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风险处理流程范文1
目前，中国银行、国家开发银行、上海银行等众多商业银行都在进行基于数据大集中下的业务流程再造项目，以此实现由传统“部门银行”向“流程银行”的转变。笔者有幸参与了银行业务流程再造变革管理工作，对流程变革管理所产生的巨大变化深有感触。下面从会计专业管理角度来阐述业务流程再造所带来的深远影响，希冀能对拟进行或正进行业务流程变革项目的同行有所参考。
一、会计风险有效控制
银行合规风险管理人员要及时参与到银行组织架构和业务流程的再造过程中，要使依法合规经营原则真正落实到业务流程的每一个环节乃至每一位员工。那么业务流程再造是通过怎样的变革来有效控制会计风险呢归纳起来，主要有以下两点：
（一）业务流程再造实现了会计专业管理从分散方式向集中方式转变
国内商业银行案件频发的一个重要原因是总行对分行的风险管理控制权限过于分散，从而导致分支行有章不循、各自为政。通过上收分支行管理权限，对会计科目、会计报表管理流程和部分高风险业务集中作业等再造后，成功实现了从过去分散管理向现在集中管理方式的转变，有效地防范了会计风险。
一是会计科目管理集中化。会计科目的增设、修改、废止等管理全部上收总行，由总行相关部门进行统一管理，杜绝了作案人员通过会计科目管理漏洞作案的可能。通过分析以前发生的银行案件，我们发现很多是银行内部人员利用科目管理漏洞来达到作案目的。
二是会计报表管理集中化。在会计数据大集中的前提下，通过流程变革将会计报表出表路径由以前“自下而上”方式变为“自上而下”方式。变革后出表的具体路径是：由总行会计部集中提交产生全行及各分行的会计报表，各分行只能通过总行分配的权限查询本行及下级支行的会计报表。而变革前出表具体路径是：分行日结后将报表数据上传总行，总行收到所有分行的数据，通过一定的合并抵消处理来生成全行的会计报表，显然，变革前对分行的会计风险控制是被动的，所有的报表数据要先经过分行加工这个程序，结果是总行对分行进入数据库修改本地利润、隐藏风险等无法做到事前控制；由总行集中管理会计报表，分行人员不可能登陆到总行数据库来修改其会计报表数据。我们在项目实施过程中通过核对报表数据发现很多分行的报表折算汇率维护出现各种错误，但由于没有相应的风险控制措施而暴露不了。这是因为在分散管理模式下，汇率的维护都放在当地各个分行，这样风险发生的概率自然就增加了。
三是将一些高风险的会计操作业务集中处理。在传统的运营模式下，业务的受理和完成都是在网点完成。尽管银行制定了各种业务处理规范，但在分支机构仍有自由操作的空间。分行的风险管理部门通过事后监督、检查辅导的方式对分行的风险进行控制，时效性和全面性都比较差。在业务集中模式下，分支机构只是业务受理机构，业务实际处理统一由作业中心按照标准的统一业务流程进行集中处理。通过在作业中心建立完善的风险预警、授权和监控机制，可有效地控制银行业务的操作风险，实现了风险控制集中化。通过建立作业中心实现业务集中处理从而达到以下效果：银行的风险点控制由分散到集中；减低部分操作风险（如违规办理业务，柜员勾结作案，录入错误）；运营风险得以有效控制。
（二）业务流程再造实现了会计风险由人工控制向流程控制的转变
即使在大多数商业银行都完成数据大集中的今天，中国银行业还是发生了一系列的金融案件，细查这些案件，不难发现有一个共同点，就是涉案人员都包括会计人员，可以说没有会计人员的参与配合这些作案不可能成功；作案的手法上反映了我国银行业会计内部管理混乱的现状，很多案件都是在因为流程控制出现漏洞的情形下发生的。业务流程再造的重点就是对现有业务处理流程进行梳理、理顺，通过流程控制来杜绝以信任取代制度，用道德软约束替代流程硬约束的混乱现象，以此达到会计风险控制的目标。主要体现在：
一是理顺优化流程。我们知道，银行基层会计管理主要包括授权管理、印押证管理、印鉴管理、对账管理、账户管理、档案管理、财务处理、会计检查与监督、现金管理、业务系统管理等十大方面，而这恰恰是会计内控管理的主要风险点。在绝大多数银行案件中，犯罪分子都是利用以上一个或多个会计管理薄弱环节而得逞的。通过流程再造对上述会计管理环节进行梳理、简化，重新组合，从而达到控制会计风险的目的。比如我们将对账管理、科目管理等内容都上收到分行管理部门，从而杜绝会计人员通过假造客户对账单或更改与人行存款调节表作案的可能。另一方面通过集中管理，为基层会计人员节省了大量的时间和精力，从而使他们更专注于服务客户。
二是严格流程控制。流程变革后对业务处理采用前中后台流水处理的管理模式，这也是目前国际上绝大多数先进银行采用的模式。前台处理业务，比如进行存贷款交易、债券买卖交易的处理；管理风险，比如对交易进行授权、对止损金额进行控制等；当该笔业务符合风险控制后，后台会计人员就可以看到该笔交易，并根据前台人员的交易单据进行复核，通过事前在系统中已经维护好的会计分录参数，该笔交易的账务处理自动完成。而变革前交易处理过程里的职能基本上由前台交易部门行使，交易授权、风险止损等控制也是由交易部门自己决定。后台会计人员只能根据前台交易单据的复印件进行手工复核和账务处理。从中可以看出，对于前台的交易没有一个独立部门进行风险控制和约束，后台会计人员无法判断业务的真实合法性，前台业务人员也无法确保后台会计人员是否进行了准确全面的会计处理，在整个业务流程处理过程中产生了严重的脱节，为风险管理埋下了隐患。
