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医院科室绩效管理范文1
[关键词] 绩效管理；行政职能科室；目标分析
[中图分类号] R197.32 [文献标识码] A [文章编号] 1673-7210（2016）06（a）-0149-04
[Abstract] Department of hospital administrative is indispensable to the hospital in the normal and orderly operation of the key and service sector， it is shouldering the advise for hospital leadership， guidance， the major task of auxiliary， coordinate all work of the clinical departments， the discretion of the administrative efficiency of hospital overall efficiency will inevitably have a huge impact， but it is not a clinical department， how to play the biggest effectiveness and coordination department is the key to the development of the hospital. Therefore， this study analyzes problems existing in the administrative functions of the performance management and the necessity of reform， on the basis of wage reform and the development of the principle of comprehensive target management refinement of hospital are analyzed， and puts forward the relevant evaluation rules of each department performance linked to job performance， and strengthens the examination management， quantitative work target， arouses the enthusiasm of staff， and it can provide good protection to the overall development of hospital.
[Key words] Performance management； The administrative department functions； Target analysis
自公立医院普遍实施绩效管理以来，大部分医院已经将该工作管理的重心倾向在了临床科室，行政职能科室虽然在医院中有着重要的职能作用，但其仍未受到应有的关注及重视，职能科室的绩效管理工作更是被轻视或是管理混淆，缺乏相应的科学、合理、高效的行政管理绩效考核系统[1-3]。因此，选择一种较为科学且合理、相对公平的评估医院行政管理科室或部门间成本预算及绩效的方案是目前医院管理者应当进行研究的主要方向。本研究从公立医院现有的行政职能科室的管理现状出发并进行分析，结合中国人民大学公共管理学院行政职能管理科室的特有特点，实施将综合管理目标量化与绩效相结合的方式，结合工作的技术含量及工作中的劳动强度，制订了较为详细的考核细则，工作效率显著提高，各科室配合及运行良好，现将研究内容报道如下：
1 当前行政职能科室绩效管理中存在的问题及其改革的必要性
医院的行政职能科室在医院中负责认真贯彻并执行院领导的决定，为领导把好责任关，做好参谋，同时又要具备传达、组织、协调、督促、落实等各项工作的能力，充分发挥其职能并服务于临床一线的管理部门。医院行政管理效率的高低会直接影响着现代医院的管理效果，影响着医疗、教学、科研等工作的运行[4 -6]。目前较多医院均存在着一定层次上行政管理效率偏低的情况，且在整个行政职能管理中存在着一些问题，它制约着全院的整体效率。因此，笔者就目前医院行政职能科室在绩效管理中存在的问题及其改革的必要性进行分析。
1.1 地位模糊
在医院行政管理工作中，临床科室往往得依靠行政管理部门的组织、协调等才能保障各项工作的顺利开展，而医院的行政管理科室则更需要临床科室的支持及配合。很长时间以来，医院的行政职能科室一直处于创收较低的位置，其功能职责的重要性常被忽视，部分一线临床科室正是由于忽视了此地位，常摆出一副“官老爷”的姿态，脱离基层，不去深入了解具体情况，架子较高。由于其在医院的地位也表现得较为模糊，医院行政管理与辅助职能不能很好地彰显，被重视程度不够，行政职能科室所制订的制度、政策往往得不到实现[7-10]，长此以往，更造成其他基层科室人员的反感，影响正常医疗工作的开展，行政效率长期得不到提升。
1.2 科室职责尚不清晰
