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公司文化战略范文1
当前经济全球化深入发展，科技进步日新月异，知识经济方兴未艾，科技与人力资源在全球范围内整合与配置，对思想文化的发展产生了重要而深刻的影响。文化大生态环境促使国家推动文化国际化，同时文化国际化是国家开放性在当代的体现，是与时俱进，适应时展的需求；是弘扬民族特色传统文化，提高文化品质的发展趋势；是一个民族文化进步与发展的必由之路。中外学者已论证，文化国际化是一个国家取得跨越式发展、实现建设目标的必然，特别是发展中形成与发展的必由之路，也是中国成为国际化强国的必然趋势。
我们必须清醒地认识到全球化观念亟待加强,以全球视角审视、规划和拓展自身工作，使之具有国际水准；文化国际化的核心目的是提升国家文化水平，而非其他。此外，思想文化国际化对国家建设和发展的作用亟待发挥；较快实现国家发展战略的工作体制机制亟待完善；文化建设的国际能力亟待加强；教育水平及其国际影响力亟待提升；国民大众的全球视野亟待拓展，国内学生学习的知识结构亟待优化，国家优先发展的国际文化建设体系亟待建立；支撑国家发展的管理和服务保障体系亟待完善等。可以讲，国家实施国际化战略，促改革，促发展，以国际视角和文化现代化要求进一步推动国家的相关工作势在必行。
二、宣传文化思想工作国际化战略
（一）树立城市品牌，走向现代化国际化
城市品牌是一个城市在推广自身城市形象的过程中，根据城市的发展战略定位所传递给社会大众的核心概念，并得到社会的认可。树立城市品牌有利于一个城市的建设发展；城市品牌的凝聚力、吸引力、和辐射力集结起来就会大大增强城市的竞争力，因此，树立城市品牌对一个城市来说，无疑是一笔巨大的无形资产，拥有巨大的价值。
现代化是当今世界各国面临的任务，作为模糊宽泛的过程性概念，“现代化”标志着人类社会发生全方位的变迁。作为一个动态的概念，“现代化”是人类社会发展的目标，而城市现代化是国家现代化的重要组成部分和核心。城市现代化中，经济是城市现代化的基础与推动力，优良生态环境是城市现代化的关键，现代化的设施基础是城市现代化的保障，社会发展是城市现代化的要求，人民生活水平的提高是城市现代化的标志。城市现代化是一个螺旋上升的历史过程，其诸要素是一个整体，但在不同的发展阶段，呈现出不同的主导特征，往往会首先表现为经济现代化，然后逐渐实现城市功能、社会等的现代化。
城市国际化是随着跨国商品流动、服务交易和资金流动的规模加大，在各国各地经济相互依赖程度不断加深的历史进程背景下而出现的。城市国际化的内容是综合的、全方位的，包括了经济、社会、文化各个方面，涉及到城市的硬件和软件环境。随着城市国际化程度与水平的不断提升，出现了国际化城市，也可称之为世界城市抑或全球城市，在世界的各类资源流动中占据重要位置，是全球经济、政治、文化和社会活动的中心和枢纽，是一个国家或区域参与国际经济、政治、文化以及社会分工和竞争的重要载体，对具有全球意义的战略资源具有集聚和配置作用，在城市体系中具有超越国界的影响力。
综观发达城市现代化国际化进程，实现现代化国际化的关键是在其发展螺旋上升通道中的结点，实现城市成功转型。特别是上个世纪一些城市发展的得失成败，城市的转型是城市发展的永恒主题。伦敦、芝加哥、新加坡、首尔、香港、悉尼等城市通过积极转型，城市获得了新生，而底特律、匹兹堡等城市由于错过了转型时机或转型方向、政策不合实际，城市转型失败，城市地位和活力受到严重打击。而通过对成功转型城市的经验总结得出，城市发展向现代化国际化方面转型是国际发达城市的必由之路。
发达城市用以实现城市现代化、国际化的城市转型之路的具体选择路径虽然不尽相同，但正如建造一间理想居所涉及到的基本理念与方法，大都能归纳至六个范畴之内，即“产业发展高端化、空间形态生态化、工作环境优质化、功能设施国际化、文化品质特色化、居民生活舒适化”。
（二）加强人才建设，走志愿者服务国际化道路
知识经济时代，人才资源是第一战略资源。人才国际化是经济全球化的前提，也是经济全球化的必然结果。加入世界贸易组织将使我国人才资源面临前所未有的机遇和挑战，人才的数量和质量成为经济增长和社会发展的关键因素，“国际化人才”、“人才国际化”的概念越来越深入人心。在经济发展过程中，要加强人才队伍建设，为经济社会发展提供智力支撑。坚持把人才作为第一资源，把自主创新作为第一动力，坚持“不求所有、不求所在、但求所用”的柔性用人机制，以人才的优先发展推动经济社会的科学发展，创新机制，搭建载体，强化激励，全方位、多层次聚集吸纳人才，努力把高区建设成全市的高层次人才聚集高地。
志愿者团队日益跨越国界，构建起全球性的网络体系，推动志愿服务走向国际化、专业化和多元化的道路。更为重要的是，这种跨境的志愿服务合作，带来更多超越制度篱笆和文化阈限的精神交流。志愿者精神，就是以具体的志愿服务来彰显人性之爱、弘扬道德之善。而伴随着社会的进步和人们观念的更新，志愿者更多地担负起社会责任，构成了对于政府公共服务的重要补充；志愿者团队也日益跨越国界，构建起全球性的网络体系，推动志愿服务走向国际化、专业化和多元化的道路。更为重要的是，这种跨境的志愿服务合作，带来更多超越制度篱笆和文化阈限的精神交流。时至今日，在世界范围内各项重大节会赛事、援救赈灾以及慈善事业当中，国际志愿者的身影都不断显现；发展志愿服务，也已经成为世界各国的共识。通过加强国际交流、积极吸收和借鉴海外先进的志愿服务理念、经验和模式，启动参与志愿者服务国际项目，已经成为国家志愿服务事业迈向国际化发展的重要路径。
（三）加快社会管理国际化
在经济全球化的时代，随着社会生活的国际化，社会管理内容和方式也必然会遇到国际化的问题。如跨国公司的出现，国际组织和跨国机构的增多，人员流动性增强，这就需要政府拓展新的功能领域——如移民管理机构、涉外税收管理、国际联络与合作机构等等，转变管理和服务方式，以应对经济全球化的需要。政府永远是社会公共秩序的管理者和社会公共服务的提供者，面对经济全球化带来的社会国际化等课题，政府在社会管理方面的作用也要进行新的适应和转变。
加快社会管理国际化，就要顺应国际化发展大势，按国际惯例办事、按国际规则执行、按国际标准服务，创新社会管理方式，完善公共服务体系，提升国际事务参与力。要在全社会更加注重和加强人文素质国际化的培养和提升，倡导与国家国际化相适应的社会公德、职业道德、家庭美德，塑造国民开放包容、诚信友善、文明好客的良好形象。
加快社会管理国际化，必须进一步解放思想，用创新的思维、开放的视野、科学的方法去研究和破解社会管理中的热点难点问题，坚持用国际化的视野、现代化的方法、法制化的手段来管理城市。要遵循国际规则和国际惯例完善管理体制和处理国际合作事务，营造法治环境，提高办事效率，构建公开透明、公平合理、公正有序的公共服务体系。
公司文化战略范文2
