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对施工企业的认识范文1
（中国能源建设集团山西电力建设有限公司山西太原030012）
【摘要】《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2006）明确提出了建立风险管理体系的要求，将风险管理思想运用到质量管理中，是质量管理体系完善和改进的新方法。笔者试从质量风险的来源、质量风险管理的分类、质量风险的识别、评价、控制、沟通和改进入手，并提出了质量风险管理的保障措施。
Opinions on Power Construction Quality Risk Management
Mei Li
（China Shanxi Electric Power Construction Energy Construction Group Co.， LtdTaiyuanShanxi030012）
【Abstract】"Construction Project Management specification" （GB / T50326-2006） proposed the establishment of a clear risk management system requirements， the use of risk management thinking to quality management， is a new method to improve the quality management system and improved. The author tries from quality sources of risk， quality risk management， classification， quality risk identification， evaluation， control， communication and improve the start， and proposed measures to protect the quality of risk management.
【Key words】Power Construction Enterprises；Quality risk management；Understanding
1. 引言
（1）风险既具有不确定性，又具有一定程度上的可预见性，通过风险管理，以最小的成本将风险的负面效应降到最低，是风险管理的目标。质量风险是产品的生命周期中存在的不确定性，也就是发生损害的可能性及可能造成的危害。
（2）电力施工企业（以下简称企业）应以控制质量风险、降低风险成本、维护企业品牌、促成客户满意为目标，紧密结合生产经营活动，针对施工过程中的质量风险，运用科学的方法，通过识别、评价、控制等风险管理手段，建立和规范质量风险管理制度及流程，提升质量风险管控水平，防范质量事故。
2. 质量风险的来源
在电力建设施工过程中，质量风险的来源可以概括为4M1E，即人、材料、机械、方法和环境五个方面。
（1）人的风险。人是影响工程质量的首要因素。人的风险主要有：人的素质、能力、水平、生理和心理状况等。
（2）材料风险。材料设备是保证工程质量的基础。材料的风险主要有：材料的质量标准、材料的物理化学性能和检验试验方法等。
（3）机械的风险。机械设备是保证工程质量的重要条件。机械的风险主要有：机械设备的选型和配套、检查和验收、设备的安装质量和设备的运转等。
（4）方法的风险。施工方法是实现工程建设的重要手段。方法的风险主要有：施工组织设计、施工技术方案编审；施工工艺流程、施工检测手段等。
（5）环境的风险。环境风险是保证工程项目质量的重要工作环节，环境的风险主要有：地质情况、气象条件、施工现场环境和周边外围环境等。
3. 质量风险管理的分类
（1）质量风险可分为交付产品（服务）质量类、产品供应类、生产过程类、项目管理类、体系缺陷类等。
（2）电力施工项目主要质量风险包括：施工组织管理，分包管理，施工方案，工艺工法，设计变更，质量检验，新材料、新工艺的应用，原材料采购，施工机具，设备安装等。
4. 质量风险管理的内容
质量风险管理是一个系统化的过程，可以分为风险识别、风险评价、风险控制、风险沟通和改进四个阶段。
4.1质量风险的识别。
（1）质量风险识别是质量风险管理最重要的环节，应选用科学的统计方法对面临的各种显性和潜在的质量风险进行全面识别。
（2）质量风险的识别包括两个方面，一个是风险的感知，就是根据已有的记录和经验判断可能发生的质量事故或缺陷；一个是风险的分析，分析引起这些事故的原因、条件和可能造成的后果。
（3）质量风险识别的基本方法包括工作表法、工艺流程法、头脑风暴法等。
4.2质量风险的评价。
（1）施工企业应对识别出的风险从可能性、产生后果的严重程度、可检测性三个方面进行评价，其中后果的严重程度可从企业信誉、产品缺陷、人员伤亡、环境事件、经济损失等方面进行评价。
（2）建议采用矩阵图和分值评价的方法，根据所在矩阵区域和评分多少进行排序，可将风险分为重大、较大和一般三级。
（3）根据质量风险管理工作的现状，同时考虑管理成本问题，评价为重大质量风险的数量宜少而精，应更加关注业务流程链上各部门的协同和共识，重在取得实效，切实促进施工质量的提高。
4.3质量风险的控制。
（1）质量风险控制策略包括事前、事中和事后三个阶段。事前的控制策略主要包括风险回避、损失控制、风险转移和风险保留；事中的控制策略主要包括风险转移、风险降低、风险保留；事后的控制策略主要是损失控制。
