前言：中文期刊网精心挑选了房地产宏观环境分析范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
房地产宏观环境分析范文1
论文关键词：顾客满意；房地产市场；营销策略
一、我国房地产项目CS营销战略的发展历程与趋势
(一)我国房地产项目CS营销战略发展历程
市场经济条件下营销环境及竞争环境的变化是CS营销战略产生的外部动力。在不同的营销和竞争环境下，企业要采取不同的营销策略。市场经济初期，消费者要求商品“物美价廉”，考虑的是产品质量、功能及价格。这时候，企业营销是以产品的高质量来带动和拓宽自身的市场，提高商品的竞争力，相应的战略思想是以生产导向和产品导向为主体的。随着市场经济的发展，商品充裕，进入了买方市场，消费者评价商品的尺度变为商品的品牌及厂家声誉，消费者要求使用的商品能显示自己的社会地位，此时，企业应采取服务竞争和形象竞争的营销战略。当市场已经成为真正意义上的买方市场时，消费者评判商品的标准不再仅仅是功能和品牌，而变成了与产品有关的系统服务，企业竞争的重点也发展为立体化的服务，即CS营销战略。
市场竞争激烈条件下服务质量及服务方式的变化是CS营销战略产生的内部因素。消费者传统的认购商品的标准是实用性及耐久性。随着市场经济的发展，市场竞争也愈发激烈，消费者认证的商品不仅质量要符合要求，而且包装、服务、广告、咨询、送货、保管、售后服务等都成了消费者购买商品考虑的因素，企业提供的商品已经不再是单位产品，而变成了产品体系。同传统的营销观念相比，现代社会系统服务正占据愈来愈重要的地位，这种营销质量与营销方式的变化，也要求企业实施全方位、立体的服务营销战略——即CS营销战略。
(二)我国房地产CS营销战略发展趋势
作为生产消费类产品的企业，应该充分了解影响顾客购买和满意程度的各种因素，制定全面细致的营销方案，通过营销人员的积极实施，提供CS服务，满足他的购买期望值，最大限度地减少其后顾之忧，从而顺利达到盈利目的。导人CS服务的经营战略，将产品质量和服务联为一体，建立“以顾客利益为中心、顾客满意为宗旨”的服务理念，是新型的房地产项目营销管理灵魂，以满足顾客需要来追求经济效益的经营思想，也是21世纪房地产行业的发展方向。其发展趋势可概括为：
1．站在顾客的立场去研究市场和产品；
2．以顾客为圆心去构建自己的企业及形象；
3．最大限度地使顾客感到你的服务最使人安心舒适；
4．请顾客参与企业的经营决策和产品开发；
5．千方百计留住老顾客；
6．使顾客充分信任你的企业和产品，在彼此之间建立忠诚友好的氛围；
7．分级授权，以最快的速度完成顾客的服务要求。
二、我国房地产项目CS营销战略的发展外部环境分析
(一)国际环境分析
大范围的金融危机。2008年全球性金融危机的大背景下欧洲央行、加拿大、瑞典和瑞士央行已经纷纷宣布降息。受到国际大形势的影响，截止到2008年底，我国央行降息两次。全球金融危机带来的经济下滑，使中国房地产行业面临前所未有的“寒冬”。未来房产业的成交量持续下滑、购房者信心减弱和持币观望、空房率持续增加与毛利率下降，将导致开发商遭遇现金流的困扰，银行业中的房地产不良贷款风险将大大提高。
对中国房地产的消极预期，加上普遍存在的流动性危机使许多海外金融机构开始从中国房市撤回资金回自家救火。这些海外投资机构自2003年开始进人中国的房地产市场，四处出手搜罗优质项目，由于近年房价连续上涨，至今市值已经上涨数倍。他们在中国房地产市场赚得钵满盆满后，现在开始通过中介寻找买家，准备出售物业资产了。如曾踊跃投资上海房地产的摩根士丹利要抛售新天地等最顶尖的豪宅，花旗银行拟出售闪行漕河景苑两幢高层小户型公寓，美林名下的南京西路开发项目正在寻找买家，全球最大的服务式公寓营运商新加坡雅诗阁集团正打算出售部分此前收购的项目，澳大利亚麦格理集团也有意出售其在上海的一些公寓项目……这预示着外资机构已经着手准备撤出中国房地产市场，这将使严冬中的中国房地产市场“雪上加霜”。
(二)国内宏观环境的PEST分析
房地产是受国内宏观环境影响比较大的产业，因此，房地产的市场营销必须紧密结合国内宏观环境，根据宏观环境制定准确的市场营销战略。笔者主要从政治、经济、社会和技术(PEST)等四个方面来对房地产面临的国内宏观环境作一个简要的分析如表1。
从以上国内外环境分析来看，房地产面临着机遇与挑战在当前房地产项目市场营销战略手段高度雷同化的今天，随着房地产项目市场营销竞争环境的日益白热化，房地产项目市场营销要想实现自己的经营战略目标，就必须要在客户满意运作方面坚持运用CS战略理论指导房地产项目市场营销创新的开展。坚持自己的独特客户满意因素和落实客户最满意工程实施才能让自己获得成长的空间。
三、房地产项目CS营销战略的关键环节及实施方法