医院管理的职能在于促进医院业务的发展及提高，职能科室的设立是针对医院专管某一方面的行政业务工作而开设的，明确的业务工作范围和相对独立的工作职权，既是职能科室，又是行政工作的关键。在医院这个“大家庭”中，有些行政职能科室的工作职责已被明确写入各科室的工作制度流程中，但在执行的过程中，仍存在部分职能科室的职责无法分清。如医院的物价和医保科在职责上有一定的关联性，但在科室的划分上，其属于不同的两个部门，这会使得工作过程中的部分职责交接出现过多不必要的麻烦，不能完整地体现科室的职责功能。也正是由于其职能定位模糊、责权尚明确、交叉行政管理等因素，常会导致部分事务无人负责，出事互相推诿，工作效率严重低下。
1.3 管理科室的作用发挥不充分
管理科室是医院的中坚力量，是医院管理指令畅通运行的枢纽， 充分发挥管理科室的作用是保证医院持续、稳定、协调、发展的关键。在行政职能科室的内部，行政科室及后勤科室是较为主要的两个，站在医院的角度分析，行政科室应该占有较高的地位，如人事、院办、党办等；后勤科室往往是由专业性强、人员庞大的财务部门所组成。类似这样的两极化科室管理的方式，其作用在多数医院中均未得到详尽的发挥。因此，只有职能科室工作人员不断提高素质，尽职尽责地落实科室工作职责， 充分发挥管理科室的作用，医院管理的效能才能得到有效的提高。
1.4 管理体系尚需完善
一般而言，完善的规章制度是提高行政管理部门效率的重要因素，一切的行政管理工作均需要具备完善的管理体系、规范化的流程，部门成员各司其职，各尽其责，而不是凭主观经验[11-14]。从医院管理的角度看，医院行政职能科室和临床科室主要表现为相互依存、相互促进的关系。虽然职能科室是医院运营管理的联络平台，但科室间往往缺少必然的联系，在服务、管理、支持等事务上缺乏统一的管理体系来实现职能间的相互协调、相互提升，临床辅助作用均未能得到有效发挥。
2 行政职能科室绩效管理的具体目标细则
行政职能科室合理、科学的绩效管理对医院的经营管理有着重要的意义，能够指导医院的发展。只有改变行政职能管理的现状才有实现实质性进展的可能存在。为了能够改变当前行政职能科室中存在的上述情况，强化行政职能科室的目标管理，明晰并确立各职能科室的岗位职责，提高管理效率，促进管理及服务水平的充分发挥，更好地服务于临床医疗，总结下述工作目标细则，为整个医院绩效改革中亟待解决的问题。
2.1 办公室工作目标细则
更新医院领导及行政职能科室的观念，做好临床医技科室队伍管理，使其真正意识到职能科室在医院管理中的作用及其重要性。同时提高其专业管理素质，加强组织建设和发展工作，特别是要加强职能科室领导管理专业知识的提高和素质的培养。
2.2 医务科工作目标细则
从医疗工作的计划与实施、医疗质量安全及教育管理、医疗质量检查与考核、医疗业务技术档案与考核、院内外抢救与会诊、医疗管理制度建设、医院领导评价、临床医技科室评价细化项目上进行绩效管理目标的最终确定，加强医疗质量管理。
2.3 科教科工作目标细则
以争创“三甲”医院为目标，加大科研立项、成果奖、SCI及中华系列论文等的科技成果建设；要求住院医师规范化培训并及时参与继续教育；定期组织并开展有针对性的专业科室培训，及时反馈培训成效；加强学科带头人等人才队伍的建设，积极选拔科室内部各梯队的管理人才；完善教学队伍，使教师队伍结构趋向合理。
2.4 财务科目标细则
严格贯彻并执行国家、医院财政纪律纲领，健全财务的各项绩效管理制度，必须确保国有资产保值或增值，促进并提高资产增值；建立健全财产物质管理制度，规范购置及处置行为，保护国有资产，防止国有资产流失，反对禁止违反财经纪律；加强对欠费行为的管理，保证各类资金的及时到位，督促各科并统筹好资金分配，促进日常工作的有序开展；做好绩效分配方案的修订及落实工作。
2.5 后勤保障部目标细则
梳理职能科室工作职能，对其职责进行专业化管理，实现职责分明，保证医疗设备、后勤设施完好，病员、职工对后勤服务满意；负责医院的房产物业管理与维护，院内基层建设项目按时并保质保量地完成，审核办理职工购房补贴、食堂管理等工作；负责后勤服务社会化项目的服务质量监督与管理考核。
2.6 医保科目标细则
国家医保政策要严格执行并落实到位，执行好医保政策，加强对医保患者的管理，避免因违规操作而出现违背医院及国家政策的事情出现；贯彻新农合的各项法律规章，促进执行的实施，确保各区县的医保及农合工作正常运行，做好医保管理工作；建立组织机构，建章立制、完善管理措施，强化院内监督管理，在保证医疗质量的前提情况下，合理控制医疗费用。
2.7 人事科目标细则
制订全院人才发展的总体规划，组织并实施高层次医学人才的引进工作；人力资源配置布局要合理，针对各临床科室要定编定岗；保证人才引进、职称晋升、工资及绩效调整的公平公正，完善各种社会保障的审批程序[15-16]；区分劳动强度和专业管理职责，能使每个工作人员其在医院财务管理以及医院运营管理方面发挥巨大潜力。
3 行政职能科室绩效管理的研究对策
3.1 重视团队绩效
行政职能科室是医院不可缺少的关键部门，对外要维护医院形象，对内要做好各临床科室间的协调，上传下达，不仅要参与制订决策，也参与决策的组织和监督[17-19]。只有持续不断地提升一个医院的行政管理效率，能够显著推动和促进医院的发展。行政效率的提高绝不仅是某个人、某个科室、某个部门的事情，而是医院每个员工的事情[20-24]。特有的服务、支持等特征也使得医院行政职能科室的个人绩效实现困难，但往往团队绩效对于个人而言则较为简单。因此，要不断改变观念，认识到个人荣誉即团队荣誉。对于医院来讲，营造良好的工作氛围，对职工的工作价值给予鼓励，为职工创造更大的发展前景，这是对每位工作人员努力的认可。因此，团队要整体发展首先得得益于职工的个人发展，而这些同样需要临床及行政各人员的相互支持，提升自身业务水平，进而使得团队绩效得到整体改善。