（2）企业应对识别、评价出的重大质量风险制定控制措施，针对各项风险的成因确定控制点，采取控制策略和控制措施。
（3）项目部应结合施工项目特点，针对识别出的重大质量风险制定控制措施并严格管控。质量管理部门应对项目部的重大质量风险防控工作进行检查和考核。
4.4质量风险的沟通和改进。
质量风险管理工作需要各部门协同配合、充分沟通，业务归口管理部门负责对管理过程中出现的各类问题进行收集整理，并及时反馈质量管理部门。质量管理部门每年度负责组织对重大质量风险防控工作进行后评价，建立持续改进机制。
5. 质量风险管理保障措施
5.1注重质量风险管理与业务流程的融合统一。
质量风险管理是以质量风险为关注焦点，以业务流程为基础，采用风险管理的方法，对其全过程的质量风险进行识别、评价、控制的管理过程。
质量风险管理应按照主要质量风险类型，以业务流程为切入点和主线协作完成，尽可能求得业务流程上各部门的最大共识，在此基础上不断循环提高工作水平。
5.2明确质量风险管理机构及职责。
（1）质量风险管理应作为企业质量管理委员会的一项基本职责，由其负责组织开展此项工作。
（2）质量风险应进行分类管理，归口业务管理部门牵头负责，包括风险识别、评价、控制和监管，各项目部、专业工程处（试验室）配合并按分工履行职责。
（3）质量管理部门对质量风险进行统一归口管理，负责制定质量风险管理制度和质量风险专项工作计划，对项目部、专业工程处（试验室）进行指导、监督和考核。
（4）各项目部、专业工程处（试验室）负责在归口业务管理部门和质量管理部门的指导监督下开展质量风险管理工作。
5.3建立质量风险管理制度及工作流程。
（1）以业务流程为基础建立质量风险管理制度，包括管理职责、管理内容、管理流程等基本要求。
（2）各业务管理部门应按照各自在业务流程中的位置和职责划分，各负其责地开展质量风险的识别、评价、控制、监管等工作。
（3）根据施工范围的变化、及时对已有的质量风险进行重新识别、评价，并相应制定控制策略及措施。
5.4分阶段推进质量风险管理工作。
（1）正确处理质量风险管理与质量体系文件的关系，质量管理体系和质量风险管理都是以业务流程为载体的，因此质量风险工作的开展将伴随着质量体系文件的完善，使之更加适宜、充分、有效。
（2）在对质量风险进行全面识别和评价的基础上，重点对重大质量风险制定防控措施并进行监督控制。
（3）随着质量风险管理工作的开展和推进，应将质量风险管理作为企业全面质量管理工作的一部分，实现质量风险管理与质量体系文件和企业风险管理的一体化融合。
5.5加强质量风险管理工作考核。
企业应根据工程项目情况，对各项目部、专业工程处（试验室）重大质量风险管理工作进行检查考核，并将质量风险管理工作的开展情况纳入年度质量工作目标考核。
6. 结束语
电力施工质量是企业的核心竞争力，是企业生存之本，发展之基。面对日益残酷的市场竞争，为顾客提供满意工程，是企业的永恒主题。通过建立质量风险防控体系，防范和控制质量风险，是进一步提高施工质量的有效手段。
参考文献
［1］《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2006）2006-06-21 中国建筑工业出版社.
对施工企业的认识范文2
关键词:人力资源管理;建筑施工企业;措施
建筑施工企业有着分散和流动的行业特点，施工生产的机械化程度不高;手工劳动占有很大的比例;大部份施工企业使用的劳动力中外来劳动力占有较高的份额;岗前的正规培训在很大程度上达不到规范要求;人员素质参差不齐等。在当前劳动力市场放开的情况下，企业的人员流动性较大，人力资源管理难于规范。
1 存在的问题
1.1 管理方式静态化
1.1.1人力资源管理仍然停留在传统的人事管理水平上的一种日常工作行为，还没有上升到对人力资源的咨询、技术的应用和开发等管理层次上，是一种仅设法满足本业务需要的静态行为。
1.1.2人力资源管理缺少近期目标和长远利益的设计。既没有洞察企业的经营走势，对人力资源活动没有结合本企业的生产目标进行动态策划，更没有设计本企业人力资源管理的阶段性目标，具体表现在:对本企业在什么时期需要配备什么样的人员没有作出分析;对人员的配置只是盲从性听随各部门的报告等方面，究其原因是与各业务部门缺少信息沟通，对各业务部门的真实需求缺乏深入的分析，对企业人力配置缺少有效的统筹考虑。不仅易造成人力资源的浪费，且人员的素质也不能得到足够的保证，从而不能满足工程质量对人员素质的需求。
1.2 管理措施的僵硬化
1.2.1一般的人力资源管理都沿袭着一种家长制的管理，很大程度上掺杂着企业经营者的理念，是一种自我投射式的管理方式，企业员工则被动的接受。
1.2.2管理制度的制定上往往过多地考虑到企业的利益，而缺少与员工之间的信息沟通，长此以往不利于企业的稳定发展。
1.2.3管理制度执行缺少有效的方案和评价标准，出现偏差容易对企业的长远发展产生不利影响。
1.3 管理效果缺乏有效性评价
许多企业人力资源管理都缺少自我评定，具体表现在:人力资源管理部门推出一项新的“薪酬制度”、“员工晋升制度”或“员工培训制度”，在运行一阶段或很长时期后，对其产生的影响(员工内部的影响，企业成长的影响，社会地位的影响等)以及适宜性、有效性等方面都未能做出评定，而一般都采用一种从一而终的管理思路。这样既不利于改进企业的人力资源管理水平，更不利于企业的持续发展。
2 几点建议
人力资源管理涉及到人的思想、心灵，不可能用一个标准指标或用一个固定框框对待所有的人，只能通过更多的理性分析来对待人力资源管理问题;同时人力资源管理所产生的效益是无形的，潜移默化的，是通过物质形态表现出来的，所以企业人力资源管理应被视为一种长期性、动态性、战略性的管理工作，并将人力资源管理与企业的经济效益紧紧结合，达到企业增值、员工增收的效果。对建筑施工企业人力资源管理如何适应当前形势提出一些建议。
