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财务总监年度总结范文1
作为一名财务主管，一年多来在公司领导和各部门的支持下，经过财务全体成员的共同努力，我们全体财务人员严于律己，严格管理，在财务基础工作，全面预算管理，参与经营决策，发挥支撑服务，加强财务检查及组织业务学习（本；文由；方案—范文库为您搜集—整理）等方面做了许多踏实的工作，完成了既定的目标，达到了预期效果。
履行职务情况：作为财务部总监的工作目的是组织公司财务人员认真贯策执行国家财经法规、政策，组织做好日常财务核算、财务监督工作，按时完成上级下达的各项财务指标和工作任务。我的工作职责是：
1、贯彻执行国家财经政策和会计制度，完成上级交办的各项任务。
2、组织做好会计核算和监督，建立健全收入稽核制度。
3、建立健全固定资产管理制度，组织资产清查工作。管好货币资金和其他流动资产，检查资金管理，确保资金安全，负责税务检查、各种审计协调工作。
4、对月报、季报、年报的真实合法性负责。作为财务总监我是这样开展工作的：元月份，正值财务决算期间，我认真总结去年的财务工作，并为20xx年订下了财务工作设想。对各类会计档案，进行了分类归档。督促下属财务人员完成了2008年第四季度的五金汇缴任务。认真办理了银行往来询证函。作决算报表前，对财务专用电脑进行了全面的维护、管理，对财务专用软件进行了清理、杀毒和备份。
5、经营活动方面产生的业务招待等相关费用，进行了严格把关。
下面就完成公司财务部部置工作及主动汇报工作情况如下：
1、按照要求每月书面向公司财务部汇报了本单位财务工作情况。
2、对于本单位的重大问题都及时书面或电话向公司财务部汇报。
3、按要求及时完成了公司财务部部置的各项工作。
4、协调工作情况方面，我认为基本做到了这点：
①、我认真遵守劳动纪律，工作出勤率为100%。
②、认真参与本单位的经济合同签订、定额工资分配、工资制度改革（本；文由；方案—范文库为您搜集—整理）等，并提出了一些加强管理（本；文由；方案—范文库为您搜集—整理）等方面的建议，取得了良好的效果。
财务总监年度总结范文2
文章摘要：中建泓泰集团2013年度高层管理人员在南宁总部大会议室顺利召开.集团董事长夏美稳、集团行政人力总监朱军、集团财务总监李薇、通信公司总经理陈立柱、电力公司总经理张志刚、壮旺公司总经理王国庆、旗下三家子公司所有中高层管理人员参加了此次会…… 返回列表 2014-12-28 2013年12月30日,中建泓泰集团2013年度高层管理人员在南宁总部大会议室顺利召开.集团董事长夏美稳、集团行政人力总监朱军、集团财务总监李薇、通信公司总经理陈立柱、电力公司总经理张志刚、壮旺公司总经理王国庆、旗下三家子公司所有中高层管理人员参加了此次会议.
董事长致词后,各高层管理人员就2013年工作情况进行了回顾与总结,认真剖析自身存在的不足并提出整改措施,同时也对未来的工作进行合理地规划.全体与会人员认真聆听与反思,在思想上引起了极大的震撼与强烈的反应.
夏美稳董事长在听取全体高层管理人员述职后指出,一年一度的述职,不仅让全体管理人员系统回顾总结了一年的工作情况,更重要的是为新一年的工作明确了目标和方向.夏美稳董事长首先感谢全体员工对公司事业的全力支持与付出,同时表示2014年将继续推进集团化运作,推行目标管理,持续深化机构改革,全面推行“阿米巴”经营管理模式.希望全体员工共同努力,进一步将目标和责任落实到位,持续保持旺盛的斗争和激情,提升凝聚力和战斗力,确保企业与员工一道成长,发展共赢,共同分享胜利果实.
