企业长足发展。在企业内部流程优化方面，绩效管理也起着至关重要的作用。通过绩效考核全过程管理，可以在管理过程中优化流程，使权责明晰，使各个机制与绩效挂钩，更好地管理企业，实现各个部门的健康发展。
2绩效考核存在问题
本论文研究的为陕西省内一个大型省属国有企业，通过调查研究发现，该企业在绩效考核过程中对员工的绩效考核存在重定性指标、轻定量指标的现象。分析产生该项问题的一个重要原因是该企业当中没有工作参考标准所决定的，其次是该公司的考核标准和方法时刻的随着生产的变化而变化，这样就使得考核指标和整个体系不相适应；公司的绩效考核主要体现在薪酬方面，缺乏其余的考核内容。具体表现如下：
2.1部分绩效考核指标设置不合理、过于虚化
现在该公司的绩效考核指标体系基本合理，在考核的年初会对指标进行调整，但是更改内容仅仅是“经济技术指标、费用指标及部分主观测评”几方面来定性，其中主观测评的指标受人的个人主观意愿影响程度较大，考核时容易受情绪的影响，不能完全客观的表现个人的行为绩效，有失公平。
2.2缺乏绩效考核的反馈申诉机制
从该公司的考核流程来看，缺乏被考核部门的反馈和申诉通道，被考核部门的结果如果没有申诉反馈渠道，这就属于一个系统的不完整，缺失功能。为什么会在绩效考核时出现这些问题，主要原因是：
2.2.1对绩效考核工作缺乏足够的重视如果对绩效考核的激励作用认识不足，企业想改变现状但受限于企业性质的不同，都可能使考核人员的工作态度不积极，要想解决目前的这种状况，必须给员工加强培训，从思想上重视了才能解决根本问题。
2.2.2绩效考核受人为主观影响大人对于别人的评价都是基于在感情基础上的，这样就很可能对于一个人的绩效评估和打分时掺杂着很多个人感情因素进去，这样会使绩效打分有失公平。
3绩效考核指标体系改进的设计
本论文主要研究的是该公司绩效考核指标体系存在的问题和改进，运用前面得出的问题，结合绩效管理的相关理论知识，再结合公司的发展战略，对绩效考核指标体系进行改进设计，其中重点在于指标的设计。
3.1绩效考核指标体系框架设计
绩效考核指标体系框架包括三部分内容：绩效考核指标、指标权重、指标评价标准。
3.2绩效考核指标设计原则确定
一是绩效考核指标的确定需要根据企业每年的战略目标分解来制定。绩效考核服务于企业管理，所以要与企业的发展相一致，分解的绩效考核指标要严格贴近企业整体战略方针，这样才能凸显为企业服务的本质。二是指标的设定要结合企业本年度的经营目标而制定。做好绩效管理工作归根结底也属于企业降本增效，让整体水平提升的一项重点工作，指标的分解要结合年度整体的经营目标任务。三是被考核者的相关挂靠指标需要结合本人工作职责制定。绩效考核指标的设定是对一个个体工作的评价，所以在指标设定的时候，必须要结合被考核者的具体职能来制定，这个考核指标同样是职责的具体体现。四是考核指标要体现不同，不同的工作岗位要侧重点有所不同。不同的工种工作各有不同，在设定绩效考核指标时要结合不同的工种以及相关工作进行区分，科学合理区分对待，这样才能确保公平。五是指标必须要能够用具体数字来量化。考核指标尽量采取数据的形式来体现，以数据完成情况定工作完成情况，这样直观可靠，杜绝了较多的主观因素，便于后期的统计分析。
3.3绩效考核指标的确定
本课题主要改造的绩效考核指标涉6个职能部室，4个生产车间以及2个辅助车间，其工作内容不同，但是其工作目标是统一的，故可以选择其中一个部门作为代表进行分析改进，几个部门的指标可以统一设计，具体的指标可以分为几类：
3.3.1经济运营类经济运营类关键绩效指标是用来衡量一个公司在运营过程中，用来控制公司在创造价值过程中所消耗生产成本的指标，该指标体现在公司的各种活动过程中，与每个岗位都有关联，能够体现每个岗位的具体价值，也能体现公司的盈利能力。
3.3.2管理类管理类的绩效考核指标是指公司的重点工作安排分解完成情况。