有利于扩大出口，加快我国从贸易大国向贸易强国发展的进程;有利于有效利用国内外两种资源两个市场，转移国内富余的建设能力;有利于推动我国企业“走出去”，融入经济全球化浪潮，培育我国的跨国公司，增强国际竞争力;有利于促进我国对外政治和经贸关系，特别是同发展中国家关系的发展。在这方面，我国的对外承包工程企业责任重大，义不容辞。为此我们必须研究经济全球化的发展状况及国际工程承包市场出现的新特点新动向，及时调整经营战略，加大力度奋力开拓，才能抓住机遇，迎接挑战，不断开创我国对外承包工程新局面。 一、世界经济全球化迅速发展 经济全球化是当今世界经济发展的重要特点之一，它对世界各国都带来了广泛而深刻的影响，也必然影响着国际工程承包，因此，了解和研究经济全球化的发展状况及表现特征，对于深刻理解和把握国际工程承包市场动向和特点，选择正确的战略有非常重要的意义。
经济全球化主要特征为：
1.跨国公司的影响力日益增大 跨国公司被认为是经济全球化的重要推动力量，而经济全球化的不断发展，又为跨国公司开创着更大的发展空间。据联合国《1997年投资报告》统计，目前全世界已有44000个跨国公司母公司和28万个子公司及附属企业，形成了一个庞大的全球生产和销售体系。他们控制了全世界1/3的生产70%的直接对外投资，2/3的世界贸易，70%以上的专利技术和其他技术转让。10月3日贸易会议发表的《2000年世界投资报告》则表明，1999年共有63000家跨国公司(下属公司近70万家)借助于外国直接投资、跨国收购和参股大幅度提高了其销售额，达到近134000亿美元，而在1998年跨国公司的销售总额才24000亿美元。这些跨国公司通过实行“全球战略”，将设计和销售活动放在市场中心区，研究与开发放在智力密集区，生产则放在劳动力密集区，彼此间通过信息网络密切联系，从而能对各地市场进行最有效的资源配置，并获取了最大利益，实现快速发展。跨国公司已成为当今世界经济舞台上的一支重要力量，一些大跨国公司的年销额可以与大部分国家国内生产总值相比似。
2.对外投资持续快速增长，国际经济技术合作日显重要 经济全球化致力于贸易、金融、投资自由化，使生产要素在全球范围内的流动更加容易，呈加速趋势。《2000年世界投资报告》指出，1999年外国直接投资总额已由1998年的6600亿美元增至8650亿美元，而由于企业跨国并购活动持续增长，今年全球外国直接投资规模可超过1万亿美元。在全球化下，海外投资的发展速度和重要性已超过了国际贸易。从发展速度上看，从1985年到1995年，国际直接投资年平均增长17.2%，大约是国际贸易年平均增长率的一倍。从美国来看，1994年美国出口只有2350亿美元，而其海外投资的总销售额却超过1万亿美元。可见，美国一流的国际竞争力主要体现在国际经济合作领域而不是传统的国际贸易领域。与此相呼应，近年来各国和国际组织在制定经济法规、规则方面，主要议题已从传统的国际贸易转到国际经济合作领域，如与贸易有关的投资规则，知识产权保护等。据统计，1998年有60个国家对145项涉及外国直接投资的法规进行了修改，其中94%的修改是为了创造一个对外国直接投资更为有利和宽松的环境。
3.金融全球化进程加快 金融是现代经济的核心，金融全球化是全球化的重要组成部分和表现形式，国际贸易、国际投资都离不开金融部门的支持和参与。近年来，以国际外汇交易、证券、股权与借贷为基础的国际金融市场 交易发展迅速。以外汇市场为例，1973年每天的交易额仅为150亿美元，1983年达到600亿美元，1992年迅速发展到9000亿美元，1997年平均达到14000亿美元。外汇交易额与世界贸易额之比，1997年是9：1.1983年为12：1，1992年90：1，而1997年为100：1，与此同时，金融机构也在全球化，表现为官方性国际机构增多，如7国集团、亚太经合组织、77国集团等的影响和协调作用不断扩大;国际金融机构如国际货币基金组织，世界银行、国际清算银行等的地位进一步加强，跨国银行的力量也日益增强，出现了一批银行业巨头。 二、国际承包工程市场出现新动向 国际承包工程市场受世界经济的兴衰和重大政治、经济、军事事件的影响十分明显，具有极强的不确定性。近几年，由于世界经济的发展趋势好，承包工程市场也在不断扩大。
据美国《工程新闻记录》统计，1999年全球建设投资规模在1998年的3.24万亿美元的基础上增长了11.8%，达到3.6万亿美元;并预测今后4年将保持5.1%的年平均增长率，2003年将达到4.1万亿美元的规模与此同时，国际承包工程市场也表现出一些新的特点和动向。 1.承包工程领域扩大。 国际工程承包已突破了原来单一的工程施工和管理，延伸到投资规则、项目设计、国际咨询、国际融资、采购、技术贸易、劳务合作、项目运营、人员培训、指导使用、后期维修等涉及项目全过程、全方位服务的诸多领域，成为国际投资和国际贸易的综合载体，而且从纯建筑领域扩展到工业领域，矿山、水坝、电力、石化、冶金、交通、通讯等行业大项目明显增多。国际承包工程从主要为劳动密集型的基础设施逐步转向技术密集型的成套工程和劳动密集型的基础设施并举。据2000年8月14日出版的美国《工程新闻记录》杂志统计，1999年全球最大225家国际承包商在普通房地产市场的营业额为305亿美元，占总额的29.1%;工业市场营业额为423.1亿美元，占35.7%，其中制造业营业额26.9亿美元，加工工业117.2亿美元，石油化工业279亿美元;交通运输业市场营业额209亿美元，占总额的17.6%;电力市场营业额为71.9亿美元，占6.1%;供排水、污水处理及危险废弃物处理等环保产业61.7亿美元，占5.2%. 2.对承包商要求更高 (1)承包方式多样性、灵活性增加。
当今国际工程承包市场对单一 工程施工的要求趋于减少，客户更多要求承包商提供工程项目的“一揽子”解决方案，承包方式呈现多样性。如EPC(设计——采购——建设)、BOT(建设——运营——转让)、DDB(开发——设计——建设)、DBFM(设计——建设——设施经营)、PDBFM(融资——采购——设计——建设——设施经营)等方式出现，从而对承包商的规模、技术水平、管理水平、融资能力和应变能力等都提出了更高要求。国际上的大项目更是倾向于共同开发，共担风险，共享利润。美国最大的工程承包公司贝克特尔50%的工程都属于这种情况。从我们接触的几个项目信息来看，他们都是开发商做好了项目的可行性报告和设计方案，然后要求我方承包公司开出银行保函，他们再拿我方保函去当地银行贷款，才能启动该项目。 (2)对技术创新要求不断提高。
科学技术日新月异的发展反映国际 工程市场： 一是，高附加值的工程项目越来越多，如石化、冶金、电力、通信及环保等项目不断增多; 二是，新材料、新工艺、 新方法层出不穷，使传统的建筑项目的科技含量迅速增加，从而要求承包商在科技开发、专业技术、新技术应用方面且有更多的创新能力。可以说技术创新能力的大小，直接决定着国际承包商的竞争能力。如名列全球最大的225家承包公司前列的ABB路玛斯公司等之所以能称雄世界承包工程市场，主要是由于他们时刻瞄准技术含量高的工程项目，不断加强新技术的开发与投资，在许多行业拥有专利技术和专有技术。
