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科研绩效奖励办法范文1
一、指导思想和原则
实施绩效工资，坚持效率优先、注重公平、按劳取酬、优劳优酬的指导思想。各项考核工作透明、公正，强化教职工的敬业心和责任感。提高全校工作效率，增强学校办学活力。
（一）坚持责、权、利一致的原则。
职工收入与岗位职责、工作业绩、实际贡献挂钩。
（二）坚持突出一线、突出重点的原则。
分配向工作一线、高层次人才和有突出贡献者倾斜，强化激励机制。
（三）坚持量入为出，总体平衡的原则。
根据学校财力确定绩效工资发放标准，使教职工的收入与学校发展、教育质量和办学效益联动。
二、实施范围和时间
绩效工资实施范围为：学校在编在岗的教职工和离岗待退人员。
绩效工资兑现时间以市人事部门正式通知为准。
三、绩效工资分类及比例
绩效工资分为基础性绩效和奖励性绩效工资两部分，基础性绩效和奖励性绩效工资各占绩效工资总量的50％。
四、实施办法
（一）基础性绩效工资。
基础性绩效工资占绩效工资总量的50%。专业技术人员、管理人员和工勤人员的岗位系数按照学校现行奖金系数标准执行。基础性绩效工资基数根据学校财力确定，报上级相关部门备案核准。
教职工应认真履行岗位职责，按照学校规定的基本工作量，完成各项工作任务，按月考核发放基础性绩效工资。
（二）奖励性绩效工资。
奖励性绩效工资占绩效工资总量的50%。主要包括超工作量补贴、突出贡献奖励、年度考核奖励、政策性奖励、教育科研项目奖励、班主任津贴、通讯费、交通费、伙食费、一次性奖励等，根据教职工绩效考核结果发放。
1、超工作量补贴。教师超课时、教师兼岗、行政人员兼课、教职工加班值班等基本工作量之外的工作计发超工作量补贴。按照《成都市工业职业技术学校超工作量补贴计发办法》计发。
2、突出贡献奖励。对有突出贡献的部门或教职工发放突出贡献奖。结合绩效奖励工资总量，由学校研究决定发放标准和范围。
3、 教职工年度考核奖励。教职工完成全年目标任务，经考核发放年度考核奖。校级干部按照市教育局的要求考核。中层干部按照《成都市工业职业技术学校中层干部年 度考核办法》进行考核，其他教职工按照《成都市工业职业技术学校教师考核办法》和《成都市工业职业技术学校非教学人员年度考核办法》进行综合考核，依据考 核结果计发。结合绩效奖励工资总量，由学校研究决定发放标准。
4、政策性奖励。学校获得国家、省、市（区）级各项荣誉称号，按政策予以奖励。
5、教育科研项目奖励。部门或教职工从事教育、科研项目取得突出成绩计发教育科研项目奖。按照《成都市工业职业技术学校教育、科研成果奖励办法》计发。
6、班主任津贴。教职工从事班主任工作计发班主任津贴。按照《成都市工业职业技术学校班主任考核办法》计发。
7、通讯费、交通费、伙食费。根据工作需要发放通讯费、交通费、伙食费。按学校现有规定执行。
8、一次性奖励。除上述奖项之外的一次性发放的奖励。由学校研究决定发放标准和范围。
五、方案执行
本方案经学校教代会讨论通过，报上级部门备案核定后执行。
学校根据本方案制定相应的配套实施细则。
科研绩效奖励办法范文2
关键词：企业研究院 人力资源激励 现状 对策
企业间的竞争归根到底是人才的竞争，而人才竞争又关键是人才的精神状态、员工情绪的竞争。激励则是士气的强化剂，是鼓起高昂士气的妙药良方。影响一个人积极性的因素很复杂，由于每个人的性格、气质、境遇和所处的环境等不同，对外部世界的反应也不相同。因此，如何进行有效激励，进而充分发挥人力资源优势、调动员工的主观能动性和创造性、提高员工绩效以及营造人才合理流动的氛围，已成为企业人力资源管理亟待研究和解决的问题。
一、人力资源激励是决定企业兴衰的一个重要因素
人力资源激励是指激发人内在的行为动机并使之朝着既定目标前进的整个过程。换句话说就是用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。它是决定企业兴衰的一个重要因素，其最主要的功能是最大限度地调动员工的积极性，发挥其能力。具体体现在：一是充分调动员工的积极性，提高个人及企业绩效。绩效水平的高低不仅取决于员工的个人能力，还取决于员工的工作积极性或努力程度。从史蒂芬.P.罗宾斯提出的绩效函数：P=f（M，A，C）（ P，个人工作绩效；M，工作积极性；A，个人工作能力；C，个人所能把握的机会），我们可以看到，绩效水平在个人工作能力、个人所能把握的机会一定时，工作积极性就成为决定性因素，而激励正是使员工保持较高工作积极性、主动性及创造性的催化剂。二是挖掘人的潜力，提高人力资源质量。美国哈佛大学教授威廉•詹姆土的研究证明“在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20％～30％；但如果他们受到充分的激励，就可发挥80％～90％”。由此可见，激励是挖掘潜力的重要途径。三是有利于人才的合理流动。通过激励机制的运行，才能吸收、留住有才能且企业需要的人才，淘汰不适宜企业工作的人员。