实施CS战略，要培养“一切为了顾客”的理念，房地产项目CS营销战略的关键环节及实施方法
(一)顾客定位
楼盘公开发售前，要做好充分的准备，要进行周密的策划，不打无把握之仗，不能匆忙上阵，持以简单、粗放的营销心态，一定要有十分的把握。因为楼盘在发售前，社会对此知之不多，不太了解，精心的准备，意味着已经具备了抢占市场份额的先机，如果准备不充分，将直接影响到楼盘的销售，也意味着将市场份额推向别人的怀抱。我们对于销售的意义要有一个准确的把握。
如何精心准备，楼盘公开发售前要注意以下几个问题：首先，物业在投放的市场中怎样选择目标群，即什么样的人会买这个楼。市场营销定位，消费阶层的选择，都离不开地区的经济环境，消费者的生活习惯、文化层次等等；其次，楼盘所在街区的功能、人群分布情况；最后，针对楼盘归属哪类功能、档次。弄清这几个前提，才能把握定位。定位分以下几种内容：市场定位，所谓市场定位，指如何去争取楼盘对于消费群体的需求量。在此基础上，一切推广手段都围绕着这一消费群体展开，否则就风马牛不相及了；功能定位，所谓功能性，一般写字楼、商铺、酒店、公寓涉及较多，由于公务、商务活动越来越现代化，用户要求的不仅是有一个办公场地，对商厦的现代化办公设施、经商行为、发展潜力也提出了要求。因此，在销售写字楼、公寓等物业时，功能的作用愈显重要；专营性定位，目前商铺的市场状况是供大于求，小商贩形不成规模，商场发展纷纷推出经营性定位，即把物业先设定为服装、鞋业、电脑、通信设备等中心，发展商设计营业方向，然后将之切割出售，这就免除了客户买了之后不知做什么，或者想做某种生意而苦于没有一种大环境的顾虑。由于能满足部分客户的要求，而且营造出整体的商业氛围，就可以吸收更多的买家；除此之外还有象征性定位，房地产开发商，可以用形成物业档次的方法，对居住在小区的阶层给予一定身份的特征——象征性定位。
(二)价格设定
房地产项目销售往往是一个时期的或跨年度的。而消费市场变化莫测，楼宇的定价要能被市场接受，需要一定的超前意识和科学预测，可以说定价部分是艺术，部分是科学。影响价格的因素有很多，主要包括：成本、楼盘素质、顾客承受的价格、同类楼宇的竞争因素等。产品的可变成本是定价的下限，上限是顾客所愿意支付的价格。市场中消费者总想以适中的价格获得最高的价值，因此不应把价格和价值混为一谈。定价之后，运行中可以做适当的调整，但不能做大幅度的或否定性的调整，否则会带来非常恶劣的影响。
从定价来讲，主要有几个方法：(1)类比法：所推销的物业，应清楚在同等楼盘中属上、中、下哪种；(2)成本法：物业包括税金、推广费等在内的综合成本及利润期望值的幅度，是微利多销或高价高利润，这要根据发展商自身和市场情况确定；(3)评估法：由专业地产评估师对楼盘进行全方位的评估后作出定价。无论哪种，均应随行就市，最大限度地获取市场份额。在弄清方法之后，具体执行有低价、高价、内部价、一口价、优惠价等战略。采用低价战略：人市时比较轻松，容易进入，能较快地启动市场。采用高价策略：为了标榜物业的出类拔萃、身份象征、完善功能、优良环境等，可用高价吸引高消费者入市，但不是盲目漫天要价，要物有所值，此法风险较大。
(三)概念的策划与引导
从某种意义上讲，买楼首先是买概念，这是人们在生活中越来越注重的问题。假如发展商以无法模拟的方式对消费者的观念形成施加影响，使其树立的品牌与其竞争者之间造成巨大的差距——感觉吸引程度方面的差距，那结果便会截然不同了。所以说，我们要让消费者“学会”想要什么，在满足消费者需求方面的竞争便不那么重要，更重要的是如何引导和影响市场的看法、偏爱和抉择方面的竞争。发展商在楼盘推出之前，先为楼盘树立一个概念，营造出—个品牌的形象，以吸引消费者，并深人人心，之后画龙点睛，隆重地推出楼盘，由此造成一种轰动效应，抢占市场。这样就不会使楼盘销售陷入平庸、一般化。
房地产宏观环境分析范文2
一、战略管理的界定及内容
企业战略管理是企业在宏观层次上通过分析、预测、规划、控制等手段，充分利用本企业的人、财、物等资源，达到优化管理，提高经济效益的目的。包括战略分析、战略制定、战略实施、战略控制四个主要部分。首先，战略分析，即企业对自身所处的环境和相对竞争地位做出比较、评价、预测，从而确定企业的使命和目标。主要包括外部环境分析和内部环境分析。对企业的外部环境进行分析，能使企业了解其所处的环境(包括宏观、微观环境)正在发生哪些变化，以及这些变化将给企业带来更多的机会还是更多的威胁。
对企业的内部条件进行分析，可以使企业了解自身所处的地位，所拥有的资源以及战略能力。其次，战略制定，即最终的战略决策。企业确定准备实施的战略，应该根据企业目标进行选择。如果说战略分析阶段明确了“企业目前状况”，那么战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。战略选择包括战略的制定和战略备选方案的评估两个方面。首先，企业从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。其次，在权衡自身优势、是否利用机会、战略收益、风险以及财务可行性分析等指标的基础上，对各种备选方案进行比较。再次，战略实施，即战略的执行。