日本清水公司则提出了“技术的清水”这一口号，就是力图在技术领域保持优势。 (3)国际工程承包市场竞争激烈 近年来，尽管国际工程承包市场不断扩大，但买方市场的格局并没有改变，相反由于新的承包公司不断加入，从而使该市场竞争更为激烈。此外，不少国家采取的较为严格的控制外籍劳务的进入规定外国公司必须委托本国公司，外国公司必须雇佣一定比例的本国工人，外国公司只能与当地公司联合投标等措施，具有浓厚的保护主义色彩，也进一步加剧了竞争。为了提高竞争能力，一些国际承包商也根据自身的业务发展需要进行并购或联合，如美国著名的URS公司通过兼并D&M公司成为一家资产为20亿美元的超级工程设计公司;法国韦温迪公司以66亿美元兼并美国菲尔特公司，从而组建全球最大的水处理公司，这笔交易使韦温迪公司水处理业务收入成倍增长，达到120亿美元。总部设在巴黎的维西(VINCI)集团和GTM集团并购价达180亿美元，创该领域并购之最。 三、我国对外承包工程公司的战略选择 改革开放以来，我国的对外承包工程业务快速发展。至1999年底。
累计对外签订承包工程合同额近750亿美元，完成营业额540亿美元，已进入国际承包10强行列。业务遍及世界180多个国家和地区，有1400多家企业享有对外承包工程和劳务合作经营权，对外承揽的工程项目几乎涉及国民经济各个行业。1999年，我国的对外承包公司更是表现不俗，在美国《工程新闻记录》评选的全球最大225家国际承包商中我国有33家公司入选，其中中国建筑工程总公司位列第20名。但客观地分析形势，我们面临的任务还很艰巨，迫切需要根据国际经济全球化的趋势和国际承包工程市场出现的新特点，实施新的经营战略。 1.联合战略 从总体而言，我国对外承包公司普遍规模小，实力还比较弱，融资渠道不畅，竞争力有待提高。集中表现为业绩与国际大企业相比还有较大差距。如位居225强第一位的美国贝克特尔集团1999年国外营业额74.42亿美元，总营业额112.40亿美元，新签合同额222.30亿美元，而中国建筑工程总公司的相应业绩为15.45亿美元、48.79亿美元、60.07亿美元。至于其他公司，则差距更大，因此，积极推动联合，构建我国对外承包工程的大集团企业势在必行。
公司文化战略范文3
1、首先我们必须在进行企业文化测评之前对文化量化工作做一个总体的定位，这样的定位是所有工作的指导思想。从务实的角度考虑，文化匹配战略是根本的标尺。也即是说，以愿景、使命及中长期公司战略发展规划对于企业文化的诉求作为参照系，对公司文化现状以及员工总体价值理念取向的优劣性作出基本判断。进一步说，企业文化量化管理要解决如下几个主要问题：1）当前公司的企业文化建设现状与总体员工价值理念的状况如何？有哪些优势？同时有哪些劣势？2）当前企业文化状况与未来公司战略发展所要求匹配的文化状态之间存在什么差距？改进的方向在哪里，哪些是应当继承发扬的优势，哪些是应当抛弃纠偏的？
2、其次我们必须根据上述测量目的建立一个分析框架，框架中包含了四个需要测量的变量（表示有差异的社会特征或社会因素），分别是：公司文化状况、员工社会价值观、员工企业价值观和员工行为取向。通过对这四个变量的测量来深入揭示公司目前的文化状况和员工的观念状况，进而反映出公司当前文化与未来文化的差距。
分析变量：公司的文化状况
员工的观念状况—社会价值观、企业价值观、行为取向
参照系：
企业战略对企业文化的诉求
为了更好地达到测量目的，每个变量均由一组经过筛选的定量指标组成，力求从不同方面去准确反映公司文化的全貌。
企业的文化状况
第一个变量是企业文化状况。这里通过让公司员工对自己身边发生的各种文化现象作一个评价，从而对公司当前的文化状况有一个总体性的判断。这一变量的测量指标包括：员工凝聚力、对公司价值观的认同感、公司形象、规章制度、沟通渠道、公司民主、管理水平、人际关系、培训进修、文化娱乐生活等。
员工社会价值观
第二个变量是员工社会价值观。之所以把社会价值观也作为一个测量变量，是考虑到员工在进入公司以前，作为社会人他实际上已经拥有大量根深蒂固的价值观，根据组织文化的测量，这些价值观通常是难以改变的，员工在工作场所中只是学习新的公司实践规则。所以，员工的社会价值观对他理解和接受公司文化有着重要的影响，也必须加以了解。测量员工社会价值观的指标包括：义利观、开放观、进取心、竞争意识、自我意识、理想追求、集体观念、独立性、冒险性等。
员工企业价值观
第三个变量是员工企业价值观。这里通过让员工对影响公司未来发展的各种内外因素作一个判断，看一下在员工心目中哪些文化因素是至关重要的，进而与公司未来的文化要求作一个对比，找出其中的差距。这一变量的测量指标包括：创新追求、服务意识、团队精神、上下有效沟通、领导水平、规章制度、经营理念、技术进步、公司形象、工作自主性、管理方式等。
员工行为取向
第四个变量是员工行为取向。这里通过测量员工日常的工作行为、工作满意度及价值追求，了解员工的行为趋向及价值追求特点，摸清员工信奉什么，进而进一步认识建构新的企业文化的难度和方向。这一变量的测量指标包括：员工的工作动机、工作满意度、对公司发展的关心程度、工作投入程度、工作责任感和主动性、对公司的忠诚度及自豪感、工作价值追求等。
3、测量目的和测量指标确定以后，测量方法采取了分两步走的方式。
第一步是解决“是什么”的问题，即：了解目前企业文化状况和员工观念状况的基本特点。在这一阶段，主要借助问卷、访谈、座谈、观察和文献资料来完成，回收有效问卷，问卷发放面覆盖了整个公司；先后进行了多次访谈和座谈，被调查人员包括了从公司领导到普通员工的各级人员；查阅了公司提供的各种文字材料包括顾问公司以往的测量资料，等等。在上述调查基础上，力图对公司的文化状况和员工的观念状况有一个全面的基本估价。
第二步是解决“怎么样”的问题，即：在摸清楚现状的基础上，对公司现有文化的优劣性作出基本判断，并对公司文化现状与未来公司文化诉求存在的差距及努力方向进行总结性概括。
公司文化战略范文4
【关键词】集团 子公司 融合
一、集团公司与子公司文化融合的必要性
企业文化是一种能够凝聚和激励员工积极性、主动性和创造性的精神力量，是一种构建和谐内部环境的粘合剂和思想感情基础。酒钢集团在快速发展的同时，不仅客户规模实现了跨越式发展，企业文化也逐步从“优秀”走向“卓越”。然而再优秀的企业文化理论体系都需要落实到基层单位，多
家子公司，由于历史、地理、发展历程的差异，各子公司发展模式各不相同，员工的风俗习惯，文化观念也不尽相同，集团公司优秀的企业文化很难在基层落地生根。子公司的企业文化得不到集团公司文化的有效统领和引导，集团公司与子公司将不会形成统一的价值取向，母子文化将会出现不兼容，一脉相承、顺利对接更得不到保证。企业文化建设将会出现错位、断节现象，企业凝聚力和向心力将会减弱。因此，集团公司与分公司文化的融合在助推企业发展中具有重要义。
二、集团公司文化和子公司文化融合要坚持原则，避免误区，把握两个特性
（一）坚持三个原则
