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财务人员沟通技巧范文1
一、财务信息沟通观念的转变和组织
文化的建设
(一)管理者思维理念的转变
管理学理论中经常描述管理者用80%的时间来进行沟通，因为在一个沟通不顺畅、信息不流通的组织内，管理者必然要花费更多的时间和精力来协调和理顺错综复杂的局面。
作为高校来说，各行政、院系等权力主体的领导者应该统一思想， 摒弃本位主义和各自为政，促进跨部门的有效沟通，减少因沟通不畅导致的冲突，保持不断的相互理解、相互信任的人际关系，使部门利益与高校的整体利益相一致， 进而影响到高校各个层面并营造融洽的沟通氛围。
(二)鼓励性沟通氛围的建立
不同的组织文化形成了不同的沟通氛围，倡导建立鼓励性沟通氛围，支持组织内良性的沟通流动，消除防御性沟通及消极性沟通。
财务部门内部首先要建立起沟通文化， 财务工作的专业性使大家都忙于自己的手头工作， 少有机会从大局的角度审视整体环境对自己工作的影响，实际上，看似繁琐的工作流程经过沟通可以找到优化的途径，因为财务工作是一环扣一环，并呈流水线的运作， 如果不清楚自己的工作在流程中所处的位置，就无法掌握工作的重心，也无法调整到最优的工作程序。鼓励性沟通氛围包括自上而下、自下而上以及平行的沟通模式，尽量淡化层级制，学习换位思考，耐心倾听，消除因角色不同而产生的沟通障碍。沟通渠道方面可利用小型座谈会的形式，对工作中的问题和困惑进行交流，工作经验可以互相传播; 此外也可以利用网络办公OA 的形式， 通过公共讨论区或实时沟通等电子交流工具进行无障碍交流， 重要的是参加讨论的人员必须抛开角色的束缚， 以免避重就轻、投其所好等现象。通过鼓励性沟通氛围的建立，可以使财务部门工作人员产生情感的共性， 信任和理解加强，从而使沟通更为顺畅。
信息沟通的主体是个人，个人对信息的理解、编码、传递的行为是沟通的关键，因此组织中个体的沟通能力对整个系统的信息流动影响很大。但是，个体的差异性既不可避免也难以消除，需要适当的培训沟通技巧，促进员工跨岗位、跨部门的交流能力。沟通方面的培训要有整套的方案，首先是员工入职培训，尽可能的把组织的价值观与个人的价值观融合在一起，制定全方位的培训计划，让员工理解和掌握财务工作的整体性和关联性;其次可以展开以提高沟通技巧、团队合作为主题的内部培训，针对不同岗位不同职务分别开办沟通课程，沟通培训要至上而下，尤其是加强管理者的沟通意识， 学会换位思考，代入角色思考、及时反馈等沟通理念，降低因个体差异导致的沟通障碍;财会工作专业性强，不可能要求每个沟通者都有同样的认知水平，在对外沟通时，财务人员与其他职能部门的沟通有部分属于隐藏区(The Hidden Facade)的沟通，即原理是我知情而你不知情的状况。这种情况下的沟通，需要财务人员尽量不要用专业的术语和知识来要求对方，只要清晰的告诉对方基本财务规则、制度以及基本原理就可以了， 而且在沟通中要保持单一标准性、明确性，以免对方混淆不清。
(四)保持信息的透明、公开
沟通障碍在于不理解时的猜忌和不信任， 因此沟通文化的建立需要保持信息的透明度和公开度， 保证信息来源的准确性和统一性。财务信息有比较敏感的内容，特别是涉及个人的财务情况， 要区分可公开和仅向相关者公开的信息，对于财务政策、整体财务运作、财务办事流程等应该公开和透明，让办事者和相关人员一目了然。
(五)对外宣传服务意识的强化
财务信息传递障碍中的一个问题就是对外宣传力度不够， 服务意识不强，使得高校财务主体与其他相关利益主体间的沟通差距越来越大。财务部门作为服务的窗口，在加强财务管理的同时也要强化服务意识，扩大沟通的公开区域，完善服务的同时也达到了沟通的效果。
宣传是普及高校人员财务知识的手段，财务信息的有效利用取决于信息接收者能否正确的解码，随着财务信息化和财务公开的深入，财务信息越来越被更多的相关者所接触和关注，沟通问题成为高校面临的新课题。强化宣传和服务，使财务信息使用者熟知财务知识， 通晓财务规定，有利于发挥财务监督和财务服务的作用，进一步理解财务人员的职责，从而实现和谐的财务关系。
财务宣传的关键在于实用性、全面性和持久性。宣传要有实用性，要起到财务指南的作用，比如在新生入学及新员工入职时领取财务手册、月度(或季度)编制学校财务简报(可采用电子版形式)、张贴醒目的办事流程图等;全面性在于宣传要从使用者的角度考虑问题，办理财务业务要有明确的指引，让办事者一目了然;财务政策和规定变更时， 宣传要及时更新，保证财务宣传的持久性。
二、财务信息沟通组织结构优化
(一)重组财务组织架构，建立服务与信息化的新型财务组织模式
财务的信息化及服务功能与会计核算同等重要， 因此， 为提高财务信息沟通效能， 我们需要对财务部门组织机构做适当的调整，通过财务信息一体化系统，使核算功能实现自动检测、审核、监督等程序，减少不必要或重复的手工环节， 减轻核算的压力，着重开发信息和服务功能的建设。
重组后的亮点在于提升了信息与服务中心的地位，特别是综合服务科和财务分析科的建立，综合服务科类似银行的客户经理职能， 对内熟知各项财务制度、政策、运作流程，对外联系各业务部门，熟悉所管辖院系、部门的业务及需求，有针对性的提供个性化财务服务及指导，协调财务关系，使财务与高校业务在服务过程中有机的结合在一起;财务分析科综合了各科室的大量财务报表和数据，跳脱出原有单一职能的框框，从全局的角度对财务数据进行分析，提供切实可行的规划。
(二)建立扁平化的高校组织结构，减少信息传递层级
高校传统的层级制组织结构的弊端是机构庞大、层次较多、管理交叉，信息的传递需要经过多个环节，而且不同环节的传递者对信息的理解各不相同，导致信息接收者有可能无法领悟信息主体的真实意图。改变的核心在于缩短沟通链条， 减少组织的层级，使信息快速高效的传递给正确的接收者。重组后的财务组织模式使综合服务成为沟通的核心，业务信息的传递通过财务信息一体化系统来实现无障碍流转，沟通活动则通过财务部门综合服务科的客户经理式服务来实现沟通层级的跨越， 消除专业性障碍，传递真实的财务信息，反馈执行情况，真正实现财务活动扁平化管理。
(三)建立健全学院财务工作队伍，使财务信息沟通更畅顺