通过集中化管理和严格流程控制，改变了以前分行职能重合率高的“块块管理”的业务运行模式，集中了全行有限的专业力量，降低了会计操作风险概率和全行的成本支出。由总行各个部门来进行集中“条条式管理”，可以节省资源成本，有效防范风险。目前，国际上先进银行在会计管理上具有集权化程度高，机构布局侧重于总行的特点。以美国历史最悠久的纽约银行为例，其各个领域的业务主要集中于总行及总行直属机构，从而实现“管理和数据向上集中，服务和营销向下延伸”的管理模式。
二、会计管理效率有力提升
业务流程变革在有效降低会计风险的同时，也大大提高了会计操作和管理效率，为银行节省了大量的人力和时间资源。
一是账务处理参数化。业务流程再造改变了传统手工记账繁琐、量大的落后局面，通过分析不同业务特点，事先在系统中进行会计分录相应的参数化维护。业务人员只需要在系统中录入详细要素，无需人工干预，系统就可以自动进行会计账务处理，包括自动完成后续的贷款利息计算、债券摊销等处理；每日末时能够批量打印记账凭证。这点对广大基层会计记账人员来说意义特别重大。因为流程变革前他们的工作时间绝大部分花在记账和凭证处理上，变革后他们再也不需要考虑如何选择科目准确的记账，也不需要手工一张张的打印记账凭证。这样一方面可以使他们从技术含量低、简单重复的日常工作中脱离出来，从而更加专注为客户提供优质服务；另一方面，也堵住了会计人员利用手工记账进行作案的漏洞。2006年10月发生的葫芦岛商行3.7亿元诈骗案中，就是会计人员利用科目管理的漏洞，将“委托理财”科目非法放在“同业存款”科目从而逃避监管数年之久。
二是会计报表编制参数化。长期以来，我国商业银行会计管理上形成了重核算、轻分析的思想，除了一些基本会计报表和监管统计类报表之外，涉及到分析的内容都是手工临时加工整理，这与国际银行先进做法是背道而驰的。国际上先进银行（包括企业）一般通过电子化会计核算进行自动处理，而投入大量的资源到会计报表数据分析上。流程再造加大了对这部分内容的变革，变革后各种分析报表都不需要通过专门开发程序来实现，会计人员可以随时通过参数来定义编制需要分析的报表，提交会计报表后可以直接输出分析结果。业务流程变革可以对数据进行深度挖掘，为银行的风险管理和决策服务，使银行的服务管理、营销管理、风险管理等达到国际化水平。
三是作业集中处理。在传统的业务处理模式下，由分支机构从头至尾处理完成客户提交的业务申请。但由于业务难易程度、流程、处理环节的不同导致分支机构营业网点的业务处理流程较为繁琐。业务凭证从前台到后台各个工作岗位的传递等也一般是采用传统的周转方式。在集中处理模式下，分支网点的前台柜员主要负责业务受理工作，然后将业务通过影响平台发送到作业中心进行集中处理。由于操作过程的简化、标准化、统一化，使得业务处理更规范化、程式化，效率更高。业务凭证的传递也实现了电子化的高效、准确传输。通过对业务处理流程进行梳理，集中部分作业，可以实现以下目标：通过简化、标准化，实现工业化银行操作；促进分支机构业务处理向“小前台，大后台”模式的转变。
流程再造的变革折射出国内银行的理念正从传统的“以账户为中心”向“以客户为中心”的转变。当然，光有理念的转变是远远不够的，在外资银行全面开放的今天，我们必须积极借鉴西方银行再造的经验，实施从组织结构、业务流程、信息技术、银行文化到员工行为的全方面再造，以不断提高国内商业银行的综合竞争力。
【参考文献】
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4.王瑞华，“商业银行业务经营中的数据大集中”，《现代商业银行》[J]，2005年第9期，P41～42。
风险处理流程范文2
由于对原有手工业务流程的重新设计，ERP系统的实施在很大程度上改变了企业的业务流程。在ERP系统实施以前，许多企业基于计算机的业务系统，基本都是围绕某一业务功能或者是职能部门运行的，比如销售系统、采购系统和财务系统等。这些系统都不是基于跨部门的流程来设计的。ERP系统实现了从采购到付款、订单的获取到发票的开出等业务集成，实现了跨职能部门业务处理。
在这种情况下，ERP系统中单一的数据库，使过去跨部门的审批流程得到简化和压缩。压缩所造成的一个结果是，用于企业内部控制的许多审计线索在ERP系统的引入后消失了。同时，企业过去基于文件审批的内部控制机制，也无法适应ERP基于流程的管理需要。更重要的是，由于企业的业务运作更加依赖于ERP系统，这种依赖和信息系统本身特点所导致的脆弱性，形成了企业新的业务风险。
实施ERP系统后，企业所遇到的业务风险一般来自四个方面：业务流程、应用架构、数据质量和技术架构。其中，业务流程的转变对企业内部控制的影响最大，对企业内部管理和财务方面的监控提出了新的要求，这方面的风险特征相比过去发生了根本性的变化。例如，在ERP系统中，通过对手工流程的机器处理，比如审批处理自动化等，进一步增强了完成各种业务流程的效率。但是，在新的业务执行环境中，这些审批处理自动化方法将改变企业内部原有的一些风险特征，这时相应的内部控制体系就需要重新评估和设计。
内部控制蕴涵新的风险
ERP实行的是流程化的管理，打破了原来职能部门的条块分割，实现了企业资源的统一管理和共享。企业的运行和管理在一定程度上已经交给了ERP系统来进行控制。