2.1 确立企业人力资源管理的理念
2.1.1管理的变革是生存的需要，人力资源管理也必须随着企业内部、外部环境的变化而变化，保持一种动态的、变化的、实时的状态。 2.1.2人力资源管理是建立在企业管理平台之上的。因此，只有对企业存在的问题、发展的方向、面临的挑战和机遇等有清醒的认识，对整个行业的走势有一定的前瞻性预测，才能走出繁琐的日常事务，高瞻远瞩地设计企业的人力资源管理的规划。
2.1.3人力资源管理规划的制定要以企业总体发展战略方针为指导，以远景规划所规定的目标为方向， 并且随着市场的变化不断调整、创新思路。
2.2 人力资源管理制度要考虑员工的需求因素
人力资源是企业中最重要的资源之一，员工积极性、主动性和创造性的发挥都直接影响到员工在企业活动中的行为效率，从而直接影响企业生产的效率与效益，因此在企业管理制度的制定上要根据企业的发展结合员工的心理、行为表现制定，并不断修正。其目的是为了极大限度地开发员工的潜力，提高企业对员工的凝聚力和对外界人才的吸引力。所以建议建筑施工企业实施人力资源管理措施时，要充分考虑员工的5大基本需求(1.薪酬2.各种福利3.良好的工作环境工作时间(休息)5.创造健康的工作环境6.其它福利及设施 )。
2.3 管理制度的执行要有一套可行的设计方案
制度执行过程出现失误很可能给企业或员工带来负面影响，所以，人力资源管理要通过严谨的理性分析来执行企业的管理制度。如在企业人力招聘工作的执行上，就要考虑和分析以下问题:a.企业必须聘用哪种人才?b.应该为各用人岗位确定什么样的标准和待遇。c.上述要求是否符合企业经济效益。d.有无可替代的方式或设计一种报酬方案，让企业内部适合的人员竞聘。如在辞退制度的执行上，要做到决策——坚决果断，实施——有理有据，操作——小心谨慎，后事——妥善处理。
2.4 人力资源管理需自我评价和持续改进
人力资源管理是一项持续、渐进的过程，通过对人力资源管理活动进行有效性的评价，并对其中的误区加以修正，不断改进，不断提高人力资源的管理水平，保证人力资源管理是有效性的管理。
2.4.1顾客的满意度—一方面体现在企业内部，即员工对学习培训，薪酬、管理及企业文化等的满意程度。另一方面则要关注顾客需求和市场变化，即从外界人员与企业员工的合作上来评价企业的人力资源管理方面的有效性。
2.4.2人员配置的合理度——通过对招聘、内部安置、规划员工的企业生涯等项工作来测评，衡量是否促进本企业的凝聚力，增强企业员工的合作精神，是否有利于企业经济效益的增长。
2.4.3人员的流动率——通过对企业员工的流出率与流入率的比较来测评其是否达到了吸引人才的效果。当然，企业也要根据企业发展的规模自行设计人员流动率的合理尺度。
2.4.4人均利润增长度——有效的人力资源管理能支持企业业绩增长。通过人力资源的合理使用来测评企业人均利润的变化，达到增长的效果。
2.4.5人力资源的支持度——通过对企业各部门人员的使用及其管理上评价其是否为各部门以至整个企业的发展提供及时有力的资源支持。
对施工企业的认识范文3
【关键词】建筑施工企业 ；人力资源；特点；管理；对策
前言
建筑业是我国国民经济的支柱性产业，该行业从业人数多，是我国人口就业的重要组成部分。作为建筑施工企业的一项极其重要的工作，如何通过管理方式最大限度发挥人力资源的价值和优势，正成为建筑施工企业的一项历史性课题。
1 建筑施工类企业人力资源的特征
1.1 人员构成复杂
在大部分建筑施工企业中，有实践操作能力高但学历低的老工人，也有高学历但缺乏工作经验的高校毕业生，还有部分建筑施工企业引进的专家型的管理和技术人员。正是这些不同层次的人才拥有的不同特点和不同的价值目标构成了建筑施工企业人力资源系统的复杂性。
1.2 员工流动性较大。
建筑施工企业主要是以工程项目。其特点就是没有固定的生产场地和生产部门，有较高的流动性强。施工企业以工程项目建设者的身份，依据每个工程项目的具体情况，灵活的变化其组织管理机构来适应地域情况、规模大小等的变化。其生命周期仅限在这个项目，当开始下一个项目的时候，机构有开始了新的调整。这些都决定了施工企业的流动性和布局分散性的特点。
1.3 人力资源的相关信息获取不便
目前，很多大型施工企业的工程项目遍及国内甚至发展到国外。同时，许多的工程项目地处边远地区，基础设施落后，信息传递很不方便，这些原因造成了建筑企业人力资源相关信息的不便，使信息的获取呈现明显滞后，给科学地人力资源管理情况带来一定难度。
2 建筑施工企业人力资源管理中现存问题
2.1 企业人事制度滞后于企业发展步伐。
主要体现在：人事管理没有按市场经济方式运行；市场在人力资源配置中的基础作用不明显；人才使用管理上存在较多问题，激励机制不完善，职工积极性难以调动；职工常年流动施工不能按时休假，夫妻常年两地分居的不人性化；人力资本投资严重不足，人才队伍素质有降低趋势；人力资源优化配置还不到位等。
2.2 企业文化感召力不足。
多数企业对企业文化的理解还很肤浅，也没有明确的价值观。由传统的口号式宣传演变而来的文化氛围反而造成僵化、保守、形式主义的形象，不能吸引企业外部的优秀人才。
2.3 人力资源开发尚未形成长效机制。
重使用轻培训，即使培训也只满足证书而忽略培训效果考核，重经验轻潜力，影响企业新员工的士气及企业归属感，缺少员工成长与企业发展的良性互动机制。良好的机制能保证人力资源的供应及开发，保证企业的良性发展。
3 强化建筑施工企业人力资源管理的对策
3.1 建立科学的人力资源管理制度。
