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互联网引流方案范文1
作为首都，北京的系统集成市场有着特别明显的区域特质。市场空间大、消费力强、硬性需求高等都是北京作为一线城市的显性特征。在北京的同行中，系统集成商家众多，但并没有形成规模化发展，市场空间和机会依然非常大。
从客户属性出发做O 2 O的优势补充
舒适100在运营模式上有着天然的互联网基因，但没有同众多的互联网企业一样，将大量资金放在品牌推广宣传上，而是选择进行包括品牌、产品、技术等方面的沉淀，这种沉淀在4年之后的北京，效果初现。
北京作为首都城市，具备了整体的市场容量、消费能力等天然优势，在北京，一般以入驻大型家居卖场的各种品牌体验展厅为主，然而舒适100依托网络平台优势，选择在北京的宇达创意园区建立线下实景体验厅，以邀约客户和上门拜访为主，这与传统销售有着明显区别。
对于系统集成商来讲，别墅客户对集成的需求最大，也是单体上会形成较大单值的典型客户。面对这类客户，更能突显集成的优势，包括对商家的服务能力、公司规模、设计方案、产品组合等综合方面能力的考量，而不是单纯的比价。我们更需要让销售人员明白，从客户的需求着眼，从综合能力讲舒适100为客户提供的集成产品和方案性价比才是最高。
例如，北京市场对于新风的需求量与日俱增，尤其是雾霾天气的客户咨询量非常高。目前北京市场的新风品牌众多，效果差异也较大。客户希望得到优质的品牌和适合自身使用情况的设计方案以及售后保障，我们在新风的单项服务上不断推进和积累，应该说已经具备了丰富的经验。
而对于有中央采暖、空调、太阳能、净水、智能家居和除尘系统需求的客户，是标准的大客户。所谓大客户，有几个方面的标准，除了整体订单高价之外，对所有产品的集成也意味着更高的要求和标准。今年，北京分公司在展厅引进了包括智能监控、影音影院等综合性的智能家居系统，给客户带来更多的实景体验。位于体验厅二层的办公区和三层的会议室让团队能够与客户第一时间“亲密接触”，加快市场决策反应和落地承接的速度，τ谟纱统服务商转型至O2O运营商，实现线上线下配合来讲，更是一种呼应和优势的补充。
网络结合现实互为获客引流
北京分公司经过几年的市场锤炼，今年实现顺利转型，成为舒适100线上线下O2O模式中的重要一环，尤其是线上获取客户的数量和质量，在直营之后有了更为明显的提升。
通常，传统集成行业的惯用方式为小区推广、走访客户和门店销售。作为始于传统的北京分公司，在借助互联网平台的基础上，将现实的销售方式与线上工具相结合，焕发我们的独特优势。
通常，我们会将线上线下的销售形成互为带动的方式，并实现这种方式的良性循环。一般来讲，如果通过线上成单客户位于某个小区，并且成单交付工程，我们会借助这单工程进入该小区，将该单做成小区的样板间和标志性工程。以此为契机延伸销售的触角，在该小区拓展更多的客户。这是线上获客之后在线下的有效延伸。
同时，经过几年的市场积累，目前我们已经与多家装饰公司形成良好的合作关系；加之老客户和朋友的推荐，在家用和商用市场中，我们已经有不少实用型案例，这些工程案例以及客户口碑借助互联网为媒介有效的在线上进行传播，也能够为舒适100网带来叠加引流；同时通过活动过程中的二维码扫描，再次引导客户进入舒适100网。
这是两个非常明显的线下为线上引流的案例。
线上平台的搭建和成熟无疑是我们最大的亮点。对于个人客户来讲，线上更方便其进行询价和比价，这不仅仅是舒适100面临的问题，而是具有行业共性，线上比价已经成为一种消费习惯，我们需要做的不是绕过这个槛，而是如何有效的利用这一消费习惯，为我所用。对于总部来讲，其发展思路和方向非常清晰。相比于个体硬广的线上植入，舒适100通过平台，以整体专业形象出现，一旦进入与客户讲解方案阶段，团队所释放出来的专业度让我们更有胜算。