随着财务工作流程的转变，财务信息在高校内部趋于透明化和公开化，学院对财务越来越重视，相应需要配备懂财务知识的专职或者兼职人员，因此财务信息沟通就具备了合格的信息接收者。学院财务人员的第一职责是为学院提供财务服务，具备基本的财务知识和财务分析能力，沟通方面起到了对内诠释财务信息，对外沟通校级财务部门的作用。财务部门应定期组织学院财务人员培训、交流和沟通活动， 在共识的基础上做好学院的财务工作。
(四)从责权利的角度平衡和完善跨部门的沟通管理， 减少沟通障碍
高校财务信息沟通问题产生的客观原因在于职能性组织结构的局限性和弊端， 由于实行高度专业化分工， 在工作中容易出现部门的利益与整体利益不协调的现象。各院系、各职能部门如果只在意自己部门的最优， 往往无法跳出小部门来看全校的利益，不理解学校的资源配置和资金安排，产生沟通障碍，学校领导常常要协调因部门利益冲突而发生的摩擦，平衡相关利益主体，学校整体的工作效率必然降低。
解决矛盾和协调冲突的关键在于治理结构的改变，重要的是要建立责权利统一的财务管理架构，使各业务部门、学院、系、所都成为合格的财务主体，将高校长期以来忽视的办学成本效益分析列为财务改革的重点，从而打破传统的高校财务管理模式，理顺财务权责利的关系，协调财务矛盾和冲突。
三、优化财务信息沟通管理系统，实现信息共享平台
(一)扩大信息技术的管理幅度，建立高校财务信息一体化平台
笔者提出借鉴ERP 的管理思想来设计高校财务信息一体化平台，从而有效集合高校各层面的参与者，对内整合财务各类功能子系统，对外集成高校其他的业务管理系统，实现业务和财务一体化无缝连接，从而建立以财务信息使用者为导向，信息技术为基础，综合资源达到最优的财务工作流程。
(二)高校财务信息一体化管理平台的实施
高校本身是一个整体的系统， 业务流、资金流、信息流组成了系统流动的血液，三者必须有机结合缺一不可。财务信息一体化系统是高校信息平台的子系统，只有全面融入高校信息平台，财务信息才能发挥最大的协同效用。
高校财务信息一体化系统可分成四个层次： 第一层次为各业务部门操作流程，分为网上报账、部门酬金发放、各类奖学金助学金发放、科研项目等数据处理的子系统; 第二层次为财务部门操作流程，分为账务处理、项目管理、学费管理、薪酬处理等子系统; 第三层次为业务交互流程， 主要为业务流程衔接和信息互换共享，例如学费系统与教务系统对接、学费系统与银行系统对接、薪酬发放系统与人事系统的对接等;第四层次为财务服务流程，服务学生查询、缴费、教职工查询薪酬、按权限查询院系部门财务状况等。四个层次的系统设置将行政、院系、财务部门、个人紧密地联系起来，实现业务联动、远程管理、随时随地办公、在线管理和集中管理等多种管理模式并行，建立起一种财务与业务协同的交互式新型财务流程。
(三)通过信息系统改变财务管理流程，精简繁琐的环节
财务人员沟通技巧范文2
为提高公司员工队伍的素质及专业技能，增加企业在市场中的竞争能力，公司决定对员工进行有效培训，特制定公司年度培训计划如下：
一、参加培训人员
各部门人员，包括：人事行政、财务、工程/工模、生产、品管、采购等。
二、培训计划大型培训课程计划
(1)公关礼仪：包括接待礼仪、业务礼仪、电话行销礼仪、公司礼仪。
(2)部门协调、沟通技巧：各部门的衔接、合作、分工、问题处理，增强企业凝聚力。
(3)员工对企业的忠诚度训练、员工的人生目标、职业生涯规划。
(4)如何打造高绩效、学习型团队
(5)人力资源管理实务
(6)内部培训(外培)
(7)卓越班组长的现场管理
(8)客户关系管理及金牌服务
(9)创新思维的培训
(10)政令法规合同：包括货款方面政令及合同规范。
(11)电脑应用：普及电脑基础应用，熟悉硬件软件基础知识，对常用软件进行专业培训。
外拓训练计划按每个季度一次全年四次
1.以提升团队理念、团队协作为主的户外训练
2.以提升沟通交流为主的户外训练
3.以提升创新思维为主的户外训练
4.以提升经营管理为主的户外训练
公司内部培训：
(1)企业文化：公司背景、创建过程、公司现状、组织机构、公司目标、宗旨、文化氛围、整合营销、营销技员工。
(2)公司管理制度：考勤制度、人事制度、办公文明制度、办公用品管理制度、设备管理制度等各项规律制度。
岗位聘训：人事行政部、文控中心：(行政/文控人员培训内容：)
(1)行政管理制度：包括文书档案管理、电话管理、车辆管理、办公用品管理。
(2)企业文化：包括企业背景、现状、组织机构、企业目标、宗旨、文化氛围。
(3)公文书写：包括公文概念、种类、格式、规范性文字、礼貌用语。
(4)计算机办公软件应用：包括办公软件word、Excel、point;硬件管理：电脑配置、构成、基础维修。
(5)法律、政策知识：包括装修、住房、货款等相关信息。
(6)合同管理：包括租、售、承包、借贷、合同的书写规范、法律依据、纠纷处理。
(7)突发事件应对：包括对突发事件的预见、计划、调解、处理。
人事行政人员培训计划表
注：部门每次培训安排1-2小时工程/工模部/生产部门：(培训内容)
(1)管理制度：计件工资、奖金、业绩考核、管理方法。
(2)规范工艺：包括作业规范程序、注意事项、处理疑难问题技巧方法及验收规范及标准。
(3)安全文明作业：安全文明作业应注意的问题。
(4)材料、新工艺：介绍材料的特性、技术工作人员提供演示操作方法。
(5)文明素质：争做文明员工、争当良好市民，加强素质教育。
(6)与设计员配合：解决在作业过程中出现的问题。
(7)现场问题处理方法：现场的工序、作业管理方面的协调工作及处理突发事件的能力。
品管部/QA部培训计划(质检员培训内容)
(1)质量检验标准：认真学习质量验收规范和质量检验规定。
(2)检验法规、标准：认真学习检验法规、标准汇编。
(3)环保创新：坚持技术创新和可持续性发展的原则，贯彻节能、节水、节材和环保方针，讲解材料有害物质，国家限量标准。
(4)现场问题处理：现场处理客户意见、问题、投诉的方法和技巧
(5)质量管理：学习如何提高质量管理效率，使检验实现有序化、条理化、标准化。质检员培训计划表
注：部门每次培训安排1-2小时营业部(业务人员培训内容)
(1)公司业务制度：包括薪金、提成、设计、产品质量、售后服务。
(2)营销基础知识：目标与使命感、入门须知、基本动作训练、早会进行方法、实行计划与决心宣言、营销骨干研习
(3)客户心理把握：了解掌握客户心理测试、提高工作效率.