企业利用现有以及潜在的内部资源和外部资源，对组织结构做出适当的调整，处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施。最后，战略控制，包括规划控制、组织控制和战略成本控制、宣传控制等等。规划控制是受战略部署和战略规划制约的。组织控制即公司治理结构，对于不同的公司，或者同一公司的不同发展时期来说，其战略是不同的，企业若想在竟争中保持领先优势，就要避免其战略的同质化。企业要针对不同发展环境，不同发展阶段，制定出相应的发展战略。
战略成本控制不仅仅是直接针对经营的，而且也针对企业发展态势、发展主动权。企业要处理好发展过程中度的关系，使自身的发展速度和发展规模与其所处的宏观环境相适应，避免发展中的保守与冒进现象。战略分析、战略制定、战略实施、战略控制这四个主要部分之间并非一个线性过程，而是各部分相互作用，相互衔接的过程。它们相互交织在一起，不可以机械性的分开。
二、我国房地产企业经营管理中存在的主要问题
1.房地产企业战略管理意识淡薄。由于我国住房货币化的进程较短，人口众多，而且正处于城镇化的扩张阶段，这便决定了我国房地产市场需求与供给的明显失衡;此外，由于我国土地制度、房地产法律、法规的不健全，导致了整个房地产业处于卖方市场、利润较高、风险较小，企业涉足房地产业成功的机会大大高于失败的机会。因此，土地便成为决定房地产开发企业是否点利的唯一因素。以至于相当一部分房地产企业将精力用在获取土地上，根本就没有考虑企业战略管理的问题。取得土地后，只根据土地所处的地理位皿决定是建商品楼还是住宅，是建高档住宅还是中低档住宅，而没有根据企业的战略规划，有目的、有选择地获取适合自身条件的土地。经营房地产便是征地—贷款—开发—销售，房地产企业没必要考虑战略管理，从而认为战略管理应当是生产型企业、商业型企业考虑的问题。
2.房地产企业结构不合理。从房地产企业的经营内容来看，从事项目开发的企业居多，而从事资产经营的企业极少。从事项目开发的企业，也往往只从事住宅房产或商业房产的单一经营，这导致房地产企业的产品单一、经营模式单一、产品越来越同质化，造成恶性竟争、升级缓慢。
3.偏重营销，轻视管理、质量、服务。因为我国房地产市场的供不应求，相关法律法规制度的不健全，目前我国房地产企业基本采用以销售为主的经营棋式，而对质量管理、售后服务等缺乏足够重视，以致质盆纠纷、虚假广告、承诺不兑现、物业管理不到位等问题突出。
4.忽视核心竞争能力的培育。企业的核心竞争能力是指生产商品和提供服务的特殊能力，是企业可持续竞争优势与新事业发展的源泉，核心竟争力应成为企业战略的焦点。企业只有密切关注自己的核心能力、核心产品和市场导向，才能在竞争中取得持久的竞争地位.由于我国房地产业尚处于起步阶段且有较高的利润作为支撑，因此绝大多数房地产企业忽视了对核心竞争能力的培育，只注重短期利益。
三、对房地产企业实施战略管理的几点建议根据以上分析，结合当前我国房地产企业的实际情况，对我国房地产企业实施战略管理提出以下建议:
1.全面分析企业所处的外部环境，结合企业自身的实际情况制定发展战略。一个企业要想在市场竞争中处于领先地位，实现可持续性发展，“适当”的发展战略必不可少.制定发展战略，首先要全面、客观地分析企业所处的外部环境，包括宏观经济形势、国家政策、市场竞争态势、市场竞争对手的情况、市场需求变化等等，这是企业选择什么样的发展战略的前提和基础;其次，要正确分析企业的自身条件，特别是企业的优势、劣势是什么，如何扬长避短?这是企业选择什么样的发展战略的关键;三是在充分分析企业外部环境和自身条件的基础上，选择适合企业自身条件的发展模式。如果企业资金、技术实力雄厚，可选择做高端产品的精品店、专卖店模式;如果企业资金实力强大、对整个房地产行业都非常精通，可选择华远式的百货公司模式;如果企业既希望缩短资金周转周期，又希望获取较高的利润，则可选择万科式的平价超市模式等等.可见，房地产企业的商业模式的定位是产品业态定位、发展模式定位、企业自身优劣势分析三方面综合分析的结果。
2.根据内外部环境条件的变化，正确实施企业发展战略。一般来说，企业的内部环境是企业领导层可以把握的，具有相对的稳定性，在内外部平稳的环境条件下，实施既定的发展战略比较容易。但是，稳定是相对的，变化是绝对的，有时还会面对较大的内外部环境条件的变化.因此，如何对企业发展战略的实施进行控制，增强在变革环境中的灵活性就显得非常重要.对企业发展战略的实施进行控制，一是在战略制定与战略控制之间、在战略实施与战略控制之间建立完善的战略控制体系;二是对目标本身要进行实时评估;三是要建设与企业战略目标相一致的企业文化，完善相应的激励机制和行为准则。并使三者之间保持协调一致并适应内外部环境条件的变化。