所以，O2O在集成行业最大的应用是线上线下互为依托，互为促进的作用，最终形成一个二者的良性循环。目前，互联网模式、线上引流以及推广的方式在行业中并不少见，但能够沉淀下来并取得一定的市场认可，一定是建立在大量基础工作的前提上，包括更多、更稳定真实流量的获取，这需要一段很长时间的积累。今年，我们和总部的CRM、订货系统以及ERP全部打通，包括不久刚上线的舒适工长，都是通过互联网的工具进一步实现公司内部管理以及与客户的互动，提高用户黏性。
当然，一切愿景的实现以线下各方面的综合承接能力为基础。
百万大单的偶然与必然
今年3月的最后一天，系统关闭，北京分公司单人用户签单最高值为83.5万元，而这个数字还不包括后期的智能家居项目的植入，实际合同额应该远高于这一数字。
互联网引流方案范文2
两年以上工作经验|男|26岁（1990年6月4日）
居住地：北京
电 话：135******（手机）
E-mail：
最近工作[1年3个月]
公 司：XX有限公司
行 业：影视/媒体/艺术/文化传播
职 位：互联网推广专员
最高学历
学 历：本科
专 业：传播学
学 校：中国传媒大学
自我评价
工作以来公共交通领域进行了品牌推广的实践学习，实现理论对于工作的深度指导。个人性格开朗、为人慷慨大方、人缘佳。学习能力强，在团队中敢于担当，善于与团队合作进取，对于个人与事业的综合发展有清晰的规划和思考。
求职意向
到岗时间：一个月之内
工作性质：全职
希望行业：影视/媒体/艺术/文化传播
目标地点：北京
期望月薪：面议/月
目标职能：互联网推广专员
工作经验
2014/4 — 2015/7：XX有限公司[1年3个月]
所属行业：影视/媒体/艺术/文化传播
运营部
互联网推广专员
1.研究探索符合公司经营发展需求的线上营销策略及方式、方法，制定完整的在线营销计划和预算、并执行。
2.建立有效的线上营销推广渠道，合理组合各种在线营销手段、SEO以及搜索引擎优化、自媒体、微信、微博等社交媒体。
3.对线上营销流量、引流、名单获取等关键性运营指标负责，进行文案策划、杂志编辑与公关危机处理等。
2013/5 — 2014/2：XX有限公司[9个月]
所属行业：影视/媒体/艺术/文化传播
运营部
互联网推广专员
1.负责公司官网风格、架构、功能、栏目设计，并负责基于公司官网的营销运营。
2.负责公司微信、微博等第三方平台的营销活动、事件策划及运营，有效领导线上营销推广工作团队，提升团队整体工作水平。
3.统计、分析各类数据，提出改进方案，跨部门协作进行官网、微博、微信的维护、更新及升级。
教育经历
2009/9— 2013/6 中国传媒大学 传播学 本科
证书
2010/12 大学英语四级
互联网引流方案范文3
2011年腾讯推出了微信，刚开始我没在意，以为就是一阵风就算了，没想到转眼之间朋友们都玩起了微信。截至2013年11月，微信注册用户已经突破了6亿。作为移动互联网营销工具和社交工具，微信是营销的真谛，是社交的场地，它从根本上建构了人们的社交方式、媒体传播方式和商业交易方式。看来不玩微信不行啊，我们不能左右历史的进程，那么就随着历史洪流的裹挟朝前走吧！
所有的经济都是注意力经济，如果没有消费者关注，你的产品卖给谁呢！6亿多的微信用户，大家成天在手机上耗着，这就是海量的商机啊！在移动互联网时代，所有行业的中间环节都趋于消失，所有企业都将成为电商化企业。在现在，我们看到的是BAT等平台型电商和京东、苏宁等综合型电商之间的竞争；在未来，所有行业的边界将会相互融合，我们看到的是企业与时代的竞争。下一轮的企业变革和社会发展一定会在云计算、云平台、智能终端和社交群落、自媒体的混合交叉中诞生，企业一定要重视移动互联网电商的建设，尤其是微信系的电商和自媒体的建设。