母文化是子文化的源头、基础和基因，决定子文化的体系、结构和发展方向。在构建子公司的企业文化体系中，应始终以集团公司的文化为主体，凸显母文化的权威性、指导性与统一性，主要做好以下三个方面的统一：一是核心价值观的统一。酒钢集团核心价值观“艰苦创业、坚忍不拔、勇于献身、开拓前进”的“铁山精神”，在核心价值观选取上，子公司应以集团的企业核心价值观为自己的核心价值取向，保持与集团核心价值观的高度一致性；二是企业使命的统一。子公司应坚定不移地秉承落实集团使命，在分公司企业文化塑造中，应将把企业文化导向与集团使命结合起来，使企业文化成为调动全体员工实施集团使命的有力支撑；三是企业愿景的统一。企业愿景是企业发展的阶段性理想，是企业期望达到的中长期战略目标与实现的发展蓝图。子公司应从集团战略角度出发，结合子公司经营特点，审定子公司的愿景目标，使子公司的整体发展方向始终与集团保持高度一致，并把共同愿景逐步转化为员工的个人愿景，从而对员工产生激励、导向作用。
（二）避免三个误区
酒钢集团如今拥有嘉峪关本部、山西翼城、兰州榆中三个钢铁生产基地，企业在册员工4万余人，下设分子公司38个。在实现集团公司文化与分公司文化融合的过程中，如果观念模糊、方法不当就容易走进误区，造成负面效果。因此，要避免产生以下三个误区：一是避免出现集团与分公司企业文化对接建设只是集团本部的企业文化建设的误区。企业文化是企业领导者倡导并践行，广 大员工认同并遵循的行事准则和行为习惯。集团与分公司企业文化对接建设，应该是通过企业领导者的倡导并践行，由集团与分公司共同完成的任务，而并不是某一方的努力所能做到的。因此，在企业文化融合中，一定要着眼于整个集团范围之上，切不可只顾及小范围、小圈子，或只是停留于集团本部建设，而硬性推广至子公司的误区，出现不必要的反弹。二是避免出现统一企业文化的做法而不是本质的误区。企业文化融合不光是统一视觉形象设计、核心理念、品牌、包装、广告等等一系列表层文化，其本质更重要地是为企业服务，因此企业文化还必须转化成共性的行为准则，并被所有员工遵守。
（三）把握两个特性
子公司在企业文化发展历程中，自然而然地形成独具子公司特色的亚文化。 首先，要与集团文化保持高度的一致性，保持集团文化的共性特征。子公司应严格按照集团统一的文化建设规划和建设要求，坚决执行集团的企业核心理念、视觉形象等企业文化建设主体部分，贯彻和落实集团文化建设的基本要求，与集团形成统一的企业文化氛围、统一的企业形象和统一的企业品牌。其次，要充分发展子公司企业文化的独特性和创造性，凸现子文化的鲜明个性。根据自身实际，深入挖掘子公司企业文化积淀以及行业、地域文化特点，提炼总结子公司的企业使命、经营管理原则、员工守则等，积极开展员工喜闻乐见的文化建设与推广活动，不断探索和培育独具子公司特色的企业文化，并反作用于母文化，进一步地推动母文化的发展。
三、实现集团公司与子公司文化有效的融合方式
要实现集团公司与子公司文化有效的融合，就必须采取适当的对接方式。酒钢集团企业文化理念体系与各子公司文化的对接、融合具有广泛性和多面性，两年来，东兴铝业分公司不断加强企业文化建设，把企业文化贯穿于企业发展中，在子公司与集团公司文化的融合方面做了有益探索。
（一）全员参与，深入开展企业文化理念宣贯
酒钢集团企业文化理念体系是各子公司文化的源头、基因和向导，决定子文化的体系、结构和发展方向。东兴铝业公司战重组后成为集团的一个子公司，在嘉峪关建设的百万吨级风电载能特色铝合金节能技术改造项目，是目前国际上单系列产能最大、工艺技术最先进、环保设施最完备、人均实物劳动生产率最高的电解铝合金生产系列。东兴公司众多举措深入开展企业文化理念宣贯：
一是召开企业文化宣贯动员大会，要求全体员工积极参与和投身于主体文化建设，为主体文化建设营造氛围，献计出力。东兴铝业公司“金秋助学”活动得到兰州市总工会、定西市总工会、集团公司工会的大力支持。今年，该公司累计争取到“金秋助学”救助资金18.8万元，其中，兰州市总工会捐资1.2万元，定西市总工会捐资6万元，集团公司工会捐资9.4万元，东兴铝业“职工帮扶中心”捐资2.2万元。今年共有47名考入二本以上大学的东兴困难职工子女受到资助，每人获得资助金4000元。助学活动得到全体员工的好评，是全体员工都有归属感，把企业当成自己的家。
公司文化战略范文5
[关键词] 人力资源管理；绩效考核风险；薪酬福利风险
[中图分类号] F272.92 [文献标识码] A [文章编号] 1671-0037（2017）2-57-3
Research on Human Resource Performance and Compensation and Benefits Risk Management in Enterprises
Zhang Qi Zhang Wenzheng
（School of Management， Gansu Agricultural University， Lanzhou Gansu 730070）
Abstract： In all aspects of human resources management， risk management is needed. The status and existing risks of human resource performance and compensation and benefit management in H Energy Company are discussed， and it is put forward to control the human resources performance risk by reasonably designing performance objectives， improving performance appraisal content， paying attention to performance appraisal communication and feedback and other measures，， and to control human resources compensation and benefit risk by optimizing the compensation distribution pattern， implementing flexible benefit allocation， strengthening the integration of corporate culture construction and compensation management and other measures， so as to， improve the risk prevention and control ability of the company， enable enterprises to achieve efficient management of human resources， and enhance the core competitiveness of enterprises.