这样一来，一方面导致企业所处的内部风险环境发生了变化，过去手工状态下的控制风险，由于ERP系统的引入而变得更加复杂；另一方面，ERP系统的实施需要对原有的业务流程进行优化和设计，改变了企业的组织结构。
流程优化的目的就是减少或合并流程中重复的、不增值的环节，原有的基于手工作业流程中有利于控制的重复环节将消失，这样一来内部控制体系会发生变化。这些变化必然对企业内部的整体控制体系的有效性产生负面影响。在这种情况下，就需要企业对基于ERP系统的关键业务流程的内部控制进行定期的审核，确认是否存在足够的有效控制以降低由于ERP系统的使用而带来的业务风险。
定内部控制目标
针对由ERP系统实施所带来的新的业务控制风险，我们需要对企业内部控制体系做重新评估和完善。ERP系统实施之后，内部控制评估的目标通常包括下面这些内容：
1.利用风险评估手段重新确定企业中关键的业务流程；
2.对整个流程和控制的设计进行评估，确定这些控制是否很好地满足和支持最终业务目标的实现；
3.对岗位职责分离的评估，确保在整个流程中存在正确的稽核点和平衡点，对敏感业务交易给出足够的访问限制；
4.评估控制方式是否合理，比如基于手工流程的控制和基于系统的自动控制是否搭配合理。
确定评估范围
一般来说，ERP系统将覆盖营销、计划、生产、采购、仓储、财务、人力资源等企业运营管理的各个层面。根据经验，如果对每个流程和控制点都进行评估在资源的利用上是非常不经济的。
ERP系统的控制评估必须基于风险管理的原则，通过风险评估寻找对主要业务运作中影响最大的领域。换句话说，我们可以从企业整个业务风险域中寻找对企业具有最大风险的业务流程，从而进一步确定有哪些ERP模块在支持这些业务流程。
一般来说，我们通过对业务流程所有者的访谈，来确定我们的评估范围。
在对实施了ERP系统的企业的调研和风险评估中，我们发现，ERP系统中涉及到企业收入业务、支出业务和库存业务的系统控制流程对企业的业务能否顺利运转影响比较大。对于这种影响，是这样定义的：由于业务控制的削弱，导致企业出现经济问题和违规问题的可能性增加。
例如，企业管理层非常关注财务控制的内部和外部流程，因为那些这些流程决定了财务数据的准确性，是反映企业运作是否健康的“脉搏”。因此，我们通常会更关注收入业务，它包括主数据维护、销售订单处理、发运、开票、退货和收款等控制内容。
在确定评估范围之后，我们需要对这些流程进行描述和分析。对ERP流程中的每个动作，我们都需要追溯到它的结果，描述风险特征并确认相应的控制点。
在ERP环境中，通常有两种控制方式我们需要考虑：一种是基于系统的控制，另一种是基于流程的控制。在ERP系统支撑的业务流程中，上述两种方式通常需要结合使用。
手工控制主要依靠个人职责的履行来完成。比如，通常付款是需要通过填表、签字确认才可支付的。基于ERP系统的控制，是由软件来完成的，通过控制数据的有效性和合理性来限制和核查动作的合法性。ERP系统的参数设置将决定这个领域的控制级别。
这些控制包括用户访问、字段验证、工作流和许多其他用于确保数据处理一致性的控制。例如，系统会自动拒绝生成一张与前一次序号相同的发票。这样就自动降低了差错发生的可能性和应付帐款处理的混乱。
值得注意的是，在ERP系统实施过程中，某些二次开发工作会削弱在系统中已经设置好的控制，从而产生新的风险因子。这个时候，我们必须要用手工控制来弥补。
需要了解的是，即便根据ERP系统的要求，调整和优化了内部控制，减少了由于“流程自动化”带来的内部控制可能的削弱，仍然无法彻底消除系统本身的特点导致的控制盲区。这在复杂的系统接口和多用户访问情形下，问题是比较突出的。
很少有企业用一个系统将企业所有的数据和流程都管理起来。所以，ERP系统和其他系统之间的接口是实现不同系统间数据互联互通的必需。这些位于不同系统之间的接口是一个重要的风险区域。
风险处理流程范文3
[关键词] 失效模式和效果分析;新生儿沐浴;流程管理
[中图分类号]R473.71 [文献标识码] B[文章编号] 1673-7210(2009)07(c)-152-03
失效模式和效果分析(failure mode and effect analysis,FMEA)在美国医疗风险管理中的应用研究已经广泛开展,并取得了一定成效。目前,很多国家和地区正在推行医疗风险管理,这种新型的管理模式能使医疗事故的发生得到控制,医疗纠纷明显减少[1]。我院自2008年9月开始应用FMEA在新生儿沐浴操作流程中进行风险防范研究,并取得初步效果,现报道如下:
1 FMEA方法
FMEA的实施方法是在流程管理基础上对一个系统流程进行反复评估、改进和更新的过程,隶属于六西格玛管理。具体方法是:
1.1 确定主题
选择一个主流程下面没有太多子流程的流程来进行分析。
1.2 组成团队
由流程中参与的人员组成一个团队。
1.3 画出流程
团队的人聚在一起,将流程的所有步骤列出来,将每个步骤编号,而且尽可能地有其特殊性,流程图可以帮助将所有的步骤描绘出来,团队对所有列出的步骤达成共识,确认这些步骤可以正确地描述流程。
1.4 执行分析
对流程中的每一个步骤列出所有可能的失效模式,找出所有可能的原因。
1.5 计算RPN值