3.4绩效考核指标体系改进后考核结果的评定和运用
替换原有绩效考核指标体系内的内容，改进了原有的绩效考核指标体系。以季度、半年度或年度为周期，取月度得分平均值，对生产部门及管理部门（生产辅助部门计入管理部门）分开进行排名，设置合理的激励机制，对前三名进行奖励、对后三名进行相对等的处罚。
3.5考核结果的申诉
每月的绩效考核计算结束后会进行2天公示，被考核部门如果对考核结果有异议，在公示期间进行书面申诉，申诉结果由绩效考核小组负责评判，申诉后如果被考核部门对结果再无异议，被考核部门负责人需签字确认。
车间绩效考核办法范文4
【关键词】企业；精细化；管理模式
一、课题的提出
2011年以来，高速线材厂生产经营一度陷入困境，老线生产萎靡不振，新线达产速度进展迟缓，多项主要技术经济指标在低位徘徊，员工的收入也受到了不利的影响。为了强化内功，提高效率，完善自我，尽快走出低谷，高速线材厂在认真学习和消化首钢三创经验的基础上，提出了“高速线材厂新型管理流程模式”的课题。
二、课题的实施
（一）推行精细化理念，精心构建精细化管理平台
2011年以来，高速线材厂通过培训、宣传等多种形式，在员工中积极倡导和推行精细化管理的理念，同时积极组织构建精细化管理平台，完善基础工作，为实施精细化管理架桥铺路。
1、确立全新理念，形成精细化管理共识。
精细化管理的核心理念是精心谋划，精细管理，精准操作。要实施精细化管理，必须按照精细化管理的内在要求，树立全新的管理理念。高速线材厂首先从全厂各级管理人员开始，改变以往随意化、经验型、粗放式管理模式和观念，在推进精细化管理过程中充分发挥表率作用，建立起适应高速线材厂发展需要的现代化管理理念。在厂房内外明显位置张贴和悬挂精细化方面的标语；召开专题会议和利用班前会等形式，向员工宣讲推行精细化管理的重要意义和对企业发展及自身发展的好处，增强员工参与精细化管理的自觉性和工作热情，营造浓厚的精细化管理氛围。通过强化宣传和培训，员工精细化管理的意识明显增强，管理水平和操作技能得到了不同程度的提高，为顺利推行精细化管理工作提供了有力支撑。
2、运用精细化管理原理，精心构建计划体系。
计划是工作的目标，评价的标准，考核的依据，是实施精细化管理，追求“精”和“细”的前提和基础。按照这一思路，高速线材厂首先对生产经营过程中所有需要纳入计划的内容进行了彻底归纳和梳理，经过去粗取精，形成了以生产组织计划为主体，以时间控制计划，检修计划，费用计划为补充的计划体系。为了使各类计划具有操作性和实用性，又对各类计划在时间上进一步细化，衍生了以周计划、日计划为支撑的子计划系统，从而保证了整个计划体系的有效运行，为精细化管理提供了可量化的定额依据和考核标准，图1所示。
3、细化控制单元，构建管控体系。
建立有效的管控体系是计划体系顺利实施的前提和保证，是实施精细化管理的核心。高速线材厂采取的做法是：将计划体系涵盖的内容，按照指标特性划分为定额管控，定点管控；分类别管控，分层级管控等四种管控模式，将各类指标从上至下，按照“精、细、准、高”的原则细化分解到岗、到点、到人。
所谓“精”：不是所有内容都纳入管控体系，必须是关键的管控内容，牵一发而动全身的指标；“细”：对管控目标指标按照所有关联的因素及管控幅度进行层层分解到车间、工段、班组、岗位直至人头；“准”：准确、准时。细化分解之后确定的“变形”指标要准确、可控、可量化、可操作，管控时间的点确定要准；“高”：确定的指标水平要坚持高标准。
按照以上原则，高速线材厂将需要管控的指标分成三大类：产量进度指标、工艺控制指标和工序能耗及费用消耗指标。对于产量指标、工序能耗指标采取定额管控的办法；对于工艺控制指标采取定点管控办法；对于机物料消耗指标采取分类管控的办法；对于厂直接管控的综合性指标由部门直接管控，车间级管控的指标由车间实施管控。指标管控体系的建立和严格实施，使各级管理者对每个班次、每天、每旬和每月各类各项指标的完成情况都做到心中有数。当指标出现偏差时，能迅速找到问题点，及时采取措施予以纠正，确保生产经营过程受控。