3.2 建立绩效反馈机制
行政职能科室绩效考核需要以职工的满意度为根本出发点对各职能科室进行考核评定[25-26]。但当前的行政职能科室多数缺乏专业的职能培训机制。因此，要建立绩效改进的沟通机制，利用对职工作成绩的考评来进一步改进职工的绩效，促进职工人员的长足进步，激发其工作潜能[27-29]。
3.3 合理的薪酬分配
薪酬分配往往是因岗位和绩效而定。行政职能部门的奖金分配一定要突出公平，有理有据，否则无法调动职工的工作积极性[30-33]。职能部门的奖金如果不能有效地与职工的绩效考核相挂钩， 那在工作中就缺少压力，很难调动其工作积极性，这样就不能较好地发挥职能科室的功效，因此，职能部门绩效工资的分配一定要基于岗位测评、绩效考核[34-35]，不能完全以员工的个人评述进行，应参考职工的真实情况，依据个人工龄或职称，建立与个人的岗位职责、工作业绩、实际贡献等关系度密切和鼓励创新的绩效分配机制。
4 小结
医院为了满足自身发展的需求，需要不断提升其市场竞争力。行政职能科室是医院的管理、支持、服务为一体的综合部门，其特点也决定了其在医院中的重要地位。对于行政职能科室，绩效管理是其较为重要的一个内容，如何激励并提高职能科室职工的工作积极性，提高职能科室的管理效率，已成为广大医院目前急需解决的难题。而一套较为科学、合理、有效的行政职能科室绩效考核体系是有效解决相关问题的关键。
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医院科室绩效管理范文2
【关键词】技工院校 教学 管理
随着我国教育事业的不断发展，在一体化课程改革方面，技工院校不断创新思想，改换教学模式，并且最终取得了一定的成效，圆满完成了国家教育部门及各级组织所共同期盼的教育改革与评价研究工作。这就意味着在未来的一段时期内，对于技工院校一体化课程的教学实施与管理内容仍需继续推进，将其具体操作规范不断完善，直至形成一套具有独立教学模式与完善科学教育体系的制式标准课程，以便在今后为我国培养出大批优秀的技术人才以及岗位能手。
一、一体化课程教学实施的前提条件
实施一体化课程的教学需具备一定的条件才能令其有序运作，并取得教学成果。首先，技工院校对于教育改革的思路要明确，教师的教育观念要创新，这将直接影响教育管理的整个过程的实施效果；其次，教师技能要提高；最后，改换技工院校课程的教材。这三点内容是技工院校在其一体化课程实施过程中的关键要素。
二、技工院校一体化课程教育管理的策略分析
针对目前国内技工院校一体化课程教育的现状，以及一体化课程教学实施与管理过程中显现出来的教学效率不高、教学设备不完善等问题，剖析一体化课程教育的几点基础管理策略[1]。
2.1重视一体化课程教学的管理
教育改革需要思想先行，技工院校需提高一体化课程教学的重视程度，鼓励教师提前深造专业技能知识，提高教学技巧，以便在一体化课程教学实践过程中能够得心应手。
2.2技工院校需完善教学实验室的建设
一体化课程的教学实施所需的教学场地应该是多功能的。它要同时兼顾理论认知与实践训练的两项教育培养过程，还能够让学生了解具体的产品开发和制作过程等内容。可见，一体化课程的教学实施所依赖的教学设备的种类繁多，只有完善了教学器材的配置，才能保障一体化课程教学的有序开展。
一体化课程教学的实施场所需要具备学习、讨论、观摩与实践等几个方面内容，借助多个环节的教育过程与教学管理的协同操作才能完成。
所以一体化课程教学的实施过程有一定的科学依据。场地划分为四个模块：首先是多媒体显示及理论学习区的应用，旨在让学生记忆与吸收传统理论知识；第二是学习讨论区，让学生通过沟通来解决实际问题、探讨技能操作与训练；第三是仪表与设备存放区，让学生对科学仪器有直观的认识；第四是生产与制造区域，此区域的设置目的在于让学生所学的理论与实践相结合，从而提升学生的综合素质与职业技能[2]。在一体化课程教学的具体操作过程中，教师可以让学生变记忆理论知识变进行观摩生产，这就能让学生的记忆更加深刻，学习效果更为明显，因为某些电子元器件较为抽象，如果能在生产线上直观的了解产品的形态，对于学生今后走到工作岗位也有及其重要的意义。虽然一体化课程教学所需的教育场地非常庞大，但其内容较为丰富，而且在教学课堂各环节执行起来较为便捷。
2.3创新教学模式，提升教育成果
一体化课程的教学内容无论从教材上还是教学方法上都需要一定的改变与创新，学生需要一定的接受过程，教师应有针对性的对不同学生进行思想教育，才能提高教学效率，进一步推进一体化课程的教学实施进度[3]。
笔者在研究一体化课程的教学实施过程中，针对通信班的学生做了一份教学评估调查问卷，针对部分在校学生的学习体会做以统计，能够在一定程度上反映出一体化课程的实施效果。
从技工院校一体化课程教学效果评估统计表中可以看到，大部分学生对于一体化课程的教学实施与效果是比较认可的，可能少数学生还没有找到这种新型教学方式的优势所在，期待其能在未来的学习过程中找到在一体化课程模式下学习方法的突破口。
结束语
技工院校培养的是具有实践能力的技术人才，与社会各行各业基础平台的搭建都息息相关。毕业生只有具备了真正的职业能力，才会有广阔的就业前景与职业生涯。而技工院校目前所执行的一体化课程的教学模式正是针对提高技工院校毕业生的实际职业能力而推出的一种新型教育方法。技工院校一体化课程具有极强的实用性、可操作性与推广型，它能够提高专业技能人才的文化素质水平，合理的运用技工院校的教育资源，提高技工院校毕业生的就业率。