针对每个失效模式让团队成员共同订出RPN值。利用一定的统计方法,估算失效模式发生的可能性(O)、侦测的可能性(D)、严重度(S)等因素,计算风险优先指数RPN值(risk priority number,RPN),RPN=S×O×D[2]。对于每个被找出的失效模式,团队一致性判断:①发生的可能性。这个失效模式发生的可能性有多高。1～10分之间选择一个分数,1分表示非常不可能发生,10分表示非常可能发生。②侦测的可能性。假如这个失效发生,被侦测的可能性有多高。1～10分之间选择一个分数,1分表示非常可能被侦测到,而10分表示非常不可能被侦测到。③严重度。假如这个失效模式发生,伤害发生的可能性有多高。1分表示伤害非常不可能发生,而10分表示伤害非常可能发生。
1.6 评估结果
根据RPN值的大小判断是否有必要进行改进,确定改进的轻、重、缓、急程度,失效模式有高的RPN值,可能是此过程中最需要改善的部分。失效模式有很低的RPN值,即使完全去除,也可能不会过多地影响整个流程,应该把它们列在最后考虑。
1.7 计划改善
应用RPN值来制订失效模式的纠正和预防措施,跟踪控制措施的实施情况,从而以较低的资源付出实现对重点护理质量的改进,提高整体护理的安全性,以降低失效模式所产生的伤害。以上方法可简化为3个步骤:风险排列(包括方法①②③)、风险评定(包括方法④⑤⑥,归纳为一份完整失效模式分析评定表格)、采取措施(包括方法⑦可归入失效模式分析评定表格内)[2-3]。
2 FMEA的应用
2.1 风险排列
2.1.1 确定主题降低新生儿沐浴流程中风险的RPN值。
2.1.2 组成团队对FMEA进行编号,确定应用时间为2008年9月～2009年2月,FMEA小组由产房助产、病房护理、护理质控等6人组成,小组领导由护士长担任,从中选1名主管护师负责和保存记录。
2.1.3 画出流程新生儿沐浴流程:调节室温调节水温(水温控制在39～41℃,或用前臂掌侧下段试温合适为宜)脱衣沐浴台上铺无菌巾,将新生儿置于沐浴台无菌巾上洗澡(先头、面、颈前胸上肢后背下肢臀部)擦干全身称重脐部处理垫尿布穿衣核对辨识手圈放回床位按需要包裹小棉被。
2.2 风险评定和采取措施
新生儿沐浴流程中失效模式分析评定表格和改善行动见表1。
3 FMEA应用效果对比
3.1 护理安全质量指标对比(表2)
表2实施FMEA管理前后护理安全质量(RPN值)对比
表2显示,实施FMEA管理后,整个沐浴过程的RPN值明显降低。
3.2 护理安全质量改善创新举措
新生儿沐浴流程中手保护设施见图1、2。
4 FMEA应用效果分析
护理风险是护理实践中客观存在的一种具有不确定性、损害性事件,它不仅给患者带来危险,而且也影响医院的正常医疗秩序。现代医疗及护理技术的不断创新,加之患者维权意识的增强和新《医疗事故处理条例》的实施,护理活动中许多新的风险因素日益彰显[4]。产科是医疗及护理纠纷的高发科室,护理中存在着许多风险因素与缺陷。如何对这些风险和缺陷在未发生前就能采取措施加以防范,是当前产科护理管理的一项重要课题。国内很多医院管理仍一味地在医疗及护理差错发生后追究差错者的责任,把重心放在如何对差错者进行惩罚上,而忽略了自身机制设计的安全性预防的问题。因此,除了加强医务人员及患者的安全意识外,转变医院管理者传统的管理理念势在必行。FMEA是一种在行动之前就认清问题并预防问题发生的风险管理的手段,它系统性、前瞻性地分析评估流程中哪一环节会发生失效和如何发生,并且能评估各种不同的失效模式所造成的影响结果,以找出此过程中最需要改变的部分。FMEA能很好地暴露项目管理和流程控制中的弱点,得到相关的风险优先值(RPN值),应用RPN来计划改善行动,以降低失效模式所产生的伤害,实现对关键项目的标准化管理和改进,这样能使所有潜在隐性风险通过它得到量化,使风险的分级和处理简便易行。团队制订应对措施,加以实施并不断改进,从而有效降低流程中风险事件的发生[5]。我院应用FMEA在新生儿沐浴操作流程中进行风险防范管理,首先确定了目标,即将新生儿沐浴操作流程中的失效模式的RPN值降低,然后将参与流程的所有相关人员组成一个FMEA团队,对流程中的每一个步骤都进行细致分析,寻找可能的失效模式,并一一列出失效模式的原因和可能造成的结果,逐一进行分析、评估,并计算出失效模式的RPN值,选出最先需要改善的失效模式,制订有效、可行的改善措施,付诸实施落实并跟踪控制措施的实施情况,进行下一步改善。通过半年的应用,我们对在新生儿沐浴操作流程中找出的失效模式加以改善,使新生儿沐浴整个操作过程的RPN值由644降至140,取得初步效果。
[参考文献]
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风险处理流程范文4
关键词：护理风险，管理程序
1 护理风险及护理风险管理概念
护理风险是指医院内病人在治疗、护理过程中有可能发生的一切不安全事件。护理风险管理是指医院有组织、有系统地减少护理风险的危害和经济损失，通过对护理风险的分析，寻求对护理风险的防范措施，尽可能地减少护理风险的发生[1]。有关医疗风险专家认为：“医疗风险无处不在”已成为医疗界的共识；有规模的医院经过长期研究，已建立了完整的医疗管理机制，可有效避免医疗事故和医疗风险；用风险管理系统进行连续识别，及时采取措施，把风险降到最低。
2 护理风险识别
要进行风险管理就要对护理风险进行评估，也称为护理风险识别。护理风险识别就是对潜在的和客观存在的各种风险进行系统地评估和归类，并分析产生护理风险事故原因的过程，是护理风险管理程序的第一步[2]。护理风险评估要从以下几个方面入手：
