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流程梳理与优化范文1
【关键词】铁路运输； 物流成本； 物流管理。
随着我国市场经济地位的确立，铁路运输行业改革迫在眉睫。
信息科学技术的飞速发展，大大提升了生产效率，现代物流管理理念的运用，使铁路企业物资供应管理工作的内涵和外延也发生了极大改变。制度化的管理模式、先进的技术设备和科学的安全管理理念为铁路安全生产奠定了坚实的基础。同时，铁路运输企业追求经济效益，必然对铁路企业物流管理提出更高的要求。传统的“采购 － 仓储 － 供应”模式已不能适应运输生产的要求，只有真正树立现代物流理念，全面提升铁路物流管理水平，切实降低铁路物流成本，才能进一步提高铁路运输企业的经营效益。
一、高物流成本影响运输经营效益的提高。
铁路运输生产物资供应传统的做法主要依赖库存供应，通过提前计划上报需求和准备较富裕的安全库存，长此以来形成较大的物资积压浪费和价值损耗，造成铁路物流成本居高不下，铁路运输企业生产经营效益提高困难增大。主要表现为： 铁路物资采购管理权限不明确，分散采购、多头采购现象严重，节约采购成本效果不明显； 物流信息化水平比较低，覆盖面小，不仅与财务系统没有实现有效对接，而且在物流系统内不能实现快速沟通和信息共享； 获取市场信息手段单一，掌握供应商信息资源较少，导致采购供应渠道单一； 计划大于实际需求，导致库存逐年积压，库存结构不合理，占用资金额度大，库存积压造成的物资有形损耗和无形损耗大； 缺乏供应链管理理念，在供应商管理方面存在较大差距； 物流保障在应对防洪抢险等突发事件方面，预案要求不高，响应速度不快，组织供应能力不强。
二、物资集采统供管理模式下物流管理的创新。
为控制物流成本，铁路物资应采用集采统供管理模式，并应该逐步尝试实施一些新的物流管理方法。
1、明确采供职责。
大力推行铁路局直管站，对物流部门进行整合，成立集中的路局直属物资供应站。物资供应站负责全局运输生产所需物资设备的仓储、配送和受路局委托物资的采购供应； 各生产站段由材料科负责提报生产用料计划、领取材料、仓储保管和发料配送及应急用料的采购供应； 物资管理处受路局委托，负责大宗物资和重要设备及关键配件的招议标采购，并对全局物资系统进行专业业务管理。
按规定程序推行物资设备批量采购和集招分供。生产单位按月将物资需求计划在物资信息系统上报后，物资供应段按照管理权限，将需物资处审批的计划进行转报。
物资处对需求物资进行汇总统计，单品种采购资金达到一定金额以上的，集中统一纳入招标采购，选择供应厂商，由其进行分头配送供应。
2、打造现代物流环境下的电子采购体系。
分别以铁路局局域网、互联网为载体，建立和完善物资管理信息系统平台，构建供应商管理、信息、询价采购、招标采购和设备管理 6 大平台组成的电子采购体系，并融入路局整体运输生产，形成市场监督、采购供应和物资使用全过程闭环管理的现代物流管理模式。通过建立和不断提升物资管理信息系统，构建物资管理网络化、信息化工作环境，实现了物资与财务在局域网上的同级信息对接，将各系统的仓库资源和物资消耗在网上进行链接，把物流管理信息从路局物资处向物资供应段业务部门———站段材料科———材料使用车间班组 （ 最终用户） 延伸，扩大了信息共享范围。对物流管理的全过程实时跟踪控制，进一步保证各生产单位制定采购计划和物流部门实施采购决策的科学性，减少过量的安全库存，提高物资使用效能。利用互联网优势，通过网络手段提升招标质量。
3、优化物资库存结构。
路局加强物资成本的预算管理，对站段生产用料计划按月提报审批，需求预测按周调整，从而大大缩短了需求提前期。能有效消除了部分生产需要的“牛鞭效应”，物资安全库存得到合理控制。
对重点物资设备供应采取提前介入机制，通过提高物资计划的准确性、及时性，做到合理快速组织物资保障供应，有效压缩物资在库时间，加速全局库存物资周转。