微信一直在努力尝试为广大的企业与个人提供一套有价值和竞争力的移动电商解决方案，一个基于微信的移动电商平台。那么传统企业该如何成功转型，对接微信平台，成为微信电商，谋求实现更大发展呢？学者于久贺先生，长期致力于传统企业的互联网电商化转型和移动互联网电商的研究与实践，对阿里巴巴、京东等平台电商和微信电商有自己深刻的认识，在践行中积累了丰富的经验。
微信是一款能在PC端和移动终端设备上使用的社交工具软件，它的移动化属性特别明显，能够实现即时通信和实时的碎片化沟通，能够零距离与全球任何一个持有移动终端、PC终端的人进行沟通。而且由于移动终端的特殊属性，可以打破时间界限进行沟通，这一属性使得微信在营销、企业管理品牌传播上具有相当重要的意义。
微信电商的天然属性决定了它的未来，因为它是一个社交化的电商，一个去中心化的自组织形态，能够以用户为中心，利用数据。企业在其他电商平台上交易的数据你都无法掌握，但在微信上可以把数据留给自己，并且费用也降低了，避免了风险，而且其他电商需要很高的门槛。企业的微信电商则拥有经营自，入门费用低。企业应该及早布局微信电商，建立自己的微信电商团队，顺应这个时代的巨大变化，在移动电商大潮中不落后于时代。
互联网引流方案范文4
继新浪、搜狐、网易、百度2012年Q4财报后，最近腾讯也2012年第四季度及全年财报——2012年腾讯全年总收入达到438.937亿元，比去年同期增长54.0%；期内盈利为127.849亿元，比去年同期增长25.0%。根据各家的财报对比，腾讯去年全年总收入，已超过新浪、搜狐、网易、百度四大互联网巨头全年营收的总和。
值得关注的是，腾讯第四季度网络广告收入为9.473亿元，比去年同期增长58.3%。腾讯2012全年网络广告收入达到33.823亿元，比去年同期增长69.8%，实现收入增长率超过行业平均水平。网络广告收入的持续领先和全面突破，使腾讯网络营销平台的价值成为行业关注的焦点。
战略升级，打造互联网生态
追溯腾讯近年来的发展，其对于互联网行业大趋势的判断，以及在前行中不断调整的一系列举动可以表明，腾讯越来越看重的是如何引领正向的媒体环境和构建“一切以用户价值为依归”的在线营销新生态系统。
着眼于整个产业生态环境的良性、健康和可持续发展，2012年5月腾讯对公司战略、组织架构和业务布局进行了大规模调整，完成“从做生意到做生态”战略理念的转变。腾讯公司董事会主席兼CEO马化腾曾表示希望通过整体构架的调整，更好的挖掘腾讯的潜力，拥抱互联网未来的机会。
公司构架升级重组之后，网络媒体事业群（OMG）作为六大事业群之一，主要发力新媒体领域，逐步将门户、微博和视频等多种媒体形态进行深度整合，以视频抢占市场先机，以微博带动资源扩散，以网站提升用户粘度，形成强大的三位一体的整合营销平台。从此次公布的财报可以看出，2012年，腾讯网络媒体事业群不仅赢得了媒体影响力打造和平台产品的突破创新，更对推动广告营收的增长做出重要贡献。
媒体矩阵引发联动效果
行业专家认为，综合的互联网公司、全业务形态的平台将是大势所趋，互联网竞争也将进入整合平台竞争的时代。腾讯的优势在于掌握用户入口和用户黏性，无论是在社交、资讯、视频、娱乐、游戏、电子商务包括移动互联网等领域，腾讯都提供了能够满足消费者在线生活需求的全方位整合平台，在不断提升用户体验的同时，帮助广告主提升营销价值。
在“内容精品化，形态简洁化”的全局战略下，2012年，腾讯网、腾讯微博、腾讯视频三大媒体平台都实现了“从规模到精品”的自我突破，更大程度上发挥了个人化、社交化、无线化的整合营销效应，开创业务发展的新高度。
7月，腾讯网对首页、科技频道、财经频道进行全新改版，完全打破传统门户海量信息堆砌的模式，首次在国内门户网站中引入信息流网站布局，以内容深度塑造精品栏目，成为聚合微博社交属性、腾讯视频可视化效果和优质内容的全新门户形态。
