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财务经营分析会范文1
关键词：新会计准则 财务经济 影响
一、新会计准则体系框架结构分析
随着新会计准则的颁布实施，也对以往的体系结构进行了重构，新会计准则体系当中，基本准则是处在最基础层次的，它体现了整个会计工作以及会计准则体系的指导思想，对一些具体化的准则发挥着重要的指导作用。建立起来新的会计准则是依托于基本准则来进行指定的，起主要任务就是指导企业进行各类经济活动，其准则主要涵盖：一般业务的准则以及特殊业务的特定业务准则与报告准则。在这之中，一般业务准则主要就是企业在进行普通业务的时候采用的；针对特殊业务之中的特定业务准则，其主要对象就是在相对较为特殊行业的特定业务的时候采用的，其中主要包括进金融工具、生物资产等等；最后就是报告准则主要就是针对各类企业通用财务会计报告的时候予以采用，主要内包括财务报表及现金流量表。
会计准则应用指南主要体现在新会计准则的体系框架的第三层次，该指南主要就是针对具体准则如何进行实施的，主要由会计科目、会计具体解释而成的。其中会计解释主要时就是针对在新会计专责之中的一些疑难杂症的解释，除此之外，在会计科目及财务处理等等均会有很多交易方面的信息。
二、新会计准则实施对财务经济分析的影响作用
（一）新固定资产准则的影响作用
一个新的固定资产核算准则的建立，就是要在原来的基础之上进行相应的改善，之后也就改善了企业自身的资产结构及其在后续使用过程之中的资产折旧费。新的准则就是将之前固定资产之中雨季处置费用而产生的这就资金，一并纳入到固定资产的价值体系之中，之后将与相应条件相符的之处费用就可以被纳入到固定资产之中，这样就会加大固定资产，使企业的资产结构随即发生变化，那么长期资产的比例也自然就会加大。
（二）新债务重组准则的影响作用
新会计准则把债务重组而得来的收益纳入到营业外收入中，还引进了公允价值来作为实物抵债业务的计量属性，这在一定程度上令那些难以偿还债务的企业能够获得部分豁免权，收益也将直接地被反映在当季度的利润表中，很可能提高其利润价值，增大净资产报酬率，在账面业绩上对企业的财务产生较大影响，基于这一情况，一些公司就可能会利用关联方的债务豁免权来达到对利润进行操纵的目的。
（三）新合并报表准则的影响作用
一部分企业未经许可，钻在进行合并范围调整的空子进行盈利，那么新的横报表准则的出现，很好的将这一问题予以解决，在公司制定会计合并报表的时候，对所属子公司发生超额亏损情况不予以确认的现象彻底杜绝。部分企业可以通过对所属子公司的超额亏损进行调节，来获取自身的利益，所以在新准则标准之下。惬意合并报表准则就是使得会计在进行制作财务报表的时候，获取的信息更为安全、可靠，最终就可以在最大限度之上来限制企业在利润方面作假的现象。
三、新会计准则下的企业财务管理
（一）公允价值的运用
在利用公允价值的时候，因为其自身具备两面性的特征，那么在参与到企业财务管理的相关人员要就专业技能及职业道德方面加大培训的力度，使得相应的人员就可以时刻保持一个公平公正的心态，将公允价值计量科学、合理的运用到相关财务核算工作之上。企业还得要将企业专属内部风险管理体系以及相对稳定的市场信息系统构建起来，保障公允值计量可以和整个行业始终保持一致。除此之外，企业还得要深入来接收益观，全方位的收益是先前在传统收益基础上进行提升的效果，企业之中运用公允价值计量的初期，不可忽视利用编制全方位收益的方式来进行一个幼小的过渡。
（二）变动后利润表的分析
企业在应用新会计准则时候，还会受到计量属性和所得税计算方式的影响，企业利润的不同，就会有不同的增减变化程度。所以企业在进行财务粉底的时候，最先要做的就是将不同的准则给企业利润所影响的程度明确下来，企业科学、合理的利用会计准则来将自身实际盈利情况展现出来，不能出现违规操作利润的现象。参与带企业管理的人员及相应的会计人员务必要充分的将这一点重视起来，虽然新准则会在一定程度之上使得企业的利润受到了影响，但无法改变企业自身的价值，将企业真实的盈利状况反映出来也是职责所在，在进行利润表之中各项信息应用的时候，还得要进行调整，最终得出来的结果才可以更加的公平公正。
（三）对企业合并的分析
新会计准则在合并报表这一项目进行了十分详细的规格，母公司就要被纳入到投资企业合并的范围直接，那么财务人员在进行财务分析的时候，就得要将纳入的行为合理与否判断出来，另外就是将母公司对投资企业是否具备实际控制权判定出来。除此之外，新会计准则还会将小部分股东的损益纳入到合并利润表之中，那么子公司的损益就会被涵盖到母公司的净利润之中，那么子公司就可以影响到母公司的净利润，在分析财务的时候，是不是将小数股东的损益纳入到净利润之中，还得需要分析财务作用来进行决定。
总之，新会计准则对于我国的企业财务管理工作的进步和创新是一个巨大的影响，对于企业的财务管理制度、决策以及价值判断等方面都有着不可估量的帮助作用，能够使企业的财务管理工作向着更加科学化的方向迈进。对于企业生自身营业利润十分的有利，而且还可以将良好的市场形象树立起来。
参考文献：
[1]钟利红.新会计准则对财务分析影响的研究[D].对外经济贸易大学，2007
[2]郭荣华.新会计准则对财务经济分析的影响探析[J].现代经济信息，2014，13：202
