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绩效考核动态管理范文1
关键词：绩效考核；绩效管理；问题；措施
研究显示，90%以上的单位每一年都会进行绩效考核与管理，诸多优秀的企业所从事的绩效活动已经从辅层面逐渐转移到战术性层面，因此在很大程度上提高了绩效的管理力度[1]。作为一个企业，不管是生产什么还是经营什么，其最终目的都是为了获得经济效益或者社会效益。想要完好的实现上述目标，必须做好多方面的努力和工作，从而将员工的创造性和积极主动性发挥出来。
1我国企业绩效管理问题分析
（1）管理的最终目的过于简单。考核的最终目的是行动标杆，一旦目的的指导发生偏差，势必会影响到整体效果。从理论的角度来看，绩效考核的最终目的是多元化的，但是实际上绩效考核往往流于表面判断，很少加以改进处理。在管理组织中，仅仅将考核等同于发工资或奖金。基于此，造成绩效考核目的错位情况出现，绩效考核此时也成为了组织管理中的一项游戏而已。（2）管理的指标设置出现偏离状况。从事过绩效考核的人都有此经验：考核方案的设计最后均聚集在指标体系的设置中，想方设法的建立和完善相应考核指标等成为考核方案的重点工作。但是，一些固化的行为模式和思想观念往往使得所设置的指标体系偏离实际出现的问题，让管理者分不清重点。事实上，考核指标过多势必会分散企业员工的关注重点，从而无法提高工作绩效。管理者需要付出相应成本，做好细枝末节的处理，积极提高管理工作人员的注意力。
2关于绩效考核与绩效管理
从历史发展历程来看，绩效考核主要是用来控制员工，从而将其作为调职或者加薪的基础依据。在此过程中，会激发员工的本能抵抗心理，对组织的要求会产生本能的藐视，组织此时也会采取相应的奖惩措施来促使员工提高合作[2]。另外，由于绩效本身具有动态化和多维化的特点，最终使得绩效考核难以达到满意的效果。绩效管理需要创造一个良好的组织环境，促使员工能够达到企业规划中的重要影响工具。简而言之，脱离开绩效管理体系的考核会使得其很难达到相应的功能。一旦没有让员工积极参与到绩效管理之中，势必会使得考核双方均缺少动态沟通。传统绩效考核与现代绩效管理之间的区别主要在于以下几个方面：其一，在着眼点方面，绩效考核更为注重过去，绩效管理则注重过去、现在和未来；其二，在方法方面，绩效考核以主管为中心，绩效管理则更注重双向沟通；其三，在着重点方面，绩效考核更为注重成果，绩效管理则更为注重管理的整个过程；其四，在特点方面，绩效考核更为注重被动反应型，绩效管理则更为注重主动开发型；其五，在结果运用方面，绩效考核更为注重奖惩制度，在绩效管理方面更为注重能力的提高和发展；其六，在管理者的角色方面，绩效考核的主要管理者是裁判员，绩效管理的主要管理者则是教练；其七，在管理视角方面，绩效考核更为注重以人力为成本，绩效管理则更为注重人力为资源；其八，在管理方式方面，绩效考核更为强调服从，而绩效管理则更为主张承诺。其九，在问题解决方面，绩效考核更为注重事后解决，在绩效管理中更为注重过程中的有效解决。
3我国企业绩效管理措施
3.1绩效计划
在绩效计划中，主管和员工一起合作，从而让员工在下一年中履行好自己的职责，主管为员工提供一些必要的帮助，将各项任务的授权水平来加以衡量绩效，将可能出现的障碍和相应解决方法加以探讨，最终达成一致认识。绩效计划的主要作用是帮助好企业员工积极寻找路线，认清现实和最终目标，具有前瞻性作用。绩效考核主要是在完成绩效之后进行总结，具有会回顾性作用。基于此，绩效管理过程中必须首先明确好每一位员工的工作活动过程，从而将企业的整体经营目标和经营策略加以严丝无缝的配合。企业员工最好能够准时拟定绩效任务和绩效标准，积极让公司的每一个员工均能够拟定好本人的工作目标，再和目标主管加以综合讨论，最终使得每一位员工均能够对工作任务有强烈的使命感。
3.2动态化且持续化的绩效沟通
动态且持续的绩效沟通时绩效管理的重要环节之一，与此同时也能够充分体现出绩效考核和绩效管理之间的差别。让主管和员工均能够在实施计划过程中保持亲密联系，全程追踪好计划的发展情况，及时排除遇到的困难，再对计划加以合适的修订。简而言之，动态且持续的绩效沟通是绩效管理体制的核心，使管理者及时的了解员工的实际状况和更深层次的原因，能够让员工积极了解到管理者的工作计划和工作思路[3]。基于此，不断提高员工和管理者的信任度，最终提高管理的整体工作效率。
3.3绩效诊断和绩效辅导
在绩效诊断和绩效辅导过程中，不仅仅是主管对员工加以批判，而且要积极鼓励员工加以自我批判，促进绩效管理者与员工之间互为沟通、交流，主管能够通过绩效诊断来帮助员工提高绩效。倘若发现绩效低下原因，需要采取积极的手段来提高绩效。绩效不高的最根本因素有以下两种：其一，个人因素（能力不够或者努力不够）；其二，组织因素（工作流程不够合理）。倘若查明清楚上述原因，需要主管和员工加强沟通来排除其中出现的障碍，主管也应该做好辅导员的角色。
4结束语
综上所述，各大企业只有将员工看做主人，从而让员工积极参与到管理决策之中，才能够为企业的发展提供相应力量。基于此，企业必须坚持“以人为本”的基本原则不动摇，在此背景下，坚持开拓创新，不断拓展人力资源管理工作的新方法和新思路，从而使得人力资源管理工作随着社会的发展而不断提高。
参考文献
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[2]黎荣.从人力资源到人力资本—论中国酒店人力资源管理理念的创新[J].企业文化(中旬刊),2015,10(5):214.