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财务总监年度总结范文3
然而在现实中，我们已经感受到有些举措（或者说管理制度）一开始似乎就处于一种矛盾的操作境地：或在理论和实践上效果不错，可是存在着法律法规上的种种障碍；或在法律法规上不存在什么抵触，可是实践起来存在不少误区或陷阱，“非议”颇多。所以笔者认为目前在财务热点问题上留给我们思考的悖论越来越多。本文仅就财务总监委派制、预算管理和内部资金结算中心三个方面的悖论进行分析。
一、财务总监：监督稽察者还是决策管理者？
一个公司财务管理的重要性在很大程度上首先是通过财务主管产生机制和享有的职权来体现的。从目前纷繁的称呼——财务总监、财务主管、CFO（首席财务官）、财务总裁、财务负责人等可以感受到财务地位的迅速提升。本文暂且不讨论这些称呼的差异与孰优孰劣，也不涉及单一公司内部财务总监的权责问题，重点讨论集团母子公司体制下财务总监委派制度下财务总监的定位问题。
财务总监委派制是近年一批集团公司为强化总部监控力而进行的制度安排。但是在不同的集团，财务总监扮演着不同的角色，履行不同的职责。他们大体上可分为两种类型：
一是监督稽察型。这种类型的财务总监由集团财务部统一调度，任命、管理和考核，其工资奖金全部由总部统一发放，一般行使如下职权：①审核子公司的重要财务报表和报告；②参与制订子公司的财务管理规定，监督检查子公司各级财务运作和资金收支情况；③与经理联签批准规定限额范围内的企业经营性、融资性、投资性、固定资产资金使用和汇往境外资金及担保贷款事项；④参与拟订子公司的年度财务预、决算方案；⑤参与拟订子公司的利润分配方案和弥补亏损方案；⑥参与拟订子公司发行公司债券的方案；⑦审核子公司新项目投资的可行性。
二是决策管理型。一般情况是，子公司财务总监由集团公司委派，经子公司董事会任命；集团委派的财务总监属于子公司高管人员，接受集团和子公司双重管理与考核奖罚。子公司财务总监的主要工作职责是：①主持子公司日常财务工作、建立健全子公司自身财务监控体系，积极配合、支持子公司总经理做好各项重大的经营决策与财务决策事宜，从财务角度对子公司业务部门的活动发挥专业作用；②与子公司总经理一道从集团整体利益出发，对子公司决策项目或行为与公司管理政策、管理目标、制度章程的符合性做出分析与判断，使子公司的财务政策与集团公司的总体政策、目标或章程相一致，保证子公司财务制度的健全建立和有效贯彻。
这两种制度各具特色，前者监督职责单一，身份独立，监督到位，保持着对子公司经营班子十分严格的财务监督，不足之处是由于委派的财务总监专司监督职能，子公司经营班子中还须有一个财务主管型的人物，从监督和被监督的天然对抗性而言，财务总监很可能逐渐被孤立，这不利于监督职能的实现。后者集监督、决策与管理于一身，寓监督于管理之中，制度效率高，其弊端是财务总监将面对两种职能和接受双层考核的体制，在利益的驱动下，很容易与子公司总经理形成“合谋”，有悖推行财务总监委派制的初衷。
这两种制度的悖论是一种客观存在，对这一问题的讨论，主要集中在两个方面：一是集团总部强化母子公司财务控制是必要的。但是如果总部财务部通过财务总监直接对子公司的财务决策、人事安排随时“说三道四”，是否破坏了子公司的法律独立性？是否违背了《公司法》的意图？集团财务部与子公司财务部之间是否属于简单的“上下级关系”？子公司财务管理首先要对子公司高管或董事会负责，还是应该向集团财务部负责呢？二是财务总监在现代企业管理，尤其是集团公司管理中到底起何种作用，其职责范围究竟如何界定？其角色是定位为监督层、还是决策管理层？
基于此，笔者的看法是：①财务总监委派问题从根本性质上不是一个财务体制，而是一个公司治理问题，公司治理问题就必须从公司治理人手。为了充分贯彻母公司意图，必须从形式和实质上保证财务总监在子公司治理结构中超强权威和显赫地位，同时规避法律上的障碍，财务总监最好称为财务董事，并由集团产权管理部或投资部负责管理、委派。②财务总监不仅应该是子公司董事会成员、受董事会任命，对董事会负责，在董事会闭会期间代行董事会的财务审批和监控职能，同时又是子公司管理层或经营班子的成员，由子公司总经理（总裁）直接领导，组织指挥公司财务运作，具体来说做好总经理决策参谋、为有效的投资决策项目筹集所需资金、利用财务信息强化企业管理；③已委派财务总监的子公司就不能再另设总会计师、财务总裁等岗位；④对委派的财务总监实行双层考核，工资奖金也就不能由集团总部全部发放，相反主要应该由子公司负责；⑤为了防范“合谋”，财务总监应该实现定期轮岗制度，并禁止同一总经理与同一财务总监长期“共事”，或者集团建立有效的内部审计机制来防止“合谋”行为。