利用社会资源，拓宽可实行零库存物资供应品种范围，推行引厂入段储备模式，选择质量信誉优良的大型企业和区域定点供应商建立战略合作伙伴关系。扩大生产厂商代保管物资品类和数量，对全局物资消耗量相对稳定的产品实行厂家物资代储备保管，压缩自存物资品种和数量。
4、加强合格供应商管理。
培育铁路物流供应链体系利用路局品牌优势，完善外网电子商务功能，建立供应商档案，形成供应商资源库，定期对供应商进行“星级”诚信监测和综合评价等一系列动态管理。
与专业供应厂家建立战略合作伙伴关系，实现直达供应的采供双赢模式。减少中间供应环节，节约成本费用，剔除不具备法人资格、产品生产资质的企业及商，对线路配件、牵引供电设备、接触网配件、通信信号设备等专业技术要求高的重要件，取消供应商，直接与经过评审的生产企业签订协议。
5、建立有效应急机制。
提升应急保障能力。针对铁路突发事件和防洪灾及冰雪等自然灾害，为应对可能对铁路运输生产造成的损害，确保及时抢险恢复，应逐级建立抢险应急预案，以抢险文件命令形式下达防洪物资设备明细。防洪备料除保持必要库存外，当地资源充足或厂商供应保障度高的品类物资，采购单位要与之签订代储协议，建立抢险应急物资供应绿色通道信息库。代储物资协议单位和所有抢险工作人员信息要做到公开，当值人员不得脱离岗位，相关人员手机24 小时处于开机状态，人员随时待命，机械设备预热检查，要求全部处于良好运行状态。
参考文献
流程梳理与优化范文2
关键词： 制度信息化； 流程优化； 制度； 绩效； 指标
中图分类号： F270.7 文献标识码： A 文章编号： 1009-8631（2012）01-0074-02
一、前言
制度信息化是指采用多种信息化手段，通过职责分配、流程设计、指标制定等方式，将制度要求在信息化系统中体现和固化下来，并形成有考核、有改进的闭环管理机制，从而保障制度的落实执行和优化创新，实现职责明确、流程畅通和考核有力的管理目标，促进业务的精益化管理。省公司制度信息化工作主要体现两个思想，一是所有管理都可以通过信息化实现，即制度管理的要求可以在系统中充分落实和体现；二是所有管理都可以通过信息化高效实现，表明了信息化手段对提高制度执行力、提升工作效率的重要意义。
二、实施背景
（一）制度信息化是管理提升的必要手段
省公司2010年四季度工作会议提出了“思想科学化、科学制度化、制度信息化、信息人性化”的深化制度执行力、加快管理现代化、适应“三集五大”组织变革的“四化”根本措施。要求更加注重科学发展，以科学的思想引领方向；更加注重依法治企，以科学的制度保障公司运营安全；更加注重精益管理，以信息化促进管理的现代化；更加注重和谐执行，以人为本实现员工和企业的和谐共进。所以，制度信息化是省公司为落实“三集五大”的战略部署而提出的“四化”措施的重要环节，既是管理精益化、现代化的需要，也是信息化应用的发展方向。
（二）制度信息化是提升工作效率的必经途径
省公司七届二次职代会暨2012年工作会议提出要“以信息化为支撑提升工作效率”，以信息化为支撑就是通过推进制度信息化，帮助员工提高工作能力，加强协作共享和业务融合，固化工作流程，保障制度有效执行和各项工作合法合规，使制度具有自我修正、不断完善的能力，促进制度的高级化，激发工作的创新力。
三、内涵和实施方法
（一）制度信息化内涵
制度信息化的核心内容一是明确职责，明确各部门、岗位在业务工作中的职责，加强节点控制，降低沟通成本，促进部门、岗位之间的分工和协作；二是固化流程，设计系统的工作流，固化业务操作的流程，建立处理标准和规范，能够切实地保证制度的执行，使流程运转畅通；三是实施考核，设计系统的指标，进行计算和分析，实现实时监控和科学考核，从而保证制度实施的效果，提高执行的绩效；四是优化制度，通过制度信息化运行重新审视原有制度，使制度在深化应用中得到提升和创新，并促进业务流程的优化和再造。
制度信息化即通过上述四方面工作，加速企业资金流、人员流、物流、技术流等各种生产要素的转化，提高业务处理效率和透明度，促进全面的精益化管理，从而全面提升企业运营管理的效益。