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医院科室绩效管理范文3
专业的比较优势就是专业的特色。人才培养模式决定了人才的定位、学生的就业，同时对专业建设、师资引进有重要的影响，任何高校无不注重人才培养模式的定位。对于一般工科院校，常常在某些专业有较强的比较优势，这些专业的毕业生就业较好，但对于工科院校的经管专业，就成了一个相对“弱势”的专业，如何在激烈的就业形式下，取长补短、错位竞争，体现工科特色，实现人才培养模式的创新，是工科院校制定培养计划前必须探讨的一个重要问题。
二、现行高校经管专业三种培养模式
国内高校的经济管理专业本科的人才培养模式归纳为三种：一种以南京大学、武汉大学等综合性大学为主的“宽口径、厚基础型”模式;一种是以华南理工大学、武汉理工大学等理工院校为主的“实践技能型”模式;还有一种是以上海财经大学、西南财经大学等财经类院校为主的“专业核心型”模式。
1.综合型大学“宽口径、厚基础型”人才培养模式。综合性大学特别重视培养学生在管理、经济、法律、营销等方面的综合知识和能力，使学生掌握经济管理学的定性、定量方法，具备分析和解决社会经济问题的基本能力。这些大学经济管理专业课程的设置一般涉及学科门类较多，课程信息容量较大。如复旦大学，要求学生要修读综合教育课程)含思想政治类、计算机类、美育类等）、文理基础课程(含经管类、人文类、政法类）、专业教育课程(包括专业必修和专业选修)和任意选修课程等四大类课程。
2.理工类高校的“实践技能型”培养模式。理工类高校在课程设置上体现了鲜明的理工特色。除了在经济管理专业中开设传统的经济管理类课程外,基本上都开设一定的理工基础类课程。而且，十分重视实践教学，侧重经济管理管理方法和技能的训练。一些高校在经济管理实验室建设方面的投入较大，并引入了较为先进的经济管理模拟教学软件,重视营销工程和统计方法的训练，加强和提升学生的应用技能。
3.财经类高校的“专业核心型”培养模式。财经类院校在财经管理类专业的教学和科研上拥有丰富的经验和良好的师资力量。从总体上看,财经类高校在经济管理本科专业及其课程的构建上,一般都融汇了所在学校的其他财经管理类专业的特色,做到以经济管理专业课程为核心，财经类专业基础课围绕着专业课程来服务的精神。这些高校一般除了开设经济管理专业方向外,还较早在经济管理专业开设了物流管理等专业方向,加大学生自主选择方向的能动性,提高学生的整合竞争力,以适应新的形势对学生培养的要求。
一般工科院校多采用第二种“实践技能型”培养模式，但在人才培养定位趋同化严重。
三、一般工科院校“工科特色”人才培养模式探讨
1.一般工科院校人才培养模式存在的问题。一般工科院校现行经济管理本科专业人才培养模式在一定程度上满足了社会对经管人才的基本需求，但还存在着一些突出的矛盾和问题:
(1)专业课程设置不尽合理。一般工科院校是以专业为核心的三段式培养计划，即基础课、专业基础课和专业课,这种培养模式的突出特点是:强调基础课程和通识课的教育，共性课程多，实践训练少,缺乏灵活性,导致学生创新能力和适应能力较差。在课程设置上,由于忽略社会对经管人才的需求特征,课程体系设计缺乏规范性和前瞻性,存在课程内容交叉重复、课时过多与课堂信息量不大并存、选修课少等显著缺陷。
(2)工科类课程教学方法比较陈旧。由于缺乏互动，教师难以了解学生对问题的理解程度，教学效果不佳，因为课程基本上为文字描述，学生自己可以通读整本书的内容。但是文字背后的实际内涵，学生往往无法掌握，也缺乏主动性去学习了解。因此需要教师在授课过程中，与学生进行互动，培养学生主动学习的能力。
(3)对工科课程的考评比较宽松，知识考核评价方法单一。在对学生知识学习能力的考核上，考核评价方法还比较单一。许多高校课程的成绩主要通过卷面考试成绩来反映，考核内容通常要求学生死记硬背,案例分析较为缺乏。具有创新性的实践过程考核、课程论文答辩考核、小组评价等评价方法还很少采用。这在一定程度上导致学生知识结构单一、片面,不能活用所学知识，缺乏分析问题、解决问题的能力,与社会对营销人才的能力要求脱节严重。
2.工科院校经管专业人才培养模式的模块化体系。为保证经济管理本科人才的培养真正达到所确定的培养模式要求，应采取切实措施对经济管理本科专业进行改造,按照模块化的思想进行制定教学计划,进行课程体系设计,建立新型的课程模式。课程设置应当由公共课程模块、工科特色模块、专业基础模块、专业核心模块、专业方向模块、专业选修模块、实践技能模块组成,其教学计划体系流程如图1所示。
公共课程模块包括为达到本科层次所必需的文化素养、政治素养、身体素质类课程，这种模块化的培养体系注重基本素养和专业基础技能的培养，突出专业的核心课程，科学地构建经济管理大类共同的知识平台。据此设置专业方向课程群，可以使学生根据行业需求和兴趣爱好选择适合自己的专业方向。
3.“工科特色”经管专业人才培养模式的模块化体系。工科特色不能理解为工科课程与经管课程的简单迭加，而是整合，要从经管学院的角度进行系统分析和整合，形成一套复合方案。复合方案的实施主要有三个障碍：经济管理专业学生中的文科生理科基础薄弱且学习工科知识的主动性差、经济管理专业学生就业面广而使课程设置陷于深度和宽度的两难抉择、所复合的工科课程没有紧贴经济管理专业整体培养目标且师资难觅。
上海某工科院校摸索出一条行之有效的有工科特色的经管人才的培养方案。通过市场调研，上海人才市场所需的经济管理人才一是要有综合的经管知识，二是要懂得一定的产品知识或行业知识。
该校结合工科的办学优势和历年经济管理毕业生的大致分配去向，选取该校的材料、化工、IT、机械、自动化、食品、建材等七个领域，
