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医院科室精细化管理方案范文1
医疗安全是医院管理工作中的重心也是重要内容之一。医疗安全的问题直接关系到患者安全,因此为了避免医疗事故的发生,建立良好的医患关系,对医疗安全进行精细化管理是医院管理的首要关键,医院应当从以下几个方面进行加强。
1.1提高产科护理人员的法律意识医院必须要求产科的每个护理人员都要熟悉《母婴保健法》、《医疗事故处理条件》等法律法规。这不仅为了医护人员本身更好的规范自身的行为,明确自身的职责所在,也为了更好地维护患者的利益,避免医院人员由于缺乏法律意识而导致医疗事故的发生。护理人员应认真评估护理过程中可能存在的风险,然后根据评估结果来制定适宜的护理方案,最大程度上避免产科风险的发生。
1.2尊重孕产妇的隐私医院实施首诊负责制,护理人员要在每个细节上体现对孕产妇的尊重,如不让无关人员查阅孕产妇的资料信息等。
1.3加强产妇分娩后和新生儿的精细化护理产妇在分娩后的2h内仍必须在产房中接受观察,护理人员要密切监测产妇生命体征,如阴道是否出血、宫缩等情况,指导高热量、营养饮食。若有异常症状发生,必须在第一时间报告医生,并及时采取处理措施。产妇回病房后,产房助产士要与产妇家属做好新生儿性别及胎盘附属物的确认流程,同时与病区护理人员交接产妇的资料信息及新生儿的信息,如性别、出生时间、体重等,做到三方确认签名。并以书面的形式告知产妇及家属,新生儿的第一监护人是父母,其他人都无权随意将新生儿抱离病房。护理人员在交接班时,必须清查新生儿数量后才能进行交接并每2小时巡视病房,以便及时发现新生儿变症。同时产科病区建立美国最先进的新生儿防盗系统,结合高端移动护士站,可以避免出现偷抱婴儿等违法犯罪活动的发生。
1.4加强药品和设备的精细化管理在药品管理方面,所有药物及设备根据用途,定点放置、定专人管理、定数量、定期维修消毒。
2工作职责的精细化
2.1责任精细化实行产科管理责任制,将工作的各个环节落实到相关的负责人员身上,运用现代化的移动护士站,实行护士分层管理,建立相关的追查制度和管理制度,一旦发生问题逐层落实责任,避免出现相互推脱不良现象。
2.2流程的精细化过去一刀切的护理方式已经不再适合现代护理工作理念。因此,医护人员必须根据孕产妇的特点、需求等具体情况制定有针对性的个性化护理方案。在护理过程中,加强医护沟通,在协同工作下发现问题并分析原因,不断调整护理方案,不断完善流程,才能让孕产妇更好地体验专业化、人文化的优质护理服务。
3专业技能的精细化管理
整体提高产科护理人员的专业知识技能和护理水平,定期以举办讲座、小组讨论、集中学习等形式加强科室医护人员对产科相关知识技能的学习培训,提高产科护理水平和效率。针对科室出现的特殊案例进行分析学习,锻炼护理人员的急救能力和反应能力,不断提高产科质量。
4.1贯彻以人为本的护理理念护理人员对产妇的护理不仅体现在护理操作上,还体现在与患者的关系上,护理人员要以和蔼倾听的态度和精湛专业的技能获取患者的信任,建立良好的护患关系。
4.2加强心理上的精细化管理孕产妇在分娩前后的身心都发生了较大的改变,孕产妇由于对分娩过程疼痛的害怕、对婴儿性别的担忧、对自己照顾婴儿能力的怀疑等因素,容易产生焦躁、抑郁等负面情绪。护理人员应向产妇进行健康宣教,保持良好的互动关系。定期举办孕妇学校、新生儿智护训练、促进护患和谐,提高满意度。分娩期给予导乐分娩,不仅减轻孕产妇分娩时的痛苦,而且能降低剖宫产率。
5激励机制的精细化管理
医院应建立精细化的激励制度,实行绩效考评。对每项工作奖励标准进行明确、精细地规范。按照护理人员在各个岗位的工作强度、工作风险等要素进行综合考虑,每月或每个季度对考评优秀、合格的医护人员进行奖励,不合格者则予以相应的处罚。坚持多劳多得的原则,提高医护人员的工作积极性,同时也是医护人员成就感和自身价值的体现。
6小结
医院科室精细化管理方案范文2
关键词：医院；成本；精细化管理；预算管理
新医改政策下，检查费用降低、药品加成取消，并且提出了医保付费政策，在一定程度上限制了医院的实际医疗收费，导致其面临业务收入下降的情况，成本不断提高。因此，对于检验医院的管理水平来说，需要体现在医院经济管理层面，显著提升综合收入，节约实际的经济开支，解决群众看病贵、看病难等问题。在此基础上，需要加强财务成本管理力度，贯彻精细化的管理理念，确保财务管理工作到位，实现资源的合理配置以及医院的可持续发展目标。
一、医院成本精细化管理体系的构建意义
（一）为领导决策提供支撑
医院建设完善的成本精细化管理体系，核心意义就是直观的反映出真实成本信息，形成良好的成本管理意识，还可以减少医疗成本的支出，实现降本增效的基础目标，创造出较高的医院绩效。要想提升医院的综合竞争力，就要提出先进的成本管理理念，践行精细化、科学化的标准，还可以引入信息化处理数据的策略，做好财务信息的精细化分析工作[1]。在此过程中，直观的发现医院成本存在的核心问题，实现成本管理的核心目标，为医院领导层做出合理化的战略发展决策，提供关键的数据支撑。
（二）提高盈利能力