二、院人力资源激励的现状
院作为集团公司的技术研发中心，承担着技术排头兵的使命。为了适应社会发展和科研工作的要求，持续、出色地完成使命，院在强化激励、调动员工积极性方面做了大量工作，一个多元化激励体系已基本形成。
一是不断完善制度激励。先后出台了员工业绩能力考核评定办法，骨干考核评定和奖励办法，年度杰出员工、金牌员工和首席研究员评选和奖励、科技奖励实施细则等一系列规章制度。二是不断优化并拓展物质激励。实行包括骨干津贴在内的各种津贴、相关科研成果配套奖、技术分成等奖励；适时为员工提供多样化的实用的实物；积极实行补充医疗保险、购买商业保险等。三是形成并不断充实以人为本的精神激励。对各方面表现出色的员工给予表彰和宣传等荣誉激励；利用职代会等让员工适当参与管理，建立多个俱乐部充分发挥员工个人的爱好与特长，实行尊重激励；对全体在职员工实行了年度定期健康体检，实行关怀激励；大力倡导员工承担课题、全面成长理念，在工作中给员工压担子，坚持以“天府英才”工程项目和重大科研项目为载体培养领军人物和后备人才，实行价值激励。四是充分发挥以“学习创新”为核心内容的文化激励。通过各种途径加强对“创钢铁钒钛专有技术，建一流企业研究院”的目标宣传；加强对“求实创新、团结攻关、追求一流”和“锐意进取、开拓创新”科研精神的大力弘扬；加强对员工进行“建立学习创新型科技团队”的宣传与熏陶。
通过实施以上多方面的激励措施，院在人力资源和科研项目等方面取得较好成绩：
1.人力资源结构得到较好的优化。与2006年12月在岗人员相比，研究生学历比例提高了11.7%，高中及以下学历比例下降了7.5%（详见表1）；初中级职称比例分别提高了3.6%、4.4%，无职称人员比例降低了3.5%（详见表2）。
表12010年与2006年在岗人员学历分布对比情况（单位：人，%）
研究生 大学 大专 中专 高中及以下 合计
人数 比例 人数 比例 人数 比例 人数 比例 人数 比例 人数 比例
2010年12月 120 21.5 209 37.5 118 21.2 45 8.1 65 11.7 557 100
2006年12月 54 9.8 216 39.2 126 22.9 49 8.9 106 19.2 551 100
科研绩效奖励办法范文3
论文摘要：学校教师激励机制的本质是调动教师的工作积极性，关键是研究与满足教师的需要。其运行原则包括激励性原则、针对性原则、合理性原则与教育性原则。其技术与方法有目标激励、榜样激励、评价激励、感情激励与条件激励等。
学校之良窳，由于教师之优劣。在学校硬件水平日益改善的今天，如何建设一支优质的可持续发展的教师队伍，更成了每一所学校必须首先致力解决的重大问题。其中，学校教师激励机制是一项既有理论意义又有实践价值的庞大而复杂的动力系统工作。现剖析如下，希望能有益于学校教师队伍建设。
一、学校教师激励机制的概念
所谓学校教师激励机制，是指学校为了调动教师的工作积极性，通过种种刺激策略、手段与方法，激活教师的不同需要，形成强劲的动力系统，并对其行为产生巨大推动力的工作系统。概括起来，这一界定明确了两大问题：
一是明确了学校教师激励机制就是调动教师的工作积极性的问题。这其实抓住了激励问题的本质。激励是管理心理学中一个十分重要的研究课题。简而言之，激励就是激发鼓励，即管理者通过种种手段，引发被管理者的需要，从而使被管理者的行为朝向管理者期望的方向前进的过程。科学而言，激励，是指管理者借助一系列适当的刺激，激活人的动机系统，并对其行为产生持续而强大的推动力的过程从激励过程的角度分析，新的需要的产生是激励的开端，需要的满足则是激励过程的完成。激励无论从追求目标、激活状态，还是从调动积极性方面看，实际上都是指向人的整个行为的动力系统。如果缺乏了这一动力系统，那么人的积极性和主动性就难以调动。归根结底，激励问题实质上就是如何调动人的积极性、主动性与创造性的问题。在学校教师队伍建设中，管理者只有想方设法借助种种激励策略、方法与手段，激活教师的需要，才能使之形成强劲的动力系统，从而达到教师自主发展的最终目的。
