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企业文化战略规划范文1
Abstract: Any business development is inseparable with the excellent human resources and the effective allocation of human resources, how to find suitable personnels and retain qualified personnel, and develop talents for the organizations to keep strong vitality and competitiveness is transportation industry's human resources management sector's important task. Under such circumstances, it requires that enterprise human resources management should not be limited on routine matters of coordination and processing but from a strategic viewpoint, according to company long-term strategic positioning, develop appropriate human resource management policies, strategies and overall objectives, be business strategic partners to achieve the overall strategic objectives of enterprises and play a tremendous role in supporting and promoting the strategic human resource management. Based on the strategic human resource management plays major role in the transport business, settling in strategic human resource management, through the human resources strategy and corporate strategy, internal and external matching, corporate human resources strategy and the integration of business strategy analysis, corporate human resources strategy and corporate culture, integration of analysis, it proposed transportation enterprise human resources strategic planning and transport business enterprise human resources tactical planning hoping that this could become an useful exploration of transportation enterprise strategic human resource management theory in practice.
关键词:交通运输企业;战略性人力资源管理;匹配;整合
Key words: transportation enterprises;strategic human resource management;matching;integration
中图分类号:F272.92文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)08-0063-01
0引言
交通运输行业的重要性随着我国经济的不断发展而快速提高,不管是旅客运输还是货物运输的发展与变化都成为国民经济发展的重要部分,而在其中公路运输又成为运输行业的重中之重,在交通运输企业全面实现战略性人力资源管理已经刻不容缓。
1战略性人力资源管理
为了使企业能够达到战略发展目标,就要对人力资源各种活动进行符合交通运输企业总体战略的设计、落实措施及推动执行。
它的目的是通过确保交通运输企业获取具有良好技能的员工,并通过有效激励,使企业获得持续的竞争优势,从而形成企业的战略能力。依靠人们实现战略目标和核心人力资源去建立竞争优势。
2人力资源战略与企业战略的匹配
战略匹配是战略性人力资源管理的核心。交通运输企业在瞬息万变的市场竞争中更要通过战略整合来保持企业战略和人力资源战略的一致性。
3企业人力资源战略与经营战略的整合分析
企业的人力资源战略必须与经营战略整合。人力资源战略是程序与活动的集合,它通过人力资源部门和直线管理部门的努力来实现企业的战略目标,并以此来提高企业目前和未来的绩效及维持企业持续竞争优势。人力资源战略与企业经营吸纳及配合,可以帮助企业增加利用市场的机会,提升企业内部的组织优势,帮助企业实现其战略目标。
4企业人力资源战略与企业文化的整合分析
4.1 文化是一个影响战略性人力资源管理的重要的组织因素:一个企业的文化类型强有力地影响着企业战略与人力资源战略,人力资源的行为与实践将会随着企业文化的变化而改变。企业文化的一部分是通过诸如选拔、任用、培训和留住员工等人力资源管理实践来管理的,文化是保证企业可持续发展的恒久的必备的支持力量。
4.2 战略性人力资源管理中的文化整合在战略性人力资源管理中,企业要根据自身企业文化的实际情况,将四个核心文化整合到吸引、培育、发展和留住优秀人才的人力资源实践中去。
5交通运输企业的人力资源的战略规划
战略规划主要是根据企业内部的经营方向和经营目标,以及企业外部的社会和市场环境对人力资源的影响,来制定出一套几年计划,一般为两年以上。但同时还要注意其战略规划的稳定性和灵活性的统一。
6交通运输企业的企业人力资源的战术规划
战术规划则是根据企业未来面临的外部人力资源供求的预测,以及企业的发展对人力资源的需求量的预测,而根据预测的结果制定的具体方案,包括招聘、培训、考核、薪酬激励、福利政策和组织变革等。在人力资源的管理中有了企业的人力资源战略规划后,就要制定企业的人力资源战术规划。
参考文献:
[1]赵曙明,成思危.人力资源管理研究[M].中国人民大学出版社.