新医疗体制改革政策的实施，医保制度的不断健全，使得医院已经取消了药品收入加成以及医用耗材加成。贯彻了单病种付费等一系列的政策，推动了医院传统收费方式的变化，给医院的日常管理带来了许多难题。医院需要彻底转变经营管理理念，优化管理体系，并实现精细化管理的核心目标。而对于成本精细化管理工作来说，最关键的就是对医院的成本情况进行分析，还要确保数据分析到位，减少整体成本消耗，实现医院增收节支的核心目标，创造出较高的效益。
（三）提高医院管理水平
医院贯彻成本精细化管理理念，可以建立完善的内部管控制度，实现各个环节的监督与把控，并且提升综合管理水平。对于医院成本精细化管理来说，需要实现程序化、精细化、科学化的特点，确保医院预算管理满足我国规定的要求，促进预算管理工作顺利开展。
二、医院成本精细化管理体系构建面临的主要问题
（一）对成本管理重视度不足
从医院整体发展的角度来看，获得了政府部门大力支持，为了满足大众的就医要求，医院将更多注意力放在提升综合服务质量，引入先进医疗技术层面。但是存在忽视经营管理活动中内部成本的管理，出现了盲目购置医疗设备的情况，浪费了卫生材料与医疗资源，也没有对人员进行合理配置[2]。长此以往，导致运营成本增加，医院面临着较大的竞争压力。随着医保支付方式的变化、分级诊疗制度的落实、药品零差价政策的实施，使得医院传统的以药养医方式受到了冲击，无法通过增收医疗服务费用，提高医院的综合收入。因此，医院需要提出全新的管理体制，并且实现精细化内控管理，减少成本消耗，避免资源浪费风险。
（二）医院成本管理信息化水平有待提升
基于科学技术不断进步与发展的条件下，信息化技术得到了广泛的利用。医院在构建成本管理体系的阶段，合理化的引入信息化技术，显著提升财务会计工作水平，使得财务工作信息化程度不断深入[3]。然而，医院的成本管理还有许多问题需要解决，主要就是医院的收支项目较多，具有复杂性的特点，使得成本管理信息化实施较为困难。另外，医院的财务管理信息化系统属于独立存在的，无法在短时间内统计不同系统项目收支情况，使得医院成本管理信息化水平滞后。
（三）缺乏良好的全面预算管理意识
医院实施全面预算管理，可以对医院的多项支出进行把控，还可以加强实际运营成本的把控力度。然而从医院的实际情况进行分析，缺乏良好的全面预算管理意识，部分实行全面预算管理的医院，也存在管理制度制定不科学的情况，无法发挥出较高的实用价值。此外，医院没有形成良好的预算管理意识，医院即使是制定了预算管理目标，但是也存在执行力较差的情况，影响预算管理的效果。
三、医院成本精细化管理体系的构建思路
（一）提高全员良好的成本责任意识
医院做好成本精细化管理的工作，不单单是某个部门提出某种核算方法就可以解决的问题，需要转变一般工作人员的理念，领导层提升关注度，立足于现阶段医疗体制改革带来的挑战。从多元化的渠道、多种形式在医院各个层级中宣传。以完善的制度以及预算管理体系为核心，做好成本精准核算、管控监督工作。在此基础上，做好事后成本管控、考核的工作，实现成本控制临床管理与行政归口部门的相互融合，确保各个层级人员可以了解成本运营的价值，形成全员参与成本管理的核心理念，贯彻到医疗活动、管理活动中。
（二）落实完善的全面预算管理制度
第一，医院应当搭建专门负责全面预算管控工作开展的部门、团队。建设全面预算管理委员会，做好全面预算管理专项管理的工作。对于委员会的成员来说，需要由各个科室、会计人员代表构成，其需要充分了解医院内部不同的支出、工作等，还要充分了解整个过程中的成本支出。在此基础上，编制完善的全面预算管理计划，还要获取到关键的参考依据，确保预算执行阶段的合理性以及科学性。对于预算分配来说，需要满足各个科室的日常工作需求，并促进医疗卫生活动顺利开展，减少实际的运营成本消耗。第二，提升全面预算管理方案执行力。在实际的执行阶段，做好一系列的监督考核工作。若出现了预算超支的问题，应当及时找到负责人，提出解决方案，顺利的贯彻全面预算管理理念。
（三）建立全成本核算体系，推进精细化管理工作
医院应当建设完善的全成本核算机制，对法律法规有全面的了解。结合医院的实际经营状况、财务状况、业务状况等。结合医院的基本情况，做好全成本核算监督管理的工作。例如，在医院材料出库、采购的环节中，管理人员要充分了解全成本核算的对象、采用的方式。以相关规定为核心，充分的发挥出医院资源实际使用效益。医院的成本核算效果，与数据有着十分紧密的联系，也是精细化管理成功的关键体现方式。对于医院的各项支出来说，应当明确末级核算单元，还要获取到精准的全成本核算信息。在促进采集口径、方式统一性的基础上，降低成本核算与财务数据的差异。与此同时，医院建设配套的约束机制、激励机制，约束成本核算工作。结合员工的工作表现，给予相应的惩罚、激励等，有效激发核算人员的主观能动性，顺利达成医院财务精细化管理目标。（四）建立全成本绩效考核体系医院搭建完善的成本绩效考核机制，完善PDCA循环体系，可以将各个科室绩效考核工作归纳到全成本管理的过程中，促进医院成本管理工作与科室实际绩效的互相融合。在此基础上，贯彻明确的考核指标，促进各项指标落实到各个科室当中。以完善的奖惩机制为基础，促进工作人员将更多注意力放在岗位工作中。针对于科室表现不佳的员工，需要提出适当的惩罚，反之需要给予相应的福利待遇，为开展全成本精细化财务管理工作做好铺垫。
（五）加快信息化建设脚步，构建信息平台