(4)市场了解:了解开发客户、数量、交货日期、到贷期限。掌握第一手资料。
(5)市场分析：比较分析各企业收费、质量、售后，着重了解本公司的的配套体系、设计能力、售后服务。
(6)用户100问：收集、整理客户提问率最高的100个问题，由经理总结出最合理的答案，为业务员的作答统一口径。
(7)素养培训：综合素质、职为道德教育。
业务代表培训计划表
注：部门每次培训安排1-2小时人事办公培训内容
(1)规范工艺：产品规范操作工艺、步骤、验收标准。
(2)设计规范：包括图纸、封面的线型、文字(字体、字号)、标注、尺寸统一标准及设计制度。
(3)优秀作品赏析：对国内外的优秀作品定期举办学习会，交流心得、造型比例。
(4)计算机应用：设计软件每年升级、更新，及时对硬件的维护。熟练运用绘图技巧，提高工作效率。
培训计划表
注：部门每次培训安排1-2小时财务部(财务人员培训内容)
(1)财务人员每年继续教育的培训，培训时间3天。
(2)税务收属地化管理。
(3)税收政策学习。
(4)财政方面新出台政策、制度的学习。
(5)企业文化：包括企业背景、现状、组织机构、企业目标、宗旨、文化氛围。(
6)财务电算化：学习财务软件应用。
财务人员培训计划表注：部门每次培训安排1-2小时
采购部(采购人员培训内容)
(1)原材料：了解各大小材料基地材料品种、价格、产地、性能、性价比。
(2)新型材料及工艺：及时了解新材料的特点、适用范围、效果、工艺、性价比。
(3)铜、铁、合金、塑胶材料国家规范标准：认真学习关于材料有害物质的国家材料通知、加强材料监督检查力度。
采购员培训计划表
注：部门每次培训安排1-2小时新进员工培训
(1)企业文化;包括企业背景、现状、组织机构、企业目标、宗旨、文化氛围。
(2)岗位职责：岗位结构、岗位关系、岗位职责范围、考核目标。
(3)公司管理制度：人事制度、考勤制度、办公用品制度、设备管理制度、文明办公制度、来文来函制度、用餐制度、宿舍制度。
(4)公司礼仪：电话礼仪、接待礼仪。新进人员培训计划表注：部门每次培训安排1-2小时
三、时间安排表
在总体安排上，我们建议每月一次专题培训，每三个月做一次团队户外拓展训练活动，以达到循序渐进和持续有效，并不断修正和完善培训效果。
1、专题培训安排表
2、外拓训练安排按每个季度一次，全年共四次
四、讲师安排
公司将安排或聘请专业讲师进行培训工作，公司将整合最优秀的讲师资源和专业培训场地资源按照预定的目标去实施，以求达到最好的效果。
五、配合工作
培训的最终效果是与各部门的大力支持与配合分不开的。公司希望在培训意识的宣导、培训时间的安排、培训场地的落实、培训会务的准备、培训之后的督促执行等方面得到各部门的协助和大力支持。公司对各部门的每一次的培训，都将会有项目组成员对的相关部门或终端作详尽调研，以作针对性的精确、实战培训，收到实效。
六、执行建议
以上计划是一个初步的安排，具体的培训主题与时间的安排请各部门根据具体情况灵活处理，只是需要提前与人事行政部协商相关的事项以便我们做好讲师的安排。我们还建议各部门有一个负责本培训的人员，来具体负责落实培训的具体事宜。我们建议各部门在培训之后的执行、督促、检查方面加大力度，因为这是培训真正产生效益的保证。最好是能够形成制度，并落实到每个人。
财务人员沟通技巧范文3
关键词：4S店；财务管理；问题；对策
1汽车4S店财务管理的重要性
1.1为企业提供真实、准确、完整的财务分析数据提供保障
汽车4S店财务管理，尤其是集团化管理的4S店，以严谨的财务制度为前提，以ERP系统大数据为依托，以KPI指标为框架，从生成的各种指标数据中，运用财务分析的方法，通过横向与纵向的对标，找出实际业务中存在的短板，指导业务部门整改和提升。再好的财务分析系统和方法，如果没有真实的财务数据作为基础，分析的结果只能与实际业务相背离，会影响到整体的财务决策，而要想达到这样的管理目的，必须执行严格的财务管理制度。
1.2规范4S店各项业务流程，提高工作效率
目前ERP系统已经较为普遍地运用到集团化汽车4S店的财务管理过程当中。为了保证ERP系统有效的运行，发挥其整合、优化各部门资源的作用，真正地做到财务业务一体化，必须要求所有部门按照财务管理的各项要求，做到流程标准化，这样才能保证各项数据的真实性，完整性，从而为管理层和决策层提供实时的、有价值的数据，提高工作效率，在竞争激烈的市场环境中做到事前预判，事中管控，事后总结。而要想达到这样的管理目的，必须执行严格的财务管理制度。1.3加强财务监督，防范管理漏洞内控管理是财务管理的重要环节。汽车4S店的典型特点是投资金额大、运营成本高、投资回收慢、交易金额大、社会接触面广。因此，内控风险应当引起汽车4S店决策层和管理层的高度重视。也许一个小小的疏忽，可能会给整个4S店带来很大的意想不到的损失，而要想避免各种风险的发生，必须执行严格的财务管理制度。同时财务管理又是其他各项管理的枢纽，重要地位不言而喻。
2汽车4S店财务管理存在的问题
2.1财务管理意识不够强
第一，各部门对财务管理的要求执行不到位。虽然ERP系统已经较为普遍的运用到集团化汽车4S店的财务管理过程当中，但在实际业务中，一线的业务人员对财务管理的各项要求不够重视，甚至是抵触，给管理造成了不必要的沟通成本。更有甚者，总经理以提升顾客满意度，达成业务为理由，默许业务人员的不规范操作行为，无形中又增加了执行的难度。第二，各部门缺乏风险识别和管理的意识。在日常工作中，汽车4S店的经营者和管理者，把主要的精力放在了如何提升新车销量，增加售后产值和提高客户满意度等环节，对风险识别和管理的重视度不够，没有发挥财务管理在内部风险管理中的作用。一些经营者和管理者，极端片面地理解为，财务管理内控工作就是一项日常的、简单的会计工作，只与财务人员有直接关系，甚至还抱怨很多业务需要繁琐的财务流程、手续，对这些流程十分厌倦。殊不知，这样的工作程序对内控工作起到非常重要的作用。曾经有某4S店因为省略了必要的财务流程，导致放在二级网点的车辆丢失，造成不必要的损失。第三，对财务管理人才不够尊重。有一些4S店的决策者和管理者对财务管理人员的定位仅限于传统的记账，报税，跑银行等工作，从来不相信财务管理可以为企业创造什么价值。因此，给财务管理人才的薪酬待遇往往低于其他管理层人员，或者低于同行业其他4S店，导致人才没有归属感而流向竞争对手，无形中削弱了企业的综合实力。