[3]徐随勤.浅谈新会计准则对财务经济分析的作用[J].现代经济信息，2014，20：254+260
财务经营分析会范文2
关键词：经营分析体系 流程管理
在激烈的市场竞争，多变的市场环境，客户对产品和服务的要求越来越高等残酷的现状下，许多企业已经开始开展经营分析，用以发现市场商机和管理问题，以便及时调整策略，确保战略目标落地。但我们也发现，很多企业在开展经营分析时普遍存在以下问题：
偏重于财务类指标，忽视运营类指标，只有对运营类指标的分析，才更能发现过程原因。
虽然有定期的报表报告和经营分析会，但缺乏系统性的经营分析体系，导致经营分析成了形式主义，未能有效地推动企业持续改进。
AMT经过多年的经营分析和流程管理咨询经验，提出建立流程视角的经营分析体系，在流程中客观准确地记录数据，在大量的数据中根据对象和不同的业务编写各种报表，针对个别关键数据进行历史、外部、过程等多维度分析，从而支持决策，形成对业务流程的持续改进（如图1所示）。流程视角经营分析遵循“事实—数据—报表—分析”的业务逻辑，它们是层层提炼和递进的关系。
事实是业务流程运行的行为记录，例如“收到客户货款”是一个事实；
数据是一种度量事实的形式，例如A客户回款“50万”是数据；
报表是为表达一种主题而进行的多个数据的汇总，例如各个区域销售收入列示在一起，就是一张报表；
分析是挖掘数据背后的问题和原因，并形成结论和建议，例如通过“3月份库存高分析”提出降低库存的建议。
AMT认为基于流程视角的经营分析体系包括六部分内容，分别为：流程体系、指标体系、报表体系、报告体系、经营分析会议和管理看板（如图2）。分析报告在经营分析会议中讨论和决策，并推动流程体系的改进。流程、指标、报表和分析报告等在信息化系统的管理看板中进行展现，方便各层面人员的查看。
从战略到执行的流程体系
战略明确了企业的业务和未来发展方向，通过流程体系可以规范企业行为，明确价值创造过程，促进战略落地。流程的执行情况决定了企业战略目标和经营指标的结果，而从经营分析结果，又可以反推流程过程中的问题，如有些是流程执行的问题，有些是流程设计的问题。例如采购效率低，可能是在某个节点审批人没有及时审批的流程执行问题，或者无效审批环节太多的流程设计问题等原因，如果是流程设计的问题就需要内部启动流程优化项目。因此，对于经营分析体系来说，流程既是起点也是终点。
客观反映企业运营的指标体系
指标反映了企业的运营状况，可以以企业目标为导向进行层层分解（例如通过KPI和平衡记分卡），也可以以流程为视角建立指标体系。两种方法不同但最终的结果可能是一样的。流程绩效指标体系与其他指标体系一样需要分类分级构建，流程指标分类可以按照结果性、过程性指标分类，也可以按照时间、成本、质量等维度分类。
流程指标分级指从一级到二级、三级，从结果到过程分别制定流程绩效指标。一级流程指标属于公司级的结果性指标，例如从订单到回款流程的流程绩效指标，为销售额、客户满意度、应收账款回收率。二级、三级流程指标属于过程性的绩效指标，例如在订单到回款流程中，过程性指标包括：订单录入及时率、发货及时率、发货准确率等。绩效指标应明确指标定义、数据来源、指标维护等内容，避免指标定义不同导致指标数据不一致。企业建立指标库，有的指标用于运行监控，有的指标用于考核。
流程指标设计时应注意以下原则：
1.可衡量，绩效指标要选择可量化的指标，并且可以搜集到准确的数据。
2.重要性，该绩效指标影响公司战略目标或其他流程活动的开展。
3.关键性，通过该指标能方便进行流程关键节点的运行情况监控。
4.客户导向，要站在客户的角度去思考客户需要怎样的产品和服务，并建立绩效指标进行监控。
5.少而精，指标数据的搜集、分析等都需要管理成本，所以应优先选择重要性、关键性和客户导向的指标。
面对不同对象和业务分层分类的报表体系
企业不缺报表，有的企业领导每天都接收到几十张报表，而领导关心的其实只是几个关键指标数据，企业缺的是科学的分层分类的报表体系，公司管理层关注财务类和企业整体运行类指标，职能管理者关注该职能领域内的结果类和过程类指标，执行人员关注过程性指标。公司管理层的报表不是各部门报表所有指标的汇总，而是各部门报表中重要的指标的汇总。
报表体系包括企业报表清单、报表模块和报表加工机制。在报表清单中应明确报表名称、主要指标、编写部门、呈送人、频率等信息。报表模块主要包括指标、报表格式等内容。报表加工机制指每张报表的指标数据来源、时间要求、报表审核人等内容。
建立报表体系时应注意：
1.应严格按照指标定义对指标数据进行搜集，避免同一个数据在不同的部门搜集，导致数据统计口径不一致，例如财务部门按照回款统计销售收入，销售部门按照出库统计销售收入。
2.应加强企业综合报表的统一归口管理，避免各部门分别向公司领导报送各种报表，出现数据的重复上报等问题。
3.应加强执行层人员的报表管理意识，提高执行层人员的自我管理能力。
以决策为导向的分析报告体系
分析报告就是各种指标按照业务模块或者专项内容汇总，分析形成对业务的诊断结论。分析报告不是数据的堆积，而是由报告编制责任人对数据做出判断，如果没有结论，分析报告就没有灵魂。分析可以从以下方面进行开展：目标差异分析、历史对比分析、外部对比分析、按照一定的模型（计算公式和规则）进行分析等方式。
编写分析报告时应注意：
