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国资监管维度范文1
一、宏观风险加剧形势下银行更加“惜贷”
鉴于在经济增长与就业方面的重要地位,中小企业的发展瓶颈与融资难题,一直是人们关注的焦点。在过去5年左右的经济景气阶段,我国中小企业整体上得到了快速发展壮大,但其融资环境并未发生根本性的改变。在重新陷入衰退之时,过去的难题可能变得更糟。
在最近两年多内,宏观风险对于中小企业的不利影响,除了境内外的需求下降之外,最终都主要表现为供给层面上的资金成本与生产成本的增加,以及可贷资金的减少。首先,在资金成本与可贷资金方面,货币政策与融资环境一直不利于中小企业。自2006年下半年以来,国内宏观形势经历了流动性膨胀到紧缩的骤变,从2007年开始,央行先后6次上调存贷款利率和存款准备金率。在这样的货币政策背景下,中小企业融资难的问题更加突出,再加上央行的信贷规模控制,中小企业的融资渠道被大幅收窄。
其次,在生产成本方面,过去一年间的物价上涨与人民币汇率升值,严重破坏了中小企业的经营环境。自2007年下半年以来,受国内食品生产的行业性问题影响,CPI开始迅速上涨;紧接着是国际大宗商品价格上涨传导至国内;再加上2008年实施新的《劳动合同法》,大大增加了企业的人力成本支出,中小企业几近透明的利润空间被不断蚕食。
对于中小企业而言,经由需求下降、成本上升推动的市场调节机制,将同时诱导经济、金融资源向垄断企业或大型企业倾斜和配给,通过替代效应的形式,相对削减中小企业的可贷资金渠道。此外,在随后进入的宏观经济衰退或紧缩阶段,随着中小企业经营风险与信用风险水平的大幅度上升,信贷配给现象将更加严重,可贷资金又可能发生绝对性的削减。
通常,中小企业群体的储蓄率与内源融资能力较弱,其富有竞争性的、几乎透明的财务平衡点,很容易暴露在外部冲击之下,难以自我调节。在当前的经济金融体制下,能够在需求下降、成本上升、信贷配给压力下生存的,只有垄断企业、大型企业或中小企业中的极少数技术进步型企业。
如果说2008年之前中小企业面临的问题是利润被蚕食,融资困难,那么2008年之后中小企业面临的则是生存问题。在这样的背景下,中小企业融资难的问题不仅仅是银行惜贷的问题,更是现阶段我国乃至全球经济结构调整中诸多矛盾的一个集中表现。在这样的背景下,中小企业依靠低成本、低价格、高耗能、高污染的竞争模式是否可持续?中国社会应该给中小企业提供怎样的金融支持?
二、中小企业融资难的体制成因
中小企业在国民经济中的重要地位是不言而喻的。根据2006年的统计数据,中小企业创造的最终产品和服务的价值,占国内生产总值的59%,上缴税收占51%,商品出口额已占全部商品出口额的68%,出口总额增长49%,吸纳就业人数估计占城镇新增就业岗位的70%以上。
然而,中小企业的融资便利性与其经济地位相比大相径庭。长期以来,我国中小企业的融资一直高度依赖于自有资金或内源性融资。根据2001年隶属世界银行的国际金融公司的调查数据,在20世纪90年代中美两国中小企业的融资结构中,中国的自有资金占比60%,而美国只有30%;中国的银行贷款占比仅为20%,而美国为42%。
最近5年多来,尽管随着我国商业银行的改制与业务转型,中小企业金融服务已经被列入国内银行业的新兴业务,在证券市场上也增添了中小企业融资的新渠道,但是,这些融资便利性的改善并没有能够克服陈旧的融资难题。当前中小企业融资的现实情况就已经间接表明,处于主导地位的国内银行业的中小企业金融服务还仅仅局限于形式上。这些服务不仅解决不了中小企业扩张时期的资金需求,也无力在危机时期实施救援以帮助他们摆脱财务困境。
追究中小企业融资难或金融服务不足,还有更深层次的金融体制原因。概括地说,由于在国内金融部门中,相对于传统的面向大企业和国内统一市场的金融服务与政策而言,在面向中小企业和国内区域市场的金融服务与政策方面,存在着致命的“短板效应”。过去在经济繁荣时期,问题在大金融浪潮的掩盖下没有显露出来。但是,在当前的经济金融环境中,随着水落石出,短板的存在及其经济利害关系已经格外清晰。