建立科学的人力资源管理制度体系，为施工企业提高工作效率，创造更高效益，促进企业进一步的发展。而体系的核心核心是人力资源开发管理制度与水平的高低。只有实行科学的人力资源管理流程，例如利用计算机信息管理系统，搜集和整理有关人力资源的资料，然后进行合理分析，提出相应的评价体系，建立科学合理的人力资源管理制度，从而为企业的人才选用，培用和成长提供了客观的依据。另外，施工企业为了更好地利用好人才资源，企业对人力资源部员工进行培训或引进经验丰富的人事工作员工，为公司的人力资源建设做好实质性的工作。
3.2 完善绩效考核和人才激励机制。
人力资源管理的终极目标就是通过各种手段激发员工的积极性和主观能动性，在约束员工行为的同时，全方位地激励员工与企业共同发展，共同进步。在目前大部分的施工企业中，激励手段主要是与薪酬挂钩。从目前来看，这种激励手段还是卓有成效的。但是，在日渐发展的当代，青年人要的不只是物质上的激励，还包括对精神上的追求，以及是否实现了自我的人生价值。因此，施工企业在激励员工精神上的满足时，应加大员工对企业的认同感和忠诚度。马斯洛的需求理论指出，人们满足了基本需求后，会更加注重社会、集体的认同感。因此，人力资源的激励方向应转向提高的员工的忠诚度和提高员工自身价值上来。让员工在参与企业管理的同时，体会到自己是企业的主人公，极大地提高了自身工作的积极性。在激励模式的探讨中，我们应该结合中国当前企业的实际情况，借鉴其他国家成熟的经验，建立长期激励机制，减少员工离职率，将员工与企业捆绑在一起，更好的稳定人才队伍。
3.3 塑造具有强大凝聚力的企业特色文化。
好的企业文化，能促使员工产生文化认同及强烈归属感，使企业士气高涨，为企业提高绩效，保留优秀员工及吸引外面的优秀人才起着很大的作用。目前，很多企业难以留住人才的原因就是没有好的企业文化。颓废的、消极的企业氛围，以及低俗的文化很难让优秀员工产生认同感，继而影响员工绩效。
3.4 着眼长远做好员工职业规划。
员工是企业的根本，随着企业的发展职业生涯也发生着巨大变化。建筑施工企业要加强施工企业的人力资源管理，就必须坚持 “以人为本”的理念，以“人”为中心，提高管理者和员工的双向沟通；加强员工培训，既为自己建立了稳定的人才队伍，也提高了企业的内部凝聚力和对外竞争力。例如国内某大型施工企业在企业里挑选出若干名外语基础好、有一定现场施工经验的年轻技术员到某名牌高校进行外语、国际工程管理等方面的培训，经过一年后，这批人员不但熟悉了国际工程惯例及相关国际工程管理知识，而且一次性全部通过WSK考试，企业也为自己开拓国际工程市场建立了坚实的人才基础。由此可见，通过为员工提供培训机会，企业和员工实现了双赢的局面，有效地进行了人力资源管理。
4 结束语
建筑施工企业要在市场经济中立于不败之地，不仅要提高财力、物力方面的竞争力，更要关注企业人才方面的竞争力，这就要求施工企业必须大力加强人力资源管理，通过加强认识，制定科学合理的人力资源管理制度，做到利用后发优势，实现科学高效的人力资源管理。
参考文献：
[1]余凯成，程文文，陈维政《人力资源管理》.2006
[2]王东升.《加入WTO对人力资源开发的影响》.2002
对施工企业的认识范文4
关键词：国有路桥施工企业；人力资源管理；管理队伍
企业的核心资源是人力资源，随着国内建筑市场的不断完善，市场竞争层次和水平不断提升，人力资源特殊且重要的战略性地位由此亦愈益凸显，认真审视企业人力资源管理现状，找出问题症结所在，进而采取有效措施进一步强化企业人力资源管理，已成为施工企业获取市场竞争优势，继而推进企业发展战略的一项重要而长远的紧迫任务。
一、目前路桥施工企业人力资源管理存在的主要问题
1.企业对人力资源管理的重视程度不够
目前来看，虽然企业都已经充分认识到人才对于企业发展的重要性，但大多数只将注意力集中到如何引进人才这一点，简单认为只要把需要的人才吸引进来就可以了，而忽略了如何更好地进行人力资源的管理与开发，因此，就出现了引进来却留不住、甚至于原有人才还大量流失的局面。造成这种情况的原因有很多，但关键的一条就是企业管理者缺乏对人力资源管理的足够重视。
2.缺乏专业的人力资源管理人才队伍
尽管各单位都设有专门的人力资源管理部门，但由于观念上的原因，大多数人力资源管理人员还只停留在繁杂的、程序化的、公式化的日常业务工作上，缺少专业的人力资源管理知识，大多数人也没有经过专门的人力资源管理学习，而这样的人力资源管理队伍必然难以适应现代人力资源管理的要求。目前，表面上看企业的竞争是人才的竞争，但实际上是人力资源管理优劣的竞争，这就要求有一支专业化的高素质人力资源管理队伍。
3.缺乏公平、合理的绩效考评薪酬体系，升职是员工提高薪酬、福利待遇的唯一途径
4.歧视外聘、劳务派遣员工，同工不同酬
二、提高国有路桥施工企业人力资源管理水平对策
1.加强领导对企业人力资源管理的重视，建立科学、系统的人力资源管理制度
（1）充分利用计算机管理信息系统，对企业人力资源的组成、分布等信息进行全面综合的收集和整理，对企业的人力资源进行分类，确定出待开发、培养的以及急需引进的人才，并制定出企业人力资源的评价标准体系，及时收集分散于各工程项目部人员的评价信息，建立流畅的企业人力资源管理信息网络，使得人力资源管理制度为企业选择、培养、使用人才提供依据。
（2）为了更好地制定、贯彻人力资源管理制度，企业应加强培养专业化的人力资源管理队伍，对现有的人力资源管理人员进行专门的培训；抽调基层有丰富管理经验的人力资源管理人员进行人力资源管理政策的设计与制定。
2.建立高效的、多方位的人才激励机制