通过课程建设，各课程建设小组都完成了课程建设任务，包括一整套专门结合经济管理学生基础和人才培养目标而制作的课程说明、课程大纲、授课计划、教材或讲义、PPT讲稿等教学文件。尤其是课件思路清楚、制作精致、各有特色，有的以动画形式再现了工艺流程和工作原理，有的以大量的实物照片和现场照片让人身临其境，有的以清晰的脉络介绍了产业的发展，有的高屋建瓴地阐述了自己对产业发展的把握。
通过此轮建设，很多主讲教师认为:虽然课时较少但相信学完课程后，经济管理专业的学生在沟通、选型、报价方面不会有什么大问题，这样培养出来的学生会很有竞争力。所以，虽课时压缩了20%但学生的学习积极性和学习效果都有提高。在产品学课程的教学效果调查中，学生反映“授课老师都用了一种最简单的方法令我们学到了广博的知识，拓展了知识面”,从事工作与所学的工科产品学课程毕业生谈到“在面试过程中我的这门课程的宝贵经历可以让我在公司老总面前表达许多涉及到机械专业方面的内容，这同样也是我们面试话题的开始，可以说这为我最后的录用起了相当大的作用”,“由于掌握机械原理知识可以对整个过程有相对专业的了解,可以在整个营销过程中把握顾客提出的问题或要求并满足顾客的愿望,最后达成合作双方利益共赢”。
如果把这些按学科建设的内容重新按照产品知识、产品工艺、产业发展、现场操作等四个专题进行组合，课程建设的成果就可以构成了一个由若干个不同工科领域内容的讲座及其主讲人所组成的讲座库和专家库，应用到具体的人才培养计划中去时可以根据专业人才定位和人才市场需求，由专业带头人按学科挑选或专题挑选，甚至还可挑选几个讲座加一些外请报告另组一些短课程，同时课程的管理和考核应设置责任教师以统筹协调。
工科特色模块不仅丰富了该校经济管理专业的教学内容，也对教学内涵提出了更高的要求，如专业教师应指导学生怎么结合这些产品知识进行专业学习;所以不仅要求学生学习工科知识，经济管理教师也应学习和理解产品学知识并结合到专业课程的教学中去。根据人才市场调研和国内外类似专业调研而制定的人才培养计划对设置什么产品课程提出要求,产品学课程的教学反过来又丰富、提升了专业课程教学的教学内容,这样产品学课程和经济管理专业课程形成了良性互动的机制,进而逐渐形成了该学院经济管理的专业特色。
四、“工科特色”经管专业人才培养模式的建议
1.结合市场需求,进行工科特色课程设置。
医院科室绩效管理范文4
关键词 基层教学管理工作；满意度调查；应用型本科院校
中图分类号：G645 文献标识码：B
文章编号：1671-489X（2015）23-0021-02
应用型本科院校是我国高等教育“大众化”趋势下的产物，为适应教育体制深化改革的时代背景，此类院校必须加强教学管理，才能在竞争中提高自身的办学能力，而不被社会所淘汰。高校院系基层教学管理人员包括院长（或系主任）、分管教学的副院长（或系副主任）、教学干事（或教学秘书）以及教研室主任（或教研组长）。院系的教学管理工作主要靠基层教学管理人员即教学干事和教研室主任之间的相互配合而实施完成。基层教学管理人员是高校教学管理体系的重要环节，其工作质量也是高校教学管理质量的重要保障。
高校的广大教师是教学管理工作的主要对象，同时也是教学管理工作能够顺利开展的重要参与者。因此，通过了解教师对基层教学管理工作的满意度，可以了解其现状，发现其中存在的问题，并在此基础上提出改进措施，以提高其工作水平与工作质量，更好地为教学服务，进而提升高校教学管理的整体水平，并推动教学质量的不断提高。
1 调查设计
研究目的与研究对象 本调查的研究目的是了解教师对基层教学管理工作的满意度。本研究以S学院教师为研究对象，发放问卷850份，回收798份有效问卷，有效率为93.9%。
研究方法 本研究通过发放调查问卷以获得数据，随后组织部分教师访谈以深入分析数据。问卷采用李克特五级量表形式，五个选项“非常不满意”“不满意”“不一定”“满意”“非常满意”分别对应1～5五个分数。最后设计一个开放性问题，以收集被调查者对教学管理工作的意见和建议。
研究过程 为保证质量，先组织预调查，在听取被调查者的意见并对原始问卷进行修改的基础上开展正式调查。
2 调查结果与讨论
不同因素对基层教学管理工作满意度的影响
1）职称因素对满意度的影响。根据职称把被调查者分组后发现，讲师的满意度最高（4.12），接下来依次是助教（3.98）、副教授（3.11）和教授（3.06）。访谈中了解到，刚入职的助教对于职业发展有热情，能够按要求配合管理工作的完成。在晋升讲师职称时，也需要提交教案等相关材料，因此，日常教学管理工作的规范也有利于教师职称晋升时各项资料的准备。而副教授和教师，无职称晋升的压力，会认为日常教学管理工作过于繁琐，因此不能完全积极配合。
2）年龄因素对满意度的影响。不同年龄段的教师对于基础教学管理工作的满意度各不相同。满意度最高的是年龄在30～39岁之间的教师（3.78），接下来依次是30岁以下的教师（3.65）、40～49岁的教师（3.23）和50岁以上的教师（3.03）。年龄因素对满意度的影响与职称的影响相符。
3）工作年限对满意度的影响。工作年限对满意度的影响与年龄因素大致相符。按照年龄段进行的划分，与工作年限大致吻合。
教师对具体教学管理工作的满意度
1）对过程管理的满意度。教学过程是教师授课与学生学习之间互相沟通、相辅相成的过程。其中，教师是主导，学生是主体。教师的教学过程通常由备课、授课、课外辅导、作业批改和考核五个环节构成。对于教学过程的管理包括在每学期初检查教案、教学周历，学期中抽查作业批改情况与授课进度，期末检查出题与阅卷等情况。访谈中教师反映，通过对教学过程的管理，能够规范日常教学，监控教学进度，以保证教学任务的完成。由于学校教学检查制度的完善，教师对过程管理的满意度较高（3.43）。