当前中小企业的融资难题,无疑是国内金融服务短板的自然显露。在当前金融服务体制中,大型或全国性商业银行占据主导地位,所制定与执行的金融服务标准是全国统一的。在这类机构的硬尺度下,个性化较强的中小企业金融服务需求通常存在诸多抵触,其中的甄别成本也非常高昂,从而在中小企业或区域金融服务方面缺乏经济激励。尽管大型金融机构可以去努力尝试金融创新与提高管理效率,但是在当前法定存贷款利率基准、银行资金运用渠道、银行高层治理等方面,面临刚性约束,导致进展缓慢。
三、中小企业融资体制的变革
在当前市场环境下,解决中小企业融资难题,改善中小企业生存环境,无疑对拉动内需、维护经济社会稳定具有举足轻重的意义。然而,回顾国内始终不见改观的市场化金融服务发展历程,对比国外同业的发展经验,推动具有实质性作用的中小企业融资体制变革势在必行。
由政府部门出面构建信息与支持平台,辅助中小企业融资与发展,是搭建新融资体制,解决历史难题的必由之路。政府部门的缺位,一直是国内商业化中小企业金融服务流于形式化的重要成因,也是国内在该领域始终停滞不前的深刻教训。根据国外实践经验,由政府部门牵头支持中小企业融资与发展是普遍存在的。通常的做法是在专门构建的执行部门与立法体系下,组合运用信用担保、直接投资、专项基金支持、财政补贴或优惠、利率优惠、辅助顾问等多项措施。具体到融资支持,以信用担保为主的间接融资方式与以风险投资为主的直接融资方式,是其中的典型代表。具体这些措施的组合运用,因具体国情而异,但共同之处都是以发挥中央计划者的信息优势为基本前提。
国内的支持措施,可以在借鉴国外经验的基础上不断探索和调整。在国内已有的措施基础上,如信用担保、针对高科技企业的税收优惠等,其他任何一种已经在国外实践运用的措施,也都有可能适用于国内,纳入尝试的范围之内。
作为一切探索的前提,需要政府部门构建一个服务于中央计划者的信息平台。这个平台汇集国内中小企业的整体概貌、内部结构特点及其差异等方面的信息。为此,根据国外征信行业与零售金融服务行业发展经验,需要进一步加强中小企业征信,并建立信用评分、金融辅助支持与监测分析系统,以便掌握中小企业融资的有效需求,针对具体类型的中小企业确立适当的支持措施,引导商业化金融服务的进入,协调政府与市场之间的关系。
国资监管维度范文2
根据国务院91号令《国有资产评估管理办法》及国务院《关于进一步加强证券市场宏观管理的通知》（国发〔1992〕68号）的规定，促进统一、高效、公平、公开的证券市场的建立，对证券市场进行集中统一的规范化管理，保护投资者的合法权益，保护社会公众的基本利益，我们制定了《关于从事证券业务的资产评估机构资格确认的规定》，现印发给你们，请遵照执行。
附件1：关于从事证券业务的资产评估机构资格确认的规定
第一条 为了适应证券市场发展的需要，加强对从事证券业务的资产评估机构的管理，根据国务院第91号令《国有资产评估管理办法》及国务院《关于进一步加强证券市场宏观管理的通知》（国发〔1992〕68号）的规定，特制定本办法。
第二条 本办法所说的证券业务，是指对股票公开发行、上市交易的企业资产进行评估和开展与证券业务有关的资产评估业务。
第三条 申请从事证券业务资产评估的机构必须具备以下基本条件：
1.必须是已取得省级以上国有资产管理部门（或受托的计划单列市国有资产管理部门）授予正式资产评估资格的评估机构。兼营评估业务的机构必须设有独立的资产评估业务部门。
2.在具有正式资格的资产评估机构中，必须是业务水平高、职业道德好、社会信誉高并拥有丰富评估经验的机构，以往没有发生过明显的工作失误或违反职业道德的行为。