二、预算管理：推崇还是超越？
预算管理作为企业制度建设与强化管理的基本策略已经受到政府、学术界、各类企业的广泛关注。例如国家经贸委早在3年前就明确要求国有企业“推行全面预算管理”，财政部《关于企业实行财务预算管理的指导意见》已经颁布实施。一批企业还开展了“预算管理年”活动，不少公司也把董事会下设立“预算委员会”作为完善公司治理的内容之一。然而面对红红火火的预算管理实践，让我们高兴的事情并不算多：有些企业过分强调预算管理的理论性，而使企业预算管理制度体系很像一本人云亦云的“教科书”，有些企业过分强调企业所处行业特征和业务流程的特殊性，而使预算管理面目全非；有些因强调预算指标的“刚性”而捆住不断变化的经营业务，相反有些企业强调预算调整的“柔性”而使预算体系变得十分随意；把预算管理等同于财务预算管理，甚至视为财务部门的预算；重视预算编制，轻视预算监控；在预算管理全过程中“虎头蛇尾”、“知难而退”的实例也非个别。
更让人不知如何面对的是来自实践中对预算管理的种种抱怨：①预算管理费时费力、得不偿失，“预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加”；②“预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突”；③讨价还价，老实人吃亏；④“预算管理缺乏弹性，对市场变化反应迟钝”；⑤“预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制，破坏公司文化”；⑥建立完善的预算系统过程缓慢；⑦成功率低。一份国际报告指出，许多好的管理方法，如TQC（全面质量控制）、ERP（企业资源计划）、PPR（产品、流程、资源）在企业的成功率不到50%，在中国则更低。
下面的话出自我国一位小有名气的CEO之口：“我觉得预算、计划对我来说就是一种灾难，我的感受、我整个感觉中最精华的部分，都被这些类似OUTLOOK（计划、安排）指挥着，不是我的大脑指挥着我自己，不是凭着我的感觉、我的激情去做。以一个公司来说，也是这样，我看过那些公司排列的计划、制定的预算，跟实际完全是天上地下，简直是八竿子打不着。所以我觉得一个公司把它的方向和基本策略制定好，不要过分细化，细化就是僵化，没有意义。”世界闻名的CEO的杰克。韦尔奇曾说过“预算是美国公司发展的一大障碍，应该彻底地放弃预算”，“预算根本不应该存在。制定预算就等于追求低绩效。你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价，争取制定最低指标。”可以肯定这类“超越预算（BEYOND BUDGET）”的观点已经获得不少人的认同。
来自实践的类似呼声与态度经常使我们的心境陷入矛盾：难道理论出错了？难到法律、制度的要求在强人所难？在这种悖论中，我们更需要冷静分析问题的关键，挖掘预算管理的精髓。①“超越预算”模式或许代表着企业管理控制的发展趋势，但就当前而言，许多公司使用预算历史很长，在西方管理实践中预算始终被广泛接受这是不争的事实。②预算管理首先是一种管理理念、管理机制、管理文化，其次才是一种控制技术。预算是公司内部一个非常严肃的制度概念，在现代公司制度中，出资者与经营者之间是一种委托关系，经营者受控于出资人的谋利要求、战略决策和财务监控。在具体的管理框架中，必须也只有通过预算才能明确出资人和经理人各自负有哪些责任和义务，规范他们各自的权益。当然《公司法》所述的“预算”绝对不是公司事无巨细的各类预算，而是公司年度内重大的、全局性、资本性的预算方案。这不仅反映了出资人进行投资的目的，也体现了出资人的基本权益以及对经营者的约束。治理结构的基本任务是确保和实现股东权益，重拳出击企业中的“越位”、“越权”行为。作为界定法人治理结构、明确出资人、经理人的权力、责任、利益关系的多种“游戏规则”，主要包括《公司法》、《公司章程》和公司预算。其中公司预算正是以《公司法》、《公司章程》为依据，具体落实股东大会、董事会、经营者、各部门乃至每个员工的责、权、利关系，明晰它们各自的权限空间和责任区域。缺乏这种空间和区域，何从谈什么管理。笔者时常给一些反感预算的CEO们打这样的比方：按照你们的观点和逻辑，我国每年“两会”期间，站在人民大会堂发言席上的财政部部长就可以说：“各位代表，由于国际国内政治经济形势的变化不定，明年的预算难以编制，具体的预算数据出不来，即是出来了也是与实际八竿子打不着”，或者说“预算压抑着政府的工作激情，明年的国家预算就不编了”。对于这样的调侃，他们也总是报以爽朗的笑声。但笑归笑，国家预算总还是要编的。