目前高速线材厂已初步形成了技术经济指标管控体系、生产检修费用管控体系、日成本管控体系和可控成本指标管控体系。体系管控点覆盖全厂各类人员，从厂领导到科室、车间、工段、班组及个人，形成了人人肩上担指标的格局，图2所示。
（二）创新管理机制，形成严密的精细化管理责任体系
1、创新制度，强化落实。
从执行和实施的角度审视精细化管理工作，要改变以往传统的随意化、经验型、粗放式管理模式和观念，就必须完善制度、创新制度，靠制度管事，靠制度规范人的行为，以提升执行力来保证精细化管理的实施效果。根据精细化管理要求的内容，我们新制定了各类管理制度，形成了以精细化管理体系为核心，以责任落实，时间落实，流程落实，效果落实为主体的制度保障体系。实施过程中狠抓制度的贯彻和执行，突出抓好两个方面：
一是倡导日事日毕，注重环节和过程管控。凡是出现的各类工艺或设备问题，不论大小，我们都坚持只要有问题提出、必须有人承接、必须有人处理、处理结果必须要有反馈，必须形成闭环管理流程。
二是强力灌输“规章制度就是高压线”的理念，谁触碰谁就要承担后果。凡是出现了违背制度的人和事，必须指出违反了哪项制度，违反了制度的哪一条，找出为什么不按制度办事的原因，今后应该怎么做，应该按照什么程序去做，并制定出下步整改措施。
2011年度全面实施精细化管理以来，因为各种原因违反制度受到考核的科级干部、专业管理人员、普通员工32人次，有力保障了各项管理制度的推行和落实，各类工艺及设备故障发生的频率明显降低，为生产顺行提供了强有力的保障。
2、完善激励机制。
2011年，公司推行了全新的绩效考核模式，高速线材厂抓住这一有利时机为我所用，将实施精细化管理内在要求转化成的各类指标，在设计内部绩效考核办法时纳入考核范畴，使员工在关注自身收入的同时必须首先关注本身承担指标的完成效果。与此同时，针对精细化管理的关键指标，包括产量、成材率、热停工时、轧废定额等6项指标，大张旗鼓的组织开展生产竞赛，有效地调动了员工达标进档，争当先进的工作热情，促进了关键指标的持续改善，进而拉动了厂整体生产经营指标的快速提升，生产经营呈现出了逐步攀升的可喜局面。
3、强化责任追究。
精细化管理能否真正执行到位，各级管理人员的作用至关重要。高速线材厂在整体策划绩效考核办法的同时，将工长以上人员推行精细化管理的作用发挥和推行效果纳入当年干部考核范畴，制定和实施了《管理人员考核办法》，在考核指标，关注结果的同时，把考核重点聚焦在了精细化实施的过程，根据不同岗位性质设计不同过程的考核指标，直接针对具体人下指标。以轧钢车间为例，过程考核指标重点侧重在四个方面，一是精细化实施指标管控的过程；二是精细化实施质量管控的过程；三是精细化实施安全管理的管控过程；四是各项制度执行的管控过程。各项精细化管理效果和当月收入挂钩，和评先挂钩，和晋升挂钩，各级管理人员的责任感，紧迫感，使命感明显增强。
三、实施效果
从2011年二季度实质性实施精细化管理模式以来，不仅生产经营的主要指标逐月得到好转和提升，员工的精神状态也都发生了可喜的变化。
（1）变化之一：两线产能得到进一步释放。2011年度两线总产量完成93.5万吨，同比2010年度提高10.7万吨，提高幅度12.92%，为降本增效奠定了坚实的基础。
（2）变化之二：两线成本持续改善。2011年老线成本完成3666.13元/吨，与计划成本3697.84元/吨降低31.71元/吨，比去年同口径相比降低9.74元/吨；新线成本完成3722.89元/吨，与计划成本3747.41元/吨降低24.52元/吨，比去年同口径相比降低11.03元/吨。
2012年1-5月份（计划档）：老线成本完成3736.54元/吨，与计划成本3782.99元/吨降低46.45元/吨；新线成本完成3696.81元/吨，与计划成本3735.78元/吨降低38.97元/吨。