3.评估机构中的专职人员不得少于10人，其中职龄人员（非离退休人员）不得少于5人。专职人员超过17人的评估机构，其中职龄人员所占比例不少于1／3. 4.评估机构中的专职人员必须具有较高的资产评估水平、经验和技能，并具有较丰富的证券业务及相关金融、法律、经济方面的知识，其中骨干人员参加过股份制改造的资产评估工作。
5.评估机构的实有资本金不得少于30万元人民币，风险准备金不得少于5万元人民币，自取得从事证券业务资格之年起，每年从业务收入中计提不少于4％的风险准备金。
第四条 申请从事证券业务的资产评估机构，需呈报以下资料：
1.资产评估机构从事证券业务许可证申请表；
2.资产评估机构从事证券业务专业人员持有股票情况呈报表；
3.能够代表该机构水平的资产评估报告书2份；
4.实有资本金和风险准备金情况证明文件；
5.资产评估机构从事证券业务遵守职业道德和工作纪律的保证书；
6.国家国有资产管理局与中国证券监督管理委员会认为需要了解的其他有关材料。
第五条 申请从事证券业务的资产评估机构持本办法第四条所列资料一式2份；首先向所在省、自治区、直辖市（或受托的计划单列市）的国有资产管理部门提出申请，经审查同意并签章后，上报国家国有资产管理局进行审核。中央所属欲从事证券业务资产评估的机构直接向国家国有资产管理局申请，并由国家国有资产管理局进行审核。审核工作按照公平、公开的原则进行。
国家国有资产管理局审核同意后会同证监会对申请机构的证券评估资格进行联合确认。并由国家国有资产管理局和证监会联合颁发证券业务资产评估许可证，同时向社会公告。
第六条 境外及外国的资产评估机构，欲在中国境内从事证券业务资产评估或为协助境内企业到境外发行、交易证券而对境内企业进行资产评估的，需先向国家国有资产管理局提出申请，提交该评估机构主要情况的资料，由国家国有资产管理局进行审核，同意后会同证监会确认。经确认后，方可接受委托，从事证券业项目的资产评估。
第七条 获得证券业务资产评估许可证的国内资产评估机构（包括中外合资评估机构），每个会计年度结束后90日内，需向国家国有资产管理局和证监会报送其上个年度从事证券业务情况、专业人员培训情况、国有资产管理部门年检结论以及资产评估机构变化的其他有关资料，由国家国有资产管理局会同证监会重新确认其证券业评估资格。
第八条 股票公开发行与上市交易的企业，有权自行选择已取得证券业务资产评估许可证的机构进行评估，任何部门不得进行干预。
没有取得证券业务资产评估许可证的专业资产评估机构和兼营资产评估业务的其他机构，不得从事证券业资产评估业务。
对同一股票公开发行、上市交易的企业，其财务审计与资产评估工作不得由同一机构承担，以利于股票发行的公正性。
第九条 取得证券业务资产评估许可证的评估机构，必须严格执行有关证券和证券市场、资产评估方面的法律、法规、业务准则。在该机构执业的专业人员每年必须接受不少于一周的专业培训。
第十条 资产评估机构在从事证券业务时，必须接受国家国有资产管理局和证监会的监督。资产评估机构及其人员在执行上述业务时出现重大疏漏、严重误导、弄虚作假及其他违反职业道德、工作纪律和证券市场有关法规的行为时，证监会可建议国家国有资产管理局予以处罚，情节严重的可由审定方吊销其资产评估资格许可证，直至追究经济和法律责任。
第十一条 本办法由国家国有资产管理局和证监会负责解释。
第十二条 本规定自之日起执行。
附件2：资产评估机构执行证券业务许可证申请表
＿＿＿＿＿省（自治区、直辖市）
资产评估
＿＿＿＿＿会计师 事务所（公司）
审 计
国家国有资产管理局印制
年 月 日
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｜ 机构名称 ｜ ｜ 曾用名称 ｜ ｜ 法人代表 ｜ ｜
｜－－－－－－｜－－－－－－－｜－－－－－－｜－－－｜－－－－－－｜－－－｜
｜ 批准机关 ｜ ｜ 批准文号 ｜ ｜ 批准时间 ｜ ｜
｜－－－－－－｜－－－－－－－｜－－－－－－｜－－－｜－－－－－－｜－－－｜
｜工商登记机关｜ ｜工商登记证号｜ ｜工商登记日期｜ ｜