谈及预算管理是一种理念，笔者十分欣赏某公司董事长的一段话：企业经营与发展的确存在着内在的规律，至少表现在财务数量关系的内在结构与变动规律上，预算管理一定意义上是说企业发展和经营策略不能一味关注个人的“神迹”和“魔力”，特别强调的应该是对数据的尊重和事实的认可。笔者重视预算管理中用“数据说话”的理念，重视财务指标对公司决策与经营管理的导向功能。在战略规划和经营策略上，我们不能再高唱：凭着感觉走，让它带着我。
谈及杰克。韦尔奇超越预算的论调，我觉得他否定的就是他所做的。就GE（通用电气）公司的成功经验，GE公司前任中国区总经理王建民的分析很有价值，他认为通用电气成功的真正原因一是体制，二是管理。两者的结合就是GEOperating System，即把公司的所有业务流程用1-12个月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得什么成绩。可见这是一个将GE的CEO、高级经理与管理人员的卓越思想转化为行动的平台。因为GE有这样一个制度化的高效业务管理系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。这个系统定位于三点：一是分配财务资源；二是分配人力资源；三是总结推广优秀经验。从王建民的介绍，我们可以接受这样一个结论：一个公司的成功主要是靠制度，这种制度能够确保公司上上下下、方方面面的战略统一和协调一致，越大的企业越需要这样一个定位更准确、功能更完善、效率更高的制度。至于这个制度的名称叫“预算管理”、“业务管理系统”“战略管理体系”或者其他别的什么，就无关紧要了。
三、内部资金结算中心：合法组织还是违规经营？
资金结算中心或者称为财务结算中心，是我国近十年来财务管理、资金控制上使用频率最高的字眼之一。从性质和功能上看，它是集团总部负责资金调剂和资金管理的内部职能机构。通常的运作模式是成立结算中心后，取消各成员单位在银行开立的账户，全部集中到结算中心开户，实行统存统贷、统一结算，并实施对各成员企业的资金调剂、使用和监控。
根据一批企业结算中心的运行效果来看，其作用十分显著：通过各成员企业的资金余缺的调剂，减少了集团的整体资金沉淀、银行借款规模和财务费用；提高了集团资金整体运作能力、强化了对成员企业的内部控制、夯实财务监控的力度，也拓展了财务管理服务经营发展的领域。内部结算中心因此得到了越来越多的企业集团认同和采纳。
但是，对结算中心的“打压”一直没有停止，谴责的声音也来自诸多方面：①结算中心没有合法地位。结算中心的运作违反了《商业银行法》、《贷款通则》等规定的各类企事业单位不得经营存贷款等金融业务，企业之间不得违反国家规定办理借贷或者变相借贷业务。对于结算中心来说，最“致命”的规定是1998年8月颁发的《国务院办公厅转发中国人民银行整顿乱集资乱批设金融机构和乱办金融业务实施方案的通知》，该通知要求：“有关部门和企事业单位不得以行政隶属关系强行要求企业通过本系统财务结算中心办理存款、贷款、结算等金融业务，已经办理的必须清理。各商业银行不得与其他部门和企事业单位联办财务结算中心。”②在中国资本市场上有案例证明，结算中心是集团这个大股东掏空上市子公司资金、损害小股东利益的“罪魁祸首”。证监会要求上市公司与其母公司实行“五独立”，结算中心是被“排查”的重要方面。③在结算中心方式下，集团所属的成员企业资金被上收，处于被严密监管之下，难免会使子公司因“自主经营、自负盈亏”的独立性和积极性受影响而产生反感、抵触情绪。因为诸如此类的理由，使得现实中集团结算中心总是不能“光明正大”地开展工作。前不久，笔者调研了一家集团公司，发现其结算中心运作成效显著，当我向集团财务主管建议应该好好总结一下结算中心的经验时，她感慨地说：“由于法规上的抵触，结算中心只能干，还不能说。”她的话可能道出了财务实践中的最大尴尬与无奈。
结算中心运行的尴尬决不在结算中心本身，而是源于其运行环境的尴尬：