车间绩效考核办法范文5
Abstract： The fine management of workshop posts reflects the balance of enterprises' input on posts and the output， enterprises' management level and economic interests. The reason why many advanced enterprises can achieve great economic benefits lies in the scientific managerial methods. Copper melting enterprise is pillar industry in Yunnan Province and its production efficiency and quality matters a lot for realizing Yunnan's scientific and sustainable development. Under the backdrop of the provincial promotion of performance excellence， this paper is to investigate how promoting fine management of workshop posts ensures and improves the managerial effectiveness to realize overall fine management.
关键词： 卓越绩效；岗位；精细化管理
Key words： performance excellence；posts；fine management
中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）01-0135-03
0 引言
目前，云南省拥有一批具有核心市场竞争力的铜冶炼企业，其中云南铜业集团有限公司（以下简称云铜）已成为中国铜产量第三的有色金属企业。一直以来，云南大部分铜冶炼企业的岗位管理基本处于岗位责任制管理阶段。虽然以《岗位职责指导书》为参考已基本实现了给每一位员工明确定位，明确了绩效考评的标准，构成绩效管理的前提框架，但依旧处于一种静态的、千岗一致的管理。按照《岗位资格标准管理程序》进行岗位管理，从而普遍存在计划目标考核、安全责任考核不够完善的现象。
车间作为产品生产的主战场，车间岗位管理显得十分重要，产品的质量是企业在动态竞争中生存的关键。在全球金融危机的冲击下，云南铜冶炼企业面临的竞争越来越激烈，因此，在全省积极推行卓越绩效模式的大背景下，研究如何在卓越绩效模式下推行车间岗位精细化管理意义重大。
1 卓越绩效模式与精细化管理
1.1 卓越绩效模式 卓越绩效模式源自美围波多里奇质量奖的评奖标准，是组织绩效管理的一套整合方法，其核心是强化顾客满意意识和创新活动，通过不断为利益相父方提供改进的价值，促进组织的学习和发展来追求卓越的经营质量，实现组织的持续发展[1]。其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。该模式源自美国波多里奇国家质量奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面。它不是目标，而是提供一种评价方法[2]。推行卓越绩效模式，能够不断优化资源配置，提升过程运行效率，并引导企业按照卓越绩效模式标准自我评估，激励和推动企业提高竞争力。