企业文化战略规划范文2
建筑项目施工发展战略选择
建筑项目施工发展战略主要从近期，中期和远期战略来进行分析。
1.近期战略方案
企业近期战略的主要方向是由稳定型向发展型过渡的战略。对于当前国有建筑企业来说，其最重要的就是集中经营增长的战略方案。另外，集中经营增长战略目前仍是建筑企业的主要战略方案，此方案指导企业仍然集中建设建筑产品和提供建筑服务。
2.中期战略方案
建筑企业的中期战略方案必须要求在一定的时间内完成，让企业尽快能够得到效益，保持企业的稳定发展，中期战略方案必须集中优势资源，完成公司相关经营策略的转型，维持企业的稳定发展，让企业经营上能够稳步快速发展。
3.长期战略方案
建筑企业长远期的战略方案是将众多的市场机会与企业内部优势结合起来，采取发展型的战略。主要包括集中化战略，市场发展战略，市场转移战略，多样化经营战略。
建筑企业长期战略方案必须立足长远，根据公司的长远目标而进行制定，方案的制定必须符合公司的发展，有利于促进公司的快速发展，有利于保持公司长久的竞争力，保障公司在同行业内处于较好的优势。
施工企业职能战略选择
企业职能战略选择对于企业战略管理来说也非常重要。做好职能战略规划对于提升企业的项目发展，提升企业的核心竞争力具有非常重要的意义。要想做好企业职能战略选择工作，就要从市场营销战略，技术创新战略，人才战略三个方面进行分析。
1.市场营销战略
建筑企业要想做好职能战略规划，市场营销战略是关键环节。要想做好市场营销战略规划工作，就要从软硬件两方面做好工作。对于企业要建立信息网络，利用计算机技术对于各类信息进行有效的传播。其次，建筑企业要加强与国外工程公司的合作，提升自己的市场营销能力，赢得相应行业的口碑，将企业做大做强。另外，企业要不断的占领新市场，扩大市场领域。最后，市场营销要想做好，必须通过各种途径有效的提升市场营销人员的积极性，通过奖励等措施来提升市场营销人员的积极性，不断的包揽更多的项目。
2.技术创新战略
技术创新战略是提升建筑企业技术含量的最有效措施。技术创新战略规划得当，可以不断的提升企业的技术水平，技术能力提升了才能让企业更加有竞争力。为此，作为建筑企业，必须从以下几个方面做好技术创新战略工作。首先，要通过完善各项职能，配备相应的技术人才，来完善科技创新体系。其次，要不断的引进新技术，新工艺，与建筑行业的技术部门进行合作，保障企业引进更加有效的工艺和技术。另外，企业做好科技创新激励工作，定期开展技术交流会议，鼓励企业的技术人员以及生产人员，从工作中不断的创新，通过奖励，评比等方式来有效的促进员工的创新意识和创新能力。
3.人才战略
人才战略要从企业培养高效人才以及建立优秀的企业文化来进行分析。对于企业来说，要想不断的保持竞争力，培养一批优秀的人才是非常关键的。人是项目的执行者，人的能力高低直接决定着项目实施的顺利程度。为此，作为企业，必须从多个方面来培养优秀的人才。首先，要对企业人员进行针对性的培训，比如技术人员要定期进行技术知识的培训，可以聘请建筑行业的专家来企业对员工进行专门的培训，促使员工通过学习来提升自身能力。另外，企业要对员工进行定期考核，通过考核的办法来督促员工不断的进行学习。通过自身学习，来运用于企业的发展，给企业带来效益的员工进行一定的奖励。这样可以有效的促进员工的积极性。
优秀的企业文化也是为了给员工工作一个良好的工作氛围。所以企业要重视企业文化的建设。“以人为本”是形成企业凝聚力的根本，他体现在很具体和很小的、关系到员工切身利益的小事上，其判断标准就是企业的凝聚力。
总结
企业文化战略规划范文3
一、造成企业财务战略执行力欠缺的主要原因
1.企业财务战略以及战略执行本身存在的问题
企业财务战略财务以及战略执行过程本身存在的问题是企业战略执行力欠缺的主要根本原因。企业财务战略以及战略执行本身存在的问题主要表现在以下几个方面。首先，是企业财务规划与业务规划之间不够统一协调，很多企业在制定企业财务战略规划的时候没有对企业业务发展规划进行充分的考虑，财务战略规划与企业发展实际业务之间相脱节，在实际业务开展过程中就会导致财务战略无法有效实施。其次，是企业内部在财务战略方面没有达成一定的共识，财务战略的合力不够，企业组织内部的摩擦会随着战略执行过程逐渐加剧，耗费大量的时间和资源。另外，企业财务战略没有进行精细化分解，财务战略目标不够细致，无法将战略职责和工作内容分配到个人，执行过程无法有效开展。最后，企业没有建立起有效的财务战略信息控制系统，无法对企业财务战略实施提供可靠地保障也是企业财务战略执行力欠缺的主要问题。
2.企业发展影响因素对财务战略执行的影响