｜－－－－－－｜－－－－－－－｜－－－－－－｜－－－｜－－－－－－｜－－－｜
｜ 挂靠单位 ｜ ｜ 注册资金 ｜ ｜当年纯收入 ｜ ｜
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｜资产评估资格｜批准机关｜ ｜批准文号｜ ｜批准时间｜ ｜
｜－－－－－－｜－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－｜
｜ ｜姓 名｜ ｜ 性 别 ｜ ｜ 出生年 ｜ ｜
｜ ｜ ｜ ｜ ｜ ｜ 月 日 ｜ ｜
｜ ｜－－－－｜－－－－－－－｜－－－－－－｜－－－｜－－－－－－｜－－－｜
｜ ｜学 历｜ ｜ 专业技 ｜ ｜ 是 否 ｜ ｜
｜ ｜ ｜ ｜ 术职务 ｜ ｜ 离退休 ｜ ｜
｜首｜－－－－｜－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－｜
｜席｜ ｜ ｜
｜资｜ ｜ ｜
｜产｜ 履 ｜ ｜
｜评｜ 行 ｜ ｜
｜估｜ 职 ｜ ｜
｜人｜ 责 ｜ ｜
｜员｜ 情 ｜ ｜
国资监管维度范文3
为积极稳妥地推进证券投资基金（以下简称“基金”）审核制度的改革，规范基金设立行为，根据《证券投资基金管理暂行办法》（以下简称《暂行办法》）、《开放式证券投资基金试点办法》（以下简称《试点办法》）及其他有关规定，现将基金设立审核有关问题通知如下：
一、申报材料的报送
符合《暂行办法》规定条件、拟申请设立封闭式基金的发起人，应当签署基金发起设立协议，授权基金管理人负责向中国证券监督管理委员会（以下简称“中国证监会”）报送申报材料；符合《试点办法》规定条件、拟申请设立开放式基金的，由基金管理人直接向中国证监会报送申报材料。
基金管理人及相关当事人应根据本通知附件规定的内容与格式，向中国证监会报送基金设立申报材料，并提交承诺函，保证向中国证监会报送的所有申报材料真实、准确、完整、合规。
二、申报材料的受理
中国证监会收到基金设立申报材料后，在7个工作日内对申报材料进行齐备性审查，依据有关规定作出受理或不受理的决定，并书面通知基金管理人。
基金管理人有下列情形之一的，中国证监会不受理其基金设立申报材料：
（一）因涉嫌违法、违规行为正在受到国家有关部门调查；
（二）因违反法律、法规及基金契约，被中国证监会责令整改，正在整改期间；
（三）因公司高级管理层变动、与公司有关的诉讼、仲裁等重大事件，可能或已经对所管理的基金运作造成不良影响；
（四）前只获准设立募集的基金未达到成立条件，已募集资金全部退还投资人后未满十二个月；
（五）中国证监会根据审慎性原则认定的其他情形。
三、申报材料的审核
中国证监会受理基金设立申报材料后，对申报材料的合规性进行审核。审核重点是申请设立基金的法律文件，包括风险揭示情况以及基金持有人利益的保护机制等。
基金管理人有下列情形之一的，中国证监会暂停申报材料的审核：
（一）已有一只基金在审核期间，尚未批准设立；
（二）拟设基金运作各环节（包括销售推广、投资管理、后台服务等）的主要业务人员不具备基金从业资格；
（三）审核期间，出现违法违规行为；
（四）中国证监会根据审慎性原则认定的其他情形。
中国证监会对暂停审核的，在作出恢复审核的决定后，书面通知基金管理人；完成审核后，认为符合条件的，组织专家评议会对基金设立申报材料进行评议。参加评议会的委员由中国证监会从熟悉证券投资基金运作的专业人士中聘请。评议委员将根据国家有关法律、法规审阅基金设立申报材料，并重点就基金类型、品种、目标规模、目标客户、设立可行性、投资人服务及相关的公司制度安排等内容提出专业咨询意见，供基金管理人、相关当事人及中国证监会参考。
中国证监会自受理基金设立申报材料之日起60个工作日内（不包括相关当事人修改、补充申报材料的时间）作出批准或者不予批准的决定。决定批准的，出具批复文件；不予批准的，书面通知基金管理人，并说明理由。基金管理人应当将相关通知内容告知相关当事人。