Key words： human resource management； performance risk； compensation and benefit risk
1 H能源公司人力Y源绩效和薪酬福利管理现状
内蒙古H能源公司位于，其主要经营范围有：城市集中供热，城市管道的安装和维修，煤炭，新型干法水泥，物流，热电联等产业。集团公司始终秉承“负责，可持续，以人为本，服务至上”的发展理念，并坚持以“诚信共赢、创新，一流的技术，优异的服务，良好的环境，服务至上，卓越的品质”为经营理念。
H能源公司自开创以来就依据绩效考核来管理，具体考核内容及方式如下：
根据不同员工实行不同的动态考核方法，根据考核内容落实到具体等级，共分为S、A、B、C、D五个等级。在一年中，员工等级考核出现3次以上的C或2次D将被认定为不胜任工作，是作为调薪、调整工作岗位或培训的重要依据。
年薪制人员工资构成：年薪（月薪=年薪/12，其中包含基本工资及绩效工资）+奖金，其中绩效工资占月薪标准按部门性质不同而比例不同。由于公司倡导能上能下以及绩效调薪，岗位工资制及年薪制人员的薪酬异动比较频繁，各类工资模式人员之间调动频繁，这对薪酬管理工作提出了更高要求。遵照法律法规，员工享受各类法定假期及年休假，未能休假及加班的情况下，公司依法支付加班工资。
2 H能源公司人力资源管理的风险
2.1 绩效管理风险
2.1.1 缺乏明确的绩效目标。绩效目标的确定要与企业战略目标相结合，最主要是公司绩效考核指标的确立。H能源公司的工作目标都是根据往年的经营成果制定的，缺乏长远的规划。缺乏战略性的长远规划导致公司只是单纯地注重公司经济效益是否提高，而忽视了每一个员工具体的目标，导致绩效考核难度大，无法设立科学的绩效指标。
2.1.2 绩效考评内容不全面。H能源公司在考评指标设置中存在以下问题：首先，绩效指标的建立尤为简单。公司的考评指标一般只包含任务完成率的绩效指标缺少范畴性的绩效指标，在任务完成率的绩效方面只是大体地从完成的效率、产量和收益等盈利指标去评定，过于枯燥简单化。其次，考评指标并没有经过严格的量化。公司考评指标分为以下几种：优秀、良好、合格、改进、不合格。对等级之间的差别该在什么范围内控制、其之间该占多大成分的比例等没有明确依据，这样的考评就太缺乏科学性，也就很快地出现考评误差。
2.1.3 管理层与员工缺乏绩效沟通。绩效反馈使员工认识到自身的不足之处，更好地提升自身能力，提高工作效率。而H能源公司存在以下问题：第一，在考评时没有与员工进行沟通，导致绩效考评没有起到实际的作用，没有改进员工工作，提高公司效益。第二，考评结果没有与员工沟通与反馈，使员工无法认清公司目标，同时也无法实现自身知识技能水平的提高。
2.2 薪酬福利管理风险
2.2.1 薪酬分配模式比较单一。由于工作内容的不同，根据不同的员工性质和岗位情况应该制定不同的薪酬分配模式。但H能源公司的薪酬分配没有考虑具体员工和岗位情况，只是沿用公司死板落后的薪酬制度，无法反映出员工个人能力对公司的贡献程度的大小，分配模式单一，造成员工工作积极性下降，员工忠诚度偏低，无法起到激励作用。
2.2.2 福利制度缺乏弹性。H能源公司目前的福利制度缺乏弹性。第一，旅游补贴发放缺乏弹性，无法使员工满意。当员工出现紧急意外情况无法旅游时，公司不发放旅游经费，旅游期限不能根个人时间做出合理的调整。不但没有起到激励效果，而且造成员工不满，影响公司发展。第二，休假制度执行不完全。部分工作人员无法正常休息，没有实行轮岗制度，导致部分人员工作量大，工作超负荷完成。第三，福利保健工作存在漏洞。因为能源公司工作时间长、工作强度大，受工作性质的影响，没有投入公司医疗设施建设、体育娱乐设施建设等，缺乏医疗相关的补助。
2.2.3 薪酬管理与公司文化融合缺失。H能源公司始终坚持“以人为本，服务至上”的企业文化理念。但是，在公司发展中忽视了公司文化与薪酬管理的融合，阻碍了公司发展。公司不重视精神激励，只是给予员工一定的工资补贴和奖金鼓励，使企业管理人员和员工都没有很好地认识并理解企业文化，导致薪酬管理无法与企业文化融合，无法发挥薪酬的激励作用。
3 H能源公司人力资源绩效与薪酬福利风险控制方案
3.1 人力资源绩效管理风险的控制
3.1.1 设计合理的绩效目标。要确定组织的战略目标，根据整体战略确定部门目标，使绩效目标和战略目标更加匹配，为公司整体战略的实施打下好的基础，员工的个人目标应以企业的整体战略为导向，实现整个公司的战略目标。在设计员工绩效目标的过程中更应该注重员工的看法和意见，使员工的个人目标和企业的战略目标相融合，把企业的目标当作自己的目标，使员工在工作时更有动力，促进企业不断发展和进步。
3.1.2 完善绩效考核内容。首先，应设定有针对性的考核指标。不同员工应该根据不同的工作内容设计不同的考核指标。H能源公司注重员工的研发技术，对于技术研发人员更多地考虑技术人员研发项目的质量，从而提高研发技术，保证安全有效[1]。其次，根据员工行为导向设计绩效考核指标。设计绩效指标不能只看重员工工作结果，而应该认真细分员工的每一个行为，对其行为表现进行量化，H能源公司针对之前的绩效考核内容中绩效考核指标进行细分。
3.1.3 重视绩效考评的沟通和反馈。为确保绩效考核能够反映并获得预计的成效，H能源有限责任公司的绩效反馈要做到以下几点：第一，绩效反馈必须及时。管理者必须意识到员工在绩效考核中存在的问题，并及时进行反馈。第二，建立完善的绩效反馈体系。公司要明确绩效反馈的相关制度，规定反馈的具体时间和详细操作流程[2]。第三，注重提高面谈技巧。在开展面谈的过程时必须要留意说话的方式方法，采用由浅入深的方法，在开展负面反馈时理应遵循对事不对人的根本标准，绩效反馈必须明确概括，言必有据。
3.2 人力资源薪酬福利管理风险的控制