腾讯微博通过数据引流和创新合作，与腾讯旗下16个热门产品打通，快速的分享和生动的展示形式，大大增加了微博内容传播的深度和广度，使其成为中国用户量最大，最具号召力和影响力的社交媒体。据悉，2013年腾讯微博将持续投入并推进移动端的发力，提升整体产品的用户体验。
另一端，腾讯视频厚积薄发，在上线不到两年的时间内成功实现“弯道超车”，形成稳固的月覆盖用户数台第一、成长增速第一、专业第一的行业地位。并凭借独有的媒体属性和专业性，构建了一个集大事件运营、新闻资讯视频、体育资源、综艺节目、优质影视剧和原创内容等为一体的综合在线视频平台。
精细化运营释放营销价值
在数字化浪潮下数字营销正迅猛发展，通过技术、产品的创新、突破传统的营销思维，腾讯提出了诸多具有前瞻性的方法以及实践，对行业产生了重要影响。2012年，腾讯持续在展示类广告、效果广告以及社交广告上发力。4月推出国内首个社会化营销平台，首期打通腾讯微博与腾讯空间的社会化广告资源，打造中国的Facebook+Twitter模式，释放其社会化媒体商业价值。通过对内部产品线的打通，对海量数据的积累以及挖掘，腾讯在展示类广告形式上进行突破创新，使展示类广告市场份额逆势上行，发挥更大的营销价值。
前不久，腾讯的Ad Exchange广告系统，整合与升级效果广告产品系统，提高精准技术，为广告主带来更高的ROI，从而提升广告资源的变现能力。
此外，大投入大产出的腾讯视频业务，通过多平动实现视频的资讯化、互动化和社交化运营，精准锁定品牌的潜在购买人群，再根据用户的显性标签和兴趣爱好推动视频产品，进而将广告主的信息针对性嵌入，实现精细化营销。
在全年财报公布后的分析师会议上，腾讯也表示将在2013年继续加大视频内容的投入，提升内容上的行业竞争力。
方法论升级 引领智慧营销
在数字化浪潮下数字营销正迅猛发展，腾讯通过技术、产品的创新，突破传统的营销思维，提出了诸多具有前瞻性和实效性的方法以及营销解决方案，对行业产生重要影响。
作为腾讯互联网新营销体系理论实践的检验标准，腾讯智慧也在2012年升级为MIND3.0，以可衡量的效果、互动式的体验、精准化的导航、差异化的定位为精髓，从指导原则发展到媒体解决方案，形成了一个丰富的生态体系。
在此指导下，腾讯网提出了产品、解决方案和效果优化三大自主方向，使得广告主在腾讯网的营销投入可见、可监、可控。
大事件运营彰显媒体影响力
业内相关专家分析称，腾讯网络广告业务稳健增长并保持行业领先，腾讯视频业务的强势崛起，以及广告主在社交网络上效果广告投放的增多是收入增长的重要助力，而大事件运营对品牌广告收入的正面拉动也是功不可没。
互联网引流方案范文5
2、第二步：网站推广：获得必要的访问量是网络营销取得成效的基础，尤其对于中小企业，由于经营资源的限制，新闻、投放广告、开展大规模促销活动等宣传机会比较少，因此通过互联网手段进行网站推广的意义显得更为重要。对于前两步，其实如果企业不擅长，完全是可以外包给其他平台去做，这样不仅省去尝试的时间，而且还会让推广的效果更佳：点指成铭是由从事互联网营销超过10年以上的行业人士，有丰富的网络运营以及网络推广的经验，一直为全国各大知名企业与各大企业提供网络推广服务。
3、第三步：信息：网络营销的基本思想就是通过各种互联网手段，将企业营销信息以高效的手段向目标用户、合作伙伴、公众等群体传递，因此信息就成为网络营销的基本内容之一。
4、第四步：网上销售：网上销售是企业销售渠道在网上的延伸，一个具备网上交易功能的企业网站本身就是一个网上交易场所，网上销售渠道建设并不限于企业网站本身，还包括建立在专业电子商务平台上的网上商店，以及与其他电子商务网站不同形式的合作等。
互联网引流方案范文6