绩效考核动态管理范文2
任何一项制度的变革和组织的结构更新都会牵涉到利益的重新分配，都会引发各种新的矛盾和摩擦，尤其作为老企业，人员结构复杂，对于新型管理制度的认知程度和理解水平比较差，抵触情绪比较严重是在所难免的，迫切需要得到各级管理人员强有力的支持和用“心”推动。坚持从转变观念、提高认识入手，引导员工深刻理解绩效考核是企业发展的需要，是实现规范化管理的需要，是充分体现员工自身价值的需要，坚持运用竞争意识、市场意识、发展意识等对员工进行教育，进一步摒弃陈旧思想观念。重视对绩效考核意义的宣传，全员绩效考核是从根本上打破传统的群体承担责任、以部门为几何整体的考评机制，建立以每一位员工个人为考核主体的业绩考评办法，考评结果不仅应用于薪酬发放，同时应用于个人职务晋升、长期激励等方面，必须要赢得每一位员工的认可和理解。通过各种途径有效宣贯，在企业范围内营造人人讲绩效、处处抓绩效、事事创绩效的浓厚氛围，统一起广大员工的思想认识，形成推动绩效考核的强大合力。企业各级管理人员一定要有推行制度变革并确保制度变革成功的坚强信念，没有管理者的重视，就没有员工的重视。管理者对绩效考核的思想认识一方面要在管理者之间达成共识，而后通过有效的途径，将绩效考核的重要性与必要性转化为企业决策层的集体共识。
二、人力资源从业人员的职业化程度是确保全员绩效考核推行的技术保障
从专业化管理的角度分析，全员绩效考核是一套正式的、结构化的制度，用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特性、行为和结果。对人力资源管理工作提出了一定的技术要求：即需要从业人员具有较强的学习能力、沟通能力、信息处理能力、分析综合能力和团队合作能力。能为企业设计有效地绩效考核方法，归纳、评价绩效考核的结果，整理绩效考核数据，纠正绩效考核中存在的问题。但是，从传统的人事管理到现代的人力资源管理，人力资源从业人员所处的环境和职业现状却不容乐观，参与企业重大决策的机会和发言权很少；大多数基层发电企业，人力资源部绝大多数从业人员都是本企业内部其他岗位调配，属于“半路出家”，没有经过专业的人力资源知识、技能培训，其扮演的角色仍然停留在行政层级式管理模式下的人事事务操作工和政策的背诵者、制度变革的响应者，很难应用现代人力资源管理专业知识解决实际难题，这种职业现状给全员绩效考核的贯彻落实造成一定的技术障碍。这就要求相关从业人员必须加强相关专业知识的学习和训练，提高全员绩效管理理念的认知度和理解力，以便积极、主动地应对即将到来的全员绩效考核。
三、强化全体员工对绩效考核的参与度，夯实全员绩效考核的群众基础
现代企业管理就是要最大限度地调动和发挥每一位员工的主观能动性，激发全体员工的主人翁意识。健全管理者-员工、员工-员工之间的纵横沟通渠道，通过各项管理课题或技术改进实验等手段激发全员参与，促成自我价值实现，从根本上引导员工对绩效考核的认知度和参与欲。绩效考核具有未来导向性，它不仅仅要了解员工过去工作做的怎样，更重要的是通过绩效考核，促使员工以后把工作做的更好，如果员工认识到绩效考核的最终目的是帮助他们改进绩效而不是单纯的奖罚，形成规范的反馈流程，使得绩效考核的结果让员工尽可能早的知道，从而提高员工参与绩效考核和绩效管理整个过程的积极性。于是在实施绩效考核之前对员工进行相关政策理念、管理制度和考评标准的的宣贯和传达，使员工了解绩效考核的真实用意，夯实绩效考核的群众基础，消除员工的抵触情绪，动员全体员工必须积极的参与到绩效考核中来，最大限度地提高绩效考核的效度和信度，夯实全员绩效考核的基础。
绩效考核动态管理范文3
关键词：适应性绩效 绩效管理 绩效考核
当今的绩效管理体系主要以任务绩效和周边绩效为中心，二者都是以个人工作的内容为核心，但是随着经济全球化进程的加快和竞争环境的急剧变化，变化和动态性成为组织的特征之一，这就要求员工面对不确定工作情境、加强自身学习，而以前的绩效管理体系却忽视了这种动态的变化，针对这一情况提出了适应性绩效这一概念。适应性绩效使绩效管理由“人-职务”为导向转变为“人-职务-发展”为导向，强调人与组织的共同进步和发展；适应性绩效改变了绩效的结构。
1 适应性绩效对烟草企业人力资源管理的影响