（二）制度信息化实施方法
1.总体工作思路
省公司制度信息化建设以深化制度执行力、加快企业管理现代化、适应四化建设及国家电网“三集五大”组织变革的背景和前提出发，本着由点及面，先原型试点，后推广实施的策略，通过“立足现实、稳步过渡、提升到位”的“三步走”的总体思路进行实施。
原型试点：选取典型流程为原型，识别流程中存在的问题，分析原因，优化关键节点，设定关键绩效指标并完善操作规范，结合信息系统的开发实现信息系统对业务能力的考核，为后续的核心业务能力及基础业务能力制度信息化实施提供指导。
基础业务能力实施：在原型试点的基础上优化制度信息化的方法，细化能力框架，优化业务能力，建立制度管理体系，规范制度分类、分级、管理流程，统一制度模板，建设绩效管理体系、优化基础业务能力流程并设定关键绩效指标，运用信息系统考核基础业务能力。
核心业务能力实施：对核心业务能力实施制度信息化建设，形成完整的流程框架、制度管理体系和绩效管理体系，通过信息系统实施考核，落实责任，促进业务流程与管理制度的不断完善，完成制度信息化从无到有，从点到面的全面实施，实现制度信息化的有效跨越。
2.实施方法论
参考国内外先进企业进行制度信息化工作的经验，结合省公司制度信息化现状，在三阶段工作中，遵循贯穿于始终的方法论，将制度信息化的工作落地实施。
3.实施步骤
（1）梳理及优化业务流程
进行业务流程的梳理及优化，主要采用以下三个步骤：1）进行业务能力的同业对标；2）完善省公司业务能力框架；3）进行业务流程梳理与优化。
a.进行业务能力对标
业务能力的同业对标，就是从业务能力的完整性和先进性两个方面进行省公司现有业务能力与同业先进企业的差距与原因分析：
业务能力的完整性：通过与国内外先进电力企业的能力框架的同业对标，包括一级业务能力及二级业务子能力等的比对，分析省公司现有业务能力是否完整、全面，当现有业务能力存在缺失时，进一步分析能力缺失的原因及引进的必要性和可行性。
业务能力的先进性：通过业务能力成熟度模型等能力与过程对标工具，将省公司现有业务能力与国际领先实践进行比较，明确我们现有的业务能力所应用的管理理念是否先进以及业务能力的绩效管理手段、技术手段及工具应用是否先进。
b.完善业务能力框架
先进、合理的业务能力框架是确保省公司实现用信息化再造业务流程、实现制度信息化的前提与基础。在进行了业务能力对标之后，结合业界领先实践经验及省公司的自身实际情况，引入先进、适宜的管理理念与方法，明确兼具先进性和可行性的业务能力，并根据能力模块的性质进行划分，分析、挖掘每一个能力模块的深度，逐级分解各个业务能力模块，最终形成优化及细化的省公司业务能力框架图：
c.确定流程清单并梳理与优化业务流程
确定业务流程清单：在完善和细化了省公司的业务能力框架后，基于业务能力的层级划分，省公司的多级业务流程模块划分与流程清单也相应生成。其中，不同模块业务流程清单的详略程度，基于省公司各项业务管理工作的管控模式及深入程度的不同而有所差别，并可以随着省公司精益化管理工作的逐步推进而不断地进行持续改进与完善。
梳理与优化业务流程：在确定了业务流程清单之后，对省公司现有的业务流程进行梳理和优化。该部分工作内容主要包括：
对照业务流程清单，对省公司目前缺失的业务流程进行补充和完善。
参照国际领先的相关业务流程的理念与方法，对现有的流程进行梳理与优化，主要内容和价值在于：1）通过梳理和优化业务流程，帮助各部门了解企业内部以及企业和外部单位（客户、供应商等）之间的数据、单据、实物和现金流转的关系；2）通过细化流程步骤，建立标准事项和特例事项的处理规范，有效提高业务处理效率和业务处理透明度；3）通过明确各部门在业务流程中所承担的职责，降低沟通成本，便于强化部门间的协作；4）帮助管理层明确了解现有业务处理模式，从而根据企业发展的需要，有效识别流程改变或流程改善的需要。
（2）完善业务管理制度