一是法规的冲突。人民银行的通知是对结算中心明令禁止的。可是以下法规制度又让企业左右为难：①2000年10月国家经贸委下达的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范》中规定“实行母子公司体制的大型企业和企业集团，应当通过法定程序加强对全资、控股子公司资金的监督和控制，建立健全统一的资金管理体制，充分发挥企业内部结算中心的功能，对内部各单位实行统一结算。”②1997年10月财政部《关于加强国有企业财务监督若干问题的规定》：“企业要根据资金性质、额度大小等情况，建立必要的资金调剂内部控制制度，确保资金的安全。有条件的企业要逐步建立资金结算中心，统一筹集、分配、使用、管理和监督资金活动”。③2001年4月财政部颁发的《企业国有资本与财务管理暂行办法》中规定“母公司应当建立以现金流为核心的内部资金管理制度，对企业资金实行统一集中管理。”④税务总局规定对于企业之间拆借资金收取所得税，拆人资金的企业也可以不超出银行同期存款利率的利息抵扣应税收入，这是否承认了企业之间资金拆借的合法性呢？
二是结算中心运行方式被指责为“资金账外循环”。从操作上看，集团内部结算中心建立和运行绝对是银企密切合作的结晶。几乎每家大小商业银行都盯住大型企业集团开展网络结算业务和资金适时划拨业务。资金结算中心与协作银行签定合作协议，充分利用银行在结算业务指导、储蓄网点、数据存储、授信融资等方面的优势完成结算中心的各种职能。可以说，结算中心每笔资金的运营都在银行系统内部完成，结算中心的资金业务必须通过银行电子划汇系统，这实际上就是银行自身的业务。结算中心不可能不按照银行账户管理办法开立、使用银行账户和统一归口结算账户管理。笔者不理解这样的业务怎么会与“资金账外循环”、“乱集资乱批设金融机构和乱办金融业务”相提并论呢？
三是资金结算中心是否损害子公司的独立性问题。首先笔者要说明的是对于抱怨集团结算中心捆住了手脚、压制了积极性的子公司（管理层），我们首先应该能够表示理解，过年拿到红包的小朋友大都不情愿把从亲朋、长辈那里得到的压岁钱交给自己的父母，更没有几个年轻人心甘情愿地把自己的全部收入、交给自己的父母“统收统支”或“委托理财”。关于独立性，结算中心在集团内部进行的资金业务实际上属于关联交易。我不否认关联交易有时候是“坏东西”，但是无论是资本市场还是商品经营，“关联交易”和“内部转移价格”属于“中性词”，重在规范，而不属于“贬义词”，未受到法律禁止。关联交易与独立性、“五分开”不是对立的，更不是矛盾的。能够达成规模经营、低成本扩张、资金零沉淀与零在途、锁定风险、提升整体价值的“关联交易”应受到法律的保护，也是决策与管理的追求。据笔者所知，美国GE公司每天下午五点都将全球销售收入回到公司统一的银行账上，每天的资金通常有数亿美元。这是值得我们学习和研究的难得案例。我知道GE主要是通过其财务金融公司运作的，没有什么“结算中心”。但是那些遍及全球子公司怎么能心甘情愿地把收入交给母公司“统收统支”？难道就不遭遇所属子公司在法律上的“独立性”、经营的“积极性”问题？
提及子公司的经营积极性，内部结算中心应该在集团整体战略下在资金上尽量保证子公司有效益的资金需求，但对不符合战略、低效或无效的资金需求必须管制。作为教学科研人员，笔者总是坚信财务理论：一个公司没有对现金流量的筹划能力、控制能力，就谈不上什么财务管理。不管社会如何变化，集团财务始终必须关注和实现资金周转的高速度、资金的低成本、资金的规模效益和风险控制。我衷心希望履行集团财务基本职能的制度装置（结算中心）能够早日摆脱“只能干不能说”的尴尬，大大方方地走到管理前台。
财务总监年度总结范文4
四年以上工作经验 |男| 28岁（1987年6月13日）
居住地：山东
电 话：155********（手机）
E-mail：
最近工作[ 2年 ]
公 司：XX机械设备有限公司
行 业：机械/设备/重工
职 位：财务经理
最高学历
学 历：本科
专 业：经济学专业
学 校：山东财政学院
自我评价
本人认真学习，工作负责踏实，谨慎踏实，诚实守信，责任心强;富有团队合作精神，品学兼优，做事思路清晰、有条理、逻辑性较强且能做到有始有终。此外，还积极参加课外文体活动，各种社会实践活动和兼职工作等，以增加自己的阅历，提高自己的能力。
求职意向
到岗时间： 一周之内
工作性质： 全职
希望行业： 机械/设备/重工
目标地点： 山东
期望月薪： 面议/月
目标职能：财务经理
工作经验
2012/9—至今：XX机械设备有限公司[ 2年]
所属行业：机械/设备/重工
财务部 财务经理
1. 协助和参与建立健全公司内部财务管理体系；
2. 协助财务总监完善公司财务部的组织机构和人员配备；