在实施了DIP改革以后，实现精细化管理势在必行。DIP付费也就是区域点数法按病种分值付费，这种付费方式和以往有了很大改变。在DIP付费的模式下区域总额预算就好比为区域内各医院所提前定制的大蛋糕，根据公分制度，各医院按照挣工分的方式来获得对应的蛋糕份额。但蛋糕份额始终有限，竞争愈加激烈，一些中小医院的生存也愈发困难。要想在这趋于白热化的竞争中实现可持续发展，医院就应当采取更加精细化的管理模式，更加合理分配资源，避免不必要的资金浪费，帮助医院增加更多经济效益，提高医院的竞争力。此种背景下，医院应当借助信息化技术推动医院精细化管理效率，加快信息化建设的进程，合理化引入信息技术，并且优化创新HIS系统，优化财务核算软件，发挥自动化技术与信息化技术的优势，获取到实效性较强的财务信息与数据。利用这种方式，可以做好成本数据存储、数据收集的工作，及时有效地获取医院各科室的财务信息，并借助信息技术开展财务风险分析，帮助医院制定更加合理的财务管理决策。在医院发生了经济业务以后，能够及时收集相关信息，并记录到明细账目、分类账目中，提高财务核算的综合效率，促进经营业务活动顺利进行，充分发掘信息化技术的优势，提高管理效率，推动精细化管理的有效开展。医院做好财务精细化的管理工作，需要整合医院的财务信息系统，还需要实现与物流系统的连接。结合实际情况，搭建共享成本管理网络平台。结合全成本核算的相关资源，确保集中性。通过不断加强监督管控力度，规避信息安全风险。
四、结束语
基于新医疗体制不断深入与改革的条件下，医院需要将影响成本发生多个环节的因素归纳到成本管理体系中，并且对产生成本的源头进行把控，实现精细化的核算，确保适时控制工作到位。在此基础上，做好全面的考核以及分析工作，确保医院的相关人员可以形成良好的成本控制意识。在对医院成本支出结构进行优化的基础上，贯彻精细化管理的核心理念，实现资源合理化配置的基础目标。结合成本管理的实际情况，提出科学化的成本核算方式，加强成本管控力度。
参考文献：
[1]谢叶国.新医改背景下公立医院成本精细化管理策略研究[J].行政事业资产与财务,2021(02):50-51.
[2]华海玉.新医改背景下公立医院成本精细化管理探讨[J].财经界,2020(30):44-45.
医院科室精细化管理方案范文3
[关键词]医院建筑；住院部；设计
文章编号：2095-4085（2015）05-0052-02
现代化的医院除了医疗设备、医学技术以及医师的水平等软件设施的体验，更加注重患者在就医与治疗过程中周边环境的体验，医院建筑本身这一硬件条件越来越受到患者、医生以及社会的重视。随着医疗技术的不断提高和普及，社会各方对医院的关注角度从以往的能不能治病逐渐转移到医院能否治好病且具有良好的就医体验，医院有关人性化的精细设计应该值得高度关注。住院部，作为医院建筑设计三大功能区划之一，由于患者在这一区域持续的时间周期长，不同身体状况的患者多，建筑功能复杂，因此住院部的精细化设计成为医院整体建筑设计中的核心环节之一。
1住院部建筑的整体情况
我国医院内住院部的结构组成：住院部一般由各科室的病房、出入院办事处、住院部内的药房等组成。各科病房一般由几个护理科室单元组成，护理单元则是由一套配备完整的人员（医生、护士、工人）、若干病人床位、相关诊疗设施以及附属的医疗、生活、管理、交通用房等组成的基本护理单元，在使用时具有相对的独立性，不同病症的患者分处不同的护理单元，病人可以再这样的护理单位里进行综合的治理或者因人而异的全方位护理。
根据我国大多数的情况来看，一般的医院住院部可以分为监护病房（ICU）和普通护理单元。重症加强监护病房是指将病人按照病情危急程度集中在一个有单独特殊设备的房间内，由受过专业培训的医护人员加强介护。除了重症加强监护病房（ICU）、新生儿科以及产科病房（如含有产房在内）比较特殊之外，对于普通护理单元，通常每个科室作一个护理单元；在中小型医院，几个病床数较少的科室病房可合并作一个护理单元；大型医院中，病床数多的科室也可分设多个护理单元。普通护理单元应尽量采用标准化设计，这有利于科室病房的灵活安排，节省造价和统一管理。
2医院住院部精细化设计策略
2.1加强声环境的设计
住院部声环境的设计包括其选址、规划布局、功能设置、建筑构造设计等多个方面。可以利用科学的手段和专业化方法找出影响医院住院部环境的因素，并可以具有较强针对性的对医院住院提供明确的设计方案，进而优化住院部的住院环境。可以对医院住院部在建筑设计上提供必不可少的帮助。优质的声环境是优质就医环境一部分，对患者而言，优质的就医环境对促进其身心的康复具有积极的作用。
医院总平面规划时，住院部的所处位置需要合理选择。其选址位置宜遭到最少的噪声侵扰，这就意味着住院部宜设置在医院的腹地，或有屏障一侧，尽量远离噪声源如交通道路等。这是因为首先距离会使声音衰减，其次住院部周边的建筑或植物本身可起到遮挡，阻隔噪声的作用。
2.2空间设计和布局
医院住院部可以分为科室病房和院处办公室以及住院部内的药房，各部分的功能及空间形态各异，在设计时需要建筑师根据现场用地条件和甲方实际需求进行精细化设计理念。医院住院部最重要的设计部分或者说中心设计部分就是各科室的病房。考虑到各个患者的病情轻重不同以及恢复程度的不同，将住院部按照病情阶段的不同进行分区布局，有利于在确保治疗效果的同时提高治疗效率。其次，由于不同类型病区的平面布局相差较大，统一在相同的柱网中难以适应不同病症所需治疗设备的安放。因此在设计中要尽可能的设计合理，布置周祥。
2.3弹性空间设计