2.2财务管理专业人才匮乏
第一，汽车4S店财务从业人员水平参差不齐，好多都是刚从学校毕业的学生，实务经验欠缺，需要较长时间的培养和积累。尤其是有些自然人投资的4S店，更是把亲属安排到财务经理岗位，而这些亲属大多没有专业的财务管理知识和经验，造成外行领导内行，长此以往，势必造成沟通成本上升。同时专业的财务人员又得不到重用，发挥不了专业才能，只能造成人才流失。第二，4S店的培训和考核大多围绕着如何提升业务人员的产品知识和沟通技巧，从而提升业务量，而在提高财务人员知识和能力方面缺乏足够的重视和支持。比如，企业外部组织的有关财税方面的培训，4S店为了节约差旅费和培训费，基本上不让财务人员参加。因此，财务人员每天只能处理一些日常繁杂的事物，对日常经营活动中存在的风险问题根本无暇顾及，或者不够敏感，或者根本就没有能力识别。甚至，有些财务经理，思想固化，不思进取，知识结构停留在以前的水平上，如何能够带领财务部门将财务管理制度落实到实处呢？
2.3缺乏内外部沟通机制
第一，财务管理人员只局限于日常的财务核算，报表制作，银行税务等本职工作，很少与业务部门沟通，甚至有些财务经理连最简单的车型还搞不清楚，在财务分析的时候基本都是“拍脑门”“凭感觉”，严重脱离实际。第二，财务管理人员只局限于把收到的厂家返利入账，很少去研究厂家的商务政策，对每款车型的返利不够清楚，也不核对厂家给的返利是否正确，是否有遗漏或偏差，更不用谈如何确保返利回收最大化了。第三，财务管理人员只局限于自己的公司内部业务，很少与同行进行交流沟通，没有交流沟通就没有进步，对好的工作经验和新的财税政策不够了解，更不用说为企业节税了。尤其是目前国家给各行各业减税降费，出台了很多的税收优惠政策，如果不跟进学习，怎么能够把国家的政策红利体现到企业价值中去呢？
3汽车4S店完善财务管理的对策
3.14S店决策层和管理层应从根本上提高财务管理意识
4S店的决策层和管理层应当从意识上认识到财务管理的重要性和作用。企业利润最大化，股东财务最大化是财务管理的目标。可见，做好财务管理是4S店利润最大化的前提和保障。因此，决策层和管理层应当树立财务管理的经营理念，发挥财务管理的作用，为企业长期发展奠定理念基础。
3.2引进专业人才，重视人才队伍建设
第一，要聘请一位专业能力强，实务经验足，沟通能力强的财务负责人，并给予较高的薪酬待遇。该财务负责人可以为企业招聘选拔和培养有潜力，有能力的财务专业人才，可以加强财务团队的职业道德教育、法律法规教育和技能培训，监督财务团队学习和履行国家会计法律法规，做到遵纪守法、廉洁自律，在提高其自我约束能力的同时，使自身的技能水平也有所进步。还可以带领财务部门建立财务管理制度，财务管理流程，业绩评价体系，绩效考核体系，融资管理体系，税务管理体系等，为4S店的稳健运营做好财务管理规划。通过财务负责人，把财务部门建设成专业高效、廉洁自律的部门，为带动其他部门打下基础。第二，给予该财务负责人领导的财务团队充分的授权，要求其他管理层成员也要有财务管理思维，使各级管理者在同一个管理层面上，这样才能够实现有效地沟通。对制定的各项财务管理制度要不折不扣的执行到位。要求一线人员对财务管理流程做到充分的学习，理解，吸收并运用到实际工作中并坚决执行。在此基础上，通过财务数据采集形成的各项管理指标作为业绩评价体系的基础，以公平公开公正的原则，形成能够反映真实经营情况的评价报表，为后期的绩效考核提供参照。由于财务管理的各个体系是相互关联的，因此，要保证数据的绝对真实，这样的数据才有强大的说服力和使用价值。第三，创造良好的学习氛围，培养各管理层级的后备人才，做到管理层和管理层的后备人才对财务管理体系做到熟练掌握。再由各管理层的后备人才将财务管理体系讲解给主管级人员，并层层宣讲学习，达到每个人都有财务管理意识。同时决策层和管理层应及时了解财务管理制度在执行过程中存在的问题，及时采取应对措施，帮助一线员工排除实际工作中的困难和疑惑，确保制度实施到位。长此以往便会形成良好的管理生态，有利于企业的长期发展。
3.3建立内外部沟通机制
第一，财务管理人员要经常到销售和售后的一线进行现场观察倾听，多与一线工作人员进行沟通交流，也要与客户进行沟通和交流，以此了解相关制度和流程的执行情况，看这些制度和流程在执行环节上是否有改进和提升的空间。然后通过财务数据反映出来的业务指标，如：各种车型的销售情况，各种车型进店维修保养情况等，与真实了解到的业务情况做关联性思考，使财务分析不至于脱离实际，而是更加真实，更有参考价值。第二，财务管理人员应加强与存货部门的沟通，建立进销存动态管理系统，反映每台车的颜色，配置，库存天数，融资情况，订单情况等信息。通过连续几个月的客流、销量、库存、客户等数据的分析，可以清楚地知道，哪款车型的关注度和销量占比较高，哪款车型销售一般，可能会造成积压，为业务部门提供采购的决策依据，更有利于财务和业务的进销存管理。第三，多与厂家进行沟通和交流，建立良好的长期合作关系，使汽车4S店能够充分合理运用厂家商务政策，确保返利回收最大化，从而降低采购成本，增强市场竞争能力。厂家的商务政策关系到4S店整体的运营思路，因此应当把厂家的商务政策管理纳入到4S店财务管理体系中，建立厂家返利回收情况动态管理，做到厂家返利获得回收情况一目了然。第四，多与外部其他4S店沟通交流。同一个行业的各个4S店面临的市场环境大致相同，每家店的决策层和管理层在运营管理中都有各自的理念和方法，通过沟通交流，可以获得其他店的管理经验，也可以了解其他店诸如：营收规模、销售结构、进销存情况，毛利毛利率情况，税负情况等。通过横向的对比，找到经营过程中的差距，重点整改提升。
4结语
综上所述，财务管理的目标是企业利润最大化，股东财富最大化，正好契合了投资人投资运营一家汽车4S店的初衷。因此，4S店的投资人，决策者和管理者应当树立起财务管理意识，聘请有能力，有经验的财务管理人才，在4S店整体运营中长期贯彻财务管理的理念，使全体人员具备财务管理意识，充分发挥财务管理业绩评价体系，绩效考核体系的作用，调动全员积极性，把员工的目标与企业的目标有效的捆绑在一起，才能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献
[1]张启田.浅谈汽车4S店在资金管理方面的问题与解决策略[J].财会学习,2019(24).