目前，全世界已有80多个国家正式采用卓越绩效模式。全国有10多个省市（如重庆、福建省等）和地级市、县级市等都开展质量奖的评奖活动，旨在进一步提升我国企业的经营管理水平和核心竞争能力[3]。卓越绩效模式也在云南省各大企业中稳步推行。
1.2 精细化管理 精细化管理是20世纪90年代起，在西方盛行的一种管理理念，一种精益求精的文化，精细化作为现代的一个管理概念，最早是由日本的丰田汽车公司在20世纪50年代提出的。它源于生产领域，目前已经延伸到企业管理的层层面面，成为一种通用的管理思想。精细化管理强调的是一个持续改进、不断完善的过程，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式，精细化管理可以出效益[4]。精细化管理的理论已经被越来越多的企业管理者所接受，并付诸实践。
岗位精细化管理是精细化管理实践的一项重要内容。“天下大事必做于细”，岗位管理直接关乎企业产品质量精品的特性、质量精品与零缺陷之间的关系，是企业形成核心竞争力和创建品牌的基础。
1.3 卓越绩效模式与岗位精细化管理的相关性分析 卓越绩效模式是深入推进精益管理工程、建立全方位精细化管理体系的重要举措，也是一种应用一切有益的、适用的管理方法和管理技术，将这些方法、技术整合成一个有机的整体，通过不断地自我评价提升自我。面对岗位管理，精细化管理就是一种先进的、有益的、适用的管理方法，所以在卓越绩效模式下推行岗位精细化管理是可行的。在卓越绩效下有效的推行岗位精细化管理研究其相关性、差异性至关重要。
1.3.1 卓越绩效与岗位精细化管理的相同点 第一总体目标相同，卓越绩效的目标是，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其它相关方创造价值，并使组织持续获得成功；大力推行精细化管理，其目的在于全面提升企业的管理水平，来增强氽业的综合实力，提高每位员工的执行力和效率，实现企业“健康、有为、长寿”的愿景；第二质量目标相同，卓越绩效管理起源于质量管理，其最基本目的就是保障产品高质量；精细化管理之所以细化到岗位管，其目的也是提高产品质量。总而言之，两种管理方式的目标都是使企业获得持续的成功，保障企业产品质量。其次，关注的焦点一样：都十分关注对财物的管理与责任，期望发挥其最大效益。此外，都十分注重与企业相关联的机构、客户、消费者的关系。
1.3.2 卓越绩效与岗位精细化管理的不同点 第一、管理的对象有所差别：卓越绩效模式，不仅针对整个企业的管理，促使整个企业不断得到进步，更是一种面对整个行业以及相关行业的开放性的管理方法；精细化管理，更加注重的是企业自身管理，而岗位精细化管理的对象更加明确，几乎不涉及其它方面，主要是面对岗位管理中的细节、过程、落实问题。第二、强调的管理细节不同：相对于卓越绩效模式，精细化管理全力探究的是企业的各个环节、细节是否有纰漏，有缺陷，进而采取一定的手段和措施予以优化，而卓越绩效虽然也十分关注各个细节，但没有精细化管理的对象具体与明确，相比较而言，是一种系统的宏观管理手段。第三、探寻不足的方式有差别：精细化管理是通过研究管理中的细节而寻找自身的不足，然后通过一定的技术手段予以优化，而卓越绩效不仅自我评比，更注重和同行业、相关行业的评比，是一种更开放的管理方式。
总的来说，卓越绩效是一种系统化、标准化、程序化和规范化的管理理念，其涉及并影响企业内与企业相关的各行业的宏观管理，而精细化管理专注于细节的管理，注重每一个环节的优化与创新，所以卓越绩效和精细化管理的实施，有相辅相成，相互促进的作用，能够实现更好的质量管理与控制。
2 云南铜冶炼企业车间岗位管理的现状分析
卓越绩效管理模式的推行在云南各行业已全面展开，并取得了一定的成果，但在车间岗位管理如何推行卓越绩效模式，进而实现有效的先进管理，已成为重要难题。笔者通过分析《岗位资格标准管理程序》的内容，并结合铜冶炼管理工作者多年的实践经验发现：运用《岗位资格标准》（以下简称《标准》）不能有效地进行人力资源管理，主要体现在三方面：