住院部的发展方向可以分为两个方向，一个是以空间的上下距离，一个就是空间的四周空间。从现代建筑新城代谢派设计思想的角度及可持续发展的角度考虑备足空间，尤其是备足公共空间，只有备足了公共空间，医院在将来的发展中才能更加具有建设性。可以机动安排一些功能需要，为近期可预见的发展创造条件，使之具有一定的弹性发展。弹性设计因为是对各个科室或者基本单位的设计预留出的发展空间，他是全面细致周详的在考虑了整体发展方向的基础上预留出的弹性空间，在各种差异性的住院部设计外部空间上，其实是可以采用相同或者相似的设计方案，此种“精细”设计具有现实可操作性。
3住院部精细化设计
随着人们的生活水平有的提高，开始注重健康，对疾病的防范意识和治疗意识逐渐提高。患者对于自身的健康知识越来越关注，相应的在医院护理上也有更高的要求，希望有个相对安静舒适的环境和病魔抗争，尤其是环境舒适优越的单人病房越来越受欢迎。对住院部建筑设计的要求越来越高要求。
医院科室精细化管理方案范文4
关键词：浅析；统筹兼顾；医院后勤；保障工作
目前国有公立医院大都为财政差补事业单位，存在资金缺口，随着医疗改革的深入和现代医疗事业的快速发展，作为医院重要支持系统的医院后勤工作，如何利用现有资源和条件，统筹兼顾，提高后勤保障能力，提高服务质量，是摆在医院后勤工作面前的一项问题，就如何做好此项工作谈以下几点看法。
一、通过医院后勤工作社会化，为医院解压
后勤工作社会化是医院发展的必然趋势，把医院后勤的保洁、运送、工程、保安、洗衣、饭堂等项目外包，转交给有资质专业的后勤保障公司服务，因其有后勤保障实践经验，专业的后勤保障管理人才和工作人员，能够为提供医护人员、患者满意的服务。并由市场来决定后勤保障公司自负盈亏，其若要获得发展，就要遵循市场规律，不断改善自己的服务质量，获得客户的认同，如此才能进步。所以医院后勤社会化可以明显提高后勤保障的质量，从而提高医院的整体服务水平。
（一）减轻了医院的压力和负担
将后勤保障服务包干后，可使后勤保障与医疗业务齐头并进，不仅改变了后勤保障项目繁杂投入过大，“三多一低”（即困难多、漏洞多、浪费多、效率低）的现象，近年由于广医大技术支持力度的加大和广大医疗医护人员的技术能力的大幅提高，诊疗人次、住入院病人大幅的增加，医疗用房面积各种设施设备的维保也相应增加，后勤服务、保障的工作量大幅增加，而后勤保障服务的外企公司通过现代管理理念和专业的保洁、运送、维修、合格的安保人员，系统条理的工作路径，改变了后勤保障的不利局面，从而使医院如释重负，无后顾之忧的专职发展医疗事业，减轻了医院的压力和负担。
（二）明显提高后勤保障质量
长期以来医院的后勤就是一个小社会，包含五花八门，各行各业，面宽点多线长，效率低、工作状态、满意度差，工作上行动缓慢、操作粗糙、施工时不文明、作业时不规范，干好干坏一个样，多干少干一个样，整个服务质量滞后不前，制约了医院的整体服务质量。社会化后，引进一批高水平的技工，如水电气暖工等，依据现代化的医院管理操作规范和医院的实际要求，制定规范的操作流程，规范的技术要求，规范化的服务礼仪，专职巡查制度，联席会议制度，及时和外包公司交流沟通，提出改进意见。以临床科室、医护医技人员、患者的满意度为后勤管理部门的重点抓落实，使规范化的服务流程成为自然而然的惯例，后勤保障质量明显提高。
（三）合理分解了医院闲置资源
由于医院在长期的发展建设过程中，潜移默化的出现了一些闲置资源或者过剩资源，产生了不必要的浪费。利用租赁、承包等方式将这些闲置的设施、设备外包出去，如将闲置的房屋办做“士多店”、药店等，将闲置的场地外包给有资质的公司办停车场等，即减少了后勤保障设施的维护保养费用，又降低了医院的运行成本，使医院的设施设备得以充分的利用。
（四）有效的减少人员的闲置和浪费
医院后勤人员普遍存在着服务意思不强，专业性不高的现象，以往医院的“通包通管”工作模式，不可避免造成了人浮于世，工作效率底下的局面。社会化后，根据服务项目明细、数量、面积、人员的技能，制定社会化的方案和计划，重新调整后勤工作的岗位和布局，优化组合人员，应人应事应职设置岗位。如和外包公司合作达成协议，让其聘用在职在编的后勤职工，并在市场经济的规律下加强对这部分人员的培训、管理使用，避免了人员的过度浪费，后勤人员的主动服务意识得以加强。
（五）追求项目低成本运作，以市场规律调节医院后勤管理
通过降低成本而产生效益，提高职工的福利待遇，形成良性循环；如医院各科室的被服间、护士站、治疗室储物柜经过十年的使用，已破旧不堪，如全部更换费用很高，但经计算成本，投入极少费用，翻旧如新，此一项就为医院节约成本20余万元。低成本的对全院的墙面进行保养和翻新，也节约了可观的费用。
故医院后勤服务社会化有利于医院集中精力回归到医院本质职能上来，大量的服务体系的各项开支、各种闲置的存储物资和经费，都可以转移到医疗、教学、科研上来，从而更好的服务于病人。并能够使组织管理后勤服务的大量精力，转入到医院更重要的岗位上。
二、通过后勤保障工作的精细化管理，节约成本
（一）工作流程精细化
1）优化门诊服务流程。充分利用现有的信息平台，进行门诊流程改造。一是建立了门诊、住院医生电子病历平台，实现门诊就医信息化、效率化和挂号、就诊、付费、检查、取药一站式服务，提高了效率，方便了患者；二是患者可利用门诊大厅触摸屏、滚动电子屏幕、专家栏、坐诊时间表等硬件，方便査询医生、药价等相关信息，可直接选择自己信任的医生诊疗，缩短医患之间的距离；三是设立了检验信息查询系统，提高了信息传递速度，使医生在最短时间内就能在内网上直接阅读各种检验结果，提高了疾病诊断和治疗的时效性。