为逐步完善省公司制度体系，填补制度管理空白、优化制度管理模式，有效实现制度信息化，需在业务能力框架及业务能力优化、流程优化的基础上，合理化制度分类与分级，统一制度模板，并标准化制度管理流程。由于制度信息化是一个需要长期优化的过程，建立适用于省公司的制度管理信息系统，加强对适应集约化的制度体系的管理，可以为制度信息化提供有力的保障。制度管理体系包含制度分类与层级方案及制度模板、制度管理流程、制度管理信息系统三方面：
（3）设定业务考核指标、实现考核指标信息化、实施考核
通过完善绩效管理体系驱动绩效有效管理，使绩效管理以公司战略为导向，以价值因素为驱动，衡量、跟踪绩效，并对绩效结果进行回顾，从中发现问题，寻找解决途径，并结合绩效管理信息系统的开发与应用，支持企业业务分析与管理决策，达到省公司用信息化提高执行绩效的目的。
完整的绩效管理体系将通过一个绩效管理的闭环得到展现：
四、实施效果
（一）梳理和优化业务流程
完成项目物资入库流程、项目物资出库流程、项目物资付款申请流程、大修工单流程、基建项目管控执行流程等5大关键业务流程的调整优化。物资付款申请流程由原来的8个审批控制点，平均流转时间25天，优化为4级审批，平均流转时间缩短为10天。项目物资入库流程线上取消了四方验收单，并在系统中取消项目物资入库单项目负责人审批层级，平均流转时间由原来的10天缩短为5天。项目物资出库流程将原来的入库后年底出库方式，调整为入库后3天之内完成出库，在财务上形成工程成本。大修工单流程通过梳理和完善相关规范制度，改进了业务和操作规范，量化了相关指标要求，进一步提升了ERP的实用化水平，其中工单数量从2010年的月均3000张提升到现在的月均10000张左右，工单关闭率从2010年的50%提升到现在90%左右，工单维修对象明确率从2010年的40%提升到现在的90%左右。
（二）分析和更新相关制度
结合合同大厅成立，更新完善《物资合同签订大厅ERP系统流程》、《ERP系统入库管理办法》和《ERP系统出库管理办法》等管理制度、操作规范、考核制度，对物资出、入库业务流程进行优化调整，将以前的《四方验收单》和《入库单》进行合并，同时，增加系统自动通知功能，减少了物资人员重复性工作，提升了业务处理效率。设备方面，更新了ERP运行相关的制度和规范，包括ERP系统设备运行模块运行管理办法及ERP系统岗位操作指南。基建方面，更新并基建项目运行管理办法及相关的省公司制度信息操作规范。
流程梳理与优化范文3
关键词：财务管理；流程
一、完善战略、绩效管理，建立管理与业务流程相衔接的管理体系
企业在业务单元层面的竞争策略细化研究工作中，已有部分业务单元能够展开较为全面和详细的竞争策略分析，其业务发展空间、市场定位、经营目标和战略举措有较为坚实的制定依据。公司比较清晰地掌握了战略规划工作深化和细化的途径，以及战略规划方案落地的手段和办法，并已着手开展相关工作。企业进一步明确了组织结构调整方向，并制订实施了组织结构调整方案，向投资控股型组织结构又迈出了关键的一步。然而，虽然有部分业务单元能够展开较为全面和详细的竞争策略分析，但是，多数业务单元在外部市场和竞争对手分析方面还存在较大欠缺，SWOT分析与业务单元的战略目标与战略举措脱节，在业务定位、发展目标和战略举措等方面制定依据不充分。因此，集团、板块层面的战略分析和管理能力需要进一步增强，
应具备能够跳出现有框架束缚，在更高的层次和更广阔的空间中发现潜在风险和捕捉潜在机会的战略研究能力以及方案制定与实施能力。
同时，公司业绩管理方案设计人员摆脱了KPI指标设定方面的条框约束，能够较为贴切合理地设计部门、板块层面的KPI体系和考核办法。但仍应继续提高集团、板块、业务单元战略规划和年度经营计划工作的深度和细度，并以其作为KPI指标设定的基础，特别是对于非财务指标的选取和设置，以提高KPI和公司战略的匹配度性，健全更加有效的绩效管理。
二、规范核算、资金、投资、预算等管理流程，加强集团管控力度