企业内部发展因素与外部因素与企业制定的财务战略不匹配是导致企业战略执行力低下的主要原因。首先，企业财务战略的制定与当前的理财环境不够统一，财务战略的制定没有充分考虑到外部因素和环境的影响，战略制定的层面比较狭窄，很多工作无法有效展开。其次，企业财务战略制定没有与企业内部的组织结构进行有机协调，财务战略的执行必然需要一定的执行组织和机构，但是很多企业在这些方面做好相应的工作，导致财政战略执行力低下。另外，企业财务战略与企业文化建设、企业管理规章制度、人力资源管理规划等之间的不匹配等都是导致企业财务战略执行力缺乏的重要原因。
二、提升企业财务战略执行的有效方法和策略
1.构建企业财务与业务规划的一体化
为了确保企业财务战略执行的力度和效果，必须将企业财务战略规划与企业业务发展战略规划进行协调统一，建立财务业务一体化的规划流程，将企业财务预算规划与企业业务发展经营活动结合起来，通过企业业务经营计划相关指标和步骤对企业财务战略进行规划和计划，从某个程度上来说，企业业务规划是财务战略规划和执行的基础，因此这是决定企业财务战略执行力提升的关键。
2.强化企业财务战略执行共识
企业要做好相关的沟通交流工作，要在企业内部，就企业财务战略执行的相关问题达成一定的共识。具体的说，就是要在企业内部对共识的范围、共识的内容进行确定，明确是哪一些人要对财务战略执行的哪一些方面达成共识，要在企业组织结构内部、组织结构之间等各个方面达成相应的共识，消除不同层级的员工在企业财务战略执行上的认知偏差，统一认识，共同提升战略执行效果。
3.对企业财务战略目标进行精细化分解
对企业财务战略目标进行精细化分解是提升企业财务战略执行的重要方法，在企业财务战略目标分解的过程中需要注意以下几个方面的问题。首先，要将企业财务战略目标分解为短期内的计划目标，这些短期计划目标的设定要具有一定的挑战性，但是也不能过高，避免影响企业员工的积极性。其次，财务战略目标的分解不应当只是针对财务管理部门，而是要在整个企业内部进行目标分解，要让多个部门参与到财务战略目标的实施过程中，共同协作、合作努力。最后，财务战略目标的分解要落实到个人，尽量将目标进行精细化处理，这样能够保证财务战略目标执行的效率，明确相应的权责。
4.完善财务战略执行的信息化控制体系
根据企业管理信息化建设进程的不断推进，为了提升企业财务战略执行的效率和效果，需要对财务战略执行信息化控制体系建设进行完善。要通过财务信息控制系统对财务战略执行的进程和效果进行实时的掌握和评估，并且运用信息化控制系统和体系对企业员工的执行力进行评估，强化员工的行为控制能力，将员工的职业发展、绩效考核等与战略目标执行进行有机结合，采用鼓励手段，优化企业财务战略执行。
5.做好企业战略执行与外部环境的匹配
与外部环境进行匹配最主要的就是要对外部理财环境进行分析，包括科技环境、经济社会发展环境、相关的法律法规政策环境以及国际经济发展环境等等要素，要对企业所处的现状进行分你，关注理财环境变化，实时更新和调整企业财务战略执行策略和方法。
6.强化企业财务战略规划与内部环境要素的协调
首先，就是要调整组织结构，做好企业财务战略规划与组织结构发展之间的相互匹配，对企业财务管理机构和结构进行创新，使之与现代企业财务战略规划相适应，优化企业财务战略执行的监督管理机制。其次，要做好企业财务战略规划与企业文化建设之间的结合工作，通过企业文化建设提升企业财务战略的执行力度。另外，要完善企业相关管理制度和规章建设，做好人才机制工作，为企业财务战略规划的执行奠定良好的制度保障，并且积极引进和培养战略财务管理人才，提高企业财务战略执行的水平和质量。
企业文化战略规划范文4
职业经理人的素质是综合性的。
首先，要具备出色的决策能力。职业经理人常常被大公司和新兴高技术公司所聘用，这些公司面对复杂的市场环境和纷繁复杂的问题，因此，职业经理人只有具备出色的决策能力，才能做出正确的决策，领导企业走向成功。导致企业毁灭性的失误，不是某一项经营上的失误或管理上的不足，而是决策上的失误。决策能力要通过综合素质的提高来培养，决策不是简单的事，要能做到倾听大多数人的意见，特别是来自反面的意见，这是防止决策失误的最有效方法。
其次，要有识别、选拔、任用、考核评价和激励人才的能力。无论职业经理人多么出色，都不是全才，需要有一批杰出的人才在其周围担任高级经营和管理职位，这些人才是否具有与其配合做好工作的能力，则取决于职业经理人的识别和选拔能力。如果人才选，不能知人善任，人尽其才，让其在能力最大化发挥的位置上，既浪费人才，又会造成工作的失误。能够识别、选拔、任用人才，而不会评价和激励，也会造成人才流失，或使人才的积极性受到压抑。人是有感情的，情绪高涨，有利于超水平发挥创造力；情绪低落，易造成工作的失误，而人的情绪调动是通过科学准确地评价和适度激励实现的。知人善任，心胸开阔，亲和力强，能发现和挖掘人的潜质并加以培养和使用，是提高这方面能力的主要途径。