[2]袁艳华.浅谈汽车4S店财务管理[J].财会学习,2019(22).
财务人员沟通技巧范文4
一、战略财务的引出
未来几年也是国有企业发展过程中非常关键的时期,财务不仅仅作为企业所有经营活动信息的收集者,更重要的是作为信息的加工整合者,如何为公司的“驾驶舱”提供仪表信息?如何为公司的各项“重大操作”提供决策支持?如何传递、控制和实现公司的“操作意图”?这些问题都需要在未来这几年中给予较好的解决。财务要面向公司战略,不仅是战略制定、还要对战略落地、跟踪、评估与调整,财务是战略导向的。
根据一份对200个跨国公司的调查反馈,未来几年的公司财务在以下几个方面必然会发生显著的变化:
1.在获取有用信息、反应速度、信息质量、客户满意度、现金流量方面,要有大幅度提高。
2.在成本核算工作量、结账时间方面上略有降低。
3.在财务费用占销售比例、错误数量增长上控制在一定范围内。
4.财务工作内容在完成由会计核算、资金筹集、纳税申报重点,向成本管理、会计控制、预算制定及实施、财务审计监督、内部财务报告等重点转移的基础上,逐步向改善基本财务流程、评估管理公司风险与机会、进行高附加值的业务经营分析、建立和完善公司的绩效管理框架等重点内容转移。
在未来的几年中,必须摒弃现有传统理财方式,构建新型的战略财务,财务应该加入公司重要决策的先遣队之中,学会如何将综合反映经营活动的经营数据变为信息,再由信息转化为知识,只有这样才能在战略制定前进行评估,在战略上抢占先机,只有这样才能在将战略诸于行动过程中进行控制,引导实现战略意图。
战略财务现在越来越流行起来,特别是在电信行业的管理中,但并没有明确的概念定义,只是提出战略财务要做的是什么,它是通过流程与作业的优化,对公司风险与机会的管理、高附加价值经营业务分析、建立和完善公司绩效管理,来支持公司战略制定,并实现战略实施过程中的财务评估与控制,促使公司重要战略目标的完成。可以说,战略财务就是一种面向战略,以战略为核心的财务管理过程。
二、战略财务的构建
对于战略如何落地,在卡普兰的《平衡计分卡》中,已从四个构面上设置了一系列的相关平衡指标,来将公司的战略目标落实到日常的业务运作,战略财务如何支持公司战略目标的实现,也应该是置于这个框架下的。如何构建战略财务,可以从以下几个方面来考虑:
1.完善内部流程,构建战略财务基础
现在大多数国有企业进行了所谓的现代企业改革,已经有了多年的历史,特别国内的许多行业的大国有企业,都已经走向资本市场,财务也是接受了资本市严格监管的洗礼,通过财务手段的信息化,对公司内部财务流程运作规范有较高的提高,但是从实际发展来,监管和规范并不真正到位,信息质量、灵活性还需要进一步的提高和优化,管理基础还必须夯实。
第一,改善财务及与其他业务的流程关系。公司战略实现层面对财务职能提出了更高的要求,财务总体内部工作原有模式是仅面向于报表和信息披露的汇总模式,但现在需要直接面向战略,要从业务层面分层提出各种财务之外的业务数据,要打破原来哪种层层汇总报告模式,转向现有扁平、多项的专题模式,跨部门的流程关系和责任划分是否顺畅和明晰对财务信息质量的提高起到直接约束作用,财务必须整合各专业部门的活动信息,但财务人员不可能掌握很深的专业技术,因此,必须重新完善业务流程和职责,提高财务与业务的步融合。
第二,完善全面预算管理,提供业务控制手段。预算是公司重要决策的实施手段,它不是简单的财务数字,而是蕴含着全年业务活动内容,是进行业务活动控制的依据。预算不能停留在财务部门,必须公司全员参与。只有有效的预算管理,才能将公司的业务控制在总体的战略框架下,一旦失去了预算的控制性,管理目标无法约束业务运作,战略管理会流于空话。
2.提升财务技能
战略财务显然对财务人员更高的要求,必须从以下几方面来提升财务技能,首先,由于战略导向与手段的灵活性,使财务人员面临的不再是一种守着常规的对象,而需要的是培养一种持续不断和良好的学习能力,需要迅速掌握新技术并对其运用于成本与效益的评估。其次,树立新管理观念,对一些观念进行调整,工作开展以利润为导向调整为以价值、现金流和利润为导向;会计事务处理不仅是记录会计事项结果,同时也提供未来信息;会计处理不仅是由财务报告来驱动,也要时时接受计划指导;财务人员不仅要有本身的专业技术,更重要的还要有良好沟通技巧;会计控制不仅限结果,而要同时面向过程和结果。最后,扩充财务人员的专业技能,财务人员除了要掌握财务会计的基本技能以外,还要求具有定量分析、绩效衡量以信息管理等专长,综合分析能力及组织协调能力。此外,财务人员要经常和其他部门业务人员、合作伙伴及各类用户接触,以更深入地了解行业知识,合作方案,还要参加关于谈判技巧和交流技巧及团队合作等方面的培训,能够运用各种技巧对各项业务进行成本和效益分析。
3.引入全面风险管理
风险存在已是不容置疑,它既是一种不确定性,更是一种机会。各个企业应该建立一种全面风险的管理机制,首先,进行风险控制,对企业怕面临的风险进行全面分类和疏理,对于重大风险进行防范和转移。其次,进行风险分析,分析风险与公司战略的关联度,能否将风险转化战略的支撑,因为风险对于不同企业就意味着不同的内涵,对于企业来说,它是一种可能的损失,而对于另外企业则可能是潜在的收益。最后,实施机会管理,确认风险转化为有利机会和战备支持的可能性有多大,一旦转化为有利机会后,付诸实践争取新客户的时间有多快,维持这些客户的价值与成本有多少。
这种全面的风险管理是全面而且持续不断的、按风险与回报来评估机会、而且需要多个部门之间的合作和共同参与,这需要必须建立一个可以不断衡量和控制风险的流程,成立相应的风险管理委员会来协调管理,它由跨部门人员组成,以项目为工作内容。通过风险管理来增强管理者洞察未来结果的能力,加强公司处理类似情况的能力。
第三阶段: 建立财务评估控制体系,支撑战略型财务运作。
4.建立战略控制与评估体系
作为战略型财务,其工作内容主要是评估管理公司风险与机会、进行高附加值的业务经营分析、建立和完善公司的绩效管理框架,必须依赖以下两个方面:
第一,建立良好的财务控制体系。从机制角度分析,财务控制要以致力于消除隐患、防范风险、规范经营、提高效率为宗旨,建立全方位的、有层次的、多元的、灵活的财务控制体系,主要表现:(1)必须渗透到公司各部门各层次、各业务全过程、各个经营环节,覆盖企业所有的部门、岗位和员工,当然这并是每个部门、每个层次都要设立财务人员,而是每个员工都具有财务控制意识;(2)财务监控不能只有某一方面的,既有事后的监控措施、更有事前、事中的监控手段和监控战略;既有财务上资金流量、存量预算指标的设定、会计报告反馈信息的跟踪,也有采用人事委派、内部利润考核、资金成本与效率考核等复合战略;(3)控制手段具有较大灵活性和选择余地,既有通过施以适当奖励和惩罚机制的后续监控,又有通过岗位设置来实现的内部控制制度,以及还有通过财务、审计部门独立对各岗位、各部门各项活动尤其是财务活动全面实施监督、检查、调节,这样在手段、方式上决不局限于财务制度、财务计划、资金费用预算,它也需要创新,使各项财务控制方式更具有可操作性,并进一步完善。
第二,建立科学的财务评估体系。所谓公司财务评估,是指运用科学、规范的管理学、财务学、数理统计方法,对公司或部门等分支机构,甚至某个项目或某个战略方案在一定经营期间内的生产经营状况、资本运营效益、业绩等进行定量与定性的考核、分析,做出客观、公正的综合评价。在整个财务管理循环中,财务评估处于承上启下的关键环节,发挥着重要的作用,一方面,在财务战略活动执行过程中,通过财务评估信息的反馈及相应的调控,随时发现和纠正实际业绩与战略目标的偏差,从而实现对战略实施活或财务经营活动过程的控制;另一方面,战略的制定、实施、评估作为一个完整的系统,相互作用,周而复始的循环以实现对战略实施或经营活动的最终控制。而财务评估既是本次财务管理循环的总结,又是对下一次财务管理循环的开始。
由此可见财务评估的科学性决定了财务控制的实际效果,既要有综合评估又要有动态评估,即既要有在期末对于评估对象的完成结果进行的分析评估(其评估内容以成本、利润等财务指标为主,主要涉及公司整体效益的评估及奖惩分配的问题),又要有在经营活动过程中进行的、对有关部门或个人的工作业绩状况即时确认、处理,它属于事中控制。
在战略型财务中,特别应当指出的是各种控制模式和评估方法决不是相互排斥的,企业可以以一种模式为主,其他为辅,也可以针对不同组织层次、不同战略特点选择多种模式,形成综合的、全面的、系统的财务控制评估体系,这是各种方式整合的结果,这种整合应该充分体现下列原则要求:集权与分权体制的结合;财务管理与人本管理的渗透;关注结果与监控过程的统一;激励与约束的相融;价值指标与实物指标的配套等。
5.进行战略的价值管理
实施战略的价值评估分析,为企业决策提供决策依据,特别是一些重大业务决策,并对战略实施进行管理控制,促使战略目标的实现。
第一,进行业务分析,收集价值管理的基础数据。财务系统将企业分散的经营活动转化为一组客观的数据,通过基本面的分析手法:比较、分析等方法来支持来了解战略的落地情况,但仅依赖财务数据是远远不够的,还需要大量的非财务数据、比如客户分群、客户变化等等。
第二,运用价值分析法进行战略评估。为抢占先机,在重大战略出台前的前评估尤为关键,需要对战略的启动成本、实施成本、实施后的维护控制成本、实施后的收益进行全面的比较分析,但在决策实施过程中通常面临着庞杂的数据,而这些成本的确认和管理只能由财务来完成,因此基于业务的财务分析,为决策者提供了决策依据。在战略型财务的决策中,就好比一个金字塔:最底层是大量的数据,财务的功能是从数据分析出信息,并整合各种信息而得到知识,最后才由决策者将知识转化为决策的智慧。并且通过战略的评估,在方法论、数据收集上不断积累经验和资料。
第三,对战略实施进行考核控制。对于战略实践,必须实施考核控制,这是一种保障体系,使战略能够持续并前后一致地得以贯彻。通过有关战略实施情况与战略目标进行比较,预测实施结果,同时还需建立一套绩效考核机制,对战略的实施进行适当激励与约束,促使战略目标的顺利实现。在绩效考核的建立和实施中,财务也处于相当重要的地位,需要积极发挥财务“综合信息平台”的职能。
三、影响战略财务实施的关键因素
战略是企业取得竞争优势的重要管理手段,谁取得了战略上的主动,谁就占据先机,谁在化战略为行为上具有力手段,谁就胜券在在握,可以说战略财务为未来财务发展描给一幅非常诱人的前景,但是实施起来必然有很多巨大的障碍。
第一,企业内部整体管理水平。战略财务毕竟是面向公司战略,以战略为工作核心的一种财务运用模式,那么领导的能力、组织架构、企业文化、绩效评估等方面,是否支持财务作为公司的主导战略管理地位,如果没有这个主导地位,那么在战略制定、评估和推动上财务只能有很少的发言权,毕竟财务拥有最综合的数据和信息,这种信息优势得不到发挥,势必影响到战略管理,甚至导致失败。因此,企业要实施的战略财务不能急于求成,必须加强全方位的内部管理,将内部管理先提升到较高的水平,先练好“内功”。
第二,观念障碍的清除。对于传统的财务工作方式,还是注重结果、层层汇总报告制,财务人员要走出部门、深入业务,结果与过程并重,要从面向过去转移到面向未来,不仅要注重财务业务的处理而且要面向战略性的项目,无疑都是巨大的挑战。需要较长时间的“洗脑”,一旦观念上没有接受,实施战略财务也只会停留在领导的观念或者实施方案中,也不可能取得好效果的。因此,实施前必须加强培训和宣传教育,让战略管理的意图深入人心。
第三,ERP信息系统的建设。在战略财务中,必须先要建立战略管理系统,对于财务系统,需要处理的不仅仅是财务结果数据,而且还需要处理大量的业务过程数据,并与财务数据能实时地进行对照分析,这种大数据量、快速传输模式要求,现有的一般财务系统根本无法满足。财务系统一方面通过接口,直接向各业务前端采集数据,而不需要人为介入;另一方面将业务数据翻译成财务信息,实施战略预测并反馈到战略目标管理系统中。企业为此可能需要先实施ERP系统,实施信息技术支持。
财务人员沟通技巧范文5
关键词：石油企业 海外并购 财务风险 对策
2013年，中国对外并购金额最大行业地位继续被石油和天然气所占据。在看到国有石油企业持续海外扩张的同时，海外并购财务风险也接踵而来。海外并购财务风险是国有石油企业在海外并购及并购后整合过程中的必然产物，石油企业要保证海外并购实现预期目标，必须积极正视面对财务风险并采取一定措施加以规避防范。
一、财务人员风险与对策