四、基金销售自查与备案
基金成立后7个工作日内，基金管理人和基金代销机构应对基金销售情况进行自查，并分别向中国证监会提交自查总结报告并将基金销售的广告宣传资料报中国证监会备案。开放式基金增加基金代销机构的，基金管理人应当在代销协议生效后7个工作日内报中国证监会备案。
五、其他
国资监管维度范文4
关键词 国有集团 内部控制 内控体系 风险管理 集团管控
2008年之前，我国大型央企、上市公司已经在内部控制建设方面有了一定的工作基础，自《企业内部控制基本规范》及配套指引至今，根据监管机构的要求和自身发展的需要，进一步完善了内部控制的管理，目前已经建立了较为完备的内部控制体系。此外，一些非上市的大中型企业也开展了一定程度的工作，积累了内部控制建设的相关经验。
如何在监管机构要求的基础上，根据实际发展阶段和管理需求建立有效的内控框架和运行体系，并切实落地执行，是国有集团企业实现有效管控亟待解决的问题。
一、国有集团企业建立内控体系的必要性
（一）监管要求
2012年5月，国务院国资委下发《关于加快构建中央企业内部控制体系有关事项的通知》，要求用两年的时间，在全部央企建立起规范的内控体系。
2013年8月，北京市国资委下发《关于构建市属国有企业内控体系建设有关事项的通知》，要求50家市属一级国有（集团）企业开展内控体系建设和实施，在2015年底前建立起较为完善的内控体系，并在以后每年度开展内控评价。
（二）集团化企业的实际经营管理需求
集团化企业不仅对外面临宏观经济、开放市场、监管要求等多重压力、多类风险，甚至各下属企业主营业务类型多样、发展阶段参差不齐、内部管理模式各不相同，管控内容更复杂、难度更高。
内控体系建设工作作为一项系统、全面推行的工作，不但能够实现对各下属企业的有效管控，发现并解决管理中存在的薄弱环节与管理短板，而且能够推动集团经营下管理模式和控制方法的探索，从而控制产业布局，发挥协同效应，实现公司愿景。
二、集团化经营下国有企业的内控管理措施
（一）建立有效的内控管理模式
集团化经营下，企业管控复杂程度大大提高，建立有效的内控管理模式是内控体系有效运行的基础。
1.总部的定位
在集团内控建设与管理上，总部需要负责对上、对内、对下三个层面的工作。准确定位集团总部的职能、切实发挥总部作用是内控体系设计有效、运行有效的先决条件。[1]作为集团化经营模式下的控股平台，总部应首先通过对下属企业进行综合、全面的风险评估，针对不同类型、不同发展阶段的企业，通过定性及定量的评估程序，识别高风险领域，分别选择风险应对策略，确定管控的思路、方式和重点。
2.下属企业的工作机制
各下属企业内控体系的有效运营是支撑整个集团内控管理有效性的基本保障。各企业应当根据本单位发展的阶段，设立内控工作的专属部门或岗位，根据总部的统一部署，结合企业自身的管理需求，建立并维护本单位的内部控制体系。
（二）集团化经营下国有企业的内部控制措施
笔者从集团管控的角度，以实现管控目标为思路，从内部控制要素五个维度，结合企业管理及内控体系建设的实际经验，制定集团化经营下企业内部控制的可行性管理措施。具体包括：
1.控制环境
（1）治理结构的设置及组织架构的整合。首先，总部应建立规范的法人治理结构，设置并完善内部管理的组织架构。对于下属新设企业的管理，按照法人治理结构的要求，在新设初期参照总部的管理条线设置治理结构及组织架构。对于后期兼并的企业，总部应首先对其治理结构和组织架构进行梳理，协助其建立起各负其责、协调运转、有效制衡、与总部要求相协调的内部工作机制，重点监督其完善董事会议事规则和议事机制，并根据实际需要，设立董事会下设专门委员会。其次，建立对治理结构和组织架构定期审阅和更新的机制，使下属企业的治理结构更规范、组织架构更合理。
国资监管维度范文5