二是阐明了影响学校教师激励机制的基本因素是教师的需要。这其实抓住了激励问题的关键。在某种程度上说，激励问题的关键就是一个需要问题。因此，相对于学校管理者来说，如何掌握教师的需要，满足教师的需要，就成了学校教师激励机制的关键。应当特别指出的是，西方人本主义学者马斯洛的需要层次理论虽然对教师需要研究有些启发价值，但是教师需要具有自身的特点。从学校教师激励机制的视角分析，教师需要除了具有精神需要的优先性、创造成就需要的强烈性、自尊荣誉需要的关切性和物质需要的丰富性等共同特点之外，还具有教师需要的学校差异性等特征。因此，在学校教师队伍建设中，管理者务必注意既要研究教师的群体需要，又要研究教师的个体需要，做到因需制宜。这既具有十分重要的理论价值，又具有一定的实践意义。
二、学校教师激励机制的运行原则
学校教师激励机制的运行原则，就是学校为了调动教师的积极性，在激励机制运行过程中必须遵循的最基本的要求。概括起来，这些原则有：
一是激励性原则。就是学校采取的一切激励措施都是为了调动本校全体教师的积极性、主动性与创造性。在贯彻这一原则时，一方面，管理必须注意做到以教师为本。即真正让教师做学校的主人，拥有当家作主的合法权益，得到学校领导的充分尊重与信任。另一方面，管理必须做到从本校实际出发，既能满足教师的个人需要，又能满足教师的集体需要。再一方面，管理必须做到物质激励与精神激励的统一。最后，管理必须做到适度平均与奖优罚劣的统一。这主要指在一所学校中，最好既有每位教师都有的平均奖，也有严明的奖优罚劣制度，做到优劳多得，劣劳少得。
二是针对性原则。就是学校管理必须依据每个年级组、教研组、部门，以及每位教师的具体情况、具体问题，具体分析，具体激励。学校领导必须基于本校的实际，针对每个年级组、教研组、部门，以及每位教师的具体情况，活用各种激励措施，这可以概括为五个统一：奖励与惩罚的统一，个人奖励与集体奖励的统一，直接奖励与间接奖励的统一，报酬奖励与保健奖励的统一，物质奖励与精神奖励的统一。
三是合理性原则。就是学校在激励过程中注意遵循激励规律，努力做到激励适度与公平。基于此，学校管理者必须注意学习有关激励的理论，如马斯洛的需要层次理论，阿尔得夫的生存、关系与成长理论，麦克米兰的成就需要理论，赫茨伯格的双因素理论，弗鲁姆的期望理论，豪斯的综合激励理论，波特尔和劳勒的激励过程模式理论，条件反射理论与归因理论等，并结合本校教师队伍建设的实际，采撷各种理论之精华，付诸实施，这样才能取得非常好的效果。概括起来，在贯彻这一原则时要注意做到两个合理：一是措施合理。即采取相对最佳的激励措施。譬如，有的学校为了解决结构工资制只注意量的多少、没有注意质的差异的问题，对结构工资制进行了必要的修正——在结构工资制之外，制定了一系列行之有效的奖励制度，提高了激励措施的合理性。另一个是程度合理。即采取的激励措施与手段非常适度，没有采取“过度”的激励措施，也没有出现“不及”的激励措施。事实上，达到了这两个合理也就基本实现了激励公平，从而有利于达到调动全员积极性、主动性与创造性的目的。
四是教育性原则。就是学校不仅重视采取合理的激励措施与手段，以激发人的需要，激活人的动力系统，促成管理者希望的行为状态，而且重视采取合理的激励措施与手段，以培育与养成每位教师或每个教师群体良好的心理与行为品质。应该说，这是在西方激励理论中没有涉及的一个课题。西方的诸多激励理论重在研究如何借助各种手段引发人的需要，激活人的动力系统，以使被管理者达到管理者期望的行为状态。其最大的弊端在于忽略了对人的良好的心理与行为品质的养成，忽视了对人的自主发展意识、自主发展能力、自主发展方法与自主发展习惯的培养。换言之，也就是忽略了激励的教育价值与功用。这一原则的提出与实施有益于促进教师的自主发展，意义重大。
三、学校教师激励机制的技术与方法
一是目标激励。这一激励技术与方法，可以追溯到上个世纪30年代，当时彼得·德拉克尔就主张采用目标设定来激励员工努力工作。目标激励的核心是强调组织成员必须共同参与制定具体的、可行的、能够客观衡量绩效的目标。目标激励的重点在于将组织的目标层层具体化、明确化，转化为各个部门和各个员工的目标。具体分析，在目标激励中存在四要素：首先，目标具体化。即每个组织成员都熟知自己预期的近期目标与长远目标分别是什么，并为实现它不断努力。在目标具体化方面，管理者必须注意做到目标描述的明确、具体与尽量量化。其次，全员参与化。在目标制定过程中，管理者必须注意让所有涉及目标的所有群体与个人来共同制定目标及衡量目标达成度的标准。再次，达成期限化。即设定的目标必须注意达成期限越明确越具体越好。最后，反馈及时化。即在目标达成过程中，管理者必须随时向员工提供目标达成度、目标接近度的反馈，以使其能够了解工作的进度，及时进行自我调控，更快更好地达成预期目标。因此，学校管理者在制定学校发展规划，尤其是制定学校发展目标与分目标时，必须注意做到集思广益，众所周知。