1.分析报告需要对指标进行多维分析和层层挖掘，才能找到真实的问题和原因，不能拘泥于数据表面，对于结果性指标的分析，必须对流程过程性的指标进行分析，例如对从订单到回款流程的结果性指标客户满意度分析时，发现客户满意度较低，就可以从订单录入及时率、发货及时率、发货准确率等过程性指标进行分析。
2.不断积累分析模型，例如杜邦分析模型将企业净资产收益率逐级分解为多项财务比率乘积，有助于深入分析比较企业经营业绩。该模型首先在杜邦公司应用最终演变成通用的财务分析模型。企业应根据自己的业务特征积累自己的分析模型，例如在电网公司建立预测电力需求预测的分析模型，提高预测准确性，对于电网规划和调度就很有指导意义。
3.不断积累编写分析报告的经验知识，面临同样的数据，经验不同的人可能采用的分析维度和得出的分析结论不同，所以针对一种问题从哪些维度分析、何时分析、如何分析等经验应不断总结，形成内部的最佳实践推广应用。
紧跟管理节拍的经营分析会议
经营分析会议是组织管理层就分析报告中发现的问题进行讨论，寻找解决问题的方法，并将解决方法转变成可以实际操作的行动计划。经营分析会议一般按照时间周期或者项目阶段（流程关键节点）周期召开。分析会议是以行动为导向的，也体现了经营分析会议以决策为导向的本质。如果没有行动，经营分析体系的价值就无法体现。而经营分析会议的决议则更多体现在对具体流程的改进，或者加强某些流程的执行。因此，从流程视角建立的经营分析机制应保证对问题的原因分析能够结合着流程责任人和流程持续优化机制并行开展。
通过IT实现的管理看板
在流程监控、指标数据搜集、报表展示、指标多维分析、分析报告储存等方面都可以借助IT手段落地，形成管理看板，提高管理效率。
1.流程监控方面，管理看板展示流程运行的实时数据，对影响绩效目标的指标进行警报，自动响应例外事件，实现流程管理的“可视”、“可控”。例如对于没有按预计时间送货的订单进行报警。
2.在指标数据搜集方面，自动搜集各业务系统产生的指标数据或者统一手工录入，形成数据仓库，满足各报表的统一调用。
3.在报表展示方面，根据不同的对象定义不同的报表模块，实现报表的自动生成，提高报表生成的准确性和及时性。
4.在指标多维分析方面，支持数据挖掘，层层分析原因，按照流程架构直观展示各层流程的指标情况；支持分析模型在系统中建模，方便指标分析。
财务经营分析会范文3
关键词：预算；组织；编制；目标；执行；控制；评价
中图分类号：F230 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）033-000-01
前言
预则立，不预则废；运筹帷幄，决胜千里，这是中国几千年总结出来最朴素的预算管理思想，也是成功的保障。管理的重心在经营，经营的重心在决策，决策的重心在执行，执行的重心在预算，全面预算管理即通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价，充分实现组织目标与资源的最佳结合。
一、搭建预算管理架构-预算组织系统
公司修订了《全面预算管理制度》，《全面预算管理实施细则》，重新确认预算办公室人员和职责，明确全面预算委员会、预算办公室、价格办公室、绩效办公室的人员职责及权限，加强职能部门的管理监控联动。
组织下属单位建立预算办公室（包括生产、运营、财务、项目、技术等单位人员），并明确相关人员权限和职责，充分发挥自主预算作用，开展预算、目标考核、成本管理有机结合，提升基础管理工作。
二、战略驱动预算――预算编制系统
战略必须清晰，执行才有方向，为避免资源分配的无序和企业的短期行为，分析年度企业资金、实物与人力资源规模，通过预算及时发现企业的资源和能力能否满足战略的需要，以后如何取得和发展这些能力。
公司组织每年10月开始编制下一年度全面预算方案，开展年度工作规划。主要包括内容：1.公司销售预算方案，包括产品市场行情分析、销售定价机制、销售收款计划及品种结构计划。2.公司采购预算方案，包括主要原材料价格行情分析、资源保供计划、大宗物资采购计划等。3.公司生产营运方案，包括生产组织方案、生产技术方案、产销平衡计划、物流方案、大中修计划等。4.公司成本费用预算方案，包括人力成本预算、生产成本预算、期间费用预算等。5.公司投资预算方案，根据公司发展规划，包括股权投资及债权投资收益预算、资产购置及维修工程项目支出预算、研发投入预算等。6.公司财务预算方案，包括营销流程梳理、采购和销售结算政策、税收预算、公司经营成本及现金流目标预测分析等。
三、严格预算绩效――预算目标系统
预算要转化为员工的努力和行动，企业就是要为所有的员工制作“红舞鞋”，让员工跳起来，动起来。全面预算委员会通过下达目标、KPI分解、执行跟踪、关注过程、结果评价等措施，驱动各单位业绩目标的达成。经过二上二下的反复研讨，全面预算委员确认公司年度预算目标，子公司根据年度目标分解到月度预算目标，并逐层落实各版块各分厂的KPI指标。
预算是企业权威之源，公司应与各单位负责人签定预算目标责任书，明确目标考评模式，一是将指标分为基础指标、考核指标、挑战指标，每项指标的奖励力度按序逐级增加，每项指标的惩罚力度按序逐级减少；二是设定关键环节指标，如收入完成、成本控制、费用节省等，每月及时验证执行兑现；三是并根据目标完成度和波动率两项平衡后综合奖罚，对于客观原因和市场行情的大幅上升和下降造成的预算差异经过评审后剔除。