3.2.1 优化薪酬分配模式。① 基本薪酬。员工的基本工资主要由员工所在岗位工资和工龄工资组成，首先根据岗位的不同设置岗位工资在薪酬中的比例。其次根据工龄不同调整员工工资比例。由于公司的员工离职率逐年升高，为了防止技术人才的流失，应随着员工工龄的增加来提高其相应比例的工资。② 奖金额度。H能源公司绩效考核结果没有与员工奖金相结合，只是根据考核结果进行简单的、口头上的沟通与反馈，并没有形成激励机制。应该把绩效考核结果与员工的奖金相结合，根据个人能力的强弱来完成奖金的发放。③ 股权激励。股权激励是现代企业常见的激励方式，实行长期激励计划，使员工和企业共担经营风险，共同实行对公司的管理权，这样促进员工企业共担风险，共同进退[3]。推行企业员工持股计划，股票期权采取分期授予的方式，进行股权激励。
3.2.2 实行弹利分配。传统福利倾向于给全员配置统一的福利，忽视员工的个性化和多样化需求，而弹利更灵活，具备多种福利项目供员工选择，因而也称之为“菜单式福利”。首先，公司员工旅游补贴富有弹性。一是根据公司产业特点，增加旅游时间的弹性，利用非集中供热时间、公司工作量少的时间，让职工利用工作闲L，能随时自行自助旅游，不仅局限于公司组团旅游的一种方式，从而提高职工的旅游休闲满意度和工作满意度。二是因为工作原因或其他特殊原因不能旅游的员工，可以安排其他时间旅游并对不能旅游的员工发放相应旅游补贴。其次，休假应合理安排，提高员工满意度。公司机关各部门应该合理调休，让全员进行轮岗，实现一人多能，打破负责人工作无法进行的现象，进而实现轮流休假。最后，增加保健福利项目，增强员工的幸福感和舒适度。一是建设员工体育馆，完善相关体育设施，定期组织体育活动。二是建设公司医院或门诊，为突发疾病的员工及时诊治。三是开展户外拓展训练，增强公司的凝聚力和加强员工的团队合作意识。此外，应强调的是，不同企业的弹利制度的制定应结合本企业的工作内容、人员配备等情况，设计具体的切合自身实际的福利项目，增强员工对企业的归属感，从而更有利于组织目标的实现[4]。
3.2.3 加强公司文化建设和薪酬管理的融合。公司文化应该体现公司积极乐观的价值观和诚实可信的公司经营理念。在管理过程中，经过长期见效的薪酬管理，使员工的工作积极性被充分调动起来，提高员工的工作质量，创新丰富其工作内容，实现公司目标。薪酬劳动制度改革过程中要加强公司文化的良性基础建设，思考个人与整体的激励关系，有效地把两者结合起来，确保公司具有稳定可持续发展的核心人力资源，可以通过公司的网站、微信、微博、演讲比赛以及内部书刊自主宣传，使员工更认同公司的发展理念，从而使公司不断进步，促进公司长远发展。
参考文献：
[1] Jame W.walker.Human Resource strategy[M].北京：北京人民大学出版社，2004.
[2] 王增民.基于风险的人力资源管理实证分析[J].中国人力资源开发，2004（10）：9-14.
公司文化战略范文6
关键词：跨国公司企业文化投资效益
企业文化被定义为企业成员共有的哲学、意识形态、价值观、信仰、假定、期望、态度和道德规范。在企业追求其市场价值和社会价值过程中，企业文化解释了企业为什么要这样做的基本原因。从企业文化这个概念被提出以来，它已经被公认为影响企业组织绩效的一个重要因素，而且会影响到企业投资效益（SiehlandMartin，1990；KotterandHeskett，1992）。
在经济全球化时代，越来越多有实力的公司走上了跨国经营之路，成为跨国公司。在实践中，所有希望通过海外投资来获取高额回报的跨国公司都面临着如何解决不同国家、不同民族、不同制度、不同社会、不同语言之间的文化差异问题。无视这种差异，而照搬母公司的全套经营管理模式，是行不通的。正如戴维•利克斯所说：“凡是跨国公司的失败，几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果。”相反，那种完全抹去母公司的一切烙印，一味地迎合当地文化的做法，也是不可取。跨国公司一方面需要保持母公司的经营特色，分享母公司的战略资源，另一方面更需要尽快融入到当地的本土文化中，实现企业文化的本土化，从经营理念到经营方式都要适应所在国的国情、制度和传统。无数事实证明，跨国经营的成败在很大程度上取决于企业在文化融合方面的本土化战略。
近年来，随着中国投资环境的改善，越来越多的跨国公司把投资目的地选择在中国。与此同时，跨国公司为了加强其设在中国的子公司的市场竞争力，纷纷实施本土化经营战略，并不断加快步伐。这一现象引起了许多学者的关注。一些学者从文化差异的角度对跨国公司在拓展业务方面所面临的挑战进行探讨，更多学者从本土化给跨国公司和国内竞争伙伴带来的利弊进行分析。从文献方面看，国内关于企业文化和本土化问题的探讨大多集中在价值判断和伦理层面。无论是企业文化差异的比较，还是本土化的利弊之辩，其研究思路大体如此。
本文不同于以往关于企业文化简单价值判断的逻辑，而把企业文化与企业的生产管理、组织设计、营销策略、人力资源等各种技术因素视为一类，它们都属于企业经营中的技术因子。正如企业管理实践已经反复证明的那样，企业文化在企业经营中不仅发挥着理念、信仰和道德规范作用，而且是一个能够带来经济效益的技术因子，可以影响和制约企业的投资效益。
对于跨国公司而言，企业文化的技术含量在母公司和东道国之间存在差异。本土化实际上是跨国公司企业文化在东道国的一种技术转化。这种转化必须而且只能通过企业中的“人”来实现。这就是企业文化本土化中的人力资源同化现象。本土化是一个长期、渐进而持续的过程，不可能在短时间内完成，更不可能一蹴而就，除非实施本土化的跨国企业完全不考虑投资的经济效益，而纯粹把本土化作为自己的唯一目标。
文化因子及其特征