2）对业务管理的满意度。S学院的教学业务管理包括系主任、系教学副主任、教研室主任对各位教师的听课、同行之间的听课，以及教研室活动中的听评课。尤其是对于新开课和开新课的教师和新教师，必须经过听课。对此，教师的满意度一般（2.76）。访谈中，教师反映对于业务的管理，目前的听课较为流于形式，希望能够多增加评课和公开课等形式，促进彼此之间的沟通与互相学习，增强教学效果。
3）对质量管理的满意度。对于教学质量的管理是教学管理工作的核心。目前S学院对于教学质量的评价是采用学生评教成绩作为主要参考标准，对此教师的满意度不高（2.04）。教师普遍认为，学生评教系统不能全面客观地衡量一个教师的教学效果和水平，需要改进评价标准。
4）对监控管理的满意度。教学监控管理在S学院的教学管理工作中具体落实为每学期的期初、期中、期末三次集中的教学检查，和ISO质量认证检查。监控管理的内容涉及教学大纲、教学周历、教案、教学进度、教学纪律、出题、阅卷、成绩录入等方面。对于日常检查及归档工作，教师认为制度规范、管理完善，满意度较高（3.87）。
3 存在的问题和建议
通过对S学院广大教师的调查与访谈，发现教师普遍对于教学管理工作中的归档类工作满意度较高，此类工作较为具体，可操作性强，易于操控；对于教学业务和教学质量管理这两类较为抽象而复杂的管理工作的满意度则一般。基层教学管理工作中仍存在一些不容忽视的问题。
业务管理形式多于内容 教师对业务管理的满意度评价较为一般。教师认为，目前对业务管理的内容，只规定了每位教师每学期听课的最低次数，要求填写听课卡并存档，但填写内容简单，且听课完成后除非教师间能够主动交流，否则毫无反馈，更不能切实提高教师的业务水平。虽然教研室活动中会不定期组织教学方法改革的讨论及听评课活动，但时间、次数有限，效果并不明显。因此，教学管理工作者应当打开思路，努力创新，完善业务管理制度，调动教师的积极性，
教学质量评价体系仍需完善 目前的教学质量评价主要参考学生评教成绩，并且与考核、聘岗、评优等挂钩。此评价标准不够客观、全面，不能体现教学管理的有效性和合理公平性，限制了教师的主动性。因此，仍需总结经验，开发更合理、客观、公平、有效的评价体系和激励机制。
管理水平有待提高 基础教学管理工作者不但需要走出去，学习先进的管理理念，改进管理制度，提高管理能力和水平，更要多与一线教师沟通，听取他们的意见，在规范教师教学行为的同时，也要更好地为教学服务，才能真正促进教学质量的提高，实现教学管理的目的。
4 结语
教学管理的对象是有思想、有知识的教师，教学管理的根本是激励教师、规范教学行为。行政命令式的管理难免忽视教师的主观价值，教师教学的主动性和创造性被压制，必然使得教育质量与管理者的目标产生较大的偏差。应用型本科院校目前仍处于发展当中，应及时发现问题，总结经验教训，建立健全各项规章制度，积极听取一线教师的建议和意见，抓住机遇，通过教学管理工作的规范，促进教师教学水平和能力的不断提高，进而提升自身的办学能力。
参考文献
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医院科室绩效管理范文5
关键词：医院 成本核算绩效管理 研究分析
一、引言
新的技术在医疗卫生行业的应用越来越广泛，在提高医疗卫生水平的同时，还大幅度增加了医疗卫生费用，为医疗卫生费用增加的功效率达到了36%。医疗费用的增加加重了患者的经济负担，影响到了医院的正常运行，在一定程度上造成社会资源的浪费。传统的医院成本核算和绩效管理已经不适应医院的需求，不能带动医院工作人员的工作积极性，医院的卫生资源没有得到合理地分配，造成医院面临着资源流失、效率低下、资金短缺和竞争能力弱等问题，对医院的生存和发展产生严重威胁。为了适应时代的变化和医疗体制改革，医院需要建立健全科学合理的成本核算和绩效管理模式，为医院的日常运行管理奠定一个良好的基础，提高医院的市场竞争能力。
二、医院成本核算
医院成本核算是对医院在药品销售、制剂生产和医疗服务等医疗过程中产生的医疗成本核算，为医院日常管理运行提供相关成本信息，是医院内部的经济管理活动。医院成本核算是严格按照国家《医院财务制度》有关成本费用开支范围的规定执行的，真实反映了医院在医疗过程中的经营成果和财务状况，为医院管理和决策提供了重要的依据，有利于医院完善医疗服务体系，提高医院的服务效率和服务水平，促进医院的进一步发展。
（一）医院成本构成
医院成本主要包括人力成本、医疗质量成本、技术与设备成本。医院是一种人力密集的机构，绝大多数的医护人员待遇都远远高于社会人均收入，人力成本是医院成本的重要组成部分，人力成本在大多数情况下要占医院总支出的20%―30%。医院质量成本是指医院为了保障和提高医院医疗质量所支出的费用，还包括由于医院没有达到相应的质量水平和产生医疗质量事故造成的损失。
技术与设备成本主要包括合格医生的培养和医疗设备更新，技术与设备成本在医院成本中占有很大的比例。一位合格的医生需要掌握丰富的医疗理论知识，经过多年的严格临床训练，在这个过程中产生了培训费用、薪酬费用和继续教育等技术成本。随着科学技术的发展需要对医疗设备进行更新换代，医疗设备由于高度可靠性和精密性等特点有着高昂的价格，尤其是近年来电子技术发展迅速，医院设备成本进一步加大。
（二）规范医院成本核算流程