企业管理流程的梳理与优化，规范了公司核算、资金、投资、预算等管理流程，将有力地加强集团管控力度。具体表现为：在核算上，对于按照业务流程的顺序对与其相匹配的会计核算流程进行了补充和优化，更贴近公司业务的实质，准确反映业务信息。它统一了与业务衔接的各项财务处理依据、时点、单据，明确财务部在业务活动中的职能定位，明确各部门的职责，强调财务对资产的监督控制。
在资金上，详细设计着眼于资金管理的计划、监控功能，补充了资金中期计划流程，有利于提高资金管理效率，降低资金成本；梳理明确了预算管理与资金管理的关系，为加强资金管理奠定良好的基础，有效支撑业务需要。同时，结合公司业务特点优化了资金结算流程，形成一套涵盖所有资金管理重要方面，内容完整、重点突出的资金管理流程。
在投资上，增加投资规划或计划流程，提高了公司投资管理的主动性和战略一致性；增加投资项目监控流程，加强投资过程管理和重大决策事项管理；增加投资项目监控流程，加强投资过程管理和重大决策事项管理。
三、规范业务环节、改善核算规则，保障财务、业务信息的一体化
公司通过规范集团各种业务信息主数据的增加与维护流程，搭建统一的信息平台，将使财务和业务信息一体化。经过梳理和优化，公司由原先的系统性薄弱、操作缺乏统一性、流程管理环节明显缺失的业务流程，转变为数据来源统一、操作环节规范、流程管理完善的业务流程。基于同一信息平台数据，为财务、业务一体化提供了坚实的基础。
四、加强业务过程与财务匹配处理，提高集团的存货管理水平
通过梳理业务流程、适当选取关键信息点等，有助于帮助集团及时掌握货物和资金的转换状态、监控风险；规范进口内贸直运业务出仓审核环节的审核，提出了在业务过程中加强物流部门对货物的集中控制的管理方向，并在适合的时机下逐步推行，完善物流、业务、财务参与的盘点流程，有效地控制货物风险。如由风险管理部审批，严格控制出库、直运和零售业务的放货流程。补充完善了仓库选择、仓库评估、移库和盘点流程，明确了储运部作为唯一的物流管理部门在各流程中的责任和关键控制点。
五、明确业务、管理需求，为提升信息化铺平道路
随着集团业务类型不断扩展、风险管理力度不断加大、决策支持需求不断提升，现有信息系统己经无法有效满足集团的业务发展和经营管理需要。为此，集团应计划采用先进的软件系统以提升集团管理水平。公司的业务需求和管理需求既是公司建立信息化体系的出发点，也是完善信息化体系的落脚点。集团的信息化体系服务于公司业务和管理需求。因此，明确公司的业务和管理需求，有助于提高信息化系统运用的效率和效果。
而对业务流程及管理流程进行梳理和优化，却是引进新信息系统之前工作的重要环节之一。梳理业务、管理流程，为选择和实施系统奠定基础，为信息化铺平道路。
六、明确集团IT战略规划，确保集团信息化建设的有序性和计划性
流程梳理与优化范文4
你是否曾经因为一项贷款业务的审批流程太过冗长，而几乎失去了办理完该项贷款的信心？
你是否曾经拿着一张单据，在银行各个部门之间做死循环与无用功而愤怒，却又无可奈何？
如果是，那么你一定向往一个以你为中心、业务流程简洁顺畅、服务高效周到的银行，那就是――流程银行。
“流程银行”作为一个词汇来说，就像“信息化”一样，是我们本土自造的，英文中没有这个词汇，其实它既不新鲜，也不神秘。
2005年，中国银监会主席刘明康提出：中资银行的业务流程都存在着重大弊端，都只是“部门银行”，而不是“流程银行”。
2006年年底，中国银监会的《商业银行金融创新指引》中要求商业银行要结合本行实际情况，建立适应金融创新的流程银行，实现前台营销服务、风险控制、后台保障支持的流程相互分离与有效协调体系。
所谓流程银行，其实就是指银行的BPR（Business Process Reengineering，业务流程再造）。先做BPR，再上ERP，业务流程的梳理、规范、优化甚至是再造，对制造企业来说已经司空见惯。只是对作为服务业的银行，尤其是从计划体制中诞生的，多年来习惯了部门管理制度的中国银行业来说，BPR并不熟悉。
但随着外资银行进驻中国的脚步不断加快，中国商业银行面临的经济环境不断变迁，用户需求不断提升，以及其自身业务与技术的进步都使其已经不自觉、不经意地走到了BPR的边缘。