人力资源管理的最终目的是充分开发、利用企业的人力资源，使员工最大限度地发挥其积极性、主动性和创造性。而要实现这个目标，单纯依靠科学的人力资源管理制度来约束员工的行为是不够的，必须采用多方位的激励手段，实现激励体系的多维化发展，不但要提高员工的物质生活质量，更要注重提升员工的精神生活质量，真正实现人力资源管理的目标。
目前大多数企业主要采用薪酬激励的手段，这是一种十分有效的手段。但随着社会的发展，人们对自我价值实现的标准也有所改变，特别是对年轻一代的技术性人才，仅靠物质激励手段已经难以满足他们的要求。2008-2009年，我公司总计调出、辞职、挂册152人，其中按学历分大学毕业60人，专科毕业18人，中专毕业8人；按专业分工程类专业90人，财会类专业5人，其他专业11人。纵观其离职原因无外乎四点理由：同行业通过提高待遇挖人；同行业通过提高职级从而提高待遇挖人；人际关系紧张；调入固定单位。
（1）让员工有满意的薪酬、福利是最好、最直接的激励措施。支付最高薪酬的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。一个企业如果建立了结构合理、管理良好、有效的薪酬制度，让员工从薪酬上得到最大的满意，单位就会进入良性循环。对老员工来讲，即使想跳槽也会犹豫再三，对新员工来讲，会使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。否则，企业便会成为为同行单位培养人才的黄埔军校。有一个国外民意调查组织在研究以往二十年的数据后发现：在所有的工作分类中，员工们都将工资与收益视为最重要或次重要的指标。工资能极大地影响员工行为——在何处工作和是否好好干。
（2）建立以目标实现为导向的激励机制，加强对员工的精神激励，具体可采取参与激励、关心激励、认同激励等方式来调动员工们的积极性。在市场经济条件下，虽然具有竞争力的薪酬能够起到吸引和留住人才的作用，但也缺少企业对员工的内在吸引力，员工也缺乏对企业的忠诚度。根据美国管理学家马斯洛的需求层次理论，当人们的基本需求得到满足时，人们更注重社会、集体的认同感以及精神上的满足。因此，在目前市场竞争激烈、施工企业经营困难的情况下，人力资源管理激励方式的重点应该放到如何体现员工自身价值上，建立以提高员工的成就感、胜任感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等目标实现为导向的激励机制。让员工更多参与企业管理，使职工产生主人翁责任感，从而激励职工发挥自己的积极性。
（3）借鉴国外先进的激励模式，制定具有长期性的激励机制。企业若想得到稳步的发展，就必须一支相对稳定的人才队伍，因此施工企业必须建立高效、长期的激励机制。在这方面，国外有很多成熟的经验。例如，目前许多发达国家“为员工设立长远的福利计划”，除了政府规定的养老金、医疗保险、工伤保险、住房公积金外，还为员工办理了各种各样的商业保险，补充医疗保险、年金等，不少股份企业还采取了股权奖励等手段，使员工与企业的长期发展紧密结合。对员工的长期激励，可以刺激员工的长期行为，减少离职率，从而稳定人才队伍。
（4）强调“以人为本”的管理理念，加强员工培训，注重员工的职业生涯设计。在传统的管理模式中，对员工的管理主要强调控制和服从。而施工企业由于体制和其他一些原因，在这方面表现的就更为突出一些，更强调员工对组织集体的服从性，忽略了员工家庭中的困难，忽略了施工企业野外施工的特殊性，忽略了对员工的引导性。例如，拖欠员工工资；不按规定让员工休假或员工休假待遇得不到保证；员工家中有事强行不批准假期等等，导致员工强行离岗、辞职，干群关系紧张等都是非人性化管理的表现，因此，要加强施工企业的人力资源管理，就应当强调“以人为本”的理念，以“人”为中心，提高管理者和员工的双向沟通，把做好“人”的工作视为人力资源管理的根本。
（5）通过培训提升项目经理的素质。路桥施工企业的主战场是工程项目，企业的社会信誉、经济效益均来源于项目，工程项目的管理水平和经营效果关系着企业的前途命运。而作为工程项目的第一管理者—项目经理，是工程项目的领导核心，负有指挥、统帅部署的特殊责任，具有经营决策权和行政指挥管理权，在项目管理中起着决定性作用。项目经理的培养应有计划进行。仅仅有过在不同专业领域工作的经历并不能保证一定能成为一名优秀的项目经理，这种工作经历仅仅表明其对各专业均有了解。如果将不成熟的项目经理急忙推向项目经理的位置，则只会给单位造成较大的危害。多数单位还是倾向于通过不同专业领域的工作锻炼来培养项目经理。项目经理的培训可以采用综合性的方法，分别通过实践锻炼、正规学习、研讨会等方式获得必须的技能。
（6）加强工程类技术人才的技术考核和薪酬改革，提高薪酬、福利待遇的唯一途径就是要提升职务。路桥施工企业的主业就是工程施工，每年接收工程类大中专毕业生少则二三十人，多则七八十人，但全公司中层及以上干部最多也就100-200人，如果人人都当领导是不可能也不现实的，但目前的薪酬制度导致无职务就不可能提高薪酬、福利待遇，这样，不管是新员工还是老员工都浮躁不安，都削尖了脑袋想当官，这也是目前造成员工大量流失的最重要原因之一。
（7）加强外聘、劳务派遣员工管理，减少对外聘、劳务派遣员工歧视，同工同酬，借助社会人力资源力量实现企业成功大计。由于工程规模的急剧扩张及人力资源规划的要求，人力资源尤其是工程技术人才严重紧缺。公司通过各种手段招聘一大批社会工程技术人才，在完成公司生产大计的同时，也为企业人力资源管理积累了大量丰富的经验。但基层项目在报销路费、差旅费、发放过节费、月岗位工资、绩效工资等待遇方面设卡太多，迫使外聘技术人员离职现象较为普遍。
参考文献：
［1］黄晔.浅析我国国有建筑施工企业人力资源的管理与创新[J].商场现代化，2004（15）.