2．1 病人自身的危险因素 临床中，一些不安全因素可能来自、病人自身，如消化道出血恢复期病人，由于大量出血病人血容量下降，下床行走时可能会因血压低产生眩晕，造成跌倒摔伤；心梗病人，容易发生猝死。因此，临床护士在病人管理中应考虑到病人自身危险因素，履行告知，并采取相应的措施。同时，病人的免疫力、抵抗力也属于病人自身危险因素，如使用同样的药物，有的人会发生药物反应，有的人则不会发生，因此护士在=评估中首先要考虑病人自身危险因素。
2．2 环境的危险因素 环境的危险因素主要是指病人就诊环境、病人治疗环境、病人居住环境是否达标。如医院空气质量是否达标，特别是医院的手术室、监护室、新生儿室，这些地方空气质量不达标可能会造成院内感染。医院科室布局及看病流程是否合理，人流、物流是否交叉，地面是否光滑，病房有没有壁灯，这些也都属于环境危险因素。。
2．3 给药的危险因素 临床中给药错误发生最多，因此给药的核对、层层把关是关键环节，医嘱执时间也很重要。。另外，护士交接班中存在危险因素，临床交接班中交接不及时、不彻底、不完善给病人造成不良事件的情况也比较多，因此护士在交接班时要做到及时、全面、准确。在医院管理年活动中，交接制度、查对制度都作为核心制度来要求。
2．4 工作流程上的危险因素 一般情况下是根据制度确定流程,护理操作要有前后顺序,不能随便颠倒,因此护士在进行护理操作时要遵守操作流程。比如抢救流程，停电流程等，在这些抢救和应急过程中，如果颠倒顺序就可能产生不良后果。
2．5 医院感染因素 目前控制医院感染是一项非常重要的工作任务。在评估中要检查医务人员是否达到一诊一洗手，一操作一洗手，以及消毒隔离是否到位，医院感染控制措施是否合理等，在医院感染控制中要考虑到这些因素。
2．6 仪器使用中的危险因素 在医院管理活动别强调抢救仪器操作程序的设置，以及操作流程的掌握，这些也是医院管理活动中检查的重点。应做到仪器处于备用状态，报警系统合理设置。
2．7医务人员素质和水平是保证病人安全非常关键环节。管理者要注重医务人员素质和水平的提高。
3 护理风险处理
风险处理是护理风险管理的核心内容，风险处理是风险识别和风险评价的基础上采取的应对风险事件的措施。这些措施包括风险预防，如修订规章制度、完善工作流程、制定防范措施、护理风险教育；风险处理，如一但发生不良事件，处理方式分为医院内承担（院内能够解决）和转移其他机构（院内不能解决）。
4 建立护理风险管理机制
每个医疗机构要成立一个专门组织对不良事件进行管理，即建立风险管理。如北京大学人民医院成立了护理缺陷管理小组，主要负责差错事故管理、病人投诉管理和压疮管理三方面工作。第一：制定护理风险管理的计划。护理风险管理组织建立后要做好明年的管理计划，明年制定一个工作要点。第二：通过护理风险管理组织的管理和对护士的培训，增强护理风险防范意识和能力。第三：在护理风险管理过程中要抓好基础护理质量。虽然现在培养专科护士，注重专科护理，但是基础护理质量永远是护理管理的重点。
5 护理风险研究
抓好护理风险管理还要注重对护理风险的研究。。在医院形成一个风险管理研究体系，是高层次护理管理的体现。做好这方面的研究，首先要了解医院护理风险现状，在此基础上探索护理风险发生的规律和特点，同时明确高危因素。如有案例分析发现，新护士和工作5年以上的护士是高危人群；外科、妇产儿科、急诊是护理风险的高危科室；管理制度、风险的教育、操作规程的执行、责任心、防范措施等，其变量与风险发生成负相关，工作量与风险发生率呈正相关。由以上结果制定出防范措施，并指出：加强高危科室和高危人群的管理是减少风险发生的重要环节；建立和完善护理职业保险制度是化解哗啦风险的重要手段；加强风险教育，严格落实制度是防范护理风险的根本途径；完善管理组织，加强风险管理是防范护理风险的根本保证；妥善处理病人的投诉，完善护患关系是防范护理风险的有效措施
参考文献:
[1] 斯蒂芬.罗宾斯.管理学[M].北京:中国人民大学出版社,2003.454—459
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风险处理流程范文5
一、支付结算体系概述
（一）支付结算体系
支付体系是商业银行为了给客户提供支付结算服务，完成货币债权转移而进行的一系列综合安排，包括支付业务、支付渠道、支付系统、支付条线组织架构、支付监管要求和支付相关运维操作管理制度等。
（二）支付结算业务
现代商业银行支付结算业务主要以传统的“三票一卡”（汇票、本票、支票及银行卡）为主要支付结算工具，以电子渠道结算为发展趋势。主要包括现金、汇兑、委托收款、托收承付、定期借记、定期贷记传统支付方式，票据类支付工具和卡基类支付工具和新兴电子支付工具。以某城市商业银行为例，近三年主要支付结算工具使用情况如表1-2所示。
由此可见，商业银行非现金支付工具得到广泛使用，传统的支票类业务依然占据重要位置， 现代化支付系统汇兑业务是商业银行的主要支付结算工具，已远超传统的汇本支业务，占据主导地位。
（三）支付清算系统
在我国，支付系统可以分为三类，即中央银行支付清算系统、银行业金融机构支付清算系统及第三方支付清算系统。为广大人民群众提供更多更便捷的金融支付服务，各层级的支付系统逐渐相互连接，相互补充，构成了中国支付清算体系总体构架。