令人欣慰的是，今天中国大部分企业已经意识到企业文化的重要作用，大力开展和推动企业文化建设，涌现出一大批优秀的典范。然而在企业文化建设热潮中，也逐渐显现出一些深层次的问题，最突出的就是“两层皮”――企业文化建设与管理脱节。企业文化部门搞文化建设轰轰烈烈，经营管理的主要业务部门却“冷眼旁观”或者“另搞一套”；企业领导在各种峰会和媒体上把企业文化捧得很高，但平时忙于业务，对企业文化疏于管理甚至不闻不问；企业的人本理念说得很动听，但做起来仍然不乏简单粗暴的管理……这些现象集中地反映出我国的企业文化还处在一个初级的建设阶段，要完成的任务是“从无到有”“从单一到系统”的转变，其特征是宏观、粗放、纷乱。随着我国企业文化的发展，特别是企业文化评价研究的深入，企业文化评价已成为我国企业的一种常规性管理。企业文化怎样才能走进一个集约、务实、精细、有效的“管理阶段”？近日，本刊记者采访了中国企业文化研究会测评中心主任、中国管理研究国际学会成员刘三彰。
《现代企业文化》：中国企业文化研究会测评中心对企业文化建设评价研究的初衷是什么？建立评价体系的背景是什么？
刘三彰：管理大师德鲁克曾讲过，无法衡量就无法管理，最重要的就是要靠定量评估。因此搞企业文化建设评价的大背景首先是：中国企业管理的发展需要企业文化能够真正有效发挥引领、支撑和推动作用，需要企业打通文化的“经脉”，把优秀的理念转变为实践；需要唤醒企业家文化管理的自觉，引导其管理组织的价值观，推动企业的战略实现和员工个人价值的提升。这是未来一段时间企业出于自身发展需要迫切要解决的问题。
其次是外部监管环境的变化。现在监管层面看到，市场经济秩序的完善、社会思想道德的发展乃至对外树立中国软实力，都离不开企业的主动参与，离不开优秀而健康的企业文化，迫切需要一个强大的企业文化评估工具。最有影响力的当属财政部、证监会、银监会等5部委颁布的《企业内控配套指引》，它不仅要求上市公司和大型企业必须每年对企业文化进行评估，而且对评估体系、评估机制的搭建做出了清晰的规定。另一个是商务部、发改委、国资委等7部门颁布的《中国境外企业文化建设若干意见》。同时，主管央企的国务院国资委、主管思想文化工作的长期大力倡导和推动企业文化建设评价。这些，都反映了监管层已经看到了企业文化建设评价的重要性。
另外，从企业文化管理技术本身来看，定量化、数字化也势在必行。企业信息化程度越来越高，主要业务部门的管理越来越通过具体、细致的数据说话。企业文化建设的要求如果仍然是宏观描述，精细化程度肯定无法适应业务管理的要求，这就造成了企业文化管理的技术。人家讲到客户响应速度、投诉率、客户满意度的时候，我们还在简单地要求人家树立市场理念，怎么能怪人家误解企业文化很虚呢？人家讲的是每个月的销售指标、产量指标、节约指标，我们要求把理念融入制度，怎么评价这个“融入”？这些，都迫切需要企业文化有一套评价体系，把各种正确的宏观的要求变成具体、精细的指标，解决“语言不通”的障碍。
《现代企业文化》：请您简单介绍一下企业文化建设评价体系的指标？从哪些方面进行相关的测评？
刘三彰：企业文化定量研究发源于国外，已经研究了20多年，最有影响力的当属“OCAI”模型和“OCQ”模型。OCAI（组织文化评估工具）模型是由奎因和卡梅隆开发的模型，也叫CVF（对立价值模型），该模型从“内部―外部”“适应性―稳定性”两组对立价值，把企业文化分成了四大类型――活力型、部落型、层级型、市场型，每种类型又对应着不同的管理特色和表现。OCAI可以帮助企业了解自身的实际主导文化及其对企业当前战略的适应性，了解经营管理中存在的矛盾问题，还提供了一些具体分析方法。OCQ（组织文化量表）又称丹尼森模型，它把OCAI的模型进一步细化，通过两组对立价值分为“使命”“适应性”“一致性”“参与性”4个方面的12个维度，来测评企业管理中反映出的文化特征。
由于我国企业文化建设走了一条中国式的道路，上述通用模型就难以全面、准确衡量中国企业文化建设。中国企业文化研究会测评中心依据中国企业文化建设的规律，充分吸收借鉴国内外企业文化研究成果，提出“一纲三册”思路和“CCKIS” （企业文化关键指标体系），从企业文化建设实效、建设工作和文化内容三个方面中抽取关键指标定量分析研究企业的文化建设。