二是榜样激励。这一激励技术与方法，不仅对榜样自身有相当大的激励价值与促进功用，而且对组织中的其他成员也会产生相当大的激励作用。所谓榜样激励，就是通过对模范先进人物的表彰奖励，激发其他成员的精神需求，并激活其动力系统，促进组织中其他成员采取管理者期望的行为的技术与方法。榜样的力量是无穷的。它可以使抽象的要求具体化与人格化，可以使团体中其他成员于身边榜样中受到启迪与教育。正如英国教育家洛克在《教育漫话》中所言：“最简明最容易而又最有效的办法是把他应该做或是应避免的事情的榜样放在他们的眼前；一旦你把他熟知的人的榜样给他们看了，同时说明了为什么漂亮或丑恶，那种吸引或阻止他们去模仿的力量，是比任何能够给予他们的说教都大的。”这虽然是针对学生而言的，但对教师依然适用。
在采用榜样激励技术与方法时应该注意几点：首先，要注意选好榜样。管理心理学特别要求选择的榜样必须在团体中具有特别高的认同度与信服度。选择的榜样认同度与信服度越高，激励效果越好。其次，要注意榜样宣传的求是性金无足赤，人无完人，这是社会公理。然而现实中却往往存在榜样宣传拔高、拔全的问题。这既不利于榜样的发展，也不利于榜样激励作用的发挥：尤其是在一所学校内部选择榜样更应注意这一点。再次，要注意对榜样提出严格要求：榜样一旦选出，管理者必须注意对榜样提出更高的要求。最后，要注意学好榜样。榜样激励要求对学好榜样要做到有指导、有要求有指导，是指必须让本校教职工都了解榜样代表的精神实质，引导他们学习榜样的高尚品质及素养。有要求，是指必须对本校教职工提出学习要求，要求他们把学习榜样渗透到自己的工作、学习和生活中去，转化为自身的一言一行、一举一动。
三是评价激励。相对于管理而言，评价不仅具有选择、判定等功能，而且更重要的是具有促进或促退的功效。也就是说，评价既可以促成管理者希望的行为状态，并使之重复出现；也可以促退管理者不希望的行为状态，使之不再出现：管理心理学上把增强重复某一行为状态可能性的技术与方法称为正强化，把抑制或中止某一行为状态可能性的技术与方法称为负强化。二者对人的复杂的系统的活动提供了反馈信息，起到促进或劝诫作用。科学而论，奖励为正强化，惩罚为负强化。概括起来，学校常用的正强化措施有发奖金、发奖品、发奖状、记功、评先进、评标兵、评劳模、晋升职称、保送学习等，常用的负强化措施有扣奖金、降级、赔偿损失、警告、严重警告、记过、开除等：这些负强化可以使被评价者认识到不良行为对团体的危害，从而产生自责、羞愧与内疚感，从错误与存在的缺点中吸取教训，避免类似行为的重复产生。
学校管理者在运用这一技术与方法时必须注意做到：其一，以促进正发展为目的。评价激励的运用是为了促进团体成员的正发展，而不是其他。其二，以抑恶扬善为基本要求。扬善，就是促进团体成员采取有利于团体总体目标实现的行为产生与保持；抑恶，就是避免或中止团体成员采取不利于团体总体目标实现的行为。其三，以奖励为主，惩罚为辅。其四，以客观公正、赏罚分明为标尺。只有从本校实际出发，坚持实事求是的原则，做到评价客观公正．惩罚公平合理，才能达到评价激励的理想效果。
目前，学校激励走向制度化、规范化，是一大发展趋势，常见的有学科竞赛奖励办法、学科科技活动奖励办法、年级组长奖励办法、班主任奖励办法、教辅人员奖励办法、教研员奖励办法、教研组长奖励办法、科研论文奖励办法、职员职工奖励办法、学科组奖励办法、年级组奖励办法等。
四是感情激励。就是管理者有目的地选择或设置一定的有教育意义的情境，唤起、激发和强化某种情感，从而激发团体成员的精神需求，并激活其动力系统，促进团体成员采取管理者期望行为的技术与方法。感情激励又可以称作情感激励。
科研绩效奖励办法范文4
关键词：绩效体系 分配改革 医院
一、确定绩效分配考评权重
按照手术科室、非手术科室、医技科室、门诊科室、急诊科室、麻醉科、职能科室7大系统，分别设计、制定要素评估指标体系（占分配权重的百分比，见表1）。指标体系分别由工作质量、服务效率、经济效率及重点监测四部分指标构成，比重及分值如下：
工作质量（占分配权重的40%）：核心制度落实情况、病例质量、护理质量、床位使用率、平均住院日、护理合格率、院内感染控制、医德医风与患者满意度、医疗安全、科研教学、医保政策执行度。