2）优化水电维修服务流程。医院工程部门提出了 4个“要”：接到报修要第一时间到现场，到达现场要不忘一声招呼，维修结束后要进行一次清理，维修完毕要填写一张维修单。强调职能意识，把节水节电、科学管理作为自己的职能；强调日常维修，每周定期巡检，力争把故障消灭在萌芽状态。如将全院日光灯改造为LED节能灯，既不用前期投入，还可以享受节约电费20%的优惠，五年将节约资金180万元，并且还响应了政府节能减排，低碳生活的号召。
（二）成本核算精细化
结合医院实际，统一规范各个方面的收入、成本和费用的核算管理方法。一是规范成本核算项目。规范核箅项目是全成本核算的重要环节，全成本核算中，科室收人项目包括 药品、材料、检验、检查、治疗处置、放射、手术、输血、床位和护理等收人，成本项目包括仪器折旧、电话费、药品 投人、卫生材料、低值易耗品、仪器维修，工资成本、水电费、房屋折旧费、办公用品费和被服折旧费等。二是建立核算单元。根据不同的工作性质和岗位职责，把全院划分为若干个核算单元，分别提出核算管理要求，明确责、权、利关 系。三是完善成本核算方法。在全成本核算方法中，我们重点完善收人的分配比例和成本分摊方法。科室的收人分为直接收人和间接收人，间接收人（如检验费、放射费、特诊费和手术费等）都是由几个不同科室完成的，因此要按一定的比例进行分摊，即按照开单执行科室按分配的比例进行科室间的收人分配。科室的成本分为固定成本和变动成本，科室的变动成本每月全额计人科室，对固定成本（医疗设备折旧费、房屋折旧费等）按规定的年限进行折旧。一切成本均从源头录入。四是各核算单元指定专人负责，每月向经管科报送报表，并负责本科室与经管科的联络工作。
（三）人力资源管理精细化
医院实行人力资源精细化管理，首先是全面加强人力资源开发管理工作的制度建设和规划，为各类人员的成长搭建平台，疏通渠道；明确用人程序，增强选人用人公信度；加强人员管理，特别是任期管理、绩效考评和全程监督；加强人员培养，形成梯次结构，为医院发展提供不竭的人才资源。其次是创新分配制度及激励机制，医院设计制定相应具有竞争力的薪酬激励制度，成为巩固竞聘工作成效、激发干部职工干事业的激情与活力的重要保障。再次是通过培训提升干部职工队伍的能力素质，在管理理念、专业素养、文化水平、知识结构和能力素质等方面进行更新和提升，以尽快进入角色，承担起新的历史责任。
（四）紧急状态下医院后勤保障措施精细化
紧急状态是指医院应对社会紧急医疗救护任务和医院自身面临的灾害性事故，如火灾、断电、停水和突发卫生事件等状况，为此，医院后勤保障应制定精细、完善、高效、有力的10项应急预案，如火灾事故、地震、中毒事件等应急预案，做好人、财、物的准备，最大力度地发挥后勤保障效能。
三、资源合理配置
优化物资采购和管理流程医院的物资采购实行集中统管，即医院所有物资的采购，由物资采购领导小组集中管理。拫据各科室上报的计划，汇总制订全院的物资采购目录、报院领导核实审批，采购部门组织采购，由财务部门集中支付，实现纪检、科室全程监督的采购程序，做到了公平、公正、公开、合理、有效。仓库施行零库存，不占有医院的资金。通用物资采购通过询价、批量集中采购和定点采购等多种方式，保质量、压价格，采购价格平均低于市场零售价5%左右。后勤物资采购在主渠道供应、定点采购、协议采购及招标采购的基础上，根据上级的统一要求，开始将所有后勤物质按上级规定实行网上集中招标采购，按照集中招标采购“四网制度”原则，即网上计划、网上采购、网上交流和网上监督，取得了较好的效益，全年节约经费80多万元。
四、健全后勤保障规章制度
随着国家医疗卫生改革的不断深入，医院的管理也由传统管理模式转向精细化管理模式。医院后勤管理是医院全流程管理的一部分，这就对后勤保障精细化管理提出了更高的标准和要求。首先，要完善健全各项精细化管理制度，精细化管理制度是医院发展的基础.是加强医院精细化管理的依据，后勤精细化管理制度的完善更是管人、管物、管钱的可靠保证。结合医院自身全流程管理的实际，经过科学论证，制定出符合实际的各项管理制度，并在实施中不断完善和规范。其次，各项制度要全方位覆盖后勤管理工作，不重复、不漏项，使之发挥精细化 管理的最大效能，做到人人懂精细、处处有精细、事事见精细。第三，后勤管理人员要明确岗位职责，明确工作标准，熟知规章制度，依据精细化制度检查和考评后勤工作情况。
总之，在医疗改革的深入发展的过程中，医院后勤保障工作是不断完善、提高、创新、发展的，是一项系统工程，因时、因地制宜，统筹兼顾，不断提高完善后勤服务质量，为医院临床科室、医护人员和病人创建一个安全、温馨的工作和诊疗环境，更好地为医院创造社会效益和经济效益，发挥后勤有力的保障作用。
参考文献：
[1] 许亚伟，褚福建.坚持科学发展全面提升医院后勤保障能力[J].中国卫生质量管理，2012（3）：108110.
[2] 申建周.医院后勤保障社会化的探讨[J].西部医学，2009（12）：22112212.
[3] 刘来生，叶锋.精细化管理在医院后勤保障工作中的应用[J].中国医院管理，2011（2）：7677.
[4] 周冬兰，王金星. 构建医院后勤保障体系的管理体会[J].江苏卫生事业管理，2009（6）：131132.