不管是并购前的财务尽职调查，还是并购交割后的财务整合运行，国有石油企业海外并购都离不开具体财务人员实施运作维护。海外财务人员是控制海外并购财务风险的关键因素，对并购财务风险防范起着至关重要的作用。财务人员主要影响并购前能否充分进行尽职调查和并购后的财务管理整合是否有效以及能否实现并购后充分发挥财务的支持保障作用。
要保证对目标企业进行充分的财务尽职调查，我们的并购行为必须得到目标企业财务人员的心理认同，才能保证其理解与支持我们下一步的财务工作。这就要求我们要向目标企业财务人员仔细解释我们调查的目的、法律依据以及并购对他们的积极作用和不利影响，以保证得到他们必要的支持与配合。负责财务尽职调查的中国石油企业财务人员，不可能像投行顾问、会计师事务所审计师那样精通并购相关的国际财务专业知识，但要了解起码的石油基础知识，要知道一定的国际业务背景知识和基本的业务沟通技巧方法，要熟悉掌握国际企业会计准则和中国企业会计准则专业知识。
并购后财务整合的一个重要目标是保证财务对生产经营的持续有效支持。支持的基础是财务队伍的基本稳定。财务队伍的不稳定，十分影响我们并购效果，增加并购整合成本，降低并购经济效益。面对财务队伍不稳定风险，对策就是在了解目标企业财务人员相关背景前提下，针对其性格、能力、工作目的、教育程度，围绕工作需要，进行文化和忠诚度培训。
二、货币资金风险与对策
海外并购，支付形式比较单一，通常都是支付现金。并购海外企业需要大量的资金，从并购实践来看，国有企业海外并购资金10%来源于自有资金，其它通常靠银行借款筹集。由于并购不确定性、时间跨度长、银行贷款手续繁琐和并购资金占用金额巨大以及资金时间成本原因，使得并购海外企业不得不面临资金风险的挑战。这就要求并购方要事先和银行就并购资金做好合理安排，必要时通知银行并购进度，根据并购进展情况安排资金进入退出渠道，保证资金支持无缝衔接，不能等并购合同谈成确认生效后再找资金来源。
并购完成后，适时整合目标企业资金结构是控制海外并购资金风险的主要途径。目标企业的资金来源一般是其原自有资本投入资金、经营产生的现金、自身发行的债券和银行金融机构的贷款。实践证明，海外石油目标企业被卖的原因通常是其在资金方面产生一定程度的困难。我们的国有石油企业在完成并购后，要对目标企业的资金来源分配管理进行调查分析评估，利用国有企业政治优势，重新开拓安排融资渠道，积极改善目标企业的资金架构，降低财务成本，规避资金利率风险。
三、税务风险与对策
企业并购税务风险是企业并购过程中没有发现目标企业在被并购前因未纳税或少交税而在并购后要补缴、被罚款的风险。同时，企业因为并购不熟悉产生的额外的不必要税收负担，也属于并购税务风险。由于税收政策的复杂性、尽职调查时间有限、并购业务特殊性以及税务尽职调查者的个人业务能力水平限制等种种原因，使得海外并购税务风险客观存在于我们海外的每一次并购行为过程中，制约着我们海外并购能否成功。
做好并购前税务尽职调查是防范税务风险的关键所在。为了防范税务风险，国有石油企业必须了解目标企业注册地或经营地所在的国家或地区和我国之间是否有最惠国待遇约定，在税务上要对目标公司注册地和作业地的税收政策、税务安排、油田弃置计划、财务影响、会计系统、法律监管以及公司的商业模式和经营风险进行详尽调查评估，评估其对目标企业将来财务状况、现金流量的影响。研究明确税务对并购目的的影响，选择综合税负较少的投资主体，利用一些国家税务政策进行税务筹划，通过关联交易价格控制，采取多环节多方式合理避税。
四、外汇风险与对策
企业海外并购的外汇风险是企业在海外并购的商业活动中，因汇率变动而给并购企业带来的可能财务损失。在我国人民币实行有管理的浮动汇率制度以来，国有石油企业必然因海外并购需要支付大量的外汇而面临外汇风险。
国有石油企业在海外并购前，要对可能支付的外汇进行适当的风险评估预测，尽量选择有利计价货币谈判，争取签订有适当保值和使用软货币进行结算支付条款的并购协议，降低外汇的交易风险。在海外并购中，为防止并购协议签定日与交割日期间汇率多变风险，国有石油企业可以利用财务技术（如结汇时期选择）、金融衍生工具（如套期保值）进行规避。在海外并购完成后，国有石油企业面临的外汇交易风险，表现在不同币种计量下的债权债务因汇率不同而在核算时可能产生的账面损失。对此风险防范，要进行具体分析，做好币种之间、债权债务之间的平衡，减少这方面的损失。
国有石油企业在海外完成并购后，除了面临外汇交易风险外，还面临外汇折算风险。对该风险，可以通过选择合同条款、平衡资产组合进行规避。
五、审计师或会计师风险与对策
我国石油企业在海外并购及整合过程中，聘用审计师或会计师负责财务审计和咨询是不可缺少的一个环节，通过聘用会计师事务所帮助并购企业做有关会计、税务、财务等内容的尽职调查、审计和咨询工作。在这方面遇到的风险，是审计师或会计师没有发现目标企业的财务缺陷或漏洞而给并购方造成的可能损失。产生这方面风险的原因可能是具体审计师或会计师的业务技术水平有限，也许是审计师或会计师职业操守沦丧违反职业道德而参与或纵容目标公司导致。
财务人员沟通技巧范文6
为什么？
是培训知识不对吗？是管理人员学习不够努力吗？是沟通对象总是特殊吗？不是，答案是大部分沟通技巧培训默认的一个前提是：管理人员业务水平和职业理解力一定是高于被沟通对象，并具备一定的行政权力，而且管理人员本身对公司各项要求理解百分百准确并有充分的授权。
这是一个隐藏的条件，而这个条件很显然是很多企业管理人员不完全具备的。
余世维老师的《有效沟通》具有很强的实战指导性，而且十多年前的经验放到现在来说都是非常先进有效的。
不过他也同样忽略了这个问题――中国大部分企业管理人员职业化程度是远远不如台湾和日本的管理人员。
于是很多沟通会变为忽悠或是没有任何结果。因为作为普通管理者来说，沟通有没有结果或是结果是好还是坏他们根本就不在乎，这只是一个流程，既然只是一个流程，沟通技巧学不学或是用不用就不重要了。
在很多企业的离职报告书中最后一栏是HR总监的确认，任何一个人员的离职都是公司资产的流失，而HR总监就是扮演最后一道防线的角色。可惜在国内的大部分企业里我没见到几个总监能在最后的机会中挽回这个损失，更多只是形式化的一个过场然后签字确认。我同样有理由相信之前几道关的部门领导沟通中也会是这样，层层防御形同虚设。
企业其它部门也大多都是这样，无论是哪个领域的沟通都脆弱、单薄无力。