而来得晚，并不意味着动作慢。
中国银行提出“再造流程、投资100亿构筑IT蓝图”；交通银行提出“流程建设是创建一流国际银行的重中之重”；工商银行票据营业部推进“流程银行”；2007年9月，民生银行宣布对其业务占有率高达90%的公司业务部进行全盘事业部改革；2008年4月9日，农行运营管理部正式成立，农行开始加快流程银行建设。
各大银行在流程改造方面动作频频，流程银行在人们视野内出现的频率越来越高。
不只是大的商业银行，邮政储蓄银行、众多小商业银行和农信社也已经悄然向流程银行转型。据流程银行专家韩军介绍，其实较早做业务流程梳理和规范的是江西农信总社。虽然是不起眼的革命老区的农信社，但因当时任社长的是位教授级别的眼光卓越的企业家，在2004年这家农信社就将自己的业务流程进行了梳理，共梳理了563条流程。而北京农商行也于2006年进行了业务梳理，共梳理业务流程297条。
有人称流程银行的改革，是中国商业银行经历了从政策银行向商业银行转化，从国有商业银行向股份制商业银行转化的两次大变革后的第三次大变革。
前两次变革给商业银行带来的本质性变化，我们有目共睹。为什么说从部门银行向流程银行转化是中国商业银行第三次大的变革呢？
江苏银行淮安分行行长陆岷峰在接受采访时表示，从部门银行向流程银行转轨，就要对业务流程进行本质、革命性的变革，对现存系统要进行彻底的再造――不是进行一般性的修补，而是根本性的调整。
第三次大变革，意义越大，挑战也越大。
就银行流程化这个过程来讲，实际上，目前我国商业银行的流程优化与改造还处于初级阶段，就像小孩开始蹒跚学步一样，虽然有中国银监会做推动指引，有花旗、汇丰等国际银行的成功案例做借鉴，但由于银行业务与非业务流程本身的复杂性，银行业务及非业务人员对流程改造认知的有限性，各商业银行都需要根据自身的情况，来摸索选择不同的起步方式：有的以信息技术驱动，先搭建实现流程改造的技术架构和平台，用技术引导业务；有的以业务流程驱动，先科学系统地梳理流程，当业务和非业务的流程理顺之后再来考虑信息系统如何有效支撑；也有的是从组织结构开始改造，先把人员安排在合适的位置上，在明确岗位职责后，让每个节点联动起来，从而形成更具基础性的组织系统化。
不同的条件限制让各商业银行选择了不同的起步时间和起步方式。在起步之后该走什么样的路径并如何实施下去，不同演进路线有怎样的利弊和效果，这些目前还都是有待业界思考并通过实践来检验的课题。
至少，目前有三点已得到业界的一致认同：一是流程银行的理念要以客户为中心，二是流程银行建设要以梳理、再造、优化流程为核心，三是流程银行的实施过程要采用循序渐进的方式。
以客户为中心，不是一个口号。韩军说，流程银行以客户为中心要落到实处，不是做表面功夫。就像唱京剧一样，只有扮相不行，还得有好唱功和表演功夫才地道。构建流程银行首先是观念再造，其次才是业务流程的再造。
只要是客户的需要，银行都应该想办法尽力去满足。客户并不关心银行有多少部门，客户最关心的是办一笔业务需要多少时间，且越便利越好。
构建流程银行应该围绕梳理、再造、优化流程，而不是脱离流程体系去谈制度改造或机构改革，否则只会带来新的阵痛，不能解决问题。
另外，还有比较重要的一点是，搞流程银行不能痴心妄想一口吃个胖子，要采用渐进式的策略，先选择在典型业务和地区做试点推广，走好自己的第一步。
电影中天使曾经说过，如果你开车打左转灯却右行，它会给你一次新的选择机会。
打破常规，锐意变革，今天的部门银行需要这次机会变身为流程银行。以客户为中心，以流程重组为驱动，一直打着左转灯的银行们已经开始转向，勇往直前地走上了右行之路。
流程梳理与优化范文5