医院科室精细化管理方案范文5
【关键字】精细化管理 维保队伍 服务创新
中图分类号：TL372+.3文献标识码： A 文章编号：
精细化管理是质量的精细化对现代管理的必然要求，是继规范化管理后又上一个层次的管理理论，是一种以最大限度减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。维保科的精细化管理是医院整体精细化管理的重要组成部分和医院转型升级对职能部门的必然要求。尽管在不同时期，科室也有相应的管理制度或规范出台，但在具体执行规章制度的过程中，上述客观原因免不了会形成“人治”的局限性。因此，在具体的工作中如何从管理入手，将规范化管理提升到精细化管理，从而全面推进医院转型升级，显得尤为重要。我想从以下几方面谈谈维保科对精细化管理的探索，不甚成熟，敬请指正！
一、完善规章制度，加强队伍建设。
精细化管理是一个全面化的管理模式。全面化是指精细化管理的思想和作风要贯彻到整个管理活动中。其内涵就是在规范化的基础上，对其管理流程进行科学细化和合理优化的过程，落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一位员工都要到位、尽职。因此修订完善的设备维修保障各项工作与考核制度，奖勤罚懒，才能不断提高管理水平，切实做到：
1、班组针对各自的工作任务，制定相关的优化方案；明确人员分工和岗位职责,并设定辅助机制，确保工作不脱节，保持工作连续性；对设备设施，建立计划维修保养档案，职责落实到人，利于管理，定期上门进行预防性保养检修，确保设备设施的良好运行。
2、严格班组责任区巡查考核制度、设备维修制度、安全月后勤检查评分制度，结合施行奖金二次分配，将个人工作绩效与奖金挂钩。这样可以做到在落实具体工作中有据可依，有理可循，明确各自的岗位职责，树立一切从医疗工作需要出发，主动服务于临床一线，服务于病患者的意识和观念，增加自身的工作责任感和使命感。
3、抓业务培训，加强班组队伍建设。一是进行必要的思想教育，采取“寓教于文，寓教于乐”等多种形式，如定期组织员工外出参观学习，进行有关法律、经济、生活等方面的讲座；二是加强岗位培训，鼓励员工参加各类技术培训、进行等级及职称考试，采取多种形式学习新知识，掌握新技术，提高工作技能，并把维保人员的职称、考级问题等纳入正常考核工作范围，以催化职工技能提升与创新；三是充分关心他们的切身利益，充分调动其工作积极性。
二、强化服务意识、优化服务质量。
要树立“以人为本”的观念，以人为本就是要在工作内容、方式、方法上体现人性,考虑人情，保持人与自然的和谐统一。维保科作为医院的保障和支持系统，树立“以病人为中心、以临床为中心”的服务意识,是做好医院保障工作的基础。
1、管理人员要牢固树立医院后勤管理的整体观念、服务观念、法纪观念、效益观念及社会化观念，并根据医院设备保障工作的特点，注重以实现医院的目标和任务为己任, 在“服务、质量、安全”上狠下功夫。积极主动服务于病患和临床，及时为临床医疗排忧解难，本着“主动、热情、周到、耐心”的服务原则，提升服务质量。
2、实施科务会制度，加强与各班组、医疗科室间的沟通与联系 。每周召集班组长与各专业公司召开科务会，传达上级和医院工作的指示和决议，讨论科室工作计划，小结近期工作，布置今后任务，研究解决工作中出现的问题。由各班组长与相关专业负责人以点带面，向下传达会议要求，做到事有人管，活有人干。
3、坚持与临床、医技科室建立畅通的沟通渠道，及时、有效地收集各科室的需求，将处理问题的意见及时反馈给相关科室。科室成员要建立良好的职业道德规范，经常深入病房、门诊和科室,了解临床一线存在的问题和面临的困难，各班组主动查房巡视，在第一时间解决临床发生的问题，做到想临床之所想，干临床之所需。缩短与被服务者之间的心理距离,使医患人员对后勤人员产生信任感和亲切感。
三、加强成本控制,做足精细化管理。
作为医院维保管理人员应强化成本和效益意识，切实加大管理力度，坚持高标准、严要求，寻找后勤管理方面存在的问题。只有增强成本意识，控制支出，减低消耗，注重投入产出，才能从规章制度建设和转换机制方面采取措施，强化管理。结合医院目前的现状及设备保障工作的特点，在各项工作的实施过程中向计划、规范、注重成本核算、控制费用支出、做好费用管理的目标发展。
1、维修设备的计划保养, 维修材料的规范领用等要精打细算。外包维修单位要实行招标，技术支撑要最强，维修费用要最低。水、电、汽、中央空调等的维修中涉及外包维修单位的，要与医院签订常年维修管理合同。其职能是负责全院设备的修理和保养，保证水道、电道、汽道、空调通风管道的畅通，做到发现问题就地解决，急活随叫随到，零活不过夜，保障医院的正常运作。
2、将外包维修单位纳入医院统一管理。以往的粗放式管理模式，对外包维修保养的单位，基本上都是他们自己管理，院方只是根据合同定期付款。随着时间的推移，工作中出现了一系列的问题和情况，无法进行管理和规范。为此，将外包单位归口管理，科室进行监督检查，每月进行考核，考核结果与合同费用挂钩，可以更有力地促进工作，提升外包单位服务质量。
3、严格细化零星修缮审批制度，由所在科室提出申请，维保科根据申请的内容作出相应的费用预算，根据费用的多少分别报由相关的职能部门审核或分管院领导批准后方可进行，并将所需成本按医院规定分摊到相关的科室，减少了修缮的随意性和超前性，并兼顾到局部工程在医院整体布局中的协调性和统一性。
四、增强节支能力，创建节约型医院。
要坚持技术进步，树立科学发展观，走循环经济的路子，节约能源消耗。