3. 参与公司重大投融资提案的提议、评估和决策；
4. 根据公司全面预算大纲，参与对公司预算的初审；
5. 参与编制公司的年度预算和项目预算，主导预算的监控及分析；
6. 协助副总裁制订公司的核算体系；
7. 负责编制和整理总结公司财务分析报告；
8. 负责公司投融资项目的财务方面的监控实施；
9. 及时提报公司的财务风险分析和跟踪管理；
10. 协助公司资产管理和权益管理。
2011/8—2012 /8：XX国际拍卖有限公司[ 1年]
所属行业：其他行业
财务部 财务主管
1. 协助财务总监进行财务管理及内部控制，根据公司业务发展的计划完成年度财务预算，并跟踪其执行情况；
2. 审核会计凭证并编制会计报表，准确出具定期财务报告，有效进行财务分析；
3. 参与制定与完善财务核算的管理制度，并监督执行其顺利执行；
4. 负责统筹管理拍卖会买卖双方的资金结算工作；
5. 负责管理和审核拍卖合同，主要审核各业务部门对拍卖合同的执行情况；
6. 协助管理与银行、税务、工商等机构的业务办理。
2010/8—2011 /8：XX金融证劵有限公司[ 1年]
所属行业：金融/投资/证券
研究部 金融/经济研究员
1. 研究煤炭行业，寻找发现具有投资机会、价值低估的上市公司；
2. 利用上市公司财务模型，预测利润表、资产负债表和现金流量表，进行财务结果分析和情景分析；
3.运用绝对估值法和相对估值法对进行价值评估，做敏感性分析，与上市公司和卖方研究员交流。
教育经历
2006/9 --2010 /7 山东财政学院 经济学专业 本科
证书
2009/6 大学英语六级
2008/12 大学英语四级
财务总监年度总结范文5
一、认真做好部门日常基础管理工作。
1、切实加强了本部门职工的思想政治学习，及时准确地传达了公司决定、决策、规定等，并认真学习落实。使大家能自觉遵守公司的规章制度，处处以公司大局为重，维护了公司的利益和形象。
2、按照公司财务收支计划，做好财务收支登记工作，认真编制公司财务收支情况表。
3、加强公司预算管理工作。定期不定期地对公司财务预算（计划）执行情况，进行检查、考核，并对执行中存在的问题及时提出整改意见，按年度编制公司财务预算执行情况报告。
4、严格按照公司印鉴管理使用规定，管好、用好了财务印鉴，确保公司资金的统一调度安排使用，有效地保证了资金的安全运营，提高了资金使用效率。
5、配合财务部门一道做公司财务核算管理和税收管理工作。
6、加强自身业务知识学习，进一步提高了业务水平及工作效率和办事能力。先后参加了会计人员继续教育培训、企业所得税培训等。
二、深入生产经营工作实际，配合生产单位做了一些工作。
1、按公司安排，定期不定期地到公司各单位了解生产经营及财务运营情况。在工作中以资金管理和物流管理为基础，以成本控制为核心，参与生产经营过程，并将有关情况及时与生产单位勾通。
2、积极配合协助生产单位财务部门，进一步建立和完善内控制度，特别是生产成本、费用的控制和考核，理顺基础财务管理、会计核算工作。
3、与公司其他管理部门一道，就炭素厂xx年的生产经营及财务运营现状做了认真的了解分析，为炭素厂降低经营风险，提高经济效益做了一些工作。
4、与公司其他管理部门一道，完成了硅钙厂资产租赁工作，完善了相关租赁手续，并全额回收了xx年租赁费用和材料销售款项。
财务总监年度总结范文6
第一条为建立和完善区区属国有资产经营公司监督管理体制，进一步搞好搞活区属国有资产经营公司，明确市区国有资产监督管理委员会（以下简称区国资委）和区属国有资产经营公司的权利与职责，规范其经营行为，提高国有资产经营效益，实现国有资产保值增值，根据《公司法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》、《省人民政府关于授权国有资产投资主体审批办法的通知》（政发〔〕32号）、《关于印发市市属国有资产经营公司监督管理暂行办法》（府〔82号）及《关于印发市市属国有资产经营公司投资管理暂行办法的通知》（府办〔〕105号）等规定，结合区实际，制定本办法。
第二条本办法所称区属国有资产经营公司为经区政府批准拥有国有资产投资主体资格，并授权其经营国有资产、国有股权，独立承担民事责任的国有独资公司、国有控股公司、国有参股公司。
第三条市区人民政府是区区属国有资产经营公司的出资者。区国资委对国有资产实施监督与管理，对区政府批准设立的区区属国有资产经营公司享有重大投资决策权、资产收益权和依法委派产权代表、财务总监等所有者权利，具体工作由市区国有资产监督管理委员会办公室负责实施。