3.更新观念，开创新的经营模式。权变理论认为，对所有的企业来说，并不存在统一的、在所有的情况下都是“最好”的组织结构.合适的组织结构能够在规模经济与范围经济、交易成本、成本和信息的流动之间进行有效的平衡。
4.逐步完善企业内部的产业结构。应当立足长远，突出企业的发展方向、远景规划、趋势把握，服务于企业发展的全局。首先，着眼于宏观环境和国家政策，自央行《关于进一步加强房地产信贷业务管理的通知》出台以后，国家对房地产行业的政策有所紧缩，取得高额暴利的时代逐渐过去，企业可通过资产证券化、信托等方式，将产业由原来的开发性行业向资产性经营转化;其次，根据企业的现状，针对市场的具体情况，对客户进行细分，准确把握市场客户对产品的需求，同时对自身不具备优势、市场需求不大的领域要及时退出，而对市场潜力很大、自身具备优势的领域则要及时加强和发展;再次，在公司内部，要加强财务分析和风险控制，不要盲目追求大盘土地的开发，多个小型公离同样可以获得相同的利润，进而可以相对减小房地产企业的开发风险。
房地产宏观环境分析范文3
上半年来我们的销售成绩是有目共睹的，完成的非常棒，这些归功于我们的前辈.那我呢？其实我踏入这个行业算是比较晚的，没有什么明显的成绩出来，就算这样我对自己以及公司的前途和前景还是非常看好，可以说在如今房产销售较为低弥的市场中我们的公司在整个金堂的房地产开发中算是佼佼者!了，所以相对来说，作为销售人员选对这样一个展现自己的工作平台也是很重要的，当然我选对了！
在这段时间与客户的交流中我是深深的体会到房产的重要性，为顾客选对一套属于自己的家是我们作为置业顾问应尽的责任，做自己的工作不仅要对自己的工资负责，更要对自己的顾客负责.可以这样说，房产是销售中最慎重的买卖，不仅是买卖，更是对自己的一生拼搏的总结，一辈子奋斗的开始，而这些，就是我们置业顾问的天职.其实像我们谈客户是具有很大的竞争力的，虽然我们的房子质量好，绿化好，位置好，环境好，服务好，但是作为顾客来讲究是该多比较多对比之后再来决定的，所以这个时候我们的工作能力就表现出来了，如何让让顾客买我们集团的房子呢？当然是让我们的顾客了解我们房子的优势，价格，位置，环境，档次都成了考虑的因素，需要我们去协调，去综合.一般来说销售工作中往往会存在以下的失误和问题：
1，主观认识不足，谈客户时思路不够清晰；
2，自身没有足够的意志，对自己的销售欲望不够坚定；
3，计划制订得不合理，脱离客观实际，盲目寻找客户，有时候会错过很多准客户.
4，对房子的讲解不到位，谈客户执行的过程不到位.
5，对竞争对手的跟踪分析不深入，市场反应速度滞后.
6，来自于竞争对手的强大压力，使自身的优势不能突显.
以上都是作为我们在工作中所要不断改进的部分，所以对于消费者的心理，顾客的需求等等都需要我再揣摩再学习以最好做到从容面对.
总结不仅要回顾过去，还要展望未来.对当前的形势现状与未来的发展我们还要进行客观深入的分析：
1，外界宏观与微观环境分析：行业发展现状与发展，竞争对手现状与动向预测，区域市场现状与发展，渠道组织与关系现状，消费者的满意度和忠诚度总体评价.
2，内部环境分析.企业的战略正确性和明晰性，企业在产品，价格，促销，品牌等资源方面的匹配程度.
3，自身现状分析.自身的目标与定位，工作思路和理念，个人素质方面的优势与差距.
通过对现状与未来的客观分析，能够更加清楚所面临的困难和机遇.从而对困难有清醒的认识和深刻的分析，找到解决困难的方法，对机遇有较强的洞察力，及早做好抢抓机遇的各项准备.
没有人会随随便便成功，每一个成功的后面都是付出的艰辛努力.认真分析取得成绩的原因，总结经验，并使之得以传承，是实现工作业绩持续提升的前提和基础.成绩固然要全面总结，对于未来的展望更是要提升.在下半的工作中我还要加倍的努力，拜访更多的客户，更大程度的了解我们集团的一体化服务，并且制定适合自己的任务标的，同时改善自己的销售成绩，要做到：
1，明确工作的主要思路.战略决定命运，思路决定出路，良好的业绩必须要有清楚正确的思路的支撑.否则人就变成了无头苍蝇，偏离了方向和轨道，就会越走越远；
2，新一年度工作的具体目标：销量目标学习目标；
房地产宏观环境分析范文4
关键词：PEST分析，房地产外部环境；应对策略
自从上个世纪八十年代住房改革以来，我国的商品房市场一路繁荣昌盛，尤其自二零零二年以后，各行各业的资本纷纷涌向房地产行业，市场一度过热。近年来，国家纷纷出台各种法律法规对房地产市场进行调控，再次把房地产行业推向了风口浪尖。格局和形势在变，房地产企业该何去何从?