服务效率（占分配权重的30%）：完成床日、出院病人数、门诊量、手术工作量、危重病人救治数、微创手术例数等工作量指标。
经济效率（占分配权重的30%）：全成本核算成本控制、药品比例、门诊均次费用、住院均次费用等。
二、界定各系统绩效分配系数的构成
1、临床科室系数
按病人选择医生模式，分为三级医师制：三级医师、二级医师、一级医师的分配系数按2.0：1.4：1.0执行；护理人员分为三级制，按1.4：1.2：0.9执行；提取全科绩效的30%作为科主任管理费用基金用于科室考核发放。
2、医技科室系数
按科室或专业组服务模式，分为Ⅲ级、Ⅱ级、Ⅰ级医生，分配系数按2.0：1.4：1.0执行。
3、门诊系统系数
按照门诊病人选医生服务模式，按工作量，以病人满意度，病历质量、门诊费用劳动纪律、病人投诉情况考核计罚。
4、行政职能（后勤保障）科室系数
定岗定编、定职责、定质量，按360度考核、执行力考核、人均办公费用品消耗、工作满意度调查分别评价。参照病人选医生模式，定出Ⅳ级、Ⅲ级、Ⅱ级、Ⅰ级岗位分配系数，按2.0：1.65：1.3：1.0执行，体现管理出效率，科室间分出档次，工作人员拉开距离。
三、科学完善岗位绩效分配考核体系
1、医疗科室（见表2）
医疗科室根据每位员工的实际工作表现进行考核，按照考核实际得分，实行二次分配，为个人实际应得绩效。
2、医技科室（见表3）
医技科室根据每位员工的实际工作表现进行考核，按照考核实际得分，实行二次分配，为个人实际应得绩效。
3、护理（见表4）
护理部根据每位员工的实际工作表现进行考核，按照考核实际得分，实行二次分配，为个人实际应得绩效。
4、行政（后勤）（见表5）
行政（后勤）科室根据每位员工的实际工作表现进行考核，按照考核实际得分，实行二次分配，为个人实际应得绩效。
四、科学实施重点监测指标体系绩效考核
重点监测指标体系包括医疗安全、药品比例、抗菌素合理应用、平均住院日、均次费用、临床路径等，重点监测指标，不在绩效指标体系百分比内，根据相关部门监测结果直接在绩效工资中兑现奖惩。
医疗安全：执行月份考核、年终考核两部分，发生医疗安全事故，分清技术、责任，由患者服务部、医务部报表，按我院医疗事故处理办法，直接兑现。
药品比例指标：由医务部制定平均住院日指标并考核报表，每月占绩效工资总额的1%。每超标准1%，扣罚70元；缩短1%，奖励70元。
患者满意度、精神文明与环境卫生指标：患者满意度要求达到97%以上，发生患者投诉上访问题及卫生不达标问题，由行风办等相关部门报表，每月考核直接兑现到科室，到责任人，责任者酌情扣罚。如某三甲医院每发生一起患者投诉酌情扣罚100—500元，科室主任、护士长管理津贴扣罚10—100%。
医保政策、物价政策落实指标：经预防保健部、经济管理办公室考核报表，除将违规金额从科室收入中剔除外，按违规比例，酌情扣罚责任者100—300元，扣罚科室主任、护士长管理津贴扣罚10—100%。
特殊单项奖：对医院的工作及发展作出特别贡献，获得包括新技术、新项目、重大抢救成功奖、其他特殊贡献奖、科研、教学、论文奖。具体奖励办法根据医院具体实际情况由相关部门设置特殊单项奖励实施办法。
劳动纪律：设置考勤奖每人每400元，由人力资源部按实际考勤情况，病事假相关管理规定发放。
其他劳务性奖励：病案质检、医疗技术鉴定、下乡对口支援、援外人员等。
五、绩效分配考核体系要充分体现科学性
按照岗位性质的不同，分为医疗、护理、医技、行政、后勤五大类，然后根据各大类再细分不同的工作岗位。
（一）科学核定岗位绩效的分配比重
根据国家政策指导意见，依据地方政府文件规定，结合医院的实际情况以及医院员工的承受能力，确定医院绩效总额占薪酬总额的比重。设计时要体现医疗一线和管理一线岗位倾斜的原则，与管理要素、技术要素的高风险、高技术、高强度劳动和贡献大小相关联。一般情况下，绩效工资占医院总薪酬的比例为40%—60%，岗位绩效工资占总绩效工资的比例为30%—40%，岗位绩效采取岗位系数法，权重系数是指用于指导制定各类人员所有分配到的绩效总额之间的比例参考数值。权重根据实际情况而变化。以某三甲医院核定岗位绩效工作分配比重为例（见表6）。
科研绩效奖励办法范文5
关键词：技工院校；人事管理；机制创新
一、广东省技工院校人事管理机制创新的必要性