第三，要有战略规划设计和组织实施能力。企业战略就是围绕企业发展方向和所要实现的目标，进行优化配置资源，以及与此相适应的经营管理体制的设计。企业的战略要通过战略规划设计来体现，职业经理人要有战略规划设计和组织实施的能力，这是确保企业长期发展的必备素质之一。
战略规划能力要通过长期的企业管理经验积累。职业经理人要亲自主持企业战略规划设计而不是让下属越俎代庖，要准确把握外部经营环境现状及对未来变化准确预测。组织实施能力实际上取决于职业经理人的意志力，如果确认所设计的战略是正确的，就要坚定不移地去推进，不会因为一时的挫折、一些人的不理解而影响战略推进和实施的速度。
企业文化战略规划范文5
关键词：战略落地 企业文化
通过冰山一角看战略
“企业的执行力到哪里去了？”这是最近经常听到的一些企业家的抱怨：“集团战略很明晰，经营指标也层层下达，集团增长率要求泰山压顶，整个高层在重压之下。但是，中层和骨干的执行力却越来越跟不上战略的发展要求了，每天开会却不见丝毫效果。”“中国企业家遇到了千年难逢的发展机遇，整个公司的走向和发展战略我们很清楚，但团队跟不上董事长的步伐，每天的时间都花在一些细节的处理上。这样下去我们公司何谈发展优势？”
上文这两家企业遇到的共同问题是：战略已经明确，高层和执行层的战略沟通及落地却出了问题。对于企业来说，有明确的战略方向与目标至关重要，战略明确了，战略执行与落地对于企业来说就是个非常大的挑战，所谓战略落地，就是企业要在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略竞争力。
您的企业在战略规划或战略明晰后是否也遇到过下面问题：
公司确定了战略方向与目标，但缺乏有效的工具和方法将战略传递给下级部门。下级各部门对战略的理解不够，工作重心不能与战略保持一致；
战略目标下达后，不同部门难以进行密切的战略协同。各职能与业务部门的目标不能彼此关联，导致战略落地时出现无法协作的问题；
战略目标明确之后，没有进行定期的战略回顾，到年终时再看战略目标与年初设定的相差很远，在进行绩效考核、评估和激励时遇到较大的困难；
员工的个人绩效无法与企业战略进行有效连接；
……
战略落地通常使用的模板和方法
战略落地与执行，可以通过战略地图的研讨与平衡计分卡的制定，或者商业画布的模式帮助企业管理团队对公司战略进行清晰描述、衡量与管理，通过绩效管理体系指标将公司的战略目标转化为个人的绩效指标，同时运用绩效指标评估体系确保公司的战略落地与执行，协同整个组织的力量，帮助企业实现战略。
1． 战略地图、平衡计分卡。
战略目标分解可借助于战略地图和平衡计分卡，战略地图和平衡计分卡是指导企业落实战略的最重要的工具。在绘制战略地图时，必须包括财务、客户、运营和成长四个纬度，然后将战略目标分别纳入到四个纬度中，形成战略地图的雏形。之后通过对在战略地图中分布于不同位置的这些战略目标，进行因果和支撑关系的分析，进一步筛选和补充相应的战略目标，并通过连线显示他们之间互相的关联，最终为企业建立一个系统性的战略组合。
2．商业画布。
这个工具类似于画家的画布，其中预设了9个空格，可以在上面画上相关构造块，来描绘现有的商业模式或设计新的商业模式。使用商业画布时，最好在大的背景上投影出来，这样大家可以用便利贴或马克笔共同绘制讨论商业模式的不同部分。商业画布描述了企业如何创造价值，传递价值和获取价值的基本原理。商业画布也是流行于企业战略落地过程中的工具之一，见图1。
图1 商业画布
战略落地如何步步为“赢”
公司战略规划的本质和实质是所拥有的内外部资源的配置。战略帮我们确立了发展方向，战略落地则需要在以下各方面综合发力：
1． 组织架构的调整。
组织架构是企业响应外界竞争态势，结合企业自身能力所做的一种作战姿态，当企业的外部环境和公司的战略发生变化时，首先要做的就是调整企业大的组织架构。组织的优化是以战略目标为牵引的，当企业的组织结构需要调整和优化时，首先依据是企业的战略目标。举一个简单的例子，过去很多服装企业的IT部门设置非常简单，工作就是修电脑之类，或者有的公司根本就没有IT部，IT部的职能是挂在行政部之下的。但是现在，随着企业的发展壮大，信息化建设已经列入企业战略的发展计划中，IT部门也得到了重视，因此很多公司建立了强有力的IT部来支持企业的发展战略。像雅莹、特步这种规模的服装企业，每年信息化投入的数字惊人，信息部的人员也有几十人的规模。