一、PEST模型
PEST是一种企业所处宏观环境分析的模型，所谓PEST即政治(Political)，经济(Economic)，社会(Social)和科技(Technological)的英文缩写，这些都是企业的外部环境因素，通常不受企业掌握，因而也被戏称为“有害物Pest”。通过这些外部环境的分析，企业更容易认清形势，抓住机遇，减少行业风险。
二、新形势下房地产行业的PEST分析
1.政治法律环境因素
面对房地产行业的过分火热，以及房价的迅猛飞涨，近来年，国家相继出台了诸多法律法规，旨在给房地产行业降温。
(1)财务杠杆能力变弱
房地产开发企业利用其强大的负债能力获取财务杠杆利益已经成为行业公开的秘密，而二零零七年九月央行银监会关于加强商业性房地产信贷管理通知指出“商业银行不得向房地产开发企业发放专门用于缴交土地出让金的贷款”，“对项目资本金(所有者权益)比例达不到百分之三十五或未取得土地使用权证书、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证和施工许可证的项目，商业银行不得发放任何形式的贷款”，这些都使得房地产开发企业的财务杠杆一下变弱。
(2)对购房者的限制
央行银监会关于加强商业性房地产信贷管理通知中，对购房的首付比例提出了进一步要求，并对二套房的购买提出了严格要求，而随后又取消了购房贷款利率优惠政策。而今年年初，北京、天津、上海等地又相继出台了限制外地人购房的政策。这些都无疑使得本已出现下滑的房地产市场雪上加霜。
2.经济因素
GDP持续高速增长，国民收入水平增加
我国经济连续多年飞速增长，使得人民的生活水平日益提高，对购房的需求也随之增加，同时对居住环境和居住质量的要求也越来越高。
(2)通货膨胀严重
持续的通货膨胀使得老百姓对于保值的需求增强，房产成了其中的选择之一。同时，通货膨胀使得建筑成本大大提高，对于房价产生很大的影响。
(3)银根缩紧
自二零零七年开始至今，央行连续多次调高存款准备金率，使得货币供应紧缺，进一步影响房地产企业的借贷能力。同时，国家逐步上调贷款利息，这也给对财务杠杆依赖性很大的房地产企业的投资收益带来很大影响。
(4)股市萧条
股市的萧条，使得很多投资资本转向房地产行业。
3.社会与文化因素
人口出生率降低
计划生育国策实施了三十多年，其对我国人口数量和人口结构的影响已经逐步显示出来，人口老年化现象越来越严重。随着七十年代生育高峰期的一代人大多已经成家立业，而随后的年轻人口的比例越来越小，因而在城市购房者中，城市原住居民的比例越来越小。
城市化进程加快
随着我国城市化进程的推动，越来越多的农村人口进入城市，这成为了拉动房地产市场需求的一项重要因素，这类人群在购房者中占的比例越来越大。因此，房地产开发企业应充分注意到这部分消费群体的需求。
4.科技因素
一些新型建筑材料和新的建筑技术都在不断出现，给建筑工程带来一定的便利，更好地满足人们日益增长的对居住环境的要求，同时也影响着工程造价，但总体而言，科技因素对房地产行业的影响并不大。
三、房地产企业应对外部环境变化的策略
1.融资创新
房地产企业获取投资回报的最重要的因素在于财务杠杆利益，失去财务杠杆，便使得净资产收益率大幅降低。过去企业一直都主要依赖银行信贷来获得财务杠杆，随着新的法律法规的出台以及银根缩紧，企业获得信贷的能力越来越弱。房地产行业本是资本密集型产业，在新的形势下，企业要想继续获取高额的杠杆利益，只能从融资方式的创新入手，这是房地产企业能赖以生存的基础，因此房地产行业的创新关键在于融资方式的创新。
利用信托投资基金进行融资。这种融资方式的特点是不受国家“企业自有资金不低于开发项目投资的百分之三十”的约束，经过调查发现，大部分房地产企业的资产负债率都超过百分之七十，信托融资是房地产企业跨越资金比例门槛的重要途径。
(2)发行企业债券，筹集民间资本。我国有着数额巨大的游资存在于民间市场，在股市低迷的今天，房地产开发企业可以通过发行债券利用这些民间资本。
(3)发行优先股。优先股的融资成本虽然要高于银行信贷，但却减小到期还款的压力。房地产行业获取净资产收益的根本在于较高的资产负债率，如果发行普通股，对于资产负债率的提高并无任何帮助，因此在融资变得日益困难的当今，发行优先股对房地产开发企业是个不错的选择。
(4)开发商贴息委托贷款。这是一种新出现的房地产企业融资方式。所谓开发商贴现委托贷款，是由房地产开发商委托银行向购买其商品房者发放购房贷款，并由开发商补贴一定期限的利息，它利用的是卖方信贷。对银行来讲，这样既可以规避政策风险和信贷风险，又能获得可观的中间收入；对开发商而言，既规避了政策，又获得了资金；而对购房者来讲，则获得了住房。这是一个三方获利的房地产融资创新模式。
2.产品创新
房地产行业的产品创新，主要体现在市场的创新，由于我国城市人口的结构和背景极其复杂，各个城市对于外来人口的开放程度也不一样，因此，房地产企业在开发项目之前，应着重研究消费者市场需求的变化，不断开发适应社会需求的户型、景观等产品，并与时俱进，适当引入新技术新材料，或者打造低碳生态产品，以增强其产品力，甚至引导并提高社会消费意识。
3.营销创新
因其长期的卖方市场形成的思维惯性，房地产行业的项目开发更注重产品的开发，如地段、户型和景观等等，却忽视了营销的创新。时过境迁，当今的房地产市场竞争已经非常激烈，消费者对于产品的可选择在加大，与开发企业的博弈能力也在增强。
在过去的卖方市场下，房地产项目开发的营销只是更多的放在炒产品名称和概念上，随着房地产行业形势的日益严峻，企业应该更多地转向切实的营销策略。在保障产品品质的前提下，企业应更多的关注营销的创新，积极推动产品销售，促进资金周转，建立企业品牌。
房地产是个资金密集并且资本的周转很慢的行业，据数据分析，该行业的总资本周转率普遍大约仅在零点三左右，资金的使用效率极低。因此，在制定营销战略时，应注重销售速度，而不是过于重视销售利润，以提高资金周转率，实现企业整体盈利水平。
4.服务创新
任何一个行业都离不开服务，房地产企业同样应该加强服务意识，积极打造客户关系管理(CRM)系统，建立品牌的影响力和美誉度，以增强消费者忠诚度。
四、结论