1.1 适应性绩效对绩效管理的影响 传统的以任务绩效和周边绩效为主的绩效管理体系往往只重视对员工过去绩效结果和员工对组织效能的贡献程度，同时也忽略了员工的个人潜能的开发和未来发展。这是因为任务绩效的衡量属于结果导向型考核，评价员工过去的工作业绩，主要的立足点是工作岗位上任务的完成情况；周边绩效一般包括员工的交际行为和对工作的责任意识，涵盖了员工岗位以外的对组织能起良好效果的行为，周边绩效的提出改变了任务绩效只求结果不求过程的考核模式，使任务绩效以“人-职务”匹配的绩效管理模式向由任务绩效和周边绩效共同指导的“人-职务-组织”相匹配的新模式。然而这种模式却不能使员工从中取得长期的利益。适应性绩效因其顺应环境与人的和谐发展的需要应运而生，通过强调对组织环境变化的主动、容忍行为、个体自我管理和对各种动态环境变化的情绪适应，适应性绩效把绩效管理理论扩张到以员工和组织共同的长期的最大化利益为核心的“人-职务-组织-发展”的新模式。
1.2 适应性绩效对人力资源其他模块的影响
1.2.1 对职位分析的影响 职位分析是人力资源管理的基础，也为绩效管理中的绩效考核提供了明确标准，其重要性越来越受到烟草企业的重视。适应性绩效改变了传统绩效的结构，那么对于考核的标准也需加以重建，在工作说明书中也需要有所体现。适应性绩效主要改变的是任职资格的要求，在任职资格要求中需要体现出适应性绩效的维度，如：对紧急事件的处理、学习的胜任力、人际、文化的适应性等。
1.2.2 对招聘选拔的影响 适应性绩效对于员工的素质水平提出了更高的水平。传统的招聘选拔比较关注员工的与任务完成情况相关的胜任力，适应性绩效需要员工增强在创造性、文化适应性、人际适应性、持续学习能力以及紧急事件处理能力等方面的胜任力，这就要求人力资源管理者加强在这些方面的测评，设计合理的测评程序，采取更为科学的测评方法，对应聘人员进行综合全面的测评，从中选出最优秀的应聘者。
1.2.3 对烟草企业培训的影响 烟草企业培训对于烟草企业的发展有着重要的意义，有助于改善烟草企业绩效，增强烟草企业的竞争优势。适应性绩效的八个维度要求烟草企业的培训不应只着眼于对员工工作技能的提高，而应该加强对员工的创造性和适应性等方面的指导。烟草企业可以针对需要适应的环境来设计一个模拟的情景，从而有助于提高培训的效果。培训迁移的过程中也应该注意做好员工创造性和适应性等方面的评价。
1.2.4 强调文化的适应性 烟草企业文化是一个公司的灵魂，象征着组织的软实力。适应性绩效正好切合了烟草企业的文化，要求员工适应文化的发展，其实文化的适应性不仅仅体现在烟草企业的文化上，还体现在组织所在的文化背景下，从这个层面来说，适应性绩效的提出增强了组织的凝聚力。
2 适应性绩效对烟草企业绩效管理的调整和实施中应注意的问题
传统的绩效管理对于外部环境的变化反应滞后，常常使烟草企业陷入被动，也使员工难以适从。适应性绩效的特点正好可以反映出对环境的适应性和预见性，可以使绩效管理体系形成一个“自适应”的系统。
2.1 计划绩效 计划绩效是整个绩效管理的开始阶段，主要解决制定绩效考核目标和绩效考核周期。适应性绩效的提出对于计划绩效的主要影响在于绩效考核的目标的确定。绩效目标的确定也要遵循“SMART”原则，对于员工的学习能力、人际和文化适应性、紧急事件处理能力等方面要设定相应的绩效指标，并设立相应的绩效标准。由于环境的动态变化，绩效考核周期需要相应的缩短，提高绩效管理的准确性。
2.2 监控绩效 监控绩效主要是做好与员工的沟通以及辅导咨询。传统的辅导是改善个体的知识、技能和态度的技术，适应性绩效对于辅导提出了更高的要求，在员工的紧急情况应对能力、学习和人际适应能力以及抗压能力等方面进行更多的指导。在咨询和沟通过程中，也要多关注员工这些方面的能力。
2.3 考核绩效 考核绩效主要是利用绩效考核方法对于绩效目标的完成情况做出考核。考核方法在其中发挥着决定性的作用。要根据适应性绩效的特点来选择合适的考核方法。由于适应性绩效主要描述员工行为，所以可采用评级量表法、行为锚定法和相对比较法进行考核评价。在所有这些评价方法中评级量表法是应用最多的。评级量表法根据烟草企业的战略目标，将适应性绩效的维度特征确定下来，每个特征设计成五个等级，每个等级对应一个分数。
2.4 绩效反馈 绩效反馈是整个绩效管理过程中的最后一个环节，也是必不可少的一个环节，绩效反馈可以帮助员工分析成功和失败的原因，同时给员工提供建议和意见。适应性绩效对员工提出了更高的要求，管理者更应该对员工加以关注，绩效反馈就给管理者和员工架起了一个沟通的平台。
2.5 应注意的问题