［2］戴晓红.对施工企业人力资源管理的思考[J].科技创业月刊，2004（10）.
对施工企业的认识范文5
关键词： 建筑施工； 企业； 人力资源管理
中图分类号： F272 文献标识码： A 文章编号： 1009-8631（2011）05-0036-02
在世界经济一体化、企业国际化、人才竞争白热化时期，建筑企业经营的内外环境正发生着一系列的深刻变化，人力资源管理作为企业的轴心管理，对提升企业管理水平和企业长远发展都具有深远的价值。重视人力资源管理工作，提高人力资源管理水平是现代建筑施工企业增强竞争力，实现持续发展必然选择。市场竞争归根到底是人才的竞争，随着社会经济的高速发展，高素质、复合型的、开创型的人才也日益成为建筑施工企业发展的动力，谁拥有人才，谁就有可能在市场竞争中取得胜利。而人才作为建筑施工企业的一项极其重要的资源，如何在新形势下加强人力资源管理将对企业的发展有着深刻的影响。笔者在建筑行业工作30多年，结合自身体会，谈谈企业人力管理存在的问题及其对策，便于我们共同管理好企业，推动建筑企业实现跨越式发展。
一、建筑企业的特点
建筑企业一般成立时间早，由人拉肩扛小推车的时代走向了今天机械化半机械化的时代，人员结构复杂，文化程度参差不齐，队伍结构不合理，从业人员多。目前施工任务少，企业包袱大，困难重重。施工企业流动性强。还具有一定的分散性及灵活性，由于工程建设一般不在一个固定的区域，队伍跟着项目走，建筑项目的大小，决定需要人员的多少，时间的长短，有的建设项目建设周期长，施工人员长期在外施工，居住简陋，生活条件差，人员管理不够及文化交流少。建筑产品具有体积庞大、复杂多样、整体难分、不易移动等特点，从而使建筑施工除了一般工业生产的基本特性外，还具有下述主要特点：
1.生产的流动性
一是施工机构随着建筑物或构筑物坐落位置变化而整个地转移生产地点；二是在一个工程的施工过程中施工人员和各种机械、电气设备随着施工部位的不同而沿着施工对象上下左右流动，不断转移操作场所。
2.产品的形式多样
建筑物因其所处的自然条件和用途的不同，工程的结构、造型和材料亦不同，施工方法必将随之变化，很难实现标准化。
3.施工技术复杂
建筑施工常需要根据建筑结构情况进行多工种配合作业，多单位交叉配合施工，所用的物资和设备种类繁多，因而施工组织和施工技术管理的要求较高。
4.露天和高处作业多
建筑产品的体形庞大、生产周期长，施工多在露天和高处进行，常常受到自然气候条件的影响。
二、建筑施工企业人力管理存在的问题
1.“以人为本”的管理观念未牢固树立
国有建筑企业人力资源管理工作缺少统一性、长远性。尊重人和尊重人才的用人理念淡薄，管理者没有真正树立“以人为本”的理念，仍习惯于传统的人事管理方式，以行政管理代替人力资源管理，没有科学测量人力资源的价值标准，管理过程强调事而忽视人，人才的发现和利用意识相当薄弱，尽管存在选拔、奖惩和培训等方式，但其标准主观随意性强，形式重于实质；管理制度常受到领导个人意志影响，管理过程常被人为中断，情大于法的现象仍很普遍，不能真正做到任人唯贤、人事相宜。
2.“专业人员短缺”和人员富余的问题并存
建筑企业有大量的职工，本身建筑企业就是体力劳动，年龄偏大的职工干体力活就有困难，干些轻的工作也是可以的，但这工作在企业不多，干别的工种活，技术差，别的班组优化组合，行成了富余人员。富余人员一年还要缴社保费用，给企业背上了沉重的包袱。企业每年都在高校毕业生招聘会上，招些适合本单位专业的学生，来充实自己的人力资源队伍，但引进人才到了企业，有的一半年走了、有的呆两三年后有了技术就离开企业到别的地方发展去了，企业就成了其他建筑企业的实习工厂，培养人才的基地。可悲的是企业每年招人，每年都缺人，专业技术人员青黄不接，人才短缺。
3.人才选拔机制不健全