四、运营过程控制――预算执行系统
预算即是计划工具，又是控制反馈工具。运营过程控制是全面预算的根基，通^采购、销售、生产等过程控制，把触角渗透到公司的各个业务单元。
公司预算过程控制主要方法，一是公司各预算主体每周召开一次会议，汇报运营情况，集中商讨运营计划；二是每周统计预算指标执行情况（包括收入、成本、费用、生产信息等）上报预算办公室。三是每月采用比率分析、比较分析、因素分析等方法编制预算分析报告，反馈预算执行进度和执行差异；四是组织召开预算执行分析会议，提出产品的销售情况、收益、投资及发展趋势，解决预算执行中存在问题，提出改进措施。
企业经营环境和内部管理随时处于变动之中，预算调整要有合理性和考虑承受能力，对出现影响预算完成的重大调整（如设备运行状况、市场价格波动、成本指标波动等）及时上报预算办公室，对会影响公司战略目标的重大预算差异规定严格审批限制条件，对预算的重大差异事项及时组织进行预算事项分析会（即事故分析会）。
五、成本管理突破――预算控制系统
低成本战略是企业永恒的战略定位，降成本工作是无止境的，成本控制不是单纯的压缩成本费用，要有 “大成本”理念，从投入产出的角度看待利润。
一是公司完善了标准成本系统，重点考虑控制可控成本，即变动成本，有针对性的通过理论分析、作业分析、实际测试、历史数据统计分析、对比分析、市场调整等方案进行定额标准测算，明确了成本费用的标准口径。二是制定了严格的成本费用预算管理制度，各部门年度成本费用预算金额与其所承担的任务目标相匹配。三是开展成本对标，注重每日、每周、每月的过程控制和成本分析，找到标杆企业，订立标杆目标，借鉴他人经验，改进自身不足，追赶和超越标杆。四是采用多种方式降成本，建立全员成本改善机制，调动员工的主观能动性，员工深处生产经营基层，最清楚改善空间在哪，对员工“赋能，授权，让利”，打开员工的心门。
六、预算检查与考核――预算评价系统
员工不会做你希望的，只会做你检查和考核的，预算委员会每月组织对下属单位的预算及基础管理情况进行抽查，通过深入预算发现问题、分析问题、解决问题，梳理优化内部流程，发现基础管理簿弱环节，分析降成本项目根因，减少影响资金预算完成事项，研究市场和把握市场等。
预算考核是绩效考核的最重要的组成部份，预算评价与员工绩效工资有效挂钩，才能充分发挥预算管理的永动机制，激发员工的工作潜能。每月全面预算委员对各单位的预算执行情况进行评比打分，预算评价指标分为财务指标和管理指标，财务指标（占60分）包括利润指标、运营指标、收入指标、成本类指标，评比标准为目标完成率和波动率各占50%；管理指标（占40分）包括价格指标、预算指标、资金管理指标等，扣分不保底。根据分数情况及排名情况直接兑现工资奖金，并在每月生产经营分析会上，通报分析预算管理成效。
七、结语
预算不是万能的，没有预算却是万万不能的，预算是众多管理工具中最有效的工具，公司全面预算管理根据目标原则，从战略到计划，再到预算和考核，有机结合形成的一个科学管理系统，通过预算发现我们的工作的痛点和机会，指导和监督生产经营，为企业创造更多的价值。
参考文献：
[1]贾卒，著.全面预算管理实践.机械工业出版社，2015（8）.
财务经营分析会范文4
近年来，全面预算在企业经营管理中发挥了重要作用，笔者结合自身多年的工作实践，阐述了全面预算编制的准备工作和注意事项，以及预算控制过程，对完善全面预算编制、执行和绩效考评，充分发挥其作用具有指导意义。
关键词：
全面预算；分析；绩效考评
企业在运营过程中，全面预算是分析本年预算执行情况的依据，也是本年绩效考评的标准，是企业内部控制五要素中控制活动要素的主要构成部分，是预算控制、运营分析控制、绩效考评控制的重要组成，也是企业实现战略目标的重要保障。企业通过年度全面预算的编制，月度预算执行分析，年度预算绩效考评控制就能实现一个完整的内部控制循环。本文就如何做好企业年度全面预算及执行情况分析与考评进行论述。
一、编制准备工作和注意事项
(一)选用编制方法
一般采用固定预算、零基预算、基期预算相结合的预算编制方法。其中固定资产折旧、无形资产摊销采用固定预算。费用预算采用的是零基预算。销售收入采用的是基期预算。
(二)采用定期预算与滚动预算相结合的方法
年度全面预算采用定期预算编制，由下一年度1-12月份月度预算组成。月度预算可按照3个月为限的滚动预算编制调整，但原则上年度全面预算数是滚动预算的红线，以此提高内部控制的管控能力。
(三)分解预算指标
按照企业部门工作性质分类，分别编制各类子表，如销售部编制销售收入预算，行政部编制期间费用预算，工程部编制在建工程预算等，最后提交财务部审核。
(四)组织召开预算编制协调会议
会议明确明年经营计划主要指标，作为预算编制依据与基础。如目标产量，销售量，工程项目建设计划等。
(五)预算执行情况与考核
以年度全面预算指标为依据，作为年度支出预算的红线以及绩效考核完成的打分依据。
二、预算控制过程
预算控制分三步走，分别是全面预算编制、月度经营分析会、绩效考核。现就这三部分内部分别进行详细阐述。
(一)全面预算编制
全面预算的编制顺序：利润表，现金流量表，资产负债表和主要经营指标汇总表。
1.预算年度利润表的编制：