房地产行业面临着前所未有严峻考验，一方面是政府的宏观调控对房地产行业的威胁，另一方面是消费者博弈地位的提升使开发商陷入了市场竞争。市场的变化日新月异，房地产开发企业同样应该开放思想，积极探索，勇于创新，把融资和营销放到一个新的高度，才能在新的市场环境中生存和发展。
参考文献：
[1]上海财经大学会计学院张鸣主编，《公司财务》，北京大学出版社(2008-7月)
[2]余源鹏：《房地产开发企业财务管理与成本控制管理实务》，机械工业出版社(2011.01)
[3]余源鹏：《房地产项目销售执行实操一本通》，机械工业出版社(2011－01)
房地产宏观环境分析范文5
论文关键词：战略发展，行业分析，商务中心
目录
绪论.............................................................................1
第一章上海阿波罗大厦有限公司概述. ..............................................9
1．1公司发展历程..........................................................9
1．2公司现状..............................................................4
1．3公司面临问题与挑战....................................................7
第二章
公司外部环境分析 .........................................................8
2．1宏观环境分析..........................................................8
2.1.1经济环境...........................................................8
2.1.2政治环境...........................................................9
2.1.3技术环境...........................................................9
2.1.4社会、文化、人口与地理环境........................................10
2．2商务中心行业环境分析.................................................10
2.2.1商务中心的定义....................................................10
2.2.2商务中心行业的技术特徵............................................11
2.2.3商务中心行业的经济和生命周期......................................17
2.2.4波特五力竞争模型分析..............................................23
2．3市场竞争对手分析.....................................................28
2.3.1雷格斯（Regus）...................................................28
第三章
公司内部环境分析 ........................................................30
3．1产品与技术分析.......................................................30
3.1.1产品线............................................................30
3.1.2新点开发能力......................................................32
3.1.3产品开发能力......................................................32
3.1.4服务质量控制能力..................................................33
3．2市场与运营分析.......................................................33
3.2.1细分市场分析......................................................33
3.2.2市场研发能力......................................................33
3.2.3运营管理能力......................................................34
3.2.4商业模式..........................................................34
3．3公司财务分析.........................................................34
3．4公司文化与人力资源分析...............................................35
3.4.1公司文化..........................................................35
3.4.2人力资源概况......................................................36
3.4.3组织管理问题......................................................37
第四章