2.1 岗位分类模糊，责权不够明晰 《岗位资格标准》将岗位分为两大类，分别为管理岗位和技术业务岗位。《标准》中的内容仅涵盖岗位代码、岗位名称、主要岗位职责、学历条件、职称条件、工作经历、身体要求。每一个岗位的定义、范畴都缺乏清简明的描述，许多岗位的相关内容含糊不清。如《标准》中没有明确指出直接上级和直接下级岗位。此外，《岗位职责指导书》（以下简称《指导书》）“千岗一面”，大同小异，泛泛而谈，没有生产流程专业化、具体性描述岗位的工作权责，无法真正规范并指引不同岗位的员工履行职责、开展工作。
2.2 岗位职责范围界定不够明确，员工绩效目标考核需细化 《标准中》没有界定岗位职责范围，其上岗条件中没有指明所需专业（或职业资格）、培训经历、工作经验，也没有绩效考核指标及考核周期、工作环境及劳动强度等内容，更没有涉及绩效目标值、各项指标的权重、评价期有关绩效考核与评价等关键内容。
2.3 车间岗位人员整体质量意识不高 协同1、2，虽然很多冶铜企业一直努力通过推行卓越绩效实现集约型、模块化管理，但实际效果有待于改善。其中云铜集团正以现有管理制度和企业标准为基础在各部门、各岗位推进卓越绩效管理，在推行中有不少制度牵制卓越绩效推行的进展。其次，对卓越绩效的方法和理念理解有所欠缺。此外，理论与实际存在差距，各部门各岗位存在差异，故目前车间岗位人员整体质量意识不高。
3 卓越绩效模式下车间岗位精细化管理实施过程研究
岗位管理是一个复杂的体系，其中基础的手段，就是对岗位进行界定和说明。鉴于此，笔者拟通过以卓越绩效的模式为参考基础，推动企业岗位精细化管理，提高人力资源管理水平。基本有步奏如下：
3.1 制定管理制度和方法精细化 通过组织各单位人力资源、技术、岗位员工代表编写《岗位精细化管理说明书》（以下简称《说明书》）。《说明书》是车间管理的最基本的管理规章制度和办法之一，对岗位进行界定和说明，实行车间岗位精细化管理，可以为企业岗位管理提供可量化的基本依据。
3.2 岗位精细化 按照精细化要求，首先明确具体项目，岗位精细化管理涉及内容很多，结合卓越绩效管理理念，基本可以分为四大部分：岗位基本信息、设岗目的、岗位职责、岗位绩效考核。
车间岗位基本信息：岗位代码、岗位名称、主要岗位职责、学历条件、职称条件、人员数量、工作环境、安全责任、晋升愿景。
其中晋升愿景是关乎员工奋斗方向，调动员工积极性的重要内容，按照卓越绩效的理念，设置详细的晋升方向和标杆：管理和技术业务岗位填写级别（如副科级或主管级、正科级、副处级、正处级等）。
设岗目的：设置本岗的价值、目的以及岗位所处环节的意义。
岗位职责：岗位的主要职责、主要权限和责任范围等。其中负责对象十分关键，必需明确，即直接上级。实行同一岗位只有一位直接上级领导。
岗位绩效考核：绩效考核指标、考核周期、考核办法。绩效考核关乎员工的直接利益，是员工比较关心的管理办法，一种积极的、具有激励性的绩效考核将有助于引导员工发挥潜能，积极为岗位建设、企业建设贡献最大力量。
3.3 车间文化精细化 车间是产品质量的主战场，质量是车间岗位最基本的文化，但是由于不够详细，没有结合岗位工作，无法真正溶入员工的意识。虽然大文化都是以质量为先锋，但每一个岗位应该有其独特的文化。按照卓越绩效的理念，应该有以下内容：车间的愿景；车间的战略；车间文化的核心内容；车间的使命；车间价值观的核心。
3.4 成立岗位精细化领导小组和推进小组 岗位精细化领导小组由企业高管主持，由主要部门负责人、车间负责人构成。推进小组高管负总责，由质量部门、企业管理部门、人力资源部门等主要管理人员组成，是一个跨部门的组织机构，并拥有足够的监督和管理权利，负责对岗位精细化的推广、实施、监督和评价等日常工作的管理。