其实这还是沟通的问题――公司与管理人员之间的沟通。这个沟通不解决好，再复制传递下去的可能性就不大了。
一个高效的管理团队，一定是一个善于沟通的管理团队。面对管理人员职业化程度普遍不高的情况，要构建一个高效管理团队，最需要学习怎么有效沟通的第一人就是团队建立人――老板。
很多私企老板做着做着，高管层慢慢就变为亲戚圈了，甚至在很多上市公司里也是这样。我们不排除他们当中有业务能力确实非常优秀的，但高管层只能依靠亲戚朋友关系来维系，这是非常无奈的一个选择，而问题的结症就在于很多老板并不是一个善于沟通的专家。
俗话说：“一将功成万骨枯。” 这是我们传统文化中的一句名言，但我们并没有很理性地去分析这句话的对错。对于老板来说，也许你有远大的梦想，甚至拥有改变世界的野心，但那是你的事情，如果你不能找到拥有类似梦想的管理层人员，或是说服高层团队共同建立这样的梦想，人家怎么可能去为实现你的梦想而全力以赴？
国内某行业前五强的一家企业老板委托他亲姐姐为财务总监，但是她姐姐并不是财务出身，我感到不解时，该企业老板深深地叹了口气道：“如果亲姐姐都还能出事的话，我也只能认命了。”
还没准备好就出发，旅途一定是艰辛的。
经营者们遇到太多类似的事情，当我们感慨优秀企业管理人员匮乏或是团队成员难以沟通之时，是否思考过，可能一开始我们就把自己定位错了？
全国政协常委，中国佛学院院长学诚法师在多次演讲中强调“成就他人就是成就自己”。国内有某行业领军企业的老板在这一点理解上是非常深刻的，公司几乎每一个管理人员提拔或是入职，他都必须亲自问一个问题――“你希望你将来是什么样的人，公司能为你做什么？”
这是一个开放性的问题，很容易成为一个良好对话的开始。
在该老板的启发下，几乎所有管理层人员都非常清晰自己的职业发展方向，并且目标明确。比如其产品设计部部长，因为当年告诉该老板他梦想自己成立一个产品工业设计公司，所以后来该老板向其提供了相当多产品设计公司的资料，让其以一家产品工业设计公司标准来管理运作自己的部门，并且同时提供财务及人事上的基本管理知识及人员的支援，甚至在产品各项国际评比上将其推向前台，走上领奖台和红地毯，该老板只是在台下关注并为其热烈鼓掌。
我有一次问该老板：“你难道不害怕你下属羽翼丰满之后出去独立门户？”
他反而很奇怪的看着我道：“这又有什么不好呢？”
我瞬间知道了自己错在了哪里――如果该产品部部长自己独立出去，成立一家产品设计公司，它依然会延续之前的血统，但是可能会横向接触更多的行业吸纳更多的人才，对于该老板来说，自己更是以孵化者身份拥有了一支更强的部队，至于是原公司统一预算还是自负盈亏，在哪里工作不是工作呢？
一个优秀的老板，一定是一个优秀的HR。
一个优秀的HR，一定拥有远超普通职业者的沟通能力。
而一个拥有远超普通职业者沟通能力的人，则一定是具备对他人想法拥有足够理解并能进行设计和引导的能力。
前两天中央广播电台经济之声《王冠红人馆》中正好播出了一档节目――《以创业的心态打工》，里面有一段话说得比较好：“老板是拿资金和资源为企业入股的人，而员工则是拿时间作为资本为企业入股的人，大家是合作者。”
这就为我们研究如何由老板开始构建一个沟通型组织提供了一个基本的认知模型，所以，我们是否可以通过以下几个问题开始慢慢去进行尝试呢？
一、每个人的诉求和目标都不一样，我们是否可以将企业目标分解为各个子目标，并将这些子目标交付给有该目标需求的人去完成呢？
当然，如果我们这样去分解子目标，正常目标就不多说了，有可能你会得到很多让你哭笑不得的“目标”，比如“我今年要年收入超过50万元”之类。虽然哭笑不得，但不代表不能仔细剖析。50万元收入只是一个结果，那么通过怎么样的过程可以实现这个结果呢？提这样“目标”的人大多数是不会清楚的，所以，我们就要一起商议并通过结果倒推过程――完成这个目标，我们要做哪些事情。
一线的工人光靠加班加点是不可能达成“年收入超过50万元”这个目标的，那么有没有可能在实际工作中不断发现问题，提出优化方案，为公司节约成本，降低消耗，精简环节和人员，提升效率来让公司整体盈利能力提升，从而获得对应价值的奖金？就像索尼工人发明随身听为公司创造巨额财富那样？这样就将不可能化为可能。
财务人员光靠拿工资或偷偷摸摸做小动作，也似乎完成不了“年收入超过50万元”这个目标，那么有没有可能利用专业知识，加上自我学习，编写企业主营收入之外的投资营收方案，经同意利用企业银行账户里的闲散资金进行合适的投资理财管理来为企业创收，同时获得奖励的可能？
至于其他比如销售部门，采购部门要完成这个目标的方案就更多了。
这些看似不可能不是真不可能，只是要完成这些“可能”，老板就需要花费百分之几百的精力去协助团队成员实现，但最终获益的终究是企业。
二、淡化企业劳雇观念，强化企业平台对个人价值的增值是否成为可能？
“上班像条虫，下班像条龙。”这是很多传统企业职员的一个常态，也是绝大部分老板深恶痛绝也无可奈何的一个现象。《罗辑思维》有一期里面说：“我们没有KPI，没人打卡，有人说我们没有管理，我们为什么需要管理？你花费巨大精力管理让一群人好好工作像做斗争，还不如花费巨大精力去找一群有共同目标的人一同工作。”
确实，企业不是雇佣你来做这件事的，而是邀请你来共同实现某个愿景的，哪怕只是一个一线工人。这是一个思维的转变，这种思维转变代表了由劳资双方对立立场转变为合作的统一立场，利用企业平台赚取对应收入的同时，让每个参与者都能拥有个人价值的提升，这个也是现代企业的责任之一。
三、沟通是需要认同基础的，老板你真的懂整个企业的业务运作吗？
国内大部分企业里，如果你问职员全公司最不懂公司业务运作的人是谁，十有八九答案就是“老板”。
这不是讲笑话。
企业早期可能最懂业务和运营的是老板，但是随着规模不断扩大，各个流程环节开始变化增加，最初老板设计的原始业务链慢慢被替代，用工人数、仓储采购、技术升级、效率变化甚至是人员关系等等慢慢不在掌控之中，但很多决定和判断依然保持着原始业务链时期的理解，所以经常会做出一些不切实际的“办公室方案”而遭到“唾骂”。
这样的情况下，沟通失去了实际情况的支撑，也就没有了意义。
比尔.盖茨、乔布斯无一不是保持着下一线跑各个流程的工作习惯，索尼、三星的管理团队也是这样，韩国最大纸品公司全州造纸社长甚至至今保持全社纸张切割技术比武大赛冠军十几年不败。