公司SWOT分析 ...........................................................38
4．1公司的机会与威胁.....................................................38
4.1.1潜在机会（O）分析.................................................38
4.1.2潜在威胁（T）分析.................................................38
4．2公司的优势与劣势.....................................................39
4.2.1公司优势（S）分析.................................................39
4.2.2公司劣势（W）分析.................................................39
4．3SWOT矩阵.............................................................40
4.3.1公司SWOT矩阵......................................................40
第五章
公司战略实施措施. .......................................................43
5．1确定战略.............................................................43
5．2优化组织结构.........................................................45
5．3加强开发延伸性产品...................................................47
5．4强化人力资源管理.....................................................48
5．5积极收购与兼并.......................................................51
结束语..........................................................................52
房地产宏观环境分析范文6
关键词：房地产企业；战略管理
1房地产开发企业战略模式
1.1多元化经营战略模式
多元化战略是指企业同时经营两个以上行业，提供多种基本经济用途不同的产品或服务进入不同市场的经营战略，它是企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种扩张行为。房地产企业发展到—定规模的时候，可以通过多元化经营，利用现有的资源从事多种产品的生产和经营，占领更多的市场和开拓新的市场，以适应市场需求的变化，减少单一经营的风险，提高企业的竞争力，增加企业的收入。
1.2专业化发展战略模式
专业化战略是指企业通过从事符合自身资源条件与能力的某一领域的生产经营业务来谋求其不断发展。房地产企业专业化经营就是企业集中各种资源优势于最熟悉的业务领域，开发出具有竞争力的房地产产品，取得行业内的成本优势，以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务。实现企业专业化经营，深圳万科企业股份有限公司从多元化战略到专业化战略的转变就是很好的例证。在万科实行地产专业化经营战略以后，开发规模稳步加大，企业经营风险下降，项目开发成本降低，以四季花城项目为例，企业品牌与知识成功延伸到多个城市。实施专业化战略使企业业务集中于某一领域，可能失去其他一些市场机会，企业的某些技术或资源优势可能得不到充分发挥，容易使企业陷入固步自封的境地，钝化其对市场变化的反应。
2房地产开发企业面临的内外环境
2.1市场环境分析
近年来国民经济持续快速协调发展，而房地产行业的发展形势并不那么和谐，部分地区投资性购房和投机性购房增加，住房供应结构不合理，以及开发建设成本提高等，导致一些地方住房价格上涨过快，这直接影响到城镇居民家庭住房条件的改善，影响社会稳定和国民经济的健康运行。随着宏观调控政策实施，房地产投资增长过快的势头得到了一定程度的遏制，与此同时房地产企业的运营模式发生了诸多变化，优胜劣汰，适者生存，市场竞争异常激烈。行业剧变的过程中，大量企业在战略定位和决策上陷于迷茫，使得企业的发展潜藏着巨大风险。
2.2企业状况分析
（1）企业的资金状况：近年来我国住房由集团消费转为个人消费，一批熟悉市场运作，资本雄厚的外资公司、民营企业快速占领市场。再加上银行实行贷款终身责任制，清理不良资产，补充资本金，出现的惜贷现象，使得房地产企业资本运作能力较弱，面临更加严峻的挑战。
（2）企业的结构状况：当前房地产业发展中存在的一个比较突出的问题就是开发主体结构不佳，这会致房屋建设的规模化程度较低，房地产企业经营模式单一、产品越来越同质化。这种模式，一旦处于低谷时期，必将爆发出巨大的经营风险。
（3）企业的信用状况：我国的房地产行业的进入壁垒较低，鱼龙混杂，其中一些根本不熟悉房地产的开发企业对质量管理、售后服务等缺乏足够重视，也不重视自身的信用和品牌，从而导致质量纠纷、虚假广告、面积缩水、价格欺诈、质量低劣，延迟交房等问题时有发生，这直接影响着房地产开发企业自身的发展。
（4）企业的综合实力状况：目前很多企业实施多元化战略，而忽视了企业的核心竞争力的培育。企业缺乏核心竞争力，将会使企业的发展难以持久，在遇到突变的市场环境时，将难以应对。目前我国的房地产行业大都处于初始阶段，行业发展还有很大的空间，只有注重核心竞争力的培育，才能形成向其它领域扩展的能力，取得成功的机率自然也会高的多。
（5）企业的战略状况：我国的房地产企业缺乏战略意识，管理成本高。相当部分的房地产公司不能根据企业的战略规划，进行市场、客户细分，以此来选择适合企业自身开发所需要的土地，往往只根据土地所处的地理位置决定建造何种类型的房屋，这样企业将长期处于被动地位，企业发展受到限制。