2.5.1 与企业的战略目标相匹配 适应性绩效强调员工绩效的自主性和对烟草企业战略目标的支撑作用，即根据烟草企业的战略目标、员工的潜能以及环境的变化共同确定员工绩效目标范围，不轻易的变更，要求员工对于变化适时的改变自己的行为，来确保烟草企业战略目标的实现。
2.5.2 与员工的价值观相匹配 这种匹配性主要体现在员工是否接受适应性绩效的考核体系，由于传统的考核体系主要依据的是客观数字，其公正性易于接受，而适应性绩效体系主要考核员工工作行为，采取的是主观评价，如果员工质疑其公正性，那么就会产生恶劣的后果，所以在考核前应对管理者进行相应的培训，并让员工参与到绩效目标的确定以及绩效评价的全过程，尽可能做到评价客观化。
2.5.3 与传统绩效体系互补 上文已经说到适应性绩效与任务绩效、周边绩效不是互斥的，而是对其的补充与改进。我们不能忽视传统绩效体系的作用，适应性绩效主要增强了应对环境变化的预见性，在设计绩效体系时要根据烟草企业的实际情况来确定适应性绩效考核内容的权重。
3 利用适应性绩效解决企业绩效管理中的问题
在传统的绩效思路下，在外部环境发生改变后，企业主要调整绩效考核目标设置与后续薪酬的关联，所以在经济不景气的时期，员工的薪酬待遇的降低在很多时候都是不可避免的。但以适应性绩效为基础的绩效管理让每个员工都参与到企业整体绩效的提升中，意识到自己是企业整体绩效不可或缺的一份子，更能接受企业整体绩效目标无法完成是每个员工的责任，易于接受个人薪酬与企业整体绩效相应降低的事实。
A公司是一家中型电子企业，主要生产通讯电子产品，以对外贸易为主。A公司主要分为三个部门，分别是营销部、生产部和产品研发部，对这三个部门的考核是不同的：对营销部门主要考核年销售额的完成与超出情况，对生产部门主要考核生产产品的数量和质量情况，对技术研发部门的考核主要是产品的更新和技术的改进情况。国际金融危机的爆发，给企业带来了巨大的影响，公司的出口面临很大的挑战。A公司决定采用适应性绩效调整原有的绩效管理体系。
3.1 确定绩效考核的目标 绩效考核目标的确定要与企业战略目标相匹配，由于公司的经营战略在于巩固原有客户和开发新客户，所以在绩效目标的制定上要向这方面倾斜，为了使绩效目标制定在一个合理的范围内，企业的管理者与营销、生产和研发三个部门的骨干员工一起制定公司的发展战略，经过反复论证后，比较柔性的确定了公司的年度绩效目标区间，并鼓励员工尽可能的实现更高的绩效目标。A公司在确立了总体的绩效目标区间后，对营销、生产和研发三个部门的绩效指标进行了重新设计，降低了原有任务绩效和周边绩效考核内容的权重，增加了适应性绩效考核内容的权重。对营销人员的考核，在任务绩效部分，适当弱化了一些诸如年销售额等硬性指标的考核，增加了老客户保有量和新客户开发量等创新型指标；对周边绩效的考核，增加了团队协作满意度和客户满意度等指标；对适应性绩效的考核，主要是积极开拓新市场、提出创新性的营销方案、适应在新地区快速开展工作、应对突况等指标。对生产部门人员的考核，对任务绩效的考核，增加了成本控制指标；适应性绩效方面，主要考察流程的优化改进、学习培训等内容。对研发部门的考核，在任务绩效部分增加了新产品的客户评价情况；周边绩效上增加了与营销部门的协作情况的考核；适应性绩效部分，重点考核新知识、环境的适应性。评价的来源主要是上级评价、同事评价和客户评价。考核周期采用半年考核一次。
3.2 监控绩效 由于A公司员工首次接触适应性绩效，监控绩效就显得尤为重要。在具体的实施过程中，A公司领导特别注意与员工的沟通，并且这一沟通持续整个绩效管理过程中，另外，对员工的辅导主要针对适应性绩效考核的指标进行相应的辅导和培训，确保员工在绩效周期结束时取得良好的绩效。
3.3 实施绩效考核 A公司运用评级量表法对适应性绩效进行评价，以营销人员“积极开拓新市场”为例进行说明（见表1）。考核的主体主要是上级、同事以及客户。
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在绩效考核的过程中，为了防止出现绩效考核误差，A公司对所有考核主体进行了相关的培训，指出可能存在的误区，并在考核过程中避免这些误区；另外，对于员工的申诉，成立了专门的申诉协调委员会，负责调查、处理员工的申诉。
3.4 绩效反馈阶段 通过采用新的绩效管理体系，一些在新市场开拓、新产品开发等方面表现出色的员工薪酬出现了大幅上涨，激励了这些员工的工作劲头，而这些努力可以预计在经济危机结束后，可以给企业带来可观的经济效益。对大多数员工而言，虽然总体的薪酬有所下降，但由于采用的是相对考核方式，不会因客观原因造成的绩效下滑而失去信心，只要主观上努力还是会受到相应的奖励。