主营业务收入的年度预算数由企业中的销售部门根据基期预算编制。通过月度销售量预计，编制年度销售量总计，同时考虑到当月的现金销售金额比率和应收账款的账期。主营业务成本的年预算数根据工程运维部门所填报的预计材料费用、人工费用、辅助材料费用与制造费用等预计填写，同时生产类固定资产折旧金额由财务根据固定资产明细账计算得出。管理费用年预算数由行政人事部，根据企业基期行政人事费用预计填写，包括：办公费、工资薪金、车辆使用费、会议费等。财务费用年预算数由财务部根据企业的融资计划预测填写，需从现金流量表中“偿付利息需支付的现金流量”科目中取数。最后由财务部根据税法计算出预算利润表中的主营业务税金、所得税费用、土地使用税、印花税等税金科目金额，汇总编制完成出预算年度利润表。
2.预算年度现金流量表的编制：
经营活动所产生的现金流量：其中经营活动所产生的现金流入量根据预算年度中每月的现金销售回款和应收账款当月回款数预计填写。经营活动所产生的现金流出量根据工程部、行政部、销售部等部门预计的下一年度每月相关经营活动所产生的现金支付预算明细填写，包括人工成本、期间费用、项目主营业务成本等的预计。同时需要注意：预计固定资产采购及在建工程投资类现金流出需在“经营性现金流出”与“投资类现金流出”中区分清楚。投资活动产生的现金流量：投资性现金流入根据下一年度预计“投资收益”现金流入及“处置固定资产收益”等分别预计填写。投资性现金流出根据构建固定资产、在建工程等项目的预计现金流出填写，可参考工程支付类、固定资产采购类合同台账的相关数据填写，需要注意：与工程建设计划挂钩，按照合同付款条件，预计付款时点和金额。筹资活动产生的现金流量：其中筹资活动产生的现金流入根据现金流量表中最后计算出的“现金及现金等价物增加额”的资金缺口数，按照企业明年的筹融资计划中的股权融资计划、债权融资计划分别填写。筹资活动产生的现金流出根据现有借款利息加明年计划债权融资利息合并计算填写，分配股利现金流出根据企业股利分配方案预计填写。如果最后现金及现金等价物增加额计算出为负数就是资金缺口，需通过筹融资计划中的股权融资计划、债权融资计划予以补充，预计现金流入量，计入筹资活动产生的现金流入的相关科目。
3.预算年度资产负债表的编制：
预算资产负债表反映企业在预算期末的资产、负债和所有者权益的全貌及财务状况。预算资产负债表也称为全面预算方案收尾试算平衡表，用来测试整个预算方案的编制数据是否连续、完整、系统。如果预算资产负债表最后的资产和负债、所有者权益能平衡，说明全面预算方案编制工作完整、规范，企业的总预算方案编制正式完成。编制预算资产负债表以资产负债表年初数为基点，充分考虑预算利润表、预算现金流量表的相关数据对资产、负债、所有者权益期末数的影响，采用平衡法加以增减后计得，公式如下：资产及负债的期末数=期初余额+预算期增加数-预算期减少数所有者权益期末数=期初余额+预算期增资数(包括预算净利润)-预算期分配数最后按资产负债表的分类和顺序，把资产、负债和所有者权益的期末数予以适当排列后编制年度预算资产负债表。在编制预算资产负债表时需要重点关注的科目有：货币资金根据预算现金流量表中的期末现金余额填写。应收账款科目根据销售部门所提供的销售回款计划，按照期初应收款余额加预计本期应收增加数减本期回款数计算得出。固定资产科目根据工程建设计划，区分预计转固资产金额和在建工程项目金额，用固定资产原值加当期预计增加固定资产数额减去当期折旧计算。企业负债科目中的银行借款科目根据现金流量表中的债权融资方案预计填写。应付账款金额预计，可按照合同台账中未付款金额填写。所有者权益根据年初数加预计利润表中的未分配利润和预计现金流量表中的股权增资方案等综合考虑计算填写。全面预算主要经营指标汇总表的作用主要是反映年度主要经营考核指标，包括净利润、经营活动所产生的现金净流量、应收账款余额等，作为年终考核的打分标准之一。
(二)月度经营分析会
在企业进入年度预算的执行期时，应在每月末召开经营分析会，会议主要内容包括：根据当月财务报表数据，对比分析年度预算中的当月预算数与当月实际执行数，找出未完成差异原因，落实责任部门，提出整改意见。同时调整编制后面3个月的滚动预算，原则上，累计实际发生数加上截至到年底的未发生月份预算金额不能超出年度预算总金额数。通过月度经营分析会，可及时了解企业现阶段预算的实际完成情况，并对当月经营指标未完成的事项找出原因，各部门应对当月预算中未达标的情况做出说明，及时出具整改意见，及时调整后期的工作计划，确保实现年度预算总目标。
(三)年终绩效考核
年度终了对年度全面预算的完成情况，企业可进行综合评价和打分，与各部门、员工绩效考核挂钩。可改进企业的绩效考核标准过于模糊，指标体系不够科学的现象，做到准确、量化的指导标准，杜绝以欠缺的标准或不相关的标准来对被考核者进行考评，引致不全面、非客观公正的判断。量化的预算完成指标，能使被考核者对考核结果感到信服，为企业完成战略目标提供有力保障。
三、结束语
财务经营分析会范文5
【关键词】 组织架构； 内部控制； 控制活动
一、组织架构为内部控制活动提供了框架