根据公司管理模式的浅析浅析和多次可行性研究，柳工选择了集团ERP系统，并开发、配置出了集团级财务管控平台、制造型业务支持平台和销售服务型业务支持平台，推广实施至柳工总部及所有柳州及异地的事业部，覆盖企业的计划、生产、采购、库存、市场、销售、服务以及财务管理等所有经营管理业务活动，并实现了财务业务一体化，在整个大型企业组织的业务全过程实现了应用集成。根据“一个企业，一套统一的标准，一套集成的系统”的思路，梳理并再造了整个公司的所有研发、采购、物流、制造、销售、服务活动的流程，提炼出柳工经过管理变革的统一、规范、标准的管理模式体系。
以风险为导向，优化五大关键模块内控体系鉴于企业自身发展及外部监管的需要，柳工于2009年年初引入咨询公司对柳工公司层面的风险进行识别与评估，完善公司风险管理组织体系，以财务管理、销售管理、采购管理、投资管理、信息技术五大关键模块为主线，构建以风险为导向的内部制约体系。项目实施主要经历了以下几个阶段：一是成立项目领导及推进小组；二是完善风险管理与内部制约组织体系；三是加强培训及宣传，培育和提升全员的内控意识；四是评估公司层面风险，绘制风险热度图；五是启动以风险为导向的内部制约优化；六是开展五大模块内部制约自我评价和独立评价；七是编制柳工《内部制约评价手册》。
内部制约全面合规，内控优化亮点纷呈柳工于2010年12月至2011年2月开展公司“流程制度调研工作”。全面摸底排查现有的流程制度情况。调研组通过调查问卷、调查表、访谈及收集整理流程制度等方式，梳理出现有流程制度的状况，查找出现有流程制度的管控缺失，并制定了缺陷整改方案及时间计划。
根据柳工内部制约建设五年工作规划，启动2011年内控合规和优化项目。项目采取继续聘请咨询公司的方式，但实施策略改为由原来单纯依靠咨询公司转变为咨询公司仅做指导，主要工作均由柳工团队实施，更加注重柳工内部团队能力的提升和实现内控知识的转移。该项目重点围绕内控合规对标建设，同时根据公司管理需要，梳理出“三个亮点”：公司授权体系手册、优化人力资源管理业务流程和研发流程。
流程梳理与优化范文6
经营效率是公司内部处理业务事务和管理事务所需要花费的时间。在企业内部取决于以下方面：一是业务在内部流传时涉及部门和岗位的多寡；二是每个动作要求的复杂程度；三是事后监督核查的严格程度。
从流程观看，内部控制必然降低企业的经营管理效率。内部控制是风险维度的流程优化，其建设过程的本质是从操作风险的角度，对业务流程中的控制性动作进行选择的过程。在这一过程中，针对因为控制措施的不足而造成的高风险环节，企业必须优化管理措施，建立更加有效地监督制衡机制，包括岗位职务的分离、内部授权的设置、部门权力的制衡、业务表单的规范、内部监督盘点的增加等，这些措施显而易见会增加管理的程序，对只有效率性企业而言，必然会降低业务部门的经营管理效率。由此可见，内部控制的出发点并不是效率的提升，而是内部部门和岗位的制衡制约，是防范内部的舞弊和监守自盗。
内部控制目标与企业经营效率关系可从以下方面理解。
内部控制固化流程。通过内部控制将隐性化的流程显性化，实现了流程中操作岗位的可替代性，将管理经验和管理资源沉淀在企业，实现了企业价值和知识的传承，在持续经营期间提升了企业效率，不会让企业的管理操作因为人员的变动而改变。如某企业长期的经营实践中，重视操作不重视程序文件的编制，很多管理流程都是岗位操作经验的积累，没有任何书面性的规范，结果当公司管理中某些核心岗位进行交替时，不同人员采取完全不同的做法，引起了公司内部管理的混乱，给原来觉得“顺畅”的流程带来了调整的困难。而在内部控制梳理后，公司所有的管理流程形成了规范化的书面文件，对每个部门和每个岗位都提出了明确的操作细则，公司的管理程序实现了可持续性、操作岗位实现了可替代性。
内部控制优化流程。通过内部控制的梳理审视业务中的每个操作动作，将风险较小的事项对应的控制性动作进行简化，将无效的控制性动作进行删除，实现了消繁去冗，增加了流程中的有效控制环节，简化了企业的操作过程。如某企业通过内部控制的梳理，将合同审批环节涉及的必须审批事项进行了责任落实，将原来流程中不对应审批责任的审批部门和岗位进行了删除，既简化了审批的流转环节，提升了审批的效率，又明确了审批的责任机制，制约了审批权力。