1、电工班、水工班、中心供氧、锅炉房工作人员在进行每周巡查的同时，到各自责任区域核查电能计量表、供氧计量表、天然气计量表，并报科室进行统计，如有较大的用量出入情况，必须详查原因，并通报相关使用科室负责人。加强水电设施的管理与维护,以养止修，增效节支。
2、大力提倡使用节能产品，有效控制和节约利用能源，提高供水供电保障能力和节水节电效益。维保科在对开关、灯泡、灯管、水龙头、大、小便器的维修更换时要优先采用节能产品。
3、科学合理调配水电资源,有计划地维修和改造陈旧老化的供电线路和供水管网。自觉节约用水用电，严格控制浪费，杜绝“常流水”、“长明灯”现象。要充分运用智能化管理手段，加强路灯、办公区域、医疗区域等场所的照明管理，消除“常流水”、“长明灯”现象。
五、创新服务机制，维保转型升级。
维保科的职能是要对医院设施设备做好定期保养，遇到报修要在第一时间作出处理。长期以来临床和病患都认为零件损坏设备故障只要上报，剩下就是维修工人的事，与他人一概无关，其实不然。医院转型升级，争创节约型医院，每一位医务工作者义不容辞责无旁贷！所以，怎样减少维修数量降低维修成本，减少因为设备故障而使正常的临床工作受到影响，就是一个可以探索的问题。
1、从“单一维修”到“养修并举”。在以往水电气空调等的维修过程中我们发现，许多设施设备因为病患和临床没有规范操作或使用不当甚至是恶意损坏，导致通道堵塞或零件损坏，所以，从“单一维修”到“养修并举”，这或许是一条维保科转型升级的好路子。如果维保科能派专业人员对各科室医务人员和病患进行设施设备规范使用的指导说明，普及相关知识，增强安全使用设备的责任感和开源节流、降本增效的意识，人人参与对设备的养护，那么，全院就可以节约许多维修成本，病患可以减少很多麻烦，临床可以免受许多影响，工作效率可以显著提高。
2、从“面对面”到“键对键”。目前，我院基本实现网络信息化管理，网上预约、挂号、诊疗、开方、配药、住院、手术等一系列环节全都是计算机控制，会议、通知等信息也都依托网络传达，可是设备的报修仅靠电话上报，有时维修工人手机不通，要通过多人辗转找寻方能赶赴现场处理，这样费时费力，还会导致医患对维保人员的误解，不利于和谐团结。所以，如果能发挥医院网络资源优势，充分利用信息通道和反馈渠道, 依托电子信息平台为维保科建立高效快捷的“信息走廊”，从“面对面”到“键对键”，让科室报修、维修责任人接报、维修时间反馈、维修情况记录、维修任务统计等都通过“键盘”完成，就能优化工作流程，提高工作效率和经济效益，为服务的全面优化提供有力的保障。
总之,维保科的精细化管理是医院精细化管理链中的重要环节，是全院工作正常运行的基础和保障。积极探索提高医院维保管理水平、创新维保工作机制、提升后勤保障能力和质量，为医院实现科学、和谐发展提供坚强的基础保障，是医院维保工作的关键所在,是为医院可持续发展、转型升级，面向现代化、国际化，建设和谐平安医院提供保障的必由之路。
参考文献：
[1] 王虎峰 著. 中国新医改理念和政策[M]. 中国财经政经济, 2009（09）
[2]编委会. 最新医院后勤管理百科全书[M].北京: 中国教育出版社,2007（09）
医院科室精细化管理方案范文6
关键词：公立医院 财务管理 精细化
精细化管理，是通过规则的系统化和细化，运用标准化、程序化的手段，组织管理精确、高效、协同和持续运行，以取得更高效率、更高效益和更强竞争力，是精细化的社会分工及服务质量对现代管理的必然要求。伴随医药卫生体制改革的深入，公立医院需要进一步提高财务精细化管理能力，提高运营效率，坚持优质、高效、低耗、健康长远发展之路。关键在于以分解细化的子目标为导向，实行刚性的制度，规范人的行为，强化责任的落实，以形成优良的执行文化，最终实现总体战略目标。
一、公立医院精细化财务管理的主要内容
（一）健全务规章制度，财务制度精细化
公立医院需构建完善覆盖每个层面的财务规章制度，规范的财务管理流程贯穿在制度当中，应用于医院经济运行活动的全过程。其中包含科学分配岗位，确定责任分工，制定相互约束机制；严格各种资金开支标准与审批权限；科学标准的财产物资控制制度、收款票据控制制度、财务报告制度、基本建设财务控制制度等，通过完善财务管理制度，形成既相互分离又相互约束的管理流程。当前，大部分公立医院的财务制度太过笼统，定义比较含糊，落实制度的人通常无所适从。财务精细化管理一定要有精细化的财务规章制度作保障，制度要具体、细化，满足公立医院的具体状况；此外，还要方便理解、方便执行、便于评价，适应内部管理的需要。精细化的财务制度需与时俱进，结合国家政策的调整及时修正，在具体执行时，还要不断搜集与细化每个层面的规章制度、具体控制措施与执行细则，持续更新。
（二）建立全面预算体系，预算管理精细化
医院预算的精细化管理本质是对医院战略目标的分解、细化和落实的过程，保证医院的战略能够在各个环节有效贯彻并发挥作用。公立医院要建立健全全面预算管理体系，制定精细化的预算管理制度，包括编制、审批、执行、调整、分析、考核等内容。首先，预算编制要精细化，对收入活动要有目标，对成本费用要有管理指标，增加收入预算编制的准确性，实施基础支出和活动支出预算，尽量实现编制细、操作严、追加少，提高预算的刚性。另外，预算的执行和调整要精细化，严格执行批复的预算，科学分解指标，细化分解到科室、责任人，把各个成本、费用尤其是可控成本部分细化至最终端，防止人为耗费；实时掌握预算的执行落实情况，落实预算执行控制系统和医院其他控制系统的对接，让决策层和各执行部门实时掌握预算的执行状况，及时发现问题，及时处理。最后，对预算执行的结果进行分析、考核，构建和年终考核、内部收入分配挂钩的机制，真正实现开源节流、提高效率的目标。