参考文献：
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绩效考核动态管理范文4
关键词：绩效考核 指标体系 医院
绩效考核是绩效管理中的重要环节，通过对员工、部门绩效的识别、判断和评估，实现了管理者与员工之间的有效沟通，增强了员工的危机感、使命感、责任感，调动了广大员工工资的积极性和创造性，随着医院绩效改革的不断深入，绩效考核在前医院管理中发挥了越来越大的作用。本文对我国当前的绩效指标体系进行了浅析，并就其中的不足探讨了自己的想法。
一、前绩效考核指标体系中存在的不足
经过十多年的不断探索，我国基本上已经形成了自己独特的绩效考核模式，然而由于缺乏监督以及科学性，在取得成绩的同时也暴露出了一定的不足，主要体现在：
1、过于注重对财务绩效的考核
随着医院权力的下放，自负盈亏模式的实施，医院需要通过医疗服务的收入来维持医院的正常运行，所以，在制定考核指标时，往往是直接与经济收入挂钩，造成了业务人员盲目的追求经济收入，忽视了服务质量。不仅增加了医院的材料成本，也加重了患者的费用负担。
2、考核指标的设置缺乏科学性
绩效考核的指标体系不合理、不客观，在设置目标时不能很好的处理外部环境和内部环境之间各种因素，有些指标过低，无法达到医院战略的目标要求；有些指标过高，难以完成任务，使这些指标形同虚设。
3、在绩效考核过程中缺乏有效的沟通及反馈
当前大多医院采用的是院科两级考核，在科室内部往往没有具体量化的指标，致使许多员工对绩效考核的指标比较模糊，不知应该做些什么。其次，大多数的负责人整体的忙于业务，使二次考核常常流于形式，无法体现出绩效考核的真正目的。同时对于考核的结果也没有进行很好的反馈，很多医院的考核根本不需要被考核人参与，甚至出现只有在发放奖金时才知道考核的结果，这种现象只会激化矛盾，使员工对考核失去信心。
二、绩效考核指标建立的原则
对于医院考核指标体系建立的原则，应该结合其自身行业的特点，既要全面又要突出重点，因此，在设置绩效综合考核指标时，应该遵循以下几条原则：
1、突出重点、照顾一般，使设置的指标内容明确、间接明了，同时还要具有较强的可操作性。
2、从考核指标的制定到实施的过程中，都要严格控制成本，实现最优化的投入产出，确保医院的可持续性发展。
3、绩效考核指标的制定必须与医院的的战略目标相符，予以支持。
4、除了关注财务指标外，还要将客户、内部流程、学习与成长三个方面包含进去，充分体现出指标的全面性。
三、医院绩效考核指标的设置
1、财务维度的指标的设置
财务维度的指标设置主要是从利润最大化的角度进行考虑，主要目标是提高利润和降低费用两个方面，包括：资产运营状况指标、利润的增长状况、新业务的开展状况、员工工资增长状况、社会保险收缴状况以及管理费用的开支状况等。
2、患者维度的指标设置
该维度的指标设置所关注的是客户对我们的态度，因为，只有更好的满足了患者的需求，才能拥有更多的患者，也才能创造出更大的经济效益。这方面的指标主要包括：患者满意度、社会信誉度、病人投诉状况，以及门诊和住院病人的增长状况。
3、内部流程维度指标的设置
医院要想维护良好的运营，就必须做好财务目标的实现及满足患者的要求。在设置考核指标时，主要包括：门诊病人完成就诊的时间、住院病人手术前等待的天数，床位的周转率、医疗设备以及医生的医疗资源管理。
4、学习与发展维度指标的设置
医院要想发展，在激烈的市场竞争中得以生存就必须不断的提升自身的工作能力和服务质量、增强则是的核心竞争力，提供给患者更多更好的技术服务。这就要求员工要不断的学习和成长以提高自身的工作能力。考核技术指标主要包括：精神文明建设、新项目的开展状况、以及员工培训支出的考核指标。
通过以上四个维度绩效考核指标的设置，不但可以为医院的正常运营提供所需的信息，同时又不至于因信息量庞大而失去效用，使得绩效考核与医院的整体战略目标相结合、相辅相成。
四、绩效考核的沟通及反馈
在绩效考核执行过程中，应该始终保持着良好的沟通和及时的反馈，以最大限度地避免矛盾的产生。在绩效沟通及反馈过程中，应注意技巧，维护员工的自尊，对于不同的意见应该给予员工申诉的机会，使员工能真正的参与到绩效考核之中，达到考核的预期效果。
绩效考核指标体系的设置应该与医院的战略目标以及医院的实际运行相结合，是一个动态的过程，因此，应该进行动态的管理，实现资源的优化配置，最终建立起科学的、适宜的绩效考核指标体系。