企业文化是一种像生产过程中的操作准则一样可以被企业经营者或员工掌握的实用技术，本文称之为文化因子。文化因子扎根于企业的管理理念之中。无论人们对企业文化的理解存在多大差距，作为实用技术的文化因子始终与企业经营的核心价值观联系在一起。这种核心价值观反过来又影响着企业的具体决策和经营行为。实际上，所有有实力拓展海外业务的跨国公司都有自己的企业文化，或者说有一种体现在企业经营者和员工身上的文化因子，这些文化因子在许多方面影响着企业经营者和员工的行为，比如如何对待顾客，如何确立规范，如何创新等，进而影响到企业的发展。
（一）文化因子的度量
文化因子对企业发展的影响可以从企业的市场拓展能力、内部凝聚能力、经营标准化能力和全面责任能力等方面加以观察，如图1所示。
由于与文化因子直接或间接相关的因素具有可测性，因此，文化因子是可以度量的。第一，市场拓展能力的衡量。对待客户的态度和方式可以看作是衡量企业市场拓展能力的一把标尺。第二，内部凝聚能力的衡量。对待企业内部员工或人力资本的态度和方式又是一把衡量企业内部凝聚能力的标尺。第三，经营标准化能力的衡量。对待产品质量与服务质量的态度和方式可以被看作衡量企业经营标准化能力的一把标尺。第四，全面责任能力的衡量。以负责的态度对待企业财务状况同时也以负责的态度承担社会责任，利己又利人，这是企业具备全面责任能力的表现，可以作为衡量企业全面责任能力的标尺。
（二）文化因子的特征
以上四个方面是衡量文化因子这种实用技术的几个维度。另一方面，对于跨国公司而言，文化因子本身还存在一些可以观测和评价的基本特征，这些特征是由文化因子作为可操作的实用技术的具体形式表现出来的，包括：
寄生性。文化因子可以看作企业经营者和员工素质的体现，它不能孤立存在，只能通过企业中的经营者和员工来体现；兼容性。在一个企业组织中不同的文化因子（如文化因子A和文化因子B）在一定条件下可以同时共存；滞后性。文化因子的效用只能通过一段时间以后的投资效益来证明，而不能以现有的会计数据直接反映出来；差异性。不同文化因子之间由于它们的渊源、规则和实践者（即它们的寄生体或宿主）不同，而表现出很大的差异；可比性。不同文化因子之间的差异，以及它们事后的效用的不同，它们对投资效益的直接或间接的影响，都是可以相互比较的；长效性。和所有与企业经营相关的技术因素一样，文化因子也可以产生投资收益，只不过对投资收益的影响可能需要较长时间才能发挥比较显著的效果。
在文化因子的上述几个特征中，寄生性和兼容性是文化因子的基本存在形式；差异性和可比性是文化因子所以能够度量的前提条件；滞后性和长效性则是文化因子生命力的表现。对于跨国公司来说，企业文化本土化的实现，在很大程度上取决于母公司与东道国之间不同文化的兼容性。这种文化兼容，使得文化因子得以顺利跨越输出资本的母公司和吸收资本的东道国之间的障碍。
企业经营者和员工都是文化因子的生命载体。其中，企业经营者主要是指企业的投资者或所有者，而企业员工则包括企业管理者在内，它们是企业具体经营决策和经营行为的实施者和执行者。就投资战略而言，企业经营者扮演着更重要的角色，他们是企业文化的倡导者，在他们身上更能体现文化因子对企业经营决策和经营行为的影响力。不过，就一般规模的企业而言，员工在企业总人数中占大多数，企业的市场拓展能力、内部凝聚能力、经营标准化能力和全面责任能力都需要通过他们来实现。从这些方面来看，他们是企业文化因子的主要载体。为了研究方便，在本文中，我们把文化因子看作寄生在跨国公司员工身上的一项特定技术，简称为“文化因子－技术”。员工掌握了文化因子－技术之后，在投入生产活动过程中，可以发挥更高的效率，从而间接地促使企业经营者获得更高的投资效益。相反，缺乏文化因子－技术的员工将面临企业的淘汰。借助这个淘汰机制企业有可能避免一些不必要的损失。跨国公司本土化分期模型
本文假定，跨国公司已经决定将资本投资在中国（东道国），它需要在中国的劳动市场找到能够实现其投资战略的具有“文化因子-技术”的员工。由于文化因子的兼容性和差异性，跨国公司内部需要在母公司企业文化和东道国企业文化之间寻找一种和谐共存的机制，这种机制可以包容不同的文化因子。
许多来华投资的跨国公司并不是选择一步到位的方式来实施企业文化的本土化，而是采取分步到位的本土化策略，让不同文化因子分期进入。假定在一个投资周期中，跨国公司的本土化分两期进行：第一期，企业文化主要是母公司文化，可以称之为“文化因子-技术A”；第二期，企业文化由母公司文化向东道国文化转化，即本土化，本文称之为“文化因子-技术B”。在本土化过程中，寄生在企业员工身上的文化因子与跨国公司的投资收益情况在不同时期将有不同表现。
（一）第一期
t=1，跨国公司实施母公司企业文化，本土化还没有提上日程。这时期，跨国公司的文化因子与其投资收益情况如下：
1.跨国公司在本国雇用员工，将他们外派到公司投资目的地中国。由于人力资源缺乏，跨国公司外派员工未必都很熟悉母公司的企业文化。如果他们对母公司企业文化很熟悉，则可以认定他们掌握了“文化因子-技术A”；不熟悉者，自然就不具备这种文化技术素养。假定那些来自本国而没有掌握“文化因子-技术A”的员工在跨国公司在华投资项目的劳动可以创造的收益为R，而掌握“文化因子-技术A”的员工所创造的收益就是r+ΔA，且ΔAf0。显然，掌握“文化因子-技术A”的员工能够创造更多投资收益。
2.如果跨国公司鼓励边干边学，那些已经受雇而没有掌握“文化因子-技术A”的本国员工就可以通过个人努力来提高自己的文化技术素养，并最终成为“文化因子-技术A”的拥有者。假定他们的努力水平为a∈[0,1]，则获得“文化因子-技术A”的概率为s-(1-s)a，其中，s是当a=0时本国员工获得“文化因子-技术A”的自然概率。
3.在人力资源比较充裕的情况下，跨国公司可以通过某种甄别技术来识别那些不具备“文化因子-技术A”的员工。假定跨国公司不允许外派员工出现滥竽充数的情况，那么，对于那些即使通过努力也无法掌握“文化因子-技术A”的员工，企业将不得不淘汰他们。因此，在这个时期，跨国公司通过淘汰机制确保那些来自本国的员工具备企业所要求的文化素质。