部分医院在进行成本核算时流程中存在漏洞，医院需要规范医院成本核算流程，首先对每一个科室的成本进行整理，将各科室的直接成本计入该科室，公摊费用、管理成本、医疗成本和医疗技术类科室成本进行分摊，之后再计入每个科室。公摊费用主要包括水电费、绿化费、保安费额清洁排污费等，按照实际业务属性分为直接成本和间接成本两种，依照人员数量、工程量或者使用数目等分摊到各科室中。
管理成本分摊是指对整个医院的管理类科室成本进行分摊，包括了管理科室公摊费用分摊部分和直接计入管理科室成本，分摊方法采取按人员比例分摊。医疗辅助成本分摊是将挂号室、供应室、洗衣房和挂号室等辅助科室的成本进行分摊，按照内部受益原则和工作数量进行分摊。医疗技术类科室成本分摊是按照收入支出配比平衡原则，对医疗技术类科室产生的成本进行分摊。
（三）采取科学合理的医院成本核算方法
为了加强医院成本核算的科学性，医院应该采取科学合理的成本核算方法，对医院成本进行较为全面地核算，避免在核算中出现问题。医院按照核算对象的不同将核算方法分为了三种，以医院内部科室和部门为成本核算对象的全成本法，以医疗卫生服务项目为成本核算对象的项目法，以不同病种为成本核算对象的病种法，这三种成本核算方法是医院成本核算常用的方法。
全成本法是其中较为科学合理的成本核算方法，对于医院各个科室的成本都进行了核算，成本核算的信息比较全面，在医院成本核算中得到了广泛应用。全成本法又被称为科室成本核算法，将医院每个科室按照其工作性质分为了直接成本科室和间接成本科室，设立了劳务费、业务费、公务费、卫生材料费、低值易耗品损耗费和固定资产折旧费六类科室成本核算项目。全成本核算法首先计算科室直接成本值和间接成本值，之后将间接成本科室的成本分摊到直接成本科室，最后将分摊的间接成本和直接成本科室成本作为直接科室的实际成本。
三、医院绩效管理
绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理可以对医院工作人员起到激励和训导作用，激发工作人员的工作热情，持续提高个人、科室和医院的绩效。医院绩效管理在医院日常管理工作中起到了不可忽视的作用，科学合理的绩效管理可以提高医院的经济效益，提升医院的市场竞争能力，促进医院健康快速地发展。
（一）绩效管理的主要内容
绩效管理的主要内容包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈。绩效计划是绩效评估人员和医院工作人员对工作绩效制定共同的目标，制定实现绩效目标的行动计划，绩效计划应该充分考虑医院工作人员的实际工作效率，制定的绩效计划具有可行性。绩效实施与管理是对医院工作人员的观察、记录和总结，考察工作人员实现绩效计划的具体行动，对工作人员的行动进行适当地指导建议，帮助工作人员实现绩效计划。绩效评估是绩效管理人员对医院工作人员的绩效结果进行评估，检验工作人员的绩效计划完成度;绩效反馈是指绩效管理人员和医院工作人员对绩效结果进行探讨，对绩效结果进行分析。
（二）构建绩效管理体系的原则
医院绩效考核对于医院日常管理有着比较重要的作用，医院应该把握好构建绩效管理的原则，树立科学全面的绩效管理体系。构建医院绩效管理体系应该坚持公平公正公开的原则，对所有工作人员一视同仁，公正地进行绩效考核与管理，公开绩效考核的标准和量化指标。医院也应该坚持注重绩效结果的原则，在设置绩效考核指标中以绩效结果为导向，引导工作人员将工作重点放在提高工作效率和工作质量上，努力实现医院制定的绩效目标，为医院创造更好的社会效益和经济效益。医院绩效考核还应该坚持分层次和分类别考核的原则，对于不同职称类别和职称等级的工作人员制定不同的绩效管理办法，采取不同的绩效考核标准和量化指标，保证绩效考核体系的合理化。
（三）设置全面的绩效管理指标
绩效考核指标是绩效管理的重要环节之一，综合评定了工作人员的工作绩效、工作态度和工作能力，是确定工作人员工作业绩和未来潜力的管理指标。医院应当设置全面的绩效考核指标，体现不同性质工作人员的绩效成果，为医院绩效管理工作的开展打下坚实基础，提高绩效管理的科学性与合理性。医院应该对医院现状进行深入地分析，在实际情况的基础上以医疗服务为中心，设置多项具体考核指标，覆盖医院绩效考核的方方面面。为了更好地体现绩效考核指标的完成，医院可以设立定量指标，将绩效考核和管理更加具体化，结合定量指标的评价值和指标权重进行绩效管理和考核。
四、结束语
为了适应竞争日益激烈的市场，医院应该加强成本核算与绩效管理，改善落后的成本核算方法和绩效管理模式，采取科学合理的成本核算方法和绩效管理模式。为了提高成本核算与绩效管理水平，医院应当确定绩效管理工作的的管理主体，建立健全的成本核算中绩效管理体系，科学开展成本核算和绩效管理，加强医院成本核算中的绩效管理意识，设立科学的绩效考核评价体系。
参考文献：
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医院科室绩效管理范文6
关键词 公立医院 绩效管理 公益性
所谓的绩效管理就是指通过对组织战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于组织日常管理活动，以激励员工业绩持续改进，并最终实现战略目标的管理活动。[1]长久以来它一直是企业的管理工具。近年来，为了提高我国公立医院的绩效，这一科学技术手段被引入医院管理中，成为我国医疗改革核心，当然也是医改的难点。
一、医院绩效管理的意义
（一）有利于战略与愿景的实现