参考文献：
绩效考核动态管理范文5
关键词：绩效考核；企业人力资源管理；应用
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）011-0000-01
一、引言
现代企业在市场经济推动下不断深化改革，企业的内部管理不断科学化、规范化。而绩效考核作为一种人力资源管理方法，关系到企业可持续健康发展。正确合理应用绩效考核方法能够能够有效帮助企业科学管理人力资源，从而使员工成为推动企业经济效益增长的核心动力。目前我国很多企业在人力资源管理方面已经启动了绩效考核，并取得了较为理想的效果。
二、绩效考核的概念
绩效考核是指企业在目前的战略目标的引导下，以统一规范的标准和指标约束并规范员工的工作行为，评估员工的工作业绩，以最终的综合评估结果引导员工将来的工作行为和业绩。绩效考核是人力资源管理体系中最核心的环节，目前包括360度绩效考评、目标管理、关键绩效指标以及平衡计分卡四种考核方法。由于市场经济活动的不断更新发展，绩效考核的性质也出现相应的转变，主要可归纳为绩效的多因性、多维性以及动态性。多因性是指员工的工作行为和工作业绩的取决因素是多样性、变化的，不同的限制因素所取得的作用不尽相同。多维性是指绩效考核需要从全方面、多角度评估员工的各项行为和业绩。动态性是指员工的综合绩效会随着时间的变化而变化，并发生由差转优或由优转差的变化。因此，正确合理运用绩效考核能够清楚掌握员工的绩效状况，控制人力资源管理成本。
三、绩效考核在企业人力资源管理中的重要意义
1.促成工作目标。绩效考核是企业在既定战略目标引导下实行的，员工在绩效考核中以不断完成企业的生产销售目标来获得绩效。而绩效考核负责人对整个考核过程进行严格监督和管理，查漏补缺，从而促成工作目标实现。
2.塑造绩效榜样。员工在绩效考核过程中能够得知自己的考核成果，以综合的考核成果不断约束、督促自己，以优秀的绩效标准来激励自己。因此绩效考核标准自然而然成为员工的绩效榜样。
3.促进员工自我完善。绩效考核结果的交流反馈让员工更加深入了解自身的优缺点，让员工更有目的性、更有针对性地发扬长处，弥补缺点。
4.为企业创利增收。正确合理的绩效考核激励员工不断改善自己的工作行为和工作业绩，让企业能够完全控制企业生产经营的全过程，掌握对员工调配和运用高度支配权，从而为企业创造利润、增加收益。
绩效考核分过程与结果，而绩效结果的合理正确运用能够起到激励员工的作用。绩效考核结果主要为员工选用、职位调整、员工培训等提供必要的参考依据。
四、绩效考核在企业人力资源管理中的实际应用
1.360度绩效考评。360度绩效考评法是采用四个或四个以上的评价维度对员工进行综合化全方面的考核。360度绩效考核一般由员工自身、领导、同事、客户、专业人士等多个评价主体对员工的工作行为和工作绩效进行评估和反馈。360度绩效考核法以全面综合的考评方式，突出考评结果的公正、公平、客观、科学，深化部门交流，促进员工与客户的沟通。但是360度考核方法要考核的内容之多、涉及人员庞大，因此其工作量也非常巨大。
2.目标管理。目标管理法是指企业上下级共同制定的企业战略发展目标和绩效管理目标，通过定期监督审查以促成目标实现的管理方式，目标管理法以目标的实现好坏与否来确定奖惩情况，是一种典型的结果指向性评估方法，重点考核员工最后的工程绩效和劳动成果[1]。现代企业的人力资源管理中目标管理法运用最为广泛，因为该方法与企业的利润效益直接挂钩，是评估员工绩效最有效、最直接的方式。目标管理法主要分为编制目标、实施目标、信息回馈与处理、评估结果确定、奖惩下达五个步骤。目标管理法有明确的目标，对员工的评估和奖惩最为公正、合理。
3.关键绩效指标。关键绩效指标是指企业自身战略发展目标经过详细分解、取样、计算后得出的一系列可操作性的工作指标[2]。关键绩效指标是衡量员工绩效的核心标准，它随着公司的战略目标变化而改变。由于企业的战略目标具有长远性、指导性的特点，因此关键绩效指标必须做到内容丰富而具有前瞻性，并着眼于企业各个职位而设置，以突出员工在自己岗位上的具体表现为主。这种方法以科学制定与企业经济效益和战略目标有关的关键成果和关键绩效指标为主，经过层层分解后，从而形成企业、部位、职位三级关键指标。以贸易销售企业为例，销售人员的关键性绩效考核主要以员工的销售业绩、客户开发成果、维系客户关系、效果过程中的行为表现等为主。