（三）强化成本控制体系，成本管控精细化
随着医改的推进，药品零差率的实行，以药养医的现状将被破除，医院的收入来源和保障方式亦将发生重大变化。在这种大环境下，以市场扩展为导向的粗放型方式来提高医院的经济利益已无法满足社会发展的要求，走内涵发展道路，强化成本控制，有效减少医疗成本才是发展之路。财务部、卫生部颁布并实施的《医院财务制度》、《医院会计制度》，第一次系统的对成本管理提出了明确的要求，加强全成本核算，健全科室成本、项目成本和病种成本核算的控制；科学核算医疗服务成本，及时精准提供科室、治疗项目、病种等成本数据；在采集、整理与分析成本数据的前提下，发现成本管理存在的缺陷，并实行有效对策管理成本。国务院办公厅《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》（[2015]38号）“强化公立医院精细化管理”亦明确要求“加强医院财务会计管理，强化成本核算与控制”。精细化的成本管理是健全医疗服务定价、完善补偿机制、医保支付制度改革以及提高医院运营效率、优化资源配置的加强内部管理的客观需要，其核心是成本控制，以成本管理的科学性为依据，建立由全员参与的成本控制与管理体系，包括全过程成本控制管理的全员成本控制管理。
二、公立医院实现财务精细化管理的主要对策
（一）构建经济运行精细化管理信息系统
公立医院要想实现财务精细化管理，就必须构建经济运行精细化管理信息系统，其本质就是将医院物流、资金流和业务流按精细化管理的要求进行信息整合，实现对医院经济管理进行科学化、流程化、规范化、工具化的系统管理，包括资产存货管理、财务管理、绩效及决策管理三大部分。通过基础字典对业务数据进行规范统一，使业务数据可以在同一基础上共享、整合；通过业务指标对业务数据进行挖掘、分析，使业务数据中包含的信息直观地展现出来，为管理服务；利用HIS系统和电子病历等外部系统最直接详细的数据支持实现医院精细化管理的目的。就必须将数字化管理应用到医院财务管理工作之中，让所有的管理业务都要与会计核算、预算管理和成本核算进行业务数据的实时交换，实现财务业务一体化，并对原来传统的财务管理方式进行改进，让财务管理效率得到切实提升，实现财务管理精细化。
（二）实行全面预算管理
预算管理是经济运行精细化管理的主线，贯穿了经济运行的所有部分。医院精细化的全面预算管理就是在医院战略目标指引下，通过预算编制、执行与控制、考核与激励等活动，全面提高医院管理水平和运营效率；就是要把预算、标准、程序、归口、审批和单证等控制要求合理地分配到事前审批、事中控制和事后的审核中去，从而真正实现全过程精细化控制。精细化的全面预算管理主要体现在三个方面：一是内容全面，预算涉及医院运营的各个层面，有与日常活动直接相关的业务预算和支出预算，还有与长远发展相关的资本预算；二是参与编制的人员全面，医院运营目标和各部门、科室具体预算的编制都要求所有员工的全面参与；三是预算的全程性，不能仅停留在预算指标的设定、预算的编制与下达，更重要的是通过预算的执行与监控、分析与控制、考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对医院运营活动的指导和管理作用。
（三）细化医院绩效管理
国家医改方案明确要求公立医院完善绩效管理，健全内部绩效分配激励机制，强化医务人员绩效考核，突出岗位工作量、服务质量、行为规范、技术能力、医德医风和患者满意度，并将考核结果与医务人员的岗位聘用、职称晋升、个人薪酬挂钩。医院内部绩效管理应重点考评床位的有效应用、患者均次费用、百元收入的材料消耗、药占比等细化指标，激发每个医务人员的潜能，在保证病床使用率的前提下，以平均住院日作为重心，加快床位的周转，强化医疗检查技术，逐渐优化诊疗计划，缩短病人等待手术与无效住院时间，提高患者就医感受。通过精细化的绩效管理进一步完善绩效的分配，着力体现出医务人员技术劳务价值，做到多劳多得、优绩优酬，重点向临床一线、业务骨干、关键岗位以及有突出贡献的人员倾斜。
（四）充分激发内部审计作用
公立医院内部审计有双重任务：一是制止违规违纪现象，保护国家财产和医院利益；二是促进医院改善经营管理，提高经济效益。医院内部审计如何在机遇和挑战同在、动力和压力并存的新形势下，全面发挥自身在预算执行、成本管理、风险控制、内部控制中的积极作用，推右皆焊好更快发展，成为当前医院需要重点研究的课题。医院内部审计只有通过精细化管理，以建立完整、规范的内部审计体系，使内部审计管理科学化、标准化、程序化，全面开展以“以风险为指导、管理为导向、增值为目标”的各项审计监督，对出现的问题和财务管理的薄弱环节进行积极调整，提高内部审计的治理，才能充分激发出内部审计的积极作用，确保医院全面健康可持续发展。
（五）重视财务人才培养
实施财务管理精细化，让医院财务管控能力迈向新台阶，加强财务人才队伍建设，提高财务人员的整体素质是至关重要的。财务人员一定要强化思想道德培养，根据国家法律规定与财经制度规范自身行为，增强会计工作者爱岗敬业以及为医疗事业服务的正确思想。伴随公立医院革新的促进，医院财务工作会产生更多的新问题、新情况，逐渐形成新理论、新项目、新规则以及新方式，财务人员只有不断努力学习，多角度多方法收获知识，不断提升理论素养与专业技能，只有不断更新知识，才能与时俱进，才能满足新时代下工作的要求。医院要根据具体情况，及时补充与调整财务人员，培育财务领军人才，培养出财务中坚力量。
参考文献：
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