医院管理通常分为三层：医院、科室和员工，而医院绩效管理则把医院战略、科室职责与员工的绩效目标三者有机连接起来，三者相辅相成，辩证统一。科室通过帮助、支持和指导员工的工作与员工一道共同完成绩效目标，从而实现医院愿景和战略目标。
（二）提升医院管理水平和实力
由于绩效考核从工作量、工作效率、工作质量、运营效率、创新和发展等不同角度对医院科室和员工进行考核，[2]提高了医疗护理质量，增强了医院的综合实力。
（三）使绩效考核与分配更加合理
在绩效管理体系中，工资分配向临床一级倾斜，向重点科室、领先学科、创新学科倾斜，向脏、乱、差倾斜，[3]克服干好干坏一个样的平均主义思想，充分调动了员工的积极性、主动性和创造性，体现了“多劳多得、优劳优酬”分配原则，充分发挥了对员工的激励作用。
（四）有利于公立医院的经营活动更加协调
由于绩效管理使得医院、科室和员工成了利益共同体，促使医院各科室、各部门更加协调，如临床科室的会诊、后勤保障科室服务于临床一级等。
二、当前公立医院绩效管理存在的主要问题
由于绩效管理体系是近年来才引入医院管理中，正处于探索期，还不十分完善，再加上医疗行业的特殊性、复杂性，医疗机构内的差异化，医院绩效管理大多数只体现在绩效考核上，而绩效考核往往受管理层主管意向影响，以及实现绩效管理的目的局限在工资分配上，这就使得我国公立医院绩效管理存在许多亟待探讨解决的问题。
（一）管理层及员工缺乏市场意识，对绩效管理的内涵认识不足
随着医改推进，医疗市场多元化，竞争在加剧，而员工多年来受传统思想影响，并没有市场意识，不能体会到“患者是上帝”这种严重滞后于现代经济社会发展水平的服务理念，必然不能提供患者满意的服务，削弱了医院在市场中的竞争力，成为阻碍医院发展和影响医院整体绩效的重要原因。
（二）绩效考核指标单一，缺乏科学性和合理性
一些医院尤其是公立医院不能完全用经济指标来作为对员工的考核标准，一味追求经济效益，与新医改的宗旨相违背，因此还要体现它的“公益性”和社会责任。
由于医院大小不一、科室功能不一、复杂层度不一，甚至同一种病在不同的人群中，表现形式也不一样，很多指标难以量化，这就要求医院在设计指标时，不能单一化，衡量维度要科学、合理、客观公正、有可操作性。例如，单纯强调床位日数可能导致拒收“疑难、危重”病人，单纯追求床位周转率可能导致病人未完全康复就“被”出院，以出院病人次数这一单一指标来计算护理工作量，不考虑病种特点和风险，这个结果是不客观的，护理人员难以信服。
（三）绩效考评人员业务素质偏低，缺乏和员工有效沟通
有些医院绩效考评人员业务素质偏低，自身对指标理解不透彻，知其然、不知其所以然，和员工沟通不到位或根本不沟通，医院忽略了有效沟通是绩效管理的核心内容，不利于员工参与管理，阻碍了员工绩效的提升和能力的发挥，甚至出现了抵触与对立情绪，员工的凝聚力和积极性难以被调动，绩效管理难以发挥促进医院发展作用。
三、公立医院加强了绩效管理的对策建议
（一）加强绩效管理，适应市场需求
在现行医疗体制下，公立医院基本处在自负盈亏的状态，所以公立医院的绩效管理，即关注运营效率，又关注服务质量，社会效益是宗旨和目的，经济效益是前提和保证，二者要统筹兼顾，缺一不可，必须要照顾社会、患者、医院和职工各方利益，广大员工不仅要有责任感、使命感，也要有荣誉感和危机感，只有各方利益共同参与、达成共识，才能相互信任、和谐一致，真正发挥绩效管理的激励机制，适应社会环境的变化，实现医院社会效益和经济效益双赢。
（二）建立科学的考核指标体系，履行公立医院职能
新医改要求公立医院回归“公益性”，因此绩效指标就不仅要有经济指标，还要加重其他公平指标，如质量指标、公益性指标，以彰显公立医院的公益性和社会责任。
有些岗位的绩效指标不能用单一指标来考核，而要用权重不同的一组指标来考核，如服务对象、服务时间、劳动强度等。
由于医院有不同层次员工组成，学历、职称都不一样，他们对医院的付出和贡献也不一样，因而不能用同样的考核内容和标准。只有这样才能体现绩效指标公平、公正、科学、合理，才能引导广大员工正确处理“公益性”和“积极性”的关系，发挥公立医院在我国医疗卫生事业中的引领作用。
（三）提高绩效管理人员综合素质，保证沟通途径畅通
绩效管理覆盖全院，涉及每位员工，鼓励全员积极参与，集思广益，有助于提高全院的绩效管理水平，这就要求绩效管理人员不仅要有过硬的业务素质，熟悉医院每一项工作流程，还要有较强的沟通能力，通过反复沟通，使广大员工对绩效目标认同，并了解自己在科室乃至医院中担当的角色和职责，树立团队意识，从而更努力地完成自己工作任务。[4]再通过各种渠道，收集科室和员工反馈的信息，及时传达给管理层，真正成为管理层和员工的桥梁和纽带，肯定成绩，找出不足，发现问题及时解决，上下合力，进而实现医院绩效提升。
（四）完善激励机制，促进绩效考核结果的应用
因为绩效考核是多层次、多维度的，它的结果是职工综合素质的体现。因此，它不能仅仅表现在广大医护员工的薪酬分配与调整上，还应作为组织用人、评先选优、职称晋升等重要参考，促进人力资源的开发和利用，考核不是目的，而是一种程序和手段，通过它来及时、有效地调动广大员工的积极性、凝聚力和创造力，从而提高职工科室乃至医院的绩效管理水平，充分发挥医院服务潜能，满足人民日益增长的健康需求，使医院发展进入良性循环轨道。
总之，完善的绩效管理体系将极大地调动全员的工作热情，增强医院核心竞争力，同时更好地为患者服务，切实缓解人民群众看病难、看病贵的现状，促进医院持续健康、稳定的发展。
参考文献
[1] 黄培.公立医院绩效管理内涵的思考[J].江苏卫生事业管理，2011（3）.
[2] 谭翠章.公立医院实施绩效管理的信息化管理基础[J].中国医疗前沿，2012（23）.