商业银行支付清算系统是支撑各种支付结算工具和社会资金运动的大动脉，实现了全国商业银行点对点连接、实时清算，加快了社会资金周转，提高了支付结算业务资金清算效率，降低了支付结算业务风险。
二、支付结算业务风险管理存在的问题
（一）监管部门规章制度滞后，支付结算业务监管流于形式
我国商业银行以监管部门制定的《票据管理实施办法》、《票据法》和《支付结算办法》等相关法规制度为支付结算管理依据，但上述法规制定时间过长，已远远落后于当今商业银行支付结算业务管理要求。目前商业银行支付系统发生了大变化 ，结算票据较以往相比有了很大的改进；公转私业务条件进一步放宽和简化；对一些新兴业务，例如电子印章效力等电子银行业务问题尚需制度规范；空头支票行政处罚流于形式等等问题需重新修订和规范。因此，支付结算监管制度从某种程度上已丧失其业务指引、督导和约束作用，亟待重新修订和完善。
（二）商业银行重业绩，轻管理，支付结算业务风险意识淡薄
商业银行重经营、轻管理，重存款、轻结算，注重效益、忽视风险防范。过于抓存款、贷款等业绩指标，注重规模效益和利润，忽视风险管理和监督职能的发挥。
（三）商业银行内控不力，造成违规违章操作
当前，商业银行建立的内部管理制度中有些管理制度并没有真正落实到位，内控控制流于形式、有章不循、违规违章操作是导致商业银行各类风险案件发生的根本原因。
（四）商业银行流程因素带来支付结算操作风险
商业银行转型与改革的背景下，营运集中化处理渐成趋势，将会计业务处理由前台网点串行操作转变为后台中心的集中并行处理，使全面风险管理面临新的挑战。其操作风险主要根源于人员、流程、系统等方面。
1、人员因素
主要是由于商业银行员工道德原因、因岗位职责混淆或因业务操作生疏而引起操作风险。
2、流程因素
主要包括内部作业风险和流程外包造成的风险。前者是由于业务流程设计缺陷导致作业流程在安防、制约监督机制方面出现问题，从而形成的风险；后者是在业务外包时因操作或管理问题而引起外包商履职不力，进而危害银行经济利益。
3、系统因素
指因业务系统失灵、或存在漏洞、误操作等因素而造成商业银行损失的风险。
（五）人员素质因素带来的支付结算风险
指商业银行业务人员素质和专业水平不能胜任其岗位工作；或在当前商业银行业务知识和业务系统更新快、业务岗位调整频繁的情况下，业务人员不能适应新业务知识，接受程度较差，从而带来支付结算业务操作风险。
（六）电子银行业务发展带来的支付结算风险
目前，商业银行虽然在电子渠道业务领域采取了相应的风险防范措施，比如设置用户名与密码、动态口令等，但仍然面临一些技术和业务风险，事前防范为主的防控体系潜在危机越来越大。技术风险主要包括设计缺陷风险、技术漏洞风险、及黑客攻击等风险；业务风险主要是因一些客户对操作系统不熟悉导致误操作或因安全意识不强将账号、密码等泄露他人产生的风险。
三、支付结算业务操作风险管理建议
（一）进一步完善监管部门、商业银行内部支付结算制度
商业银行监管部门应充分借鉴国外商业银行支付结算管理先进经验，结合目前社会经济发展需要和我国商业银行发展现状，修订落后或不适应现行支付结算业务的相关法规制度和管理办法。修订后的《支付结算办法》应涵盖最新支付结算业务操作流程、新兴支付结算业务介绍和风险防范。对电子渠道业务内容进行重点修改和明确，切实起到指导和规范商业银行支付结算业务的作用，为支付结算业务的健康发展提供法律和制度保障。特别是强化电子银行业务风险管理，需尽快构筑比较完善的电子银行法律体系。
（二）提高风险防范意识，强化支付结算风险管理
商业银行应加强支付结算业务的风险防范意识，将支付结算管理作为核心竞争力的重要体现，转变业务发展方式，创新服务渠道，深入研究新业务新做法，重视支付结算业务风险管理。应在健全支付风险保障机制的基础上，加强商业银行经营管理；应明确商业银行、政府部门等对金融风险的管理责任，制定应急救助方案、长效保障机制，共同努力化解支付结算业务风险；还应增强商业银行的经营实力与发展后劲，弱化操作风险。
（三）建立健全内部管理监督制约机制
1、健全完善岗位责任制
商业银行应建立健全各业务条线、重要岗位和重点环节的业务流程制度，特别是重要岗位应严密内控，实施科学的内控岗位分工。采取监控措施，加强操作流程管理。例如近期为加强身份核实，某城商行研发使用人脸识别技术、录音录像功能，使个人身份识别和开卡环节更加科学严密。
2、健全内控制度评价体系
内部控制评价，是对银行各条线内部控制体系建设、实施和运行结果独立开展的调查、评估、测试和分析的系统性活动。
支付结算业务操作风险评价选取重要业务建立控制点，通过建立样本对风险点进行评估，最终确定各项支付结算业务内控风险比率。指标数值的获取大部分通过非现场系统模型库跑批，随着商业银行内控管理侧重点的相应变化，适时调整各项指标的权重占比，从评价结果中归纳出各分行内控管理的缺陷环节，并选取样本对风险点进行验证，以对支付结算业务起到警示监督作用。对支付结算业务操作缺陷从制度的完备性、流程的合理性方面考虑控制薄弱环节，健全内控管理，防控支付结算业务操作风险。
（四）强化流程因素带来的支付结算业务风险管理
1、制度规范
在支付结算业务大集中的趋势下，建立科学有效的业务制度是支付结算业务高效、低风险运营的基础和根本。应多方衡量业务集中化纳入范围，科学设计业务流程及业务环节风险控制措施。科学评估制度的合理性，并根据业务处理和风险控制要求对业务流程和方法进行调整和改进。