随着国家“一带一路”战略的推进，“供给侧改革”的深入，广东省经济的发展和产业结构的战略性调整，对技能型人才尤其是高技能人才需求巨大，对技能型人才的教育和在职培训提出了更高的要求。技工院校应大力开发和整合人力资源，全面提升教育培训能力，加快发展现代职业教育，为行业和区域经济发展提供人才保障。目前技工院校管理中暴露出来的问题，如学生流失率、及格率和毕业率等的不稳定，侧面反映出技工院校的人事管理和人力资源建设已不能满足其履行职业教育使命、发挥行业人才培养功能和促进行业事业发展的要求，必须进行人力资源建设和人事制度改革。事业单位人事管理政策性强，传统人事观念根深蒂固，致使技工院校缺乏较为完备的系统化制度化的人力资源成长和激励机制。干部职工的职业化精神、事业责任感、主观能动性没有得到充分激励和调动，教职工队伍一定程度上存在思想僵化、固步自封、保守怕变、能力不足的问题。为直面问题、解决问题，技工院校必须进行人力资源建设和人事制度改革。
二、广东省技工院校人事管理机制创新的可行性
根据上级部门对事业单位人事制度改革的统一部署，技工院校进行了岗位设置，确定了各类岗位的数量和标准；开展了正高级教师专业技术职称改革试点工作，自主评审正高级讲师；制定并试行了聘期考核办法，初步建起以工作绩效为指标的考核体制。这些局部的改革，激活了人事管理机制，取得了一定的成效，为人力资源建设和人事制度改革奠定了基础。现阶段国家事业单位人事制度改革正逐步深入推进，广东省高水平技师学院建设在人事管理上给予了技工院校极大力度的支持，技工院校在岗位设置、职称评审、收入分配和人员考核等人事制度方面将具有更大的自主权，进行人力资源建设和人事制度改革的政策环境已经具备。在此背景下，技工院校可根据行业和自身发展实际情况，借鉴其他院校或企事业单位的成功经验，创新管理机制，大力开发和整合人力资源，进行人力资源建设和人事制度改革。
三、对广东省技工院校人事管理机制创新的对策建议
1.完善岗位设置管理
(1)建立科学合理的岗位设置程序。按照国家和省有关规定，根据学校发展规划和可持续发展需要，技工院校应充分运用在岗位设置管理的自主权，突破岗位类别和比例的限制，提出真正符合校情和发展需要的岗位设置方案，建立岗位设置动态管理机制，保证内设机构的正常运转。(2)以岗位设置为基础，构建定编定员、竞聘上岗、按岗聘用、合同管理的人事管理机制。技工院校应突破思想障碍，摈弃事业单位“铁饭碗”的传统观念，实现人力资源配置的精简、高效、协调，树立竞争意识，调动教职工的主观能动性和自我发展完善的积极性。（3）以岗位设置为支点，构建“岗位-职责（绩效）-薪酬”三位一体的管理体系。技工院校应打破身份和资历的限制，以岗位职责和绩效为导向，设计合理的薪酬分配体系，形成岗位明确、职责清晰、各司其职、多劳多得、优绩高薪的良性发展态势。
2.优化引才管理
（1）构建“公开招聘+调动”双渠道引才模式。技工院校根据发展战略和目标，做好人力资源规划，确定引进人才的类型、层次、技能、特长等标准，结合人力资源的市场供给情况，分类型分层次确定人才引进的渠道。灵活运用“公开招聘+调动”双渠道引进人才，及时获得必要的人力资源。（2）进一步优化公开招聘制度。借助建设高水平技师学院的有利时机，技工院校根据自身发展、专业建设、队伍建设需要，自主制定招聘条件和标准，自主公开招聘人才。（3）拓宽急需紧缺高层次高技能人才的来源渠道。除通过公开招聘面向社会搜罗高层次高技能人才外，对于急需紧缺的高层次高技能人才，技工院校可发动和鼓励教职工引荐，并制定相应的奖励办法。技工院校亦可鼓励以合作科研、带项目进校、定期讲学、编制外聘用等灵活方式引进高层次人才。（4）制定并试行各项优惠措施吸引留住人才。技工院校可给予高层次高技能人才一定的安家补贴及教学科研启动经费，以吸引人才。积极探索多元化薪酬分配方式，如协议工资、项目工资、特殊贡献奖励等，以持续激励人才。通过建设大师工作站等方式，大力支持高层次高技能人才进行教学研究和技术开发，同时搭建人才培育平台，构建团队培养模式，实现知识技能的推广和师资队伍的梯队建设，用平台留住人才。
3.改进职称评审机制
（1）成立职称评审组织机构。技工院校成立职称制度改革领导小组，组建职称评审委员会，建立职称评审专家库，并制定相应的组织管理办法，为自主开展职称评审奠定组织基础。（2）制定职称评审标准体系。技工院校根据自身实际情况，以师德、业绩和技能为导向，制定本校职称评审标准体系。运用该体系的导向作用，激励教职工努力提升能力水平，同时满足学校可持续发展需要。（3）制定职称评审程序和办法。技工院校在沿用现行职称评审办法的基础上，应结合自身实际，制定科学可行的职称评审程序和办法。特别在评价方式上，应结合技工院校教师职业特点，探索多种评价方式，如说课评课、现场实操、无领导小组讨论等，尽量保证评价指标客观可量化，科学全面评价教师的能力业绩水平。（4）尝试引入信息化技术。通过构建学校人力资源管理信息系统，建立专业技术人员电子档案袋，保存专业技术人员的各类信息、工作资料和业绩材料等，便于日常使用、申报职称、参加评选和考核等。依托人力资源管理信息系统，设计职称评审网上操作平台，引入信息化技术手段，实现无纸化、网络化职称评审，节约高效地开展职称评审工作。