2． 人力资源，人员结构是否配置新的竞争环境下的战略需求。
21世纪最缺的是什么？是人才。在我们走访过的很多服装企业中，经常会听到企业头疼招不到人的现象，特别是一些关键岗位上的高端人才。然而，企业的战略实现是需要落实到具体的人去实施、去执行战略的，人力资源的储备和培养，必将是企业实现未来战略的关键行动之一。
3． 经营指标分解和经营控制体系建立。
战略只是制定了一个方向和目标，但要把战略转化为一个个可以执行的计划，就需要经营指标的分解和经营控制体系的建立。而一旦战略制定好之后，就需要经营监控体系去监控战略的执行情况，当发现战略执行出现问题时，就需要及时地调整并制定相应的策略。因此，战略的落地需要通过经营指标分解和经营控制体系建立。企业战略制定出来以后，首先需要将战略目标进行分解，将总体战略目标分解为年度战略目标，然后再将年度战略目标分解为季度目标、月度目标；将企业战略目标分解为部门战略目标，然后将目标层层分解到个人。战略目标分解使得企业各部门、各层次人员对企业的战略有了清晰明确的了解，同时也明确了个人的目标，将员工的奋斗目标与企业的战略目标紧密地结合起来。
4．在战略牵引下，核心业务优化和突破是企业发展的生命线。
将战略和业务割裂开来，是很多企业都会犯的错误。公司的高管大谈战略，办公室的墙上贴满口号，但员工们却没有方向，公司核心业务搞得一塌糊涂。一些CEO还认为战略没有问题，而是下属“执行力不强”，并没有意识到自己应该承担的责任。
企业的管理者在制定战略规划后，主要职责和落脚点是核心业务突破。核心业务能力的加强和企业新的利润增长点是实现企业战略的关键节点。从组织优化、流程梳理到企业IT建设，无一不是为了实现组织业务能力的优化和突破。
创新思维模式是企业业务突破的关键。即开拓企业认识新领域，认识新技术新的市场环境的企业活动，我们跟进了很多行业的发展，从微软到苹果，从三星到华为，无一不在体现着创新带给企业的价值。
5、流程梳理。
流程是战略执行落地的核心枢纽。在战略明晰的前提下，企业需要构建战略执行保障体系，其中之一就是进行构建流程体系，进行流程梳理和优化，建立以业务流程、岗位绩效等为基础架构，对设计研发、订货、采购、生产、销售等各业务和职能领域构建稳定的流程执行层。流程是跨部门跨岗位之前的工作流转，企业的战略只有落实到流程上才能变得可执行。就像我们曾经服务的某客户，其未来3-5年的战略规划是开店拓展，发展加盟商渠道，很显然对于企业来讲，开店拓展流程和加盟商全生命周期的管理流程就非常重要，如果没有相应地建立或者优化这两大类的流程，那企业的战略就得不到承接。终究来讲，企业的战略是需要落实到执行一件件的事情上，而做事则离不开企业的流程去规范。
流程是企业战略落地的实施作战图。企业高层除了制定清晰的战略目标和方向外，还承担一个使命，即建立战略配称关系。迈克尔·波特在《什么是战略》一书中提出：“战略配称是创造竞争优势最核心的因素，它可以建立一个环环相扣、紧密连接的链，将模访者拒之门外。”而这里所说的链就是企业的流程体系，即通过建立和企业战略目标一致的流程目标，实现流程和流程间的紧密衔接，从而形成战略实施的整体作战图。一般公司的高层领导会对企业整体运作的情况比较有感知，但部门领导看问题难免会有局限性，会不自觉地把注意力局限于自己部门而忽略了整体性。因此在流程优化时，很容易出现“局部最优而非全局最优”的问题。因此有必要构建企业整体的流程关系图，使企业任何一项业务活动都不是孤立的，而是根据企业的战略规划和年度目标相互衔接的。
6．IT落地。
IT是作为企业战略落地的信息化支撑手段，现在企业面临的很多问题是：企业的业务在狂奔，管理要求日新月异，可IT的工具支持不到位，落后的管理工具无法支撑战略持续增长。商品企划需要数据支撑，VIP客户管理需要数据……各种决策都需要数据支撑，如果没有数据，企业决策从何而来，只能是拍脑袋。幸运的是，很多企业都已经意识到这个问题的严重性，开始做IT规划。这一方面说明企业的信息化管理意识在提高，另一方面也说明企业对信息化建设确实有所需求，企业的战略实现离不开IT的支撑。战略要通过IT落地，首先要进行IT规划，根据企业的发展战略规划3-5年的IT建设，明确未来蓝图和投资总额。其次是IT选型，根据企业的战略和业务特点，并结合企业的自身需要，选择合适的软件，否则即使是上顶级的系统，如果无法满足企业的需求，也会出现闲置浪费的情况。第三是IT监理，对于成长型企业来讲，需要第三方的监理，把业务语言转化为IT语言。最后是IT评估，对IT的运行现状进行评估，再反馈到IT规划中。