第二章区属国有资产经营公司的设立
第四条区属国有资产经营公司的设立应当符合社会主义市场经济发展的要求，适应国家和本区产业发展政策及宏观调控的需要，有利于国有资产保值增值、有利于提高资产整体营运效益、有利于提高国有经济的控制力和竞争力。
第五条区属国有资产经营公司的设立必须符合以下条件：
一、区政府批准同意设立；
二、按照《公司法》规定设立有限责任公司，建立规范的法人治理机构；
三、注册资本不低于人民币50万元；
四、以产权为纽带建立规范的母子公司管理体制；
五、区国资委批准其公司章程。
第六条区属国有资产经营公司国有资本的来源：
一、政府注入的资本金；
二、存量国有资产的调拨；
三、政府债权或股权的划转；
四、国有资产收益的再投资；
五、政府批准的其他资本来源。
第七条区属国有资产经营公司在持续经营期间，对注册的国有资本，不得抽回。
第八条设立区属国有资产经营公司的申报材料、申报程序及审批办法，按照《省人民政府关于授权国有资产投资主体审批办法的通知》的规定办理。
第三章区属国有资产经营公司的组织结构
第九条区属国有资产经营公司按照《公司法》的规定和现代企业制度的要求，建立健全规范的法人治理结构，董事会、监事会、经理层应依法制定议事规则，各司其职、各负其责，规范运作。
第十条区属国有资产经营公司要建立符合现代企业制度要求的董事会制度。董事会对区国资委负责，行使《公司法》规定的各项职权，执行区国资委决议，承担国有资产保值增值责任。
第十一条区属国有资产经营公司依法设立监事会，履行监事会职责。监事会行使《公司法》规定的职权和公司章程规定的其他职权。监事会对区国资委负责并报告工作。
第十二条区属国有资产经营公司依法设置经理。经理对董事会负责，行使《公司法》规定的职权及公司章程和董事会授予的其他职权。
第十三条区属国有资产经营公司董事长与经理原则上应分设。公司经理和监事列席董事会会议。
第十四条区国资委对区属国有资产经营公司委派财务总监，对其资产营运、财务状况进行监督，切实维护所有者权益。有关财务总监的管理，参照《市市属国有独资公司财务总监管理办法（试行）》、《市市属国有独资公司财务总监联签和报告制度实施细则（试行）》等关规定执行。
第四章区属国有资产经营公司的职权与义务
第十五条区属国有资产经营公司的职权：
一、享有《公司法》规定的公司权利；
二、区国资委授权区属国有资产经营公司行使的职权；
三、对其投资企业按出资额享有重大经营决策权、资产收益权和选择经营管理者等出资者权利及依法收取投资收益；
四、按产权关系决定或参与其投资企业的组织机构调整、资产重组、企业公司制改造、股权变动等；
五、依据产权关系向全资子企业、控股子公司和参股公司委派董事、监事、财务总监及选派或推荐高级管理人员；
六、享有法律、法规及区国资委规定的其他职权。
第十六条区属国有资产经营公司的义务：
一、完成国有资产经营计划和责任目标，负责对授权范围内的国有资产进行经营与管理，优化资本结构，提高资产营运效益，承担国有资产保值增值责任；
二、按照规定上缴国有资产收益；
三、接受区国资委的监督与管理，定期报告资产营运情况；
四、承担法律、法规及区国资委规定的其他义务。
第五章区属国有资产经营公司的管理
第十七条区属国有资产经营公司应根据《公司法》、《会计法》及其他关于国有资产与财务管理的法律、法规，结合公司实际情况和业务特点，制定具体的管理规章制度。
第十八条区属国有资产经营公司下列事项，必须报区国资委审批：
一、公司增加或减少注册资本；
二、公司合并、分立、变更、解散和清算等事项；
三、修改公司章程；
四、公司营运资产的授权事项，从事授权经营范围以外的经济活动；
五、公司重大的对外投资活动；
六、公司重大的国有产权（股权）转让、资产处置等事项；
七、为无产权关系的单位或个人提供的财产质押、抵押等担保行为；
八、区国资委认为需要审批的其他事项。
第十九条建立重大事项报告制度，区属国有资产经营公司下列事项应向国资委报告：
一、公司发展规（计）划、公司董事会、监事会年度工作计划（报告）和总结；
二、公司年度审计、经营业绩、保值增值、收益收缴等报告；公司月度、季度、年度财务报告及分析；
三、区国资委认为需要报告的其他事项。
第二十条区属国有资产经营公司以转让、出售、置换等方式处置国有资产必须进行资产评估，并通过拍卖、招标竞价、协议转让等市场机制运作。
第二十一条区属国有资产经营公司为其投资企业提供质押、抵押等担保行为，必须根据公司管理制度规定的程序、权限审议决定，并按《担保法》的规定规范操作，建立备查账目。