（二）第二期
t=2，跨国公司实施企业文化本土化。这时期，跨国公司文化因子与其投资收益情况如下：
1.跨国公司在投资目的地中国雇用本地员工，这些中国员工可能熟悉跨国公司业务又熟悉当地情况并拥有“文化因子-技术B”，也可能不具备这一文化技术素养。假定那些不具备“文化因子-技术B”的中国本地员工创造的投资收益为R，那么，那些拥有“文化因子-技术B”的员工（或者称本土化员工）创造的投资收益为r+ΔB，且ΔBf0。
2.跨国公司实施企业文化本土化的前提条件是本土化较之非本土化具有比较优势，因此，掌握“文化因子-技术B”的本土化员工创造的投资收益大于拥有“文化因子技术A”的母公司员工创造的投资收益，即r+ΔBfr+ΔA。或者ΔBfΔA。在这种情况下，那些来自母公司的员工可能有一部分将要被本土化员工所取代。
3.在这个时期，由于人力资源比较充裕，跨国公司对于母公司员工和本土化员工都有较大的选择余地，因此，就业竞争促使所有希望获得工作岗位的员工在入职前就应该完善自己的职业技术条件，而不是在入职以后再通过自己努力来提高其文化技术素养。这样，通过劳动力市场的就业竞争，跨国公司将能够获得它所需要的本土化员工，从而实现企业文化向本土化的转化。
4.跨国公司企业文化向本土化的转化在一定程度上取决于文化的差异程度。假定跨国公司能够在劳动力市场上找到具备“文化因子-技术A”的员工和具备“文化因子-技术B”的员工。找到前者的概率是Pr[Am]=s，找到后者的概率是Pr[Bm]=s+(1-s)sμ。其中，s是员工入职前已经具备企业所需要的文化技术素养的概率，μ是衡量跨国公司母公司文化与本土化文化相近程度的参数。如果μ的值较大，则意味着两种文化较为接近，此时，母公司员工也能在本土化文化中表现出色；相反，如果μ的值很小，则意味着两种文化差距太大，母公司员工将不能适应本土化文化。
为了方便起见，假定每个员工入职后都可以得到一份固定的工资w，那么，跨国公司在华投资要达到效益最大化目标，必须使每个员工创造的收益大于其工资成本，即使不具备文化因子-技术条件的员工也不例外。因此，跨国公司雇用的员工创造的收益必须满足最低条件rfw。在此前提下，那些具备“文化因子-技术A”的本国员工和具备“文化因子-技术B”的中国员工自然能够为跨国公司带来更多投资收益。
跨国公司本土化的条件
跨国公司的本土化必须服从和服务于其投资策略，而不是相反。跨国公司实施本土化时，对于母公司文化向本土化的转化从来都不是盲目进行的，而是以企业的战略利益为导向的。
首先，本土化并不意味着跨国公司放弃其从母公司所传承下来的企业文化，它所放弃的仅仅是那些不利于实现其战略利益的文化技术形式。其次，本土化也不意味着跨国公司迎合东道国的社会文化传统，它只是利用东道国的便利条件和比较优势来达到最大化其投资收益的目的。最后，本土化也不意味着跨国公司接受东道国的经营理念和经营哲学，它所奉行的仍然是母公司的经营理念和经营哲学。
正是在这个意义上，跨国公司宁可把本土化看作是其母公司的企业文化向东道国的一种“技术转化”，这种转化的范围和深度完全取决于企业的投资策略。
根据前面的假定，本土化员工之所以受器重，是因为他们承载着跨国公司企业文化向东道国转化的“文化因子-技术B”，而且，ΔBfΔA，他们所创造的投资收益比单纯拥有“文化因子-技术A”的母公司员工要多。假定跨国公司以同一标准支付每一个员工的工资，无论是来自母公司的员工还是当地员工，他们得到的工资都是w，而且除非被雇用，否则他们的工资为零。那么，一个母公司员工给企业创造的净收益为(r-w)+ΔA，而一个本土化员工创造的净收益为(r-w)+ΔB。所有母公司员工创造的净收益为，其中，N是母公司员工总数；所有本土化员工创造的净收益为，其中，M是本土化员工总数。
本土化也是要付出成本的。这些成本包括跨国公司企业文化转化过程中所涉及的所有领域，特别是人力资源方面。
跨国公司的目标是要追求更多的投资收益，本土化战略也要服从这一目标。因此，本土化的实施必须获得超过其成本的收益。假定跨国公司实施本土化所愿意支付的最高成本为C，从员工本土化中获得的总收益为R，则跨国公司本土化策略的必要条件是：
R-Cf0
或者，
上述必要条件是显而易见的。只有满足这一必要条件，跨国公司才会采取本土化策略。另一方面，在条件成熟的情况下，跨国公司也不得不实施本土化，否则就有可能在竞争中失去优势地位。
跨国公司本土化优势与投资效益
从跨国公司在华投资的实践来看，本土化的优势是中外不同文化因子在企业经营中的比较、适应和选择中表现出来的。具有比较优势的文化因子必然能够带来更好的投资收益，因而更符合企业经营者（投资者）的利益。
在跨国公司本土化分期模型中，跨国公司在劳动力市场中找到的具备“文化因子-技术A”的员工的概率为Pr[Am]=s，包括在本土化第一期通过自己努力获得“文化因子-技术A”的员工[其概率为s-(1-s)a]在内，具备母公司文化背景的员工在企业中所占比例为：
LA=Pr[A]+Pr[A]×Pr[Am]
=s+(1-s)a+(1-s)(1-a)s
=s(2-s)+a(1-2)2
如果跨国公司不采取本土化策略，而是完全依靠母公司员工以及母公司文化，那么，到第二期，跨国公司的总收益为：
ΠA=(R-w)+LAΔA。
如果跨国公司采取本土化策略，它在劳动力市场中找到具备“文化因子-技术B”的本土化员工的概率为Pr[Bm]=s+(1-s)sμ，而母公司员工和本土化员工在企业所占比例为：LB=s+(1-s)sμ+(1-s)2sμ+a(1-s)3μ。跨国公司的总收益为：ΠB=2(R-w)+[s+(1-s)sμ+LB[2-s-(1-s)sμ]ΔB。
根据ΔBfΔA的假定，显然，ΠBfΠA，本土化给跨国公司创造的投资收益更大。如果把本土化员工的劳动力成本优势考虑在内，修正跨国公司对本国员工与本土化员工的同工同酬假定，那么，本土化的投资效益将更加明显。
结论与展望