企业组织架构是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东（大）会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。它包括组织结构和权责配置两个方面。组织结构是指组织的组成部分及其相互关系。就企业而言，组织结构首先是由决策机构（董事会及其所属专门委员会）、监督机构（监事会）和执行机构（经理层及全体员工）构成的。决策机构（董事会）又是由提名、薪酬、预算、战略、审计等专门委员会构成的；执行机构（经理层及全体员工）又是由指挥机构（行政首长及所属各级部门负责人）、参谋结构（规划、生产管理、营销管理部门等）、执行机构（各级业务部门）、监督机构（内部审计部门等）、反馈机构（会计、统计部门等）等所组成。权责分配包括职责划分和职权授予两个方面。企业职责划分是通过部门划分和职务设定进行的。职责划分需要处理好职务专业化与不相容职务相分离、职务轮换的关系。权责分配是通过分权和授权来进行的。“授权与分权都与职权下授有关，但两者是有区别的。分权一般是组织最高层的职责，授权则是各级管理者都有的一种职能。分权是授权的基础”（芮明杰，2001）。
“一个主体的组织结构提供了一个框架，在这个框架内对为实现主体层次目标的活动进行规划、执行、控制和监控”（COSO，1994）。因此，组织架构为控制活动提供了框架，即界定了控制活动的空间范围和控制活动可依附的主体。控制活动是那些帮助管理层处置风险所需的特定指令得以贯彻的政策和程序，它是执行这些政策的人员的行动。因此，控制活动是企业执行机构内部的活动，不包括治理层的活动。控制活动可以根据活动依附的主体分为业务部门经营控制活动、财务部门的财务报告控制活动、整个企业的合规性控制活动，也可以分为各级管理部门负责人的授权批准控制、会计部门的会计系统控制、财务部门的全面预算控制、保管部门的财产安全控制、营运管理部门的营运分析控制、人事部门的绩效考评控制等等。
二、组织架构是内部控制活动有效实施的基本保障
合理的组织架构使有效的内部控制成为可能。控制活动按照控制措施分为职务分离控制、授权批准控制、会计系统控制、财产保护控制、全面预算控制、营运分析控制、绩效考评控制等。
（一）组织架构对职务分离控制的影响
职务分离控制也叫不相容职务分离控制。现代企业经济活动通常包括四个方面的职务：授权批准、执行、记录和核查。原则上，这四种职务都应当彼此相互分离。例如，交易授权、记录和处理相关资产的职责应该分开。授权赊销交易的经理不应该负责保管应收及账款记录或处理现金收款。同样销售人员也不应该拥有修改产品价格文件或佣金率的权力。实行不相容职务相分离是企业权责分配的基本要求和应有之义，是职务分离控制的基石。业务控制的首要环节就是职务分离控制。它对于预防舞弊和及时发现错误十分重要。
（二）组织架构对授权批准控制的影响
授权批准控制是企业根据授权文件规定授予各岗位办理经济业务的常规权限或特别权限的控制措施。其基本工具是实施岗位责任制和制定特别授权指引，前者用于常规授权，明确各岗位办理常规经济业务的权限和责任，后者用于特别授权，明确特别授权的范围、权限和责任。各级管理人员和其他员工应当在授权范围内行使职权和承担责任。显然，有效的授权批准控制必须以组织结构设计确定的部门及其层次和权责分配确定的各岗位职权与责任为前提。没有上下级关系的明确，就没有授权的权威性和有效性；没有部门和岗位的设置及其权责明确，授权批准者就没有权力依据和责任约束。企业组织结构设计不同还影响到授权批准控制的方式，例如，实施事业部制或设立分支公司，可能更多的实行常规授权，但是决不能放弃特别授权，恰恰相反，中航油（新加坡）分公司案件以及其他近年来发生的许多经营失败案件表明，常规授权范围越大，特别授权越重要，越需要做好。
（三）组织架构对会计系统控制的影响
会计系统控制要求企业严格执行国家统一的会计准则制度，加强会计基础工作，明确会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序，保证会计资料真实完整。会计系统控制的前提是合理设置会计机构与会计岗位，合理分配各会计岗位职权。根据我国《会计法》的规定，各单位设置会计机构要根据本单位会计业务的需要具体决定，可以设置专门的会计机构，也可以在有关机构中设置会计人员并指定会计主管人员，还可以委托有资质的社会中介机构记账。根据《会计基础工作规范》规定，会计工作岗位一般可分为会计机构负责人或会计主管人员、出纳、财产物资核算、薪酬核算、成本费用核算、财务成果核算、资金核算、往来核算、总账报表、稽核、档案管理等。开展会计电算化和管理会计的单位，可以根据需要设置相应的工作岗位，也可以与其他工作岗位相结合。会计岗位可以一人一岗、一人多岗或一岗多人。各单位可根据本单位会计业务量和会计人员配备的实际情况具体确定。会计岗位确定后，单位应当建立岗位责任制，按照权责分配的原则要求，明确每一个会计岗位的职责与权限，特别要注意贯彻“钱、账、物分管”的原则，遵守《会计法》关于“出纳员不得兼管稽核，会计档案保管及收入、费用、债权债务账目的登记工作”的规定。不管会计机构和岗位如何设置，会计岗位权责如何分配，都必须以保证会计信息真实可靠，会计信息收集与沟通迅捷有效为导向。
（四）组织架构对财产保护控制的影响
财产保护控制是为了保护企业财产物资安全完整所采用的各种控制措施，包括财产保管责任制、财产清查制度、限制接触、财产记录、账实核对、财产保险等。健全财产保管机构和岗位，合理分配各岗位权责，确保财产保管岗位独立于会计记录、审查监督等岗位，是各种财产保护控制措施有效实施的基础。