2、检查辅导
在对传统业务处理方式的检查辅导基础上，强化业务集中处理的风险研究，定期对相关业务进行专项检查，防患于未然，并确保业务集中化高效运行。
3、系统建设
营运集中化处理以信息技术为依托，因而更依赖高科技信息和影像技术，易导致信息系统新型操作风险。应从以下方面来规避风险：
一方面要做好信息系统技术保障，设计及维护好系统，优化和拓宽系统功能，以满足集中化处理业务系统风险控制要求；另一方面要针对外部突发事件建立有效应急预案，将操作风险减少到最小。
4、优化组织架构
建议建立商业银行总分行前后台分离的集中操作支付结算业务服务体系，探索专营机构等多种经营组织形式。建立包括作业中心等完整的业务集中处理中心，实现后台业务的集中管理，提升营业网点业务处理效率，促进网点营销化转型。
（五）强化电子银行技术风险管理和客户安全意识的提高。
首先是要加强电子银行技术风险管理，确保电子银行技术安全可靠。其次，将电子风险纳入全行统一风险管理体系，实现电子银行全渠道、全流程风险监控，向以数据为基础的管理方式迈进。
（六）人员管理
商业银行在日常管理中要培养、引进电子银行专业人才，要加强对临柜员工思想道德及责任心的教育，加强业务知识培训和学习，防范员工道德风险和操作风险。应积极开展业务宣传活动，培养自律学习型团队，塑造良好的文化氛围，增强员工风险责任意识。加强一线员工业务培训，定期组织技能竞赛，同时加强柜员考核和员工管理，从而防范支付结算业务操作风险。
风险处理流程范文6
内容摘要:本文首先介绍了供应链管理的基本内涵以及核心理念,其次分析了供应链管理过程中的风险,最后针对风险提出了防范措施,将全面应对与重点关注相结合,以降低供应链管理风险从而提高其运行效率。
关键词:供应链管理 风险 控制
供应链管理
供应链概念最早出现在1982年,管理大师Oliver&Webber(1982)对商业战略中流行趋势的变化做出回应,对商业活动的重新定义和合并,特别是物流和以制造业为基础的运营管理的整合,从而为客户提供更好的服务,为股东创造更多的财富。具体来讲,供应链管理(SCM)是基于最终客户需求,对围绕提供某种共同产品或服务的相关企业信息资源,以基于互联网技术的软件产品为工具进行管理,实现整个渠道商业流程优化的一个平台。此过程需要掌握信息资源并认为渠道是关键,而平台则是指能使不同企业进行商业活动的共同软件系统。其作为一种新的管理模式,从本质来看,供应链管理的核心在于,在满足顾客需求的前提下,追求从原料采购、产品制造、分销直至产品送达顾客手中各个环节综合成本的最小化。
经济全球化趋势日益增强,顾客消费理念多样易变,以及科学技术的飞速发展,使得市场表现为高度不确定、变化迅速和难以预测。为了适应瞬息万变的市场环境,企业的生产经营方式也在不断调整和发展,从最初的追求规模经济到现在的供应链管理,更多地利用信息技术,更加注重企业间的合作而不是恶性竞争,把各企业集合成为一个有机联系的整体,追求整体成本最低和快速响应顾客需求的总目标。
供应链风险分析
伴随供应链管理出现的是供应链风险,广义来讲,风险是企业暴露在不确定事件中的程度,具体到供应链管理中,供应链风险有不同的分类方法,如Johnson ME(2001)将供应链风险分为需求风险和供应风险,丁伟东(2003)将供应链风险分为自然风险和社会风险两大类,而朱怀意(2006)将供应链风险分为供应风险、制造过程风险和需求风险等。还可以将供应链作为一个整体来研究,其本身还具有结构性风险,例如由于供应链变动带来的风险和供应链松散性、动态性带来的风险。
构建供应链的目的是为了满足供应链中企业的共同利益需求,以提高供应链整体的竞争优势,为此企业都进行了业务流程改造使得资源和信息共享,此时如果供应链发生变动,即某个企业违背契约或因其他原因退出供应链,那么整条供应链将无法正常运转,其他企业的商业机密还面临被泄露的风险。此外,一般供应链的结构比较松散,缺少统一的权威部门管理,风险协调机制也缺失,这会造成管理不能持续进行或前后不一致,从而降低供应链运行的效率。供应链本身的风险程度取决于链中企业结合的紧密程度、各企业文化、相互信任程度、对价值的认同、企业的信誉度结合方式、彼此的依赖程度等多种因素。
本文认为供应链风险主要分为内部风险、合作风险和系统风险。内部风险更多是由于供应链管理运作过程中制度缺失、内部控制不健全等产生。例如由于采购过程不科学导致无法及时满足客户的需求,由于需求预测不可靠造成存货积压,由于无法有效应对技术进步导致的生产率低于市场平均水平等而产生的风险;合作风险是供应链系统中的各关联企业在运行过程中,由于相互独立决策、企业文化差异、信息不对等、利益分配等与合作有关的不确定性所产生的风险。供应链管理研究的主体不再是单独的一个企业,而是整条供应链,这势必会产生不同企业之间的磨合问题,只有供应链上的企业意识到积极合作才能实现共赢,合作风险才能降低;系统风险是指由外部环境的不确定性对整个供应链系统产生的不利影响,主要是指宏观环境对供应链管理的影响,此类风险一般是企业无法控制的,但是却可以用预警系统进行适当地规避。