会议最后，中国移动决定成立一家新媒体控股公司，这个公司将包含音乐、阅读、视频、游戏、动漫五大内容基地。奚国华语调平静地总结，五大基地的商业计划基本通过，但广东互联网基地所提方案仍需“再商议”。
互联网基地总经理杭国强一脸落寞。在广东互联网基地基础上成立互联网公司这一计划，很有可能胎死腹中。
更令杭国强揪心的是，半个月后，新媒体公司筹备组提出了一个新的设想，将移动MM应用商城转给新媒体公司，互联网公司只负责RCS（新一代通信与IT融合的业务）全网协同业务。移动MM应用商城是广东互联网基地的主营业务，亦是中国移动视为移动互联网入口的战略级业务，如同苹果的APPstore。
中国移动已无暇顾及单个业务基地的得失。令其决策层焦虑的是，如何再造一个中国移动，如何通过内容和应用业务的发展，激活整个数据业务？
中国移动最新财报数据显示，2014年上半年，数据业务收入1219.13亿元，占总收入的37%，2013年为31%。流量数据业务在中国移动营收的占比正在越来越大。但这还不足以成为支撑中国移动利润增长的动力。上半年，中国移动净利润577亿元，同比下降8.5%，这已是连续四个季度下降。
帮助中国移动重回利润增长轨道，唯有让内容和应用业务起死回生。中国移动拥有六大内容基地、四大能力基地，分别承载其在移动互联网战略上的不同分支，十个棋子怎么布，关乎未来成败。 基地前世今生
基地模式发轫于2006年，承担中国移动互联网业务的开发、运营和维护，被认为是其互联网战略的托举手。但多年来，受运营商体制的制约，基地业务很难做大做强，已经到了不得不改的地步。
九大基地包括：上海手机视频基地、辽宁位置服务基地、湖南电子商务基地、广东互联网基地、杭州手机阅读基地、南京手机游戏基地、厦门手机动漫基地、重庆物联网基地、成都音乐基地。
基地虽打着互联网业务试验田的旗号，却习惯性地依赖属地省公司和当地政府，这使其开发的产品更像是电信产品，无法在互联网市场形成竞争力。
2012年，在广东移动总经理徐龙被带走调查之前，中国移动就已经萌发了对基地进行公司化改造的想法。
当时，一个较为成熟的想法是将九大业务基地全部打包，以广东互联网基地为核心，成立一个互联网公司。当时中国移动想以移动MM应用商城为平台和入口，建立移动互联网平台。移动MM应用商城的开发、运营和维护者正是广东互联网基地。
时任广东移动总经理、广东互联网公司筹备组组长徐龙曾信心满满，他想把整个九大基地联合打造成一个完全意义上的互联网公司，成为一呼百应的产业链霸主。当时，广东移动高踞金字塔尖，不仅连续多年独占广东电信市场超过60%的市场份额，也为中国移动贡献超过30%的年收入。
每年，中国移动都要在广东举行规模宏大的开发者大会，九大基地同台亮相。有人回忆，虽然运营商是否合适自己做互联网业务备受质疑，但人们当时笃信，如果只有一家公司可以成功，那一定是中国移动。
徐龙入狱后，这一计划便不了了之。此后两年，中国移动总部举全集团之力大建4G TD-LTE网，也无暇顾及基地公司化事务。期间，在省公司和当地政府的主导下，四川物联网基地和湖南电子商务基地先后完成公司化改造。
此次基地改革方案的提出，承接了基地公司化、集中化运营的思路。最开始的想法是，把音乐、视频、阅读、动漫、游戏五大内容基地组建成一家新媒体公司，定位内容运营；另外，在广东互联网基地上单独成立一家公司，既运营原有的MM、飞信、139邮箱业务，也承担年初中国移动提出的RCS业务开发、运营支撑任务；在此基础之上，再着手对最后一个基地――位置服务基地，进行公司化改造。
围绕这一想法，中移动成立了新媒体公司筹备组。但此后，有人提出将移动MM应用商城并入新媒体公司，理由是：MM商城上80%的APP下载源来自游戏基地，而且作为互联网内容分发平台并入新媒体，有利于协同发展。
有人还提出将数据部并入新媒体公司。数据部统筹集团数据业务，包括九大基地。但此项提议争议颇大。