企业文化，战略软着陆的必杀招
在战略落地的过程中，企业文化的认同是非常容易被忽略的。老板们有时会诧异地发现自己的企业在战略执行的落地过程中，组织中的个体或团体以明显低效的方式行事，甚至威胁到了组织的存亡。而有些企业，他们的企业氛围好、团队凝聚力强，很容易就将制订的战略目标按计划一步一步落实到位。
事实上，企业文化正是战略的一部分。
优秀的企业文化本身就是企业的竞争优势，是影响战略计划过程的因素之一。战略管理的文化学派认为战略的形成是社会交互的过程，战略首先是观念而非立场，企业现有的文化氛围决定了总体战略目标的制订。
但是，笔者发现在战略落地的过程中，很多企业却将企业文化的建设与认同忽视了。有的企业片面地追求绩效目标的实现，而不注重在执行过程中对员工的人文关怀，导致组织在战略执行过程中产生动荡或崩溃；有些企业的企业文化氛围过于松、散，缺乏对战略执行过程的必要控制和对战略执行结果的评价，发现每年都在制订目标，每年都没有完成，也没有任何评价。
企业在战略执行落地的过程中可以通过四个方面对企业文化进行评价。1.看企业有没有树立组织文化理念体系，只有有了理念体系组织文化才便于传播；2.看组织有没有制订企业文化传播机制，企业文化的有效传播能够提高团队凝聚力和执行力；3.看组织有没有定期评价企业文化传播效果，以便于做出相应的修正；4.看企业文化的成果是否薪火相承，即老员工是否主动地将组织文化通过言传身教的形式授予新来者。相信做到以上这些的组织，必定是战略目标的有力执行者。
佳能中国的企业文化的传播形式值得我们参考。其总裁小泽秀树要求佳能中国所有员工每逢周一都必须佩戴红色的饰物或者穿红色的衣服，让团队保持激情；他还在团队中开展“你好”活动，在各部门抽选人员在全公司范围内向所有同事问好，充分体现团队的精神和活力。这些紧扣企业文化的活动使得佳能中国取得了良好的销售业绩——佳能中国在亚太地区的销售业绩仅次于佳能在日本和韩国的业绩。
因此战略的执行落地是以文化为基础的，企业今天的组织文化是明天战略落地的保障，也是影响明天战略落地执行的重要因素。
企业文化战略规划范文6
关键词：国有企业 员工执行力 内涵
执行力（executive ability）是指员工贯彻企业发展战略意图，完成预定生产作业计划，达到预期目标的能力；是员工将企业发展战略及规划落到实际工作中，转化为效益与成果的关键环节；是一种把想法变为行动进而变成结果的能力。当前在市场竞争日趋激烈的环境下，国有企业肩负着越来越重要的经济责任和社会责任，承担着社会改革、发展、稳定的任务，这就要求国有企业针对目前员工执行力中存在的问题，进一步加强员工执行力建设，提升企业改革发展的质量和核心竞争力，这是企业在市场经济中占领市场份额并实现可持续发展的必要条件。
一、国内外研究现状
1.关于执行力内涵的研究
美国质量管理专家戴明提出PDCA循环，在该程序中包括计划（plan）、执行（do）、检查（check）和处理（action）四个环节，此时执行只是质量管理科学程序中的一个环节。
拉里和拉姆在《执行》一书中首次提出执行是一套系统流程，该流程包括战略、人员和运营三个要素，并指出怎样才能做到良好的执行。这两位学者为执行理论的提出奠定了基础[1]。
在执行力的实证研究方面，主要成果是保罗・托马斯的《执行力》和《执行力Ⅱ》，他在著作中总结了具有较强执行力的企业所共有的特征，从五个方面论述了提高执行力的方法与途径，这五个方面分别是：组织结构、人力资源、企业文化、流程再造以及团队培训，并着重阐述了企业领导者在员工执行力提升过程中的作用[2]。
我国学者对于执行力的研究开始于2003年拉里和拉姆所著的《执行》一书中文版出版之后。
2004年，被称为“中国执行力研究第一人”的周永亮出版了《本土化执行力模式》，该著作立足中国企业特点，系统地阐述了执行力的概念、原理、有效执行力的流程、执行力对企业的重要性、执行力的核心要素、如何提高员工执行力和辨别执行误区、如何构建执行力组织、如何有效评估执行力等内容，对中国企业提高执行力具有较强的指导意义[3]。
余世维在《赢在执行》中以国内外企业实践案例为基础，提出了执行系统的4R管理模式：R1――执行的计划/预算系统、R2――执行人的岗位职责系统、R3――执行效果的检查系统、R4――执行结果的考核系统[4]。