不管是哪种分类方法,供应链风险的性质一致。首先供应链风险具有客观性和必然性,不以人的主观意志为转移。例如自然灾害等不可抗力因素,以及经济周期波动造成的系统风险;其次供应链风险具有传递性,不同于以企业为主体的管理,供应链管理关注整条供应链,从原材料的生产、产品的制造、产品的分销到零售,链条上任何一个企业的风险都不再只影响其自身,而是会通过网链结构传递给链条上的其他企业,造成整个供应链的风险加大。再次供应链风险在一定程度上具有可控性,这主要是指内部风险和合作风险两类,它可以通过合理的制度设计,有效的内控执行以及合作的加强来控制,从而降低不确定事件发生的概率,提高供应链的效率。供应链管理对企业的内部控制提出了更高的要求。
供应链合作风险是供应链管理所特有的,所以本文将研究重点聚焦于这类风险。具体来看,供应链的合作风险主要包括以下几个方面:第一是企业文化不一致带来的风险,每个企业都具有自己独特的企业文化,这就导致企业的处事方法和原则有较大差异,而供应链管理使不同文化的企业处于同一流程中,有时候需要协调一致才能达到目标。此时文化冲突对供应链管理的冲击是很大的,如果处理不好则有可能造成供应链效率低下,最终导致供应链的破裂;第二是彼此依赖过度带来的风险,供应链形成后企业在上游有固定的供应商,在下游有固定的分销商,这在大大降低交易成本的同时带来另一个问题,即对供应链上的企业过分依赖从而使自己处于不利地位,这样一旦某个环节出现问题,整个链条就会受到影响,甚至崩溃;第三是企业发展不平衡的风险,供应链上的企业在发展规模、发展潜力、管理水平等方面往往是存在很大差异的,这就导致整个链条有非常强势的部分,也有非常薄弱的环节。根据木桶效应原理,供应链整体控制风险能力取决于最薄弱环节控制风险的能力,企业发展不平衡的风险增大了供应链整体风险;第四是业务流程优化的风险,业务流程重组和优化的过程必然影响到既有利益相关者的利益,所以势必会遭到阻挠,一旦不能再一次成功地达到利益平衡,就会造成业务流程重组的失败,从而影响整个供应链的运行;第五是供应链自身管理的风险,如前所述,供应链的结构具有松散性和动态性等特点,这就要求加强供应链自身的管理,这样才能达到共同的目标,实现共赢。例如可以设置专门的机构来管理供应链本身并制定供应链的整体目标并监督每个企业执行。
供应链风险控制措施
(一) 建立企业战略合作伙伴关系,而非一般性合作关系
企业既然要加入供应链管理,必然已经做好长期合作的准备,因为业务流程重组和优化不仅要花费大量的成本,而且其惯性很强,一旦决定了改变的成本很大。如果达不到长期合作的目的,那么企业就会得不偿失。因此,与供应链中的其他成员企业建立紧密的合作伙伴关系,成为供应链成功运作、风险防范的一个非常重要的先决条件。而建立长期的战略合作伙伴关系要求企业从以下几个方面努力:一是供应链成员要加强信任,信任是合作的前提;二是加强成员间信息的交流与共享,减少信息不对称从而降低不确定性,优化决策过程;三是建立正式的合作机制,以期在供应链成员间实现利益分享和风险分担。
(二)建立供应链风险管理系统,全面应对供应链风险
风险管理系统包括风险识别、风险评估、风险处理以及反馈等环节。供应链风险识别是指供应链风险管理者,通过对大量的供应链信息、资料、数据现象等进行系统了解分析,认清供应链中存在的各种风险因素,进而确定供应链所面临的风险及其性质。供应链风险既有明显的风险,也有潜在的风险。供应链风险评估是对某一特定供应链风险的测量。一般从两个方面考虑:一是供应链风险发生的概率,二是一旦供应链风险发生,造成损失的程度。供应链风险处理是供应链风险管理的核心,识别供应链风险、评估供应链风险,都是为了有效地处理供应链风险,减少供应链风险发生的概率和造成的损失。对于供应链风险处理的结果,风险管理者要进行评价,检查处理方法的效果,以及需要待进一步改进和提高的地方,评价结果可以作为后续风险处理的借鉴。为了更好地控制处理风险,需要对风险因素的发展变化情况进行跟踪,且对风险处理建立反馈机制,进而有效地对风险进行控制,减少风险发生的概率,减少风险发生的损失。
(三)关注供应链风险中的关键控制点,重点控制供应链风险
一是关注人的因素和人的可靠度。风险管理中人是极其重要的角色,风险管理中要坚持以人为本,通过改变业务流程,沟通、了解人员的风险认知与行为,提高人员的道德水平等改善人为因素对风险的影响。二是要优化选择合作伙伴,并加强伙伴间的沟通和信任。企业要按照公平价值判断流程选择合作伙伴,以确保选择最符合企业利益的供应商、获得最公平的采购价值,同时应该给予所有供应商平等机会,确保公平、公开和诚信,并制定一定的机制做保证。三是合理分摊和控制风险成本,提高风险管理绩效。风险成本的构成主要有承担的损失、保险费、损失控制成本和风险管理行政费用几项内容。在构建供应链风险分析系统之初就应该考虑成本因素,制定成本分摊机制,并坚持成本效益原则,提高风险管理绩效。四是防止对伙伴企业的过度依赖。要整合供应链流程,提高供应链效率的同时应该保持供应链的弹性。一旦发现某个供应商出现问题,能够及时调整供应链战略。五是完善管理制度,真正落实风险管理机制。各企业应该建立风险管理机制,并切实按照管理机制的要求开展企业的各项活动,而且整个链条都应该采用统一的安全策略和风险防范政策。六是积极防范突发事件、意外事件。对于一些偶发但破坏性大的事件,可预先制订应变措施,以减少甚至避免损失。七是通过签署具有法律约束力的协议等方式,防范可能的风险,保护各企业自身利益。
参考文献:
1.朱道立,龚国华,罗齐.物流和供应链管理[M].复旦大学出版社,2001