企业在人才使用上存在着“任人唯亲”、而不是“任人唯贤”，直接影响了企业的人力资源的充分利用。一部分国有企业名义上完成了改制但还是“换汤不换药”管理上走老路，没有实行“能者上，庸着下”，在职称评审、职务升迁等方面还是没有达到公平、公正地进行，还存在着关系网、小圈子论资排辈的现象，有才能的人闲置，使得人才向外跑，影响了企业的发展。
4.激励机制欠有效，员工的积极性和创造性未能充分发挥
目前，国有建筑企业还没有建立起完善有效的激励机制，现有的激励机制也因激励手段单一或者使用不当而难以产生应有的功效，加之用人机制不灵活，严重地挫伤了员工的工作积极性和创造热情，员工的竞争意识，危机意识淡薄，全员效率低下，缺乏追求效益的责任和动力；企业的分配制度尚未完善，尽管目前大多数国有建筑企业已基本上建立起以企业效益为中心的分配机制，但由于缺乏科学合理的绩效考核制度，出现了新的“平均主义”现象。绩效考核中领导的“感情”比例占很大一部分，这就会使企业员工产生的“不平衡”感，势必造成工作效率低下，凝聚力不强的状况。
三、建筑企业人力资源管理的对策
1.树立“以人为本”的观念
人力资源是企业价值增值中最具创造性的因素，把人力资源提升到关系企业兴生死存亡兴衰成败的高度来认识。在企业的管理中应树立“以人为本”的观念，提倡以人为本的管理方式，要尊重人才和高效发挥人才的作用，视人力资源为企业的宝贵财富，要善于挖掘员工的才能，使他们“人尽其才，才尽其用”，尊重、信任员工，对他们的进步和业绩要做充分的肯定，该职务升迁的要升迁，能晋级的晋级，关心他们的生活，企业的利益和他们的利益结合起来，参与管理，给每个员工有充分的发展空间，使他们一心扑在工作和企业上，形成强大的凝聚力，企业发展就有希望。
2.加强员工培训，鼓励员工参与企业管理
要加强施工企业的人力资源管理，应当强调“以人为本”的理念，以“人”为中心，提高管理者和员工的双向沟通；重视员工培训，为员工创造学习机会，提高企业员工整体素质；鼓励员工积极参与企业管理，让员工及时了解企业运行状况，使员工认同企业，增加员工责任感。采取的方式如：建立合理化建议奖励制度，设立员工意见箱等。
3.健全绩效考评制度
对员工在企业的考核，主要包括个人素质、能力、业绩、对企业的贡献，考核要公正、公平，激发他们的工作责任心和事业心，考核要对目标完成情况进行定量与定性相结合，平时与年度相结合，考核要有一定的标准，考核要有说服力，考核结果要公布，要与奖惩升降相结合，要让每个员工明白，在什么岗位有什么职责和标准、工作目标是什么，充分发挥每个员工的主观能动性，以谋取企业的最大利益。
4.用物质和精神激励留住人才、吸引人才
建立有效的激励机制，使员工与企业的长期发展紧密结合，高效的激励机制取决于管理者对员工的了解。企业应尽可能给人才提供充分的发展空间，鼓励人才向更高层次发展，让事业留住人建筑施工企业人力资源管理是什么充分挖掘企业内部人力资源，盘活人才。同时，在企业内部建立科学系统的人力资源管理制度，加强培养专业化的人力资源管理队伍，这样才能充分发掘现有人才潜在能力，一方面可以使各类人才得到更全面的发展；另一方面选拔原有人才，“磨合期”大大缩短，减少了企业损耗；第三方面挑战性的新岗位激励了人才、留住了人才。
5.创建优美的工作环境，提高员工工作效率
加强施工现场管理，创建一个整洁、优美的工作环境，不仅能提高员工的工作效率，还能树立企业自身形象，激发员工的自豪感，这对施工行业有重要的意义。
总之，企业一切财富中，人是第一位的。建筑施工企业若想在建筑市场开拓市场，促进自身发展，不仅要提高财力、物力方面的竞争力，更要关注企业人才方面的竞争力。建筑企业要在市场中站住脚，竞争中立于不败之地，必须做好人力资工作，解决好人力资源管理中存在的问题，才能建设一支高素质的员工队伍，才能获得良好的经济效益和社会效益。
参考文献：
[1] 王东升.加入WTO对人力资源开发的影响[J].2002（4）.