4.加大薪酬分配倾斜力度
（1）在总量配置上向奖励性绩效工资倾斜。相对于基础性绩效工资的相对固定性和强政策性，奖励性绩效工资在分配时有更大的灵活性和自主权，但由于原有政策的限制，奖励性绩效工资所占比例较低，在实施过程中未能充分发挥其对教职工的激励作用。因此，借着建设高水平技师学院的有利时机，技工院校在自主确定基础性与奖励性绩效工资比例时，应按照保基本、强激励原则，适当提高奖励性绩效工资比例，充分激励教职工的积极性。（2）在个量分配上向关键岗位、贡献突出人员倾斜。技工院校应完善薪酬分配办法，构建“岗位-职责（绩效）-薪酬”三位一体的管理体系，以岗位职责为根本，以工作绩效为导向，建立体现“按劳分配，多劳多得，优绩高薪”的薪酬分配制度。在奖励性绩效工资分配上，建立“岗位×绩效”二维分配标准体系，做好岗位设置和评价，加强内部绩效考核，逐步形成重贡献、重实绩、向关键岗位、业务骨干和优秀人才倾斜的分配和奖励机制。
5.完善人员考核机制
（1）完善健全人员聘用机制。技工院校以岗位设置管理为基础，推行全员聘用制度，制定各类岗位的聘用条件，设置新进校人员、职称晋升人员、考核合格及以上人员的聘用路径，规定聘用和试用期限，明确解聘或终止聘用的条件或情形。完善以合同约定为基础的聘用机制，通过全员签订聘用合同，明确聘用期限、聘用岗位、职责任务和考核内容等，由固定用人向合同用人转变，实现依合同管人管事。（2）完善强化聘期考核机制。技工院校以人员聘用管理为基础，以聘用合同为依据，进一步完善聘期考核办法，针对各类岗位的职责任务和工作标准，探索差异化、个性化的考核办法。强化聘期考核机制，制定聘期考核结果使用办法，将考核结果作为薪酬分配、奖惩晋升、岗位调整和续聘的重要依据。聘期考核特别优秀的，允许越级竞聘；聘期考核不合格的，按事业单位人事管理有关规定，给予转岗或解除合同关系。通过聘期考核机制，激发教职工工作热情并发挥最大价值，形成人员能进能出、职务能上能下、待遇能升能降、优秀人才能够脱颖而出、充满生机与活力的用人机制，促进学校事业的发展。
参考文献
[1]王璇，史同建.新时期高校人事制度改革和人事工作创新机制研究[J].现代经济信息，2017（9）.
[2]黄丽可.浅谈中职学校人事管理制度的改革与实践[J].科技导刊：电子版，2017（1）.
科研绩效奖励办法范文6
关键词：企业研究院 人力资源激励 现状 对策
企业间的竞争归根到底是人才的竞争，而人才竞争又关键是人才的精神状态、员工情绪的竞争。激励则是士气的强化剂，是鼓起高昂士气的妙药良方。影响一个人积极性的因素很复杂，由于每个人的性格、气质、境遇和所处的环境等不同，对外部世界的反应也不相同。因此，如何进行有效激励，进而充分发挥人力资源优势、调动员工的主观能动性和创造性、提高员工绩效以及营造人才合理流动的氛围，已成为企业人力资源管理亟待研究和解决的问题。
一、人力资源激励是决定企业兴衰的一个重要因素
人力资源激励是指激发人内在的行为动机并使之朝着既定目标前进的整个过程。换句话说就是用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。它是决定企业兴衰的一个重要因素，其最主要的功能是最大限度地调动员工的积极性，发挥其能力。具体体现在：一是充分调动员工的积极性，提高个人及企业绩效。绩效水平的高低不仅取决于员工的个人能力，还取决于员工的工作积极性或努力程度。从史蒂芬.P.罗宾斯提出的绩效函数：P=f（M，A，C）（ P，个人工作绩效；M，工作积极性；A，个人工作能力；C，个人所能把握的机会），我们可以看到，绩效水平在个人工作能力、个人所能把握的机会一定时，工作积极性就成为决定性因素，而激励正是使员工保持较高工作积极性、主动性及创造性的催化剂。二是挖掘人的潜力，提高人力资源质量。美国哈佛大学教授威廉詹姆土的研究证明“在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20％～30％；但如果他们受到充分的激励，就可发挥80％～90％”。由此可见，激励是挖掘潜力的重要途径。三是有利于人才的合理流动。通过激励机制的运行，才能吸收、留住有才能且企业需要的人才，淘汰不适宜企业工作的人员。