第二十二条区属国有资产经营公司及其所投资的企业应建立正常的不良资产自我消化机制。对发生的资产损失，包括坏账损失、存货损失、股权投资损失、固定资产及在建工程损失、担保（抵押）损失以及经营证券损失等，应在核实和追究责任的基础上及时按有关规定进行处理。
第二十三条区属国有资产经营公司执行企业劳动工资制度。公司应依法与企业职工建立劳动关系，订立劳动合同，并按照国家有关规定参加企业各项社会保险。在工资总额增长幅度不超过公司经济效益增长幅度、职工实际平均工资增长幅度不超过公司劳动生产率增长幅度的前提下，公司可自主确定职工工资分配办法。董事长、副董事长、经理等经营层人员的报酬由区国资委考核后决定。
第二十四条区国资委向区属国有资产经营公司委派财务总监。财务总监的职责是根据区国资委的要求，对公司的日常财务活动进行监督，维护出资者权益。
第二十五条区属国有资产经营公司法定代表人办理调动、免职、辞职、退休等事项前，由区审计局依法进行任期经济责任审计。
第六章区属国有资产经营公司的产权代表管理
第二十六条本办法所称产权代表，是指区国资委按照一定程序向区属国有资产经营公司委派的董事长、副董事长及其他董事会成员。
第二十七条区属国有资产经营公司产权代表按照现行干部管理权限管理，坚持党管干部和市场配置结合的原则。
第二十八条区属国有资产经营公司产权代表考核实行年度考核和任期考核结合，由区国资委会同有关部门组织实施。考核的内容主要有国有资产保值增值情况和经营业绩等。
第二十九条区属国有资产经营公司产权代表收入管理实行业绩考核与薪酬管理结合，具体办法见《区国有经营性企业负责人经营业绩考核暂行办法》及《区国有经营性企业负责人实行年薪制暂行办法》。
第三十条区属国有资产经营公司的财务收支、资产、负债、权益接受审计监督，对区属国有资产经营公司董事长实行经济责任审计制度，由区审计部门会同有关部门组织实施。
第三十一条国有资产保值增值及其他考核指标由区国资委会同有关部门提出意见，由区国资委与区属国有资产经营公司董事长签订责任书。
第三十二条区属国有资产经营公司产权代表原则上不得兼任与其任职的区属国有资产经营公司无产权关系的其他企业负责人。如确需兼任的，应经批准。
第七章区属国有资产经营公司的投资决策和产权转让
第三十三条区属国有资产经营公司的投资是指用现金、实物、有价证券或无形资产等实施投资的行为，包括设立全资子企业、收购兼并、合资合作、对出资企业追加投入等对外投资；基本建设和技术改造等固定资产投资；证券投资、期货投资、委托理财等金融投资。区属国有资产经营公司的投资关系到公司发展和出资人利益，公司必须建立投资管理制度，健全投资内控机制。
第三十四条区属国有资产经营公司的投资项目必须符合国家产业政策、企业发展规（计）划和业务经营范围，并明确投资项目决策者和实施者应承担的责任。
第三十五条区属国有资产经营公司接受省、市及本区外企事业单位划转的资产，应报区国资委审批。
第八章国有资产收益管理
第三十六条区属国有资产经营公司的收益主要包括：
一、对外投资收益（包括全资子公司、控股企业、参股企业的收益和有价证券的收益等）；
二、自营业务取得的税后净利润；
三、国有产权（股权）转让收益；
四、依法取得的其他收益。
第三十七条区属国有资产经营公司的收益归投资者所有，按以下顺序分配：
一、弥补以前年度经营亏损；
二、按照《公司法》规定提取法定公积金和公益金；
三、剩余可供分配利润，按核定比例上缴区国有资产收益专户。
第三十八条经区国资委批准用于公司再投资的国有资产收益，作增加国有资本处理。
第三十九条国有资产收益必须按规定及时足额上缴。对未按规定足额上缴和使用的，按国务院《财政违法行为处罚处分条例》的有关规定处理。
第四十条区属国有资产经营公司国有资产的收益收缴情况纳入对区属国有资产经营公司产权代表的考核范围。
第九章区属国有资产经营公司的违规责任
第四十一条区属国有资产经营公司违反有关规定，发生下列行为之一，区国资委应责令其限期纠正、追回损失或依法追究责任：
一、不按规定进行资产评估，或者在评估中使用不正当手段压低资产评估价值；
二、违反规定将国有资产低价出售、折股或者无偿处置、量化给其他单位或个人；
三、违反规定对外提供担保、对外投资、赊账经营等给企业造成重大经济损失；
四、未经批准擅自实行产权激励制度，或者违反规定发放薪酬，损害国有资产出资者权益；
五、违反规定隐瞒、截留国有资产经营收益，或者拖延应缴国有资产收益；
六、其他违规行为。