3房地产开发企业如何进行战略选择的建议
（1）任何企业的发展都会受到内外环境因素的影响，企业要结合所处的内外部环境制定恰当的发展战略。制定发展战略，一是客观分析企业外部环境，一般影响房地产企业的外部环境包括宏观经济形势、国家产业政策、银行信贷政策、税赋政策、产品竞争状况、竞争对手的情况、市场供求变化等，这能使企业了解其所处的环境正在发生哪些变化，以及这些变化将给企业带来更多的机会还是更多的威胁。这是企业选择何种发展战略的前提和基础；二是正确分析企业内部环境，特别是企业的优势和劣势，可以使企业了解自身所处的地位，所拥有的资源以及战略能力。这是企业何种发展战略的关键；三是在企业内外部环境综合分析的基础上，通过SWOT（机会、威胁、优势、劣势）分析法，选择适合企业自身条件的发展模式。如果开发企业资金、技术实力雄厚，可选择做高端产品的专卖店模式；如果企业对整个房地产行业都非常精通、资金实力强，可选择华远式的百货公司模式；如果企业希望缩短资金周转时间，又获取较高的利润，可考虑采用万科式的平价超市模式等等。具体来说：
①以核心竞争力为根本，完成企业战略的选择与调整。
核心竞争力是企业的生命，是决定企业能否实现可持续发展的关键。首先，它能很好地实现顾客所看重的价值，如能显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。在国内房地产界，“北有万达，南有万科”充分表明了万科在房地产界的地位，而这一地位的确立源于万科的核心竞争力，具体体现为：一是始终坚持客户导向的经营体系及产品策略。万科将注意力放在思考并改善其产品质量和客户服务上，主张唯产品和唯客户主义，提供业主终生满意的住宅和优秀的服务是永远的追求；二是始终坚持住宅产业化的道路。只要万科需要有更大规模的发展，就会更加强调产业化。其次，核心竞争力必须是企业所特有的，是竞争对手难以模仿的，这种能力能为企业带来超过平均水平的利润。最后，核心竞争力具有延展性，能够同时应用于多个不同的任务，使企业能在较大范围内满足顾客的需要。面对政策的调整和复杂多变的市场环境，房地产企业必须对自身的资源能力进行客观的分析，强化核心竞争力，增强企业的竞争优势，增大企业战略转换能力。在房地产企业战略选择过程中应该注重：一是在本质内涵上，重在服务，向广大业主提供优质产品和服务；二是在关键能力上，重在建立房地产企业畅通、有效的营销渠道和良好的商业资信；三是在构成要素上，重点培育房地产公司营销体制、市场网络等相关环节的能力，以及用人制度、分配机制等的优劣②以提高运营效率为目的，调整企业组织结构。
从组织的角度来看，房地产企业必须善于寻找和管理联盟伙伴，改变“小而全、大而全”的传统模式，建筑设计公司、地产营销机构、建筑施工单位都有可能成为重要的伙伴，共同结成战略联盟，提高运营效率和抵御市场风险。去年万科两部门的外迁成为房地产业的焦点。万科试图通过内部部门的精简，从一个五脏俱全的开发型企业转变为一个资源整合型的企业。首先试点将部分部门的业务外包，如设计部门、工程部门还有采购部门。近年来，引入专业设计部门已经成为行业惯例，专业的建筑公司与开发商的合作已经“历史悠久”，事实上已经不需要这么多人层层审核，专业部门和机构已经相当成熟。这次调整将使万科成为一个资源整合中心，在产业链的上游打开融资渠道，下游将业务分包，同时增加客户服务的队伍，扩大品牌的影响力，提高运营效率。这种资源整合类型的开发来源于欧美模式，代表一种高度细分的专业化分工，从资金到开发、规划、设计、建设以及销售，各个环节均由高度专业化的公司分别完成。目前国内的开发企业大多引用的生产模式是香港模式，是房地产开发的全部流程，从买地、建造、卖房、管理都由一家开发商独立完成，是一种全程开发模式。两者最重要的区别在于，香港模式中的开发企业更多地依赖银行提供的资金，而美国模式中的房地产资金，更多地来源于社会大众的资金。因此，战略选择过程中要考虑战略对调整企业组织结构，提高运营效率的作用。
③以建设适合的企业文化为基础，营造良好的企业发展氛围。
房地产企业文化建设必须以企业的经营活动为中心，为企业的经营活动服务，不能割裂企业经营与文化建设之间的关系。房地产公司要从精神层次上培育核心价值观；从制度和行为层次上建立完善科学的管理制度、完善员工的行为规范；从物质层次上形成企业形象的视觉识别系统，摈弃严重影响企业发展不良思想。房地产企业应以战略调整和业务重组为突破口，通过核心价值观的有效培植，形成具有时代特点、品牌意识、创新精神和强大内部凝聚力的企业文化。具有强大内部凝聚力的企业文化是实现发展战略目标的重要保障，是企业核心竞争力的重要内容，是房地产企业持久发展的基础。
④以品牌产品为载体，拓展企业的市场空间。
房地产企业在战略选择过程中，必须注意如何加强自身创造附加值的能力和专业化能力，包括各个细分功能的能力，比如产品设计、工程进度、质量控制、成本控制和营销策划等诸多方面。与其它产业链相比，房地产行业的产业链前端有较多的环节，而在行业利润分配上，几乎是越靠近前端，越有强大的市场权力。为了实现房地产市场的扩张，提高品牌价值和企业影响，房地产公司需要实施积极的产品战略与服务战略，即以品牌产品为载体，拓展企业的市场空间，在产品的定位上，可以类似于竞争对手，但在产品的功能和价格上，强调“超越”竞争对手。
（2）根据内外部环境条件的变化，利用现有以及潜在的内部和外部资源，正确实施企业发展战略。一般来说，企业的内外环境是不断变化的，因此，如何对企业发展战略的实施进行控制，增强在变革环境中的灵活性就显得非常重要。科学有效的制度、程序和系统可以引导决策和实践沿着有利于战略实施的方向进行，因此，当务之急就是尽快改变我国房地产公司落后的管理模式，进而建立起一套新的符合房地产市场规律的现代企业制度，努力促使房地产企业管理水平的跨越。从房地产企业的运营现状来看，重点就是要加强管理战略意识，注重合作伙伴关系、客户关系的管理、风险和资金管理，这也是企业运营的关键所在。
参考文献
［1］谢志华.房地产企业的战略选择［J］.城市开发，2008，（7）.
［2］毕玉军.房地产企业的战略转型［J］.中国集体经济，2007，（6）.