一方意见认为，数据部应该保留，“一个一个新业务公司成立以后，总部总算还有一个协调的职能部门”；另一方则认为，数据部和基地公司渊源深厚，新媒体公司成立后，两方职能重叠较多，不如并入，专业公司需要和总部协调，交给市场部就好。
耐人寻味的是，新媒体公司筹备组组长是中国移动数据部部长刘昕。
中国移动的一位处长解读，如果新媒体公司包入数据部和MM商城，新媒体公司将成为中国移动事实上的互联网公司。而失去MM业务的广东互联网基地实则被掏空。“就算成立了专业公司，政策松了绑，但仅凭不成气候的飞信、139邮箱业务和不被看好的RCS，广东互联网基地也成不了事。” 新媒体棋盘
在新媒体公司筹备组组长刘昕的案头，五大基地呈报上来的商业计划书已经被翻阅无数次。新媒体怎么干？刘昕并没有想得太清楚。
刘昕要做的其实是两件事，一是把基地平滑地从省公司剥离成立公司，基地未来将继续在属地运营，但与省公司分手后，基地如何生存？二是把五个新公司组建成一个集团公司，但合体后的新媒体公司如何整合资源做好互联网业务？
8月中旬，在第一次碰头会后，筹备组迅速拿出了一套粗略的新媒体公司商业计划书。在这个方案中，新媒体公司有三大定位：一是战略管控，二是资本运作管理，三是协调五大公司之间的业务协同发展。
有筹备组人士认为，战略管控和业务协调职能，直接取决于数据部是否并入，如果并入，则有可能被做实；反之，“小总部大公司”的治理架构，恐怕难以成为战略和业务的实质操盘手。
上述人士称，新媒体公司是中国移动混合所有制改革的桥头堡，所以，资本运作管理职能恐怕是新媒体控股公司一开始最可干的事情。
在实际运营之前，新媒体公司还需要理清五大基地公司化之后的机制重建问题。这也是基地和总部交锋最多的焦点。
中国移动决策层认为，新公司的机制和体制都要符合互联网业务特点：扁平化、短流程、权责一致。但中国移动长流程、低效率已经成为通病，如何给新媒体公司简政放权、减少审批，为其转变管理方式，成为急需思考的问题。
奚国华把新媒体公司比作一个帽子，为五大基地的体制和机制改革营造了一个小环境，以示区隔。“我没办法改变大环境，做一个小环境还是可以的。”他说。
有参会人士向《财经》记者透露，基地对于这个政策的理解出现了偏差。在那个会议上，要政策资源的时候都强调要市场化，要松绑；在考核上，却都喊着要补贴，要扶上马送一程。
多数基地在提出股权多元化、考核机制变更等方案之余，花费巨大篇幅强调了下一阶段业务发展所需的集团资源支持和补贴，具体如：短彩信通道、网络设备、网内带宽使用、IDC机房、终端预装等内部资源使用应免于结算，专业公司在扶持期内依旧享有省内15%的虚拟结算收入等。
有省领导当场针锋相对：“既然都完全市场化了，基地还有什么资格享受大网补贴？资源市场化了，考核也要市场化。”
奚国华当场认可了这一观点。他在总结发言中强调：“我也在考虑是否可以完全市场化，我可以不考核你的利润，但集团资源不能不计回报，按正常市场结算方式走，我们可以看看这个模式行不行，也算是一种试错。”
这样的试错，对于中国移动很难，对基地更难。
五大基地目前在业务能力上，都无法与外部公司直接抗衡。中国移动音乐基地相关负责人告诉《财经》记者，音乐基地虽然拥有超过4.3亿用户，但74%的收入来自彩铃收入，这并不能代表移动互联网的未来。音乐基地的未来努力方向是降低彩铃业务占比，建立会员服务平台，通过平台来赚钱。
他担心，“如果集团资源突然断档，彩铃业务收入一下子没了，会员服务平台又没办法马上建好盈利，音乐基地肯定就死了。”
音乐基地是中移动九大基地中发展最好的基地，其他基地如果断奶，窘境可想而知。
多数接受《财经》记者采访的电信业人士认为，在新公司成立初期，移动确实需要将资源和能力适当倾斜，但无论是接入还是结算，都应按市场化规则进行，该折算成股份的折算，该交换资源的交换。