二、院人力资源激励的现状
院作为集团公司的技术研发中心，承担着技术排头兵的使命。为了适应社会发展和科研工作的要求，持续、出色地完成使命，院在强化激励、调动员工积极性方面做了大量工作，一个多元化激励体系已基本形成。
一是不断完善制度激励。先后出台了员工业绩能力考核评定办法，骨干考核评定和奖励办法，年度杰出员工、金牌员工和首席研究员评选和奖励、科技奖励实施细则等一系列规章制度。二是不断优化并拓展物质激励。实行包括骨干津贴在内的各种津贴、相关科研成果配套奖、技术分成等奖励；适时为员工提供多样化的实用的实物；积极实行补充医疗保险、购买商业保险等。三是形成并不断充实以人为本的精神激励。对各方面表现出色的员工给予表彰和宣传等荣誉激励；利用职代会等让员工适当参与管理，建立多个俱乐部充分发挥员工个人的爱好与特长，实行尊重激励；对全体在职员工实行了年度定期健康体检，实行关怀激励；大力倡导员工承担课题、全面成长理念，在工作中给员工压担子，坚持以“天府英才”工程项目和重大科研项目为载体培养领军人物和后备人才，实行价值激励。四是充分发挥以“学习创新”为核心内容的文化激励。通过各种途径加强对“创钢铁钒钛专有技术，建一流企业研究院”的目标宣传；加强对“求实创新、团结攻关、追求一流”和“锐意进取、开拓创新”科研精神的大力弘扬；加强对员工进行“建立学习创新型科技团队”的宣传与熏陶。
通过实施以上多方面的激励措施，院在人力资源和科研项目等方面取得较好成绩：
1.人力资源结构得到较好的优化。与2006年12月在岗人员相比，研究生学历比例提高了11.7%，高中及以下学历比例下降了7.5%（详见表1）；初中级职称比例分别提高了3.6%、4.4%，无职称人员比例降低了3.5%（详见表2）。
表12010年与2006年在岗人员学历分布对比情况（单位：人，%）
研究生 大学 大专 中专 高中及以下 合计
人数 比例 人数 比例 人数 比例 人数 比例 人数 比例 人数 比例
2010年12月 120 21.5 209 37.5 118 21.2 45 8.1 65 11.7 557 100
2006年12月 54 9.8 216 39.2 126 22.9 49 8.9 106 19.2 551 100
表22010年与2006年在岗人员职称分布对比情况（单位：人，%）
高级职称 中级职称 初级职称 无职称 合计
人数 比例 人数 比例 人数 比例 人数 比例 人数 比例
2010年12月 141 25.3 176 31.6 104 18.7 136 24.4 557 100
2006年12月 164 29.8 150 27.2 83 15.1 154 27.9 551 100
2.科研项目和成果取得长足进展。2010年全年承担国际项目2项、国家课题10项、公司重大科研项目和中长期项目34项；参加科技攻关队（工作队）8个，重点课题全年为公司降本增效超过2亿元。获得省级（含行业协会）及以上成果奖16项，其中在钢轨领域获得了1项国家科技进步二等奖。发表科技学术论文148篇，其中Ei、SCI等国际检索论文10篇、境外国际学术会议论文3篇；提出专利申请157项，其中国外专利4项、发明专利133项；全年授权专利首次突破100项（其中国际专利授权1项），位居国内同行业研究机构的前列。
三、人力资源激励存在的问题
现行的激励体系在很大程度上激发了员工的工作积极性和创造性、增强了员工对院的认同感和归属感，为科研工作持续向纵深方向发展提供了强有力的人力保障。但随着社会竞争的日益加剧和经济的不断发展，该体系同时也出现了一些问题，主要有：
1.薪酬结构中固定与浮动部分比例欠佳。随着物价的持续上涨，薪酬中固定部分已无法满足员工的基本生活保障，而浮动部分（包括奖金、各类骨干津贴及其它科研成果奖励等）是与个人和院绩效紧密相连的，具有高风险性和很强的不确定性。此外，员工薪酬收入整体水平较低，较大地影响了员工尤其是核心员工的工作积极性和创造性，急切需要合理确定薪酬中固定与浮动部分的比重及关系，提高薪酬并完善正常的增长机制。
2.未建立系统的员工职业发展通道。目前院未建立系统的员工职业发展通道，绝大部分员工只能参加两年一次的骨干评选，评上则享受相应津贴。如此，员工看不到自己可能的职业发展路线图，对职业生涯设计较迷茫，不利于调动员工的工作热情与创造力，不利于稳定核心员工，也不利于形成良好的人才流动机制。
3.授权激励力度不够。项目负责人在项目经费的使用、设备购置等方面权限受限，导致项目进展经常长时间受客观条件不足的限制，影响科研工作的顺利开展。