4.平衡计分卡。平衡记分卡主要是从财务、客户、学习与成长、内部运营四个维度将企业的战略目标转化为可行性强的评估指标。平衡计分卡避免了企业战略是战略实施出现脱节，而是将企业的内外部发展环境、短期成果与中长远发展等各个方面因素层层归类，以清晰明了的记分卡、指标卡或者绩效很量表来形象而具体地展示部门权责、工作关系以及绩效任务等，方便系统更加全面、迅速地掌握企业整体运营状况，使绩效考核更加增次分明、量化清晰。平衡计分卡让绩效管理从人工考核的工具转变为企业战略目标实施的工具，让领导者能够结合全方位的绩效评分卡，掌握全面统筹人力资源、运营流程的管理工具[3]。
五、结束语
现代企业的管理正处于传统经济时代向知识经济时代过渡的阶段，企业要想在日益激烈的市场竞争中谋求立足之地，必须果断改变自身内部管理模式，革新企业组织结构和生产经营方式，创新人力资源管理模式，从而不断提升企业自身的核心竞争力。绩效考核作为人力资源管理方式之一，在激发员工员工工作积极性、创建企业文化、促进企业经济效益增长方面具有重要作用。
参考文献：
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[2]王文文.人力资源部门新角色下的绩效考核[J].管理世界，2011（2）.
绩效考核动态管理范文6
俄国著名教育家乌申斯基说，学校有三要素——行政管理、教育和研究。三要素中，行政管理是高校实现其教学、科研两大社会功能的基础。随着我国高等教育改革的深入，高校发展面临着新的形势，国外先进办学理念及科学管理方法的逐渐来袭，为全面提升我国高校行政管理能力提供了必要的物质准备。
对高校行政办公实施绩效管理，既是突破旧的管理模式，增加学校自身竞争力的需要，也是提高整个高校行政管理办公人员素质的重要途径，它最终可以促使和引导学校与教职员工的个人发展达到双赢的状态，提升高校的整体竞争实力，最终与国际接轨，实现靠近、比肩乃至超越国际名校的战略目标。
2、绩效管理在我国高校行政管理中的应用现状及问题分析
2.1应用现状简析
高校行政人员的绩效管理是指为实现高校发展战略和目标，采用科学的方法，通过对行政人员的行为表现、工作态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动行政人员的积极性、主动性和创造性，不断改善行政人员的行为，提高行政人员的素质，挖掘其潜力的活动过程。高校在发展战略既定的前提下，遵循目标管理原则来构建行政办公管理人员的绩效管理体系，这样更容易调节和带动全体高校行政管理人员的积极性，管理效率将会明显提高。
2.2应用问题分析
在我国高校普遍采用的目标管理法中，绩效管理在高校行政管理中的应用当前还存在一定的问题，综合体现在两端环节（岗位分析和绩效考核结果应用）忽略，中间两环节（绩效计划和绩效考核）实施不到位，这样绩效管理实施中，没有形成持续推进的循环，由于没有了“根本”，中间环节实施起来也就难免流于形式。实施中具体存在的问题包括：
2.2.1应用岗位职责不够清晰
绩效考核的依据是绩效标准的制定,而标准的设定依据是岗位分析,我国高校行政管理中，实施过系统的岗位分析的院校为数不多。不做工作分析,那么岗位的职责就界定不清楚,绩效考核就没有一个科学的标准依据。
2.2.2对考核定位存在模糊与偏差
考核的定位,就是通过绩效考核解决什么问题。考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的,仅仅是为了考核而进行考核。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的目标上,对考核目的定位过于狭窄。
2.2.3缺乏绩效反馈与沟通
现在大部分院校都在行政管理中实施了绩效管理，然而实际收效远远没有达到预期，大多数止于绩效考核阶段，并没有延伸到罪关键的应用阶段，更有甚者，某些高校行政管理中，对绩效考核结果采取保密状态或者选择性公开状态，这种信息的不对称严重地影响了被管理者的参与兴趣，对工作的改进与绩效的提高根本起不到积极作用。
2.2.4缺乏开放式的持续改进的战略思维
当前，绩效管理方法在我国高校行政管理实施应用中，往往将绩效管理的全过程视作一个“闭合环”，即将岗位设计、绩效制定、绩效考核、绩效考核结果运用这四大步骤作为一个完结项目，绩效管理缺乏整体的持续性和连续性。简单分析，绩效管理只是一种科学的管理方法，在高校行政管理中的应用如果仅仅将其视为一个阶段性的工作项目，则对于我们的高校行政管理工作而言，明显是舍本逐末。