以混合所有制改造为契机，新媒体公司还需要再造一个全新体制。股权多元化改造、人才和薪酬市场化、引入外资，是体制改造的三条主线。
前述音乐基地高层人士告诉《财经》记者，在这次讨论会上，多家基地公司提出了投资管理、职业经理人管理、经营模式改造、市场化考核分配以及股权多元化改革的想法。
股权多元化改造，改革力度更小，受益者更明确，在运营商内部也更受欢迎。
多年来，中国移动对基地的管理采用双封顶制，即人力编制封顶、平均人工成本封顶。由于基地业务发展并不太好，这也直接导致基地公司人员动荡，青黄不接。“中国移动不是互联网专业，在互联网、云计算、大数据领域，人才很匮乏。没有持股，拿死工资，还要完成看上去不可能完成的KPI，外面的人才谁愿意来呢？”有内部人士如此评价。
但对于规划中的混合所有制改革，各基地想法又不一样。
有人提出，引入外资要慎之又慎。至少在2015年之前，建议还是以中国移动集团公司为出资主体。但也有该基地高层人士表示，如果在一开始就引入当地政府的资本参股，可获得发展所需的政策支持。
“没有人说要完全市场化，也没有人说不要市场化，都想要一个过渡期。”前述参会人士告诉《财经》记者，所有人坐在一起谈论改革的时候，运营商的弱点完全暴露，“缺少互联网创业公司成了就成了，死了就死了的决绝勇气。” 成败关键
“中国移动太贪大，其实前期能赶上美图秀秀、爱奇艺、QQ音乐就可以了。”一位电信观察者认为，运营商总希望把控产业链，这个思路不切实际。
从业务目标来看，平台化运营是五大基地下一阶段的战略目标。例如，游戏基地希望，将来可以成为一个集运营、发行、研发一体化游戏专业服务平台；而动漫基地规划，依托动漫版权经营业务、行业客户动漫广告服务、互联网动漫内容发行、数字衍生品业务和实体衍生品授权五大业务，打造一个动漫运营平台；音乐基地则希望，在五年内打造一个中国最大的正版数字音乐曲库和发行平台，中国最大的音乐会员规模和互动平台。
当五种内容放在一起经营，且每个品类都往纵深方向拓展，这也意味着新媒体公司需要处理更复杂的关系。但更多人认为，除了多年积累下来的版权，新媒体公司其实没有更成熟的商业模式，很多业务都是在画饼。
目前移动各个基地的版权是分散的，新媒体可以化零为整。随着中国版权环境越来越好，将来做版权许可和内容分发，也许是一条道路。
如果定位仅停留于此，那么新媒体公司充其量就是一个版权分发渠道，不具备成为一个大公司的潜质，也不可能帮助中国移动走出管道化困境。
游戏基地的一位中层人士对《财经》记者说，外人很难想象，基地一直在回避外部竞争。因为背靠中国移动超过9亿用户存量和交叉补贴（定制服务免费赠送业务），足以拉升基地业务发展。
比如，集团和各省公司帮忙群发一条带有游戏下载链接的推广短信给9亿移动手机用户， 100个人里有1个人下载，一夜之间就可为该游戏带来900万的用户数。
如果新媒体公司继续如此依赖主业，躺在9亿用户上睡大觉，似乎没有任何动力去关注用户体验，快速迭代产品，开拓新的市场。
一位曾经就职于中国移动的互联网业人士说，在互联网公司眼中，运营商的资源大得可怕，但这样的珍贵资源反而常常形成反作用力，令互联网业务子公司止步不前，安于现状。
新媒体公司应该充分利用母公司资源，让其用户群与中国移动用户群既相互覆盖又相互区隔，互相引流。上述人士给出的建议是：“比如，可以借助中国移动全国现有的数万个营业网点资源，做好O2O营销。”
更为重要的是，新媒体公司还需要理顺与总部、省公司及其他能力基地如位置服务、电子商务和支付公司的协同关系，而这取决于中国移动对整个战略的部署和节奏把控。
新媒体公司可以挖掘中移动总部在基础设施（CDN、WEB Cache、云计算等）、大数据、通用能力（位置、支付、认证、互联网资源协作、线下渠道和客服支持）等方面资源。一方面帮助中国移动将未开发的资源变现，另一方面充分利用这些资源帮助自己变得更强大。