（五）组织架构对全面预算控制的影响
全面预算控制就是通过全面预算的编制、审定、下达、执行和考核，强化预算约束，使企业的经营目标转化为各部门、各岗位以至每个人的工作目标，保证企业经营目标的实现。健全预算管理组织体系是保证全面预算控制有效运行的基础环境。预算管理组织体系由预算决策机构、预算管理机构和预算责任部门三个方面组成。董事会及其预算委员会是预算决策单位，其职责主要是制定预算编制目标和原则，审查和批准预算管理机构提交的预算方案或预算调整方案，监督预算执行情况，考核预算执行结果等。预算管理机构是指企业管理层设置的预算管理委员会及其常设办事机构，预算管理委员会由高层经理和各部门经理组成，根据董事会确定的预算编制目标和原则，提出预算编制和调整的设想，协调预算编制和执行过程中的冲突与分歧，提出预算执行结果考核的标准等，预算管理委员会办公室（可与财务部门合署办公）具体负责预算的编制，分解、下达预算指标，统计、分析、考核、报告预算执行情况及结果等。预算责任部门为企业各级各部门，“要以企业的组织结构为基础，并且随着组织结构的变化预算责任单位也要相应地进行变化”（李心合，2008）。预算责任部门必须要严格执行预算，对预算超支或目标任务完成不充分负责。
（六）组织架构对营运分析控制的影响
营运分析控制就是管理层根据会计核算信息、业务核算信息、统计核算信息等，运用适当的分析方法，分析企业营运情况，总结经验教训，及时发现问题，为改善经营管理提供方向。健全营运分析组织体系也是保证营运分析控制有效运行的基础。营运分析组织体系应包括高管营运分析会、部门营运分析会和会计营运分析会。部门营运分析会主要运用业务核算资料，对本部门营运情况进行分析，应当经常进行，及时向上级汇报分析结果；会计营运分析会主要运用会计核算资料，对本企业全面营运情况进行综合分析，应当定期进行，及时向企业高管汇报；高管营运分析会应当定期或在发生重要营运异常时召开，应在听取部门和会计营运分析的基础上进行深入分析，提出解决问题的对策。
（七）组织架构对绩效考评控制的影响
绩效考评控制就是通过科学的绩效考评与奖惩，促进和引导企业内部各部门和全体员工为实现企业目标而积极工作。绩效考评组织体系是保证绩效考评控制有效运行的基础条件。没有强有力的组织保障，绩效考评就难以实施，就难以取得好的效果。为此，企业治理层和高管人员必须重视、支持和积极推动绩效考评，研究确定绩效考评指标体系和考评方法，审定和充分利用绩效考评结果；人力资源部门应当制定科学的绩效考核指标体系和考核办法，报经高管人员批准后，认真组织实施，指导各部门绩效考评，审核各部门绩效考评结果；各部门负责人应当根据企业绩效考核标准和方法，自觉认真地进行绩效考评，如实报告绩效考评结果。
【主要参考文献】
［1］ 芮明杰.管理学――现代的观点［M］.上海人民出版社，2001.
财务经营分析会范文6
关键词:电力营销;企业管理;电力企业
中图分类号:F426文献标识码:A文章编号:1009-2374(2010)06-0096-03
电力需求具有多重性,而且相互矛盾。客户希望低电价、高质量服务和安全稳定供电,企业希望得到投资高回报,技术进步,获得大发展;员工希望工作有保障和高工资;政府希望电力发展要与经济发展相适应;环境需要得到保护;监管部门希望市场实现最优选择,实现价值最大化。要正确解决这些矛盾,平衡各种关系,就需要认真研究对策和方法。电力营销的开展要以坚强的电网为基础,要用先进的技术作为支持,要靠优质的服务为保障。因此,强化电力营销管理是一个复杂的系统工程。
一、电力系统营销的特点
电力营销是供电企业的核心业务,电力营销工作的质量关系到企业自身的生存和发展,决定着企业的市场竞争力,最终影响企业的效益。新形势下的电力企业营销管理必须具备先进的市场经营管理机制、现代化的管理手段和一流的客户服务,才能为企业赢得更大得效益,为社会创造更多的财富。要做到这一点,必须以流程为起点,建立一套制度化的高效业绩跟踪与管理系统。所谓电力营销业绩跟踪与管理系统,就是把电力营销的所有业务流程用1～12月时间来编排,每个月应该做些什么,到哪个月应该达到什么效果,取得多少成绩?其关键是在于将所有的关注点集中到有关问题的事实和数据上,解决执行问题。
建立业绩跟踪与管理系统的目的是建立循环递进的制度化电力营销实施平台。业绩跟踪与管理系统,实际上就是通过制度化、法制化的平台,发现电力营销过程中存在的问题,并以客户为导向,市场营销部牵头,深入挖掘企业各部门、各环节不适应市场要求和企业发展的现象,找出根本原因,最终推动各部门齐心协力,从根本上解决问题,同时形成制度化解决方案,达到依法经营的目的。
通过电力营销业绩跟踪与管理系统这一平台,我们可以实现:企业决策层可以建立一个法制化,制度化的平台,并借助这一平台解决企业经营中存在的问题;使企业高层与中层能直接与一线营销人员进行沟通,了解市场,了解客户需求,从而形成“营销为客户服务,生产为营销服务,机关为基层服务”的服务文化;可以在企业内部,特别是管理层牢固树立团队合作的意识、跨部门平等交流的意识;使企业内部存在的问题能在公开平台上解决,有效消除内耗;使各方面人员都能参与进来;便于考察电力营销人员的实际表现,发现、选拔人才。
电力营销业绩跟踪与管理系统的原则是:以电力销售为导向,以营销数据为基础,以解决问题为目的,对事不对人。