3、我国高校行政管理中绩效管理的应用举措
管理本身是一个动态的过程，绩效管理亦是如此；而绩效沟通作为绩效管理的核心内容，将高校行政管理的绩效管理持续改进；绩效问责作为对绩效管理整个项目的监督，更是提升整体提升了高校行政管理的整体水平。
3.1服务第一
在实施绩效管理的过程中，在岗位分析、制定绩效阶段，必须正本清源，将高校行政管理的服务职能摆在基本职能的首要位置，确立“以人为本”的管理、服务理念。
行政管理既有管理的职能，又兼有服务的职能。服务是行政管理工作人员活动的根本和最终的目的。目前，部分高校行政人员自我定位失当，存在“官本位”思想，服务意识淡薄。
3.2动态绩效管理
动态管理是一种基于辩证思维的管理观和方法论，是最能挖掘组织潜力和应对外界挑战的新管理哲学。高校行政管理的动态管理是值得进一步认识的重要方面。动态管理为当今高校管理目标的实现提供了新的视角。
首先，由于高校必然会受到校外各种因素的影响，这也对学校目标的制定与达成和各种管理都产生动态影响，因此，高校行政办公的绩效管理必须遵循动态管理原则。
其次，高校行政管理中目前存在的种种问题也只有在动态管理的框架内才能得以妥善解决。高校教师的绩效评价不仅要注重过去所取得的成绩，更要注重对现状和未来能力发挥态势的考察和分析，这样，才能更好地促进高校教师教学和科研的积极性。
最后，动态绩效管理确定目标的合理性在于达到组织、个人与社会目标的统一。高校行政管理的理想境界应该是在宏观的动态把握下富有活力和生机的管理体制。
3.3绩效沟通
绩效沟通是绩效考核的核心。要使绩效管理取得理想的效果，绩效沟通犹为重要。
第一，重视绩效沟通、建立沟通制度。高校的行政管理层要明确绩效沟通在行政人员绩效管理中的核心地位，把绩效沟通作为提高行政人员工作绩效的一项重要的工作来做。
第二，建立开放式的绩效沟通网络。高校行政人员的绩效管理是一种信息量大，涉及面广，工作环节多，目标要求高的活动。为了提高管理绩效，有必要建立一个开放式的、全通道式的绩效沟通网络，使得被考核人员、制定战略的高层决策者、人力资源管理部门、直线行政部门、其它的行政部门之间实现全方位的沟通。
3.4绩效问责
高校问责制是指以绩效为核心，对高校权力进行监督以及对过失权力进行责任追究。高校问责不仅是高校稳定与发展的一项保障制度，也是提升高等教育质量、实现高校公共服务以及增强高校回应外界能力的重要途径。
在美国，通过绩效评价对高校校长的管理水平进行评价，已经成为普遍存在的管理实践。当预期的绩效没有实现时，校长就有可能被董事会解雇。这是高校行政管理中的绩效问责的一个具体层面。而在我国，一方面，由于市场经济体制下多元高校利益主体地位的法律缺失，致使高校一方面以同体问责代替多元利益主体问责，另一方面内部问责又流于形式，甚至出现问责主体迁就问责对象的现象，从而偏离了高校问责制的航向，大大弱化了高校问责制的作用。另一方面，由于“法人治校”理念下高校内部权力的错位与失衡，导致内部权力无序，直接影响学校绩效难以满足相关利益者对高等教育办学的公平、效益、质量的利益诉求。其结果是，法人的权责不对等，高校自治主体不明确，容易产生权力的泛化和责任的边缘化，最终难以落实高校问责。
我国高校行政管理要走出上述困境，必须健全、落实高校行政管理绩效问责制度。绩效问责结果不仅是对于高校行政管理人员应担负各项任务的监督，而且对于维持现状和有过失的高校行政管理者应予以追究，从而提升高校行政管理组织和人员的整体业务水平。
3.5持续改进
由于当前绩效管理在我国高校行政管理应用中存在的问题与偏差，特别是绩效管理的非连续性问题多有发生，改善这一问题的具体措施就是改变原有的工作思路，用继续改进的原则来实施绩效管理。将绩效管理设计成一个动态的开放式的工作环，这样才能使得我国高校行政管理水平获得不断地提升，而不是阶段性提升。
4、结论
高校是教学与科研的前沿阵地，只有充分遵循高校行政管理的规律，实施绩效管理，科学合理实施岗位分析、绩效制定、绩效考核、绩效反馈四阶段管理，提高高校行政管理者的服务意识、业务水平和创新能力，以绩效沟通为绩效管理的核心，实施动态的、持续改进的绩效管理与绩效问责，才能使高校行政管理朝着健康、有序、持续提升的方向发展。
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