章义伍提出了“3+1”执行力建设体系，即“人员、战略、运营（三大硬件）+企业文化（驱动软件）”体系。他认为，提升执行力要有三方面的支撑，即建立科学系统的战略流程、稳定的运营流程以及充分的人才储备[5]。
此外，成功的企业家都非常重视执行力建设，被《财富》杂志誉为“世纪经理”的美国通用电气前董事长兼首席执行官韦尔奇认为“执行就是消灭妨碍执行的官僚文化”；戴尔电脑创始人迈克・戴尔认为“执行力就是工作的每一阶段都做到最好，切实执行”。
2.关于执行力影响因素的研究
拉里・博西迪和拉姆・查兰将影响企业执行力的因素归结为以下五个方面：管理者缺乏执行力、缺乏企业执行文化、战略规划缺乏可行性、人员配置不合理、运营流程不合理[6]。
保罗・托马斯以拉里・博西迪和拉姆・查兰的研究为基础，又增加了三个影响执行力的因素：组织结构、薪酬制度和评估[7]。
顾天辉认为有执行力的企业必须具备以下条件：与企业发展战略相匹配的组织结构，能够规范、激励、约束员工行为的制度体系和企业文化，以及优秀的领导艺术[8]。
余世维从八个方面归纳了影响执行力的因素，分别是：企业管理缺乏连续性；管理制度的执行缺乏稳定性；制度不合理；执行过程拘泥于条款；任务缺乏细化和汇总；监督机制缺乏；员工培训流于形式；企业文化缺乏凝聚力[9]。
二、提升执行力在国有企业发展中的必要性
《财富》一书中这样说到：“多数情况下，估计为百分之七十，问题不是战略本身不好，而是战略执行得不好。”因此，员工执行力在国有企业发展战略的落实过程中具有十分重要的作用。在当前激烈的市场竞争中，如果没有员工较强的执行力，企业的发展愿景就是不可能实现的镜中花水中月。具体来说，提升执行力在国有企业发展中的重要性主要体现在以下四个方面：
1.有助于国有企业形成较强的市场竞争力
随着市场的不断开放，国有企业在激烈的市场竞争中处境日趋艰难，要想立足本土市场，开拓国际市场，国有企业就必须迅速适应市场需求的变化，不断增强市场竞争力，这些对执行力提出了更高的要求。无论在垄断市场还是竞争市场，国有企业能否进一步提升执行力和竞争力，提高管理运营效率，都是其能否在竞争中实现可持续发展的关键所在。
2.有助于国有企业员工素质的提高
执行力在企业管理中属于无形的约束机制，通过对员工行为形成舆论压力、理智压力和情感压力来实现其约束功能，从而规范指导员工行为，使员工在生产作业过程中能够主动寻求更好的技术方法，以提高工作效率，更好地完成工作任务。此外，在执行力建设过程中，形成了科学的考核激励机制，在员工为企业生产做出贡献时基于物质或精神鼓励，使员工感受到被重视、被尊重，在这样的氛围中，员工工作学习的主动性和积极性被充分调动起来，积极地投入工作，不断拓展在自己的知识领域，进而提升了自身素质。[10]
3.有助于国有企业生产经营效率的提高
如果员工缺乏执行力，他对执行的必要性和执行的方法并不明确，生产作业计划也就很难按时保质保量完成。可见，执行力是员工完成生产作业计划的必备能力之一。此外，良好的执行力能够将企业各部门、各团队以及每位员工连结起来，形成一股合力，为完成生产计划相互协作，共同努力。如果没有良好的执行力，当生产过程中出现问题时，各个部门、各团队以及各位员工就会出现互相推诿的情况，这在很大程度上就影响了生产计划的正常进行，从而降低了企业的运营效率。
4.有助于国有企业建立优秀企业文化
长期以来，人浮于事、效率低下是人们对国有企业的基本印象，虽然近年来国有企业经历了一系列的改革，但从客观上看，还是有一些根深蒂固的问题阻碍了国有企业的发展，首当其冲就是执行不力的问题。纵观世界知名公司，他们都有各自独特的企业文化，但其中的共同点就是十分重视企业执行文化的建设。不论多么先进的企业理念，如果执行不力，就无意义可言。因此，必须把执行提升到企业文化的高度，将企业理念和执行理念渗透给每一位员工，建立具有执行力的优秀企业文化。[11]
三、我国国有企业执行力现状分析
随着市场经济的发展，大部分国有企业为了在市场竞争中占领一席之地，都进行了企业改革，面向国内国际两个市场，主动吸取国外优秀企业的管理思想，其中一些优秀的国有企业的发展更是不容忽视。尽管如此，我们也应注意到，还有一些国有企业在改革发展中遭遇“瓶颈”，究其原因，企业员工执行力低下是根本。目前我国国有企业执行力现状归纳起来有以下表现：
一是被动执行，员工对企业缺乏归属感与使命感，从而对工作缺乏积极性、主动性，遇到问题互相推诿，不推不动，甚至是推而不动。
二是存在执行障碍，国有企业的特点之一是管理层级多、关系复杂，容易出现信息不对称的情况，严重影响了信息传递，甚至有些部门对信息情况选择性地汇报，这些都严重阻碍了企业战略目标、生产作业计划的实施，进而影响企业发展。