3.5 成立车间岗位精细化自评互评小组 在推行精细化管理后，领导小组组织车间员工代表组成岗位精细化自评小组和推进小组，并安排精细化管理的导入培训，同时，对培训必须进行严格考核，强化学习的效果。推行小组和自评师队伍除参加正常培训外，还应积极参加精细化管理的全部诊断过程，学会如何将精细化管理结合车间实际情况，制定新的精细化管理措施和自评和互评的评价准则
3.6 开展自评和互评的“PDCA”循环精细化活动 在岗位精细化推行中，根据自评和互评的评价准则，不仅企业内部对车间岗位工作进行自评，也要求企业内部岗位相同和不同岗位进行互评，更要求和同行业车间岗位管理展开互评，以形成企业内部岗位相互学习，相互监督；企业外部相互交流，互相前进的精细化管理形式。根据卓越绩效的要求，要实现把目前岗位精细化的成果同自己的过去比较、同竞争对手比较、同标杆企业比较，不断地寻找组织的优势和改进空间，从而使车间管理不断地进步和追求精细。
在自评和互评后，提出综合性自评报告和分项报告，确定车间岗位精细化的优势、劣势和改进机会，并根据岗位生产的实际情况，列出最重要的优势、劣势和最需要精细的机会，有步骤地对改进项进行改进与评价，形成“PDCA”持续精细化。
3.7 精细化评价与考核 成立精细化工作验收考核组，以岗位说明书、评价准则为依据，不定期对各车间的精细化管理实施情况进行抽查，并将检查结果列入车间工作绩效分值考核，有力促进了自主性的岗位精细化管理的持续开展。抽查内容包括：员工对本岗位职责和流程的掌握及执行情况。
3.8 总结经验 在完成自我评价报告后，召开精细化管理自我评价汇报会，向领导小组报告自我评价过程和精细化的结果，与企业其它部门分享成功经验。同时，针对改进项，制定改进计划。通过定期开展自我评价，循环往复（评价、改进和创新、分享成功经验），不断提高车间管理的精细化。
4 结论
以云铜集团为例，虽在推行精细化管理过程中遇到很多困难，但实践证明车间岗位的管理越来越能匹配生产的需求、企业发展的需求。卓越绩效和精细化管理为车间提供一个有效的岗位管理工具：《指导书》、《说明书》、《手册》等的颁布和实施，明确了员工的奋斗方向，提升了员工的积极性、创造性；凝聚成优秀的生产文化、车间文化，提高了员工的质量意识、安全意识，进一步提升企业员工的整体素质和能力；自评有助于探明自我管理的不足，摸清了自我的缺陷；互评有益于增进对自身管理缺陷的了解和掌控；精细化评比和绩效考核，落实了岗位精细化的推行。云南铜冶炼企业的岗位管理目前愈来愈趋向于精细化，企业和员工的价值取向、资源配置自动向最合理处流动、聚结，岗位精细化推行日益深入。
参考文献：
[1]单汨源，潘莎，聂荣喜等.基于卓越绩效模式的企业技术创新能力模型研究[J].科学学与科学技术管理，2009，30（6）.
[2]刘瑞秉.卓越绩效模式概述[J].机械管理开发，2011，（5）：135-136.
车间绩效考核办法范文6
关键词：煤矿 科学发展观 管理实践
1.坚持以本质安全为导向，努力提高培训质量
把培训工作作为战略投资来抓，大力实施“全员素质登高工程”，牢固树立“把企业办成学校”、“培训不达标就是隐患、无证上岗就是事故”理念，深化安全文化建设，着力培育具备过硬安全意识和安全能力的本质安全人、本质安全岗。
一是加强安全文化建设。大力推进安全确认、走动管理和“双述”操作法，着力构建人岗和谐的特色安全文化。深入开展“算好五本账、走稳安全路”活动，狠抓职工安全行为养成，强化职工安全意识，自觉做到不敢违章、不想违章，塑造一批本质安全人，努力形成以塑造本质安全人为核心，以“三基三抓一追究”为支撑，以实现“零死亡、零超限、零事故”为目标的安全文化建设体系。
二是深化安全教育培训。推进示范性培训基地建设，拓展 “三个一”活动内涵，强化各级领导干部培训，增强现场管理和应急指挥能力。坚持理论培训与生产实践相结合、现场讲解与实际操作相结合，经常组织开展应急演练，提高职工的安全意识、安全技能和现场应急处置、自救互救能力。努力提高职教教师的专业技术水平，管理干部、专业技术人员作为兼职授课教师，定期到职教中心讲课。优化培训资源，发挥职教中心、地面实习车间、井下生产现场主阵地作用，推动安全培训由取证型向素质型、技能型转变。