电力营销业绩跟踪与管理系统的运行特性有:周期性建立日、星期、月度、季度、半年、年度营销业绩跟踪与管理体系;合作性市场营销部牵头,各相关部门参与;民主性广泛收集基层数据并听取基层意见;公正性以数据和事实为依据,对事不对人;实效性发现问题、解决问题。
二、电力营销业绩跟踪与管理系统建立
(一)做好电力营销数据收集
电力营销数据收集是整个系统运营的基础环节,直接影响到业绩跟踪与管理的成败和能否真正解决问题,要求数据来源可靠,有代表性,周期性收集。要做好这三点,关键是首先要明确我们收集电力营销数据的目的是发现电力营销的实际完成情况与计划的差距,通过质询后的行动方案解决问题,从而形成具体营销行为与改进目标的闭合反馈,更好地在电力营销过程中践行南网方略;其次清楚电力营销的代表数据是售电量、售电均价、应收电费余额、线损以及服务承诺中提出的各种指标数据,确定好这些数据的收集来源和收集方法,采取信息化的方式做好收集工作;第三要注意收集的数据的时效性。
(二)填写好报表
每一层次的业绩跟踪与管理系统都建立在实际发生结果统计的基础上,其有效的体现载体是一系列的报表体系。填写好报表的要点是:全面反映电力营销实际情况;报表应该简洁,尽量减少不必要的事项;明确填写者和阅读者;将相近的报表合并。
(三)开好电力营销分析会
电力营销分析会由月度、季度、半年度、年度营销分析会四个部分组成,分别为班组对个人、部门对班组、市场营销部对部门、营销副局长对市场营销部、局长对部门分析。
开好电力营销分析会的要点是:通过对周期内电力营销工作中遇到的问题进行事前了解和解决,使工作能按照既定计划顺利完成。营销分析会不止局限与汇报结果,更重要的是关注过程,发现差距,找出原因,提出改进方案;营销分析会具有明显的层次性和周期性,根据分析的内容和对象不同,营销分析会的周期和参加人员不一样。
(四)提出营销改进方案
电力营销分析会结束后,对发现的问题要提出改进意见,列出相应的时间表和工作负责人。建立电力营销的关键绩效指标体系,衡量与促进工作改进效果。工作改进方案是电力营销业绩跟踪与管理系统的关键,我们需要构筑关键绩效指标体系(KPI)来监测经营目标的完成情况。KPI可以帮助营销人员及时诊断工作中的问题,并采取行动推动经营战略的执行,帮助决策层客观公正地衡量经营绩效。电力营销的KPI分为两大类别,财务指标与运营指标。财务指标有售电量、售电均价、应收电费余额、线损、承兑汇票比例等,关系到企业的利润最大化和收益最大化,全面反映企业的价值创造能力。运营指标指服务承诺中提出的供电可靠性、频率合格率、电压合格率等质量指标和其它服务指标,关系到企业的社会效益和经营环境。
三、加强供电系统营销管理
(一)加强宣传促销工作
通过广告等各种宣传手段促销,实施环保能源的品牌宣传方略。通过宣传,使人们认识电能是公认的最清洁、安全、高效的能源。大量煤炭直接燃烧会造成环境严重污染,它被替代已是必然趋势。依据现行的能源政策,提高电能在终端能源消费市场的占有率。
(二)加强市场调查和市场预测工作
加强市场调查和市场预测工作,提高市场预测的及时性和准确性。做好市场变化的跟踪分析,开发并形成目标市场分析软件系统。努力开辟新的供电领域,积极引导广大客户对电力的消费,提高电力在能源消耗中的比例,提高电力企业的市场占有率。
(三)采取灵活的价格,激励用电方略
积极推行新的电价政策,逐步取消各类价外加价。处理好电度电价和基本电价的比例关系,建立灵活弹性的电价体系。一方面通过降低电力成本采取适宜价格的策略,让客户用得起电,以此唤起人们的消费欲望,另一方面可以实现分时价格、峰谷价格等。鼓励客户多用低谷电,提高用电负荷率,增加售电量。
(四)严格控制成本,减少售电量的意外流失
降低线损,线损分为管理线损、技术线损;做好反窃电工作;加大设备整治力度,避免跳闸,合理运行方式,减少临检次数,积极开展带电作业,减少电量损失。
(五)改善电能质量,提高对客户的吸引力
电力产品质量是营销的基础保证,通过改善电网结构,提高供电可靠性。
(六)实施全方位优质服务方略
从严格的意义上讲,供电企业在服务市场上赢得并捍卫自己的一席之地,意味着在多层面上与他人竞争。因此,必须把不断提高优质服务水平作为促进电力的市场营销的自觉行为,并体现在整个生产经营的全过程和各个环节,使每一个部门,每一个员工都为企业的社会形象负责,真正树立全员营销的观点,与客户建立并保持一种共同发展的新型供用电关系。建立全程营销理念。
(七)规范管理
跟踪国内外先进的管理模式,调整内部的管理,使之与市场的变化和客户的需要相适应。加快整章建制,出台规范各项管理制度,对外树立优质服务的企业形象。根据客户的要求提供优质、可靠、价格合理的电力电量,满足客户需求。
四、结语
电力的产、销、用是一个庞大复杂的系统工程,它涉及整个社会、各个领域,涉及国家电价政策和各种管理体制,牵一发而动全身。在这里,仅仅从电力的发展角度探索电力营销的作用。电力营销环节是相当重要的,它不但能刺激电力市场的消费和发展,同时也能在某种程度上帮助供电企业走出困境。只要在电力产、销、用环节中发挥好营销的作用,就能不断促进电力系统的良性循环,并产生良好的社会效益。
参考文献
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