三是执行效率低下，工作缺乏时间观念，不寻求提高工作效率的方法，事倍功半，工作中按部就班，缺乏针对性和创造性。
四是执行力文化缺失，目前已有很多企业意识到共同的价值观和追求是企业长久发展的重要条件，但却忽视了执行力文化的培养。国有企业在改革的过程中，不仅要重视制度改革，更要重视文化改革，建立执行力文化体系，将执行力转化为员工的思维方式、行为方式、行为规范和习惯，体现在企业运营管理的各个方面，才能充分发挥企业文化在国有企业可持续发展中的重要作用。
四、提升国有企业员工执行力的对策建议
提升国有企业员工的执行力是一项系统工程，需要全员参与。企业中每个部门和团队都必须群策群力、分工协作，整合人力资源，优化业务流程，塑造执行力文化，转变员工执行理念，因势利导，合理保留，稳步推进。文章从以下五个方面为提升国有企业员工执行力提出对策建议。
1.实施精细化管理
将企业发展战略目标细化为可执行的任务，是提升执行力的重要前提。细化生产作业任务并分配至正确的员工，保证每位员工能够理解个人工作任务与企业战略的关系。如果只有口号，期待员工自行理解企业的战略计划，则容易出现执行偏差和资源浪费，降低工作效率[12]。
此外，应细化工作界面与岗位职责，确保工作任务能够落到实处。员工承担的责任越大，其执行力的提升空间也就越大。从管理入手，明确各部门工作界面以及各岗位员工的工作职责，以保证每项工作有人负责[13]，充分运用管理看板等多种方式，让员工明确了解处理生产作业过程中出现问题的流程，避免出现互相推诿、工作任务无法落实的情况。
2.加强团队协作
企业的战略规划以及日常生产作业计划需要靠各个部门、团队的分工合作完成，因此，团队协调性和合作程度决定着执行力水平的高低。在员工中间应建立和谐融洽的关系，领导尊重信任员工，在领导与员工之间建立顺畅的沟通渠道，以增强员工的向心力与凝聚力，将团队的协作能力、战斗力与创造力尽可能地最大化。
管理学实践派人物余世维先生曾提出“走动管理”，例如，应邀请一系列相关人员参与企业发展战略规划的研讨与制定，包括战略执行人员、相关领域的专家以及各级员工代表。经过这些相关人员参与讨论制定的战略规划具有较强的可行性，同时，也能够使战略规划在执行前就得到了团队认可，变“要我做”为“我要做”，增强了员工工作的相互协调性和积极性，进而提高了员工执行力的水平。
3.健全绩效考核与激励机制
根据企业自身特点，建立健全科学的绩效考核与激励机制，是提升员工执行力的重要保障。实施绩效考核时，应向被考核者讲解考核程序、方法等相关事项；以生产作业实际情况为基础，设置科学的考核指标，尽量减少个人情感因素的影响；考核者与被考核者应就工作中存在的问题进行沟通；考核结果应及时反馈给被考核者以及相关技术管理部门，以便被考核者与相关部门及时对工作方法进行调整；不断完善考核制度，使考核工作成为常规性管理工作的一部分，循序渐进地提升员工执行力。
综合运用多种激励方式，健全奖罚分明的激励制度。将部门和员工放在一起进行激励，一方面认可了团队在完成生产计划过程中取得的成绩，另一方面也调动了员工工作的积极性。员工会将部门绩效与自己的工作紧密联系在一起，更加积极主动地完成生产作业任务。
4.加强员工执行力培训
加强员工技能培训，不断提高员工的学习能力。针对工作岗位的特点，选择与之相对应的课程内容和深度，采取灵活的学习方式，建立员工培训档案，对培训结果进行追踪考核，进而不断提升员工的学习能力和竞争力。
员工执行力就是员工理解并实施企业战略规划、生产计划的能力。因此，对员工执行力的培训主要集中在以下几方面。第一，理解能力，员工正确理解生产作业计划和方案，这是完成任务的基础；第二，计划能力，对自己的工作任务能够做出适当计划，进而提高工作效率；第三，与自己工作相关的部门、其他员工的协调能力，应使员工认识到，只有做到团队协作才能实现共赢；第四，创新能力，对自己的工作不断探求新的方法，将工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断从中发现问题、分析问题、解决问题。解决问题的过程，就是创新的过程。
5.塑造企业执行力文化
提升员工执行力不仅仅是技术层面的问题，更需要企业文化作为支撑。企业文化是企业在其长期的实践活动中形成的为全体成员所普遍认同的价值观、行为规范等的总和，包括精神文化、制度文化和物质文化。企业文化对员工行为有着十分重要的影响，在当前管理理论中已上升至战略高度。在企业文化中设立执行文化，推动企业管理制度的落实，提高员工的执行意识，是提升国有企业员工执行力的重要条件。