2.坚持以质量升级为主线，提高矿井达标水平
把安全质量标准化建设作为矿井强基固本的基础和前提。全面落实达标规划，完善责任考核体系，狠抓动态达标，推动安全质量标准化工作向纵深发展。
3.坚持以班组建设为依托，扎实筑牢安全防线
班组是安全生产的前沿基地，是落实安全责任、强化现场管理的关键环节。深入推进班组建设“持续提升年”活动，全面推行“1161”模式，进一步强化班组长队伍建设，筑牢安全生产第一道防线。
4.坚持以科技创新为动力，提升装备技术水平
一是树立创新理念。树立“解决实际问题就是创新，创新无处不在”、“工作有思路、创新无止境”、鼓励创新、宽容失败，提高竞争、倡导合作。大力培育创新意识，完善创新机制，丰富创新载体，努力营造鼓励科技创新、支持科技创新的浓厚氛围。
二是加快创新步伐。以自动化信息化建设为契机，完成机电设备升级和副井电控系统改造，全面提高供电及大型设备运转的安全可靠度。推进综合自动化工程建设，投入运行智能化综采成套设备，提高矿井的管理水平。在薄煤层开采、煤层注浆、底板注浆、注浆锚杆、卸压开采上实现突破。
5.坚持以激励约束为保障，完善内部管理机制
一是完善分配制度。建立完善安全质量结构工资考核办法和安全生产绩效考核办法，进一步完善隐患排查整改、安全评价、职工培训、质量标准化、职业安全健康、绩效考核、责任追究等13项制度，加大安全在收入分配中的权重，加大安全业绩在评价干部中的比重，充分体现安全就是效益、安全就是政绩。
二是注重考核奖惩。坚持定性与定量、动态与静态、日常与定期相结合，实现由以往的单纯注重结果考核，向重管理、重过程和重结果同步考核转变，强化机制的执行和落实，抓住重点环节，量化考核标准，注重实际、注重细节、注重效果，杜绝走过场、走形式，把考核过程转变为查找薄弱环节、促进管理升级的过程。
6.坚持以经营管理为核心，推进企业管理升级
大力实施低成本、集中化、差异化战略，实现增长幅度、发展质量和经济效益的有机统一。
一是加强经营管理，优化资源配置。实施精细化管理，层层分解目标成本，提高管控能力，全员全过程控制成本。加强物资集中管理，规范管理标准，严格材料审批，提高物资利用效率。提高节约意识，严格控制新品投入，减少物资浪费。重视回收复用，压减非生产性支出。优化人力资源配置，建立与市场竞争相适应、富有生机与活力的绩效考核体系和薪酬分配机制。加强效能监察，堵塞管理漏洞，进一步规范物资采购、工程招投标行为，提高效率和效益。
二是加强煤质管理，实现以质增效。强化全员煤质意识，抓住前提，把住源头，控制终端，监测全过程，在提质上下功夫，在增效上做文章，根据用户不同要求，科学配装，力争效益最大化。加大入洗量，加强手选力度，确保煤质稳定。
7.坚持以人本管理为宗旨，更加关注民心民生
一是实施人才强企战略，增强企业发展后劲。建立完善促进职工成长成才的激励机制，畅通人才的成长通道，努力营造充满活力、富有效率、更加开放的人才成长环境。广泛开展岗位练兵、技术比武、职业技能大赛和“五小”创新活动，鼓励职工实践成才、岗位成才、自学成才。深入开展首席工程师、首席技能人才评选工作，调动广大员工学技术、比贡献的积极性，提高员工整体技能水平，逐步建立一支数量充足、结构合理、适应安全生产需要的高技能人才队伍。
二是开展“关爱职工行动”，发展成果惠及民生。完善职工安全健康体系，实施瓦斯治理、防尘降温工程，实施矿区绿化、美化、亮化工程，安装井下架空乘人装置，在井下大巷筹建职工超市、文化长廊，改善工作环境，降低职工劳动强度。大力改善矿区生活设施。加大帮扶资金投入力度，进一步丰富帮扶形式，完善困难职工帮扶机制，切实解决职工群众关心的热点难点问题，全力维护企业和谐稳定。