对施工企业的认识范文6
随着中国对外承包工程业务规模的不断扩大，越来越多的中国跨国承包企业参与到国际工程承包市场的激烈竞争中。2015年中国对外承包工程业务新签合同额21007亿美元，同比增长95%。培养和储备具有国际经验和技能的人才，成为中国对外承包工程企业在日趋激烈的国际竞争中保持优势的关键。2012年1月，商务部了《境外中资企业机构和人员安全管理指南》，国家和政府层面，已经把中资企业和人员在海外的关注提到很高高度。作为路桥施工企业，如何有效管理和控制海外派遣人员，对于中方的投资、实施的工程及人员安全的保障意义重大。
1路桥国际工程承包市场的特点
11对外籍劳工的限制
为了保护当地的劳动力及就业，国外一些发展中国家，如巴西、阿根廷、秘鲁等对于外籍劳工的进入和工作管理得非常严格。外籍劳工必须具有特殊技术专长，持有有效工作签证，才可以在承包工程国家境内的企业工作。此外，中国人赴国外的签证很难办理，不仅需要提供大量的文件，而且还需要对所提供的文件进行公证和认证。这些都给路桥施工企业的工作开展以及项目执行，带来了很多不便。
12合同模式
鉴于所在国政府对当地劳工的保护，为规避风险，中国路桥公司在签署合同时，大都只签订EP+S类型的合同（设计、设备制造和供货，安装、施工及培训指导），尽量少签订EPC工程总承包合同。C部分（施工部分）由所在国项目业主自行在所在国内寻找。中方路桥公司签订EPC合同，最大的风险就在于中国海外派遣人员很难获得签证进入所在国现场工作。而如果中国路桥公司在所在国当地寻找土建施工分包商，由于缺乏足够的经验，很难管理好当地的施工队伍。
13文化差异
中外文化相差甚大。一般国外工作人员比较注重享受生活，他们对薪酬及休假制度非常关注，对工作环境及生活配套设施也比较在意。罢工问题对路桥施工企业的项目管理影响很大，一旦出现罢工，中方工作的实施也受到影响，工期受到延误。另外，语言问题也是表现非常突出的文化差异，施工工人都不会英语只会讲本国语言，这些给项目的施工带来了更多的不便。
14工程技术人员缺乏
发展中国家很长时间都没有大规模的基础建设，当地的施工队伍，在路桥建设方面的施工经验非常有限。有专业技术能力的施工单位几乎没有。为此，当地的施工单位不能够做出有效的施工组织方案，影响项目的建设。即便是中方路桥公司做出施工组织方案交给当地施工单位，他们对照着进行施工都有很大困难。
2路桥施工企业海外派遣人员管理存在的问题
21管理方法有待提高
实际上在外派人员管理的过程中，工作业务方面的管理仅占了50%，工作以外的管理占了50%。在国内，每个员工大部分时间都只是上班时间在一起。到了国外之后，由于每天不仅工作在一起，生活也是紧密联系。为此，原本不会出现的问题，由于每个员工的生活方式不一样，造成了矛盾，影响了情绪，进而影响了工作，甚至出现吵架、打架的现象。如果再加上身在国外，远离家乡的因素，如果不及时疏导不良情绪，很容易造成外派人员之间不和睦的局面。
22外派员工的工作压力与健康
每一个外派的员工，其实在工作的执行过程中，都充当了多个角色。而且其往往是自身所负责的业务的直接责任人，为此他们承受着一定的压力。如果这时国内的人员不能及时配合前线外派的同志，把所承担的业务中出现的问题处理好，那么外派人员将会承受来自项目的、业主的以及现场项目部的多重、更大的压力。
23外派人员的人际沟通问题
沟通就是交流，就是通过某种方式使双方相互理解。管理者应根据需要利用不同的沟通渠道、不同的沟通方式，实现组织的有效沟通。对于所在国当地的施工单位，没有足够的经验管理他们，人际沟通方面存在着严重的问题。因此，培训外派人员克服跨文化沟通的障碍，提高跨文化沟通的效率非常紧迫。
24外派人员的冲突管理问题
项目在执行过程中发生冲突是很正常的情况，具有普遍性和客观性。但是一定要及时解决发生的问题，而不是互相指责，互相推卸责任，把小问题一拖再拖悬而不决，最终演变成大问题。首先要分清冲突的类型，是建设性的还是破坏性的？是目标冲突、认识冲突，还是程序冲突？分清楚冲突的类型后，运用不同的方法解决冲突，如协作、迁就、折中、调解、教育、重组等。原则是，把冲突对项目的以及外派人员的影响降到最低。
3路桥施工企业海外派遣人员管理的对策
31树立共同的组织目标，建立组织文化
国际项目与国内项目不同，我们的一言一行，不仅代表个人，也代表个人所在的公司，更代表了一个民族、一个国家的形象。在外国人眼中分不清楚谁是谁，他们就知道这些员工都是中国人。我们是否能管理好外派的人员、外派人员能否自我管控，能否有效在国外开展工作，直至能否最终完成项目，将直接体现我们的能力和水平，也直接体现出我们中国人在他们心中的形象。在涉外项目中，个人利益、公司利益、集体利益，都小于项目的利益。外派人员在一个团队中开展工作，大家一荣俱荣、一损俱损。我们不能让业主和合作伙伴失望，也不能让竞争对手看我们的笑话。用“家”及“孝”的中国传统文化，来引导大家、感染大家。
32关注每一个员工情绪的变化，及时进行疏导和调整
真诚信任和尊重每一位外派员工。注意做好员工思想工作，消除外派员工消极情绪，培养积极向上的气氛。时刻为员工解决实际问题，使得他们能够真正的扎根下来，安心工作。原则上，每个员工到国外一次性工作满4个月，允许回国探亲一次，时间在2～3周，以便外派人员能够及时处理家里的各种事务，妥善安排好家里的事情，安抚好家人的情绪，然后回到所在国项目部继续工作。
由于归乡心切，如果引导不好，就会出现不良情绪，工作容易出差错。避免由于个体行为上升为群体行为，避免因个人不满导致群体不满。相反，如果采用正向激励，鼓励他们早日完成个人手头的工作，就可以早日回国的话，他们反而会想尽一切办法，提高工作效率，主动加班加点，项目的工期和质量都能较好的得到满足。
33妥善解决冲突，把问题消灭在萌芽状态
一是外派人员与外方人员的冲突，如所在国业主、当地的施工、安装工人、监管人员等；由于文化、教育水平、思维方式、宗教信仰等各方面的差异，导致中外人员的工作方式很不一致。这时，需要项目部的人员从更高的角度给予提醒，并及时与相关外方人员进行沟通和协调。
二是外派人员内部的冲突，由于工作关系或者生活细节的问题，外派人员内部也会出现矛盾。例如，砌筑工程师，进度有所延迟，他们会埋怨项目物流人员没能够及时把砌筑的建材送到现场，或者到了现场不能够有效的安置。这时，内部就会出现矛盾。对于此类问题，作为管理者，就要第一时间发现，并给予解决
34提高外派人员的选拔标准以及加强培训力度