具体讲，企业文化建设实效体现在组织凝聚力、企业管理力、产品（服务）竞争力、社会影响力和业绩成长力五个维度；企业文化建设工作表现在基础保障、管理运行、宣贯传播、系统建设四个维度；企业文化内容表现在核心完备性、文化适应性、体系一致性三个维度。一共是12个维度，每个维度下还有具体的评价指标。比如组织凝聚力，我们通过文化认同度、员工满意度、员工信心指数三个指标反映这个维度。在指标设置方面，CCKIS在兼顾通用性的基础上，还针对企业所处的行业以及特定企业发展战略来开发定制，从而能够抓住企业经营管理中的实际问题提出专业评估意见与改进策略的建议。
《现代企业文化》：我们这样的测评体系主要针对哪些企业？测评体系实施的基本流程是怎样的？
刘三彰：经过几年的测试，CCKIS在框架稳定的基础上，为跨行业研究留出了开放性的接口，因此适用性比较广泛。只要企业的企业文化理念体系基本成熟，都可以应用这个体系开展企业文化建设评价。近几年，我们在银行、航天、航空、煤炭、机械等行业企业中开展了实践研究，应该说，越来越适应企业的需要。特别是去年，中国建设银行成为我国最早大规模、持续开展企业文化评估的特大型企业之一，我们在CCKIS框架基础上根据银行业务实际，定制开发了评估指标体系，项目实施后经过总行和6个试点分行的检验，取得了良好的效果。
企业文化建设评价的流程并不复杂，首先是定性研究阶段，双方要在充分沟通的基础上，共同努力开发本企业的企业文化建设评价指标体系，根据指标体系开发调查问卷、访谈座谈提纲；其次是实地调研阶段，包括问卷调查、深度访谈、焦点小组座谈等；三是数据分析阶段，把问卷变成数据库、进行数据分析，对访谈座谈录音、对企业提供的材料进行内容分析；四是研讨、撰写、出具和解读报告。最后是企业的应用阶段。这里最重要的是前期的定性研究和数据分析，前者决定了评估的方向和质量，后者决定了评估的深度和可用性。
《现代企业文化》：这个评价体系对于改善企业管理、提升企业竞争力和企业可持续发展将会起到哪些重要作用？
刘三彰：对企业而言，企业文化建设评价的意义不在于评价本身，而在于成果应用；不在于横向对比，而在于提升自我。CCKIS中包括了文化建设工作的内容，但不是就文化论文化，更重要的是通过企业经营管理的行为、现象揭示企业的实际文化，从而寻出“文化之根”“企业之魂”。CCKIS的企业文化实效模块直接考察产品（服务）竞争力、组织凝聚力、企业管理力、社会影响力、绩效成长力，都直接指向了企业的产品研发能力、客户服务能力、定价策略、流程、人力资源考核体系、管理执行力、品牌管理以及业绩指标等一系列关键的管理问题。这些可以直接地为管理工作创新提供决策依据。更重要的是，透过管理现象，我们还能找到企业的“基本假设”和“心理软件”，对话企业的灵魂，揭示管理问题的文化归因，才能把握住企业文化创新的方向，真正为企业战略发展、管理提升提出有价值的“文化导航”。
国资监管维度范文6
“考核指标不是很多，但很精，针对短板。比如公司收入大、利润不高时，那就考核流动资产的周转率；比如我们进行了一系列重组，就要考核整合的效果。”2012年6月，中国外运长航集团有关负责人对《董事会》感慨道，“关键是在高管考核工作上，董事会说到做到。本来挺难的一件事，国资委有了要求，董事会下了决心，执行起来就很顺畅。”
由于多种原因，国企高管在一段时间内自定薪酬，公司的薪酬、考核制度流于形式甚至连制度都不健全。随着各级国资委的建立，国资监管日趋规范，国企薪酬、考核方面的制度也日趋完善，但由于国资监管的局限性、国企完善治理的困难性等原因，当前国企高管对薪酬、考核方面的“操纵”仍在一定程度上存在。
2006年10月进行董事会试点(现为建设规范董事会工作)以来，中国外运长航董事会连续被国务院国资委评为“运作良好”。在国资委的指导下，通过董事会不断创新、完善相关机制，中国外运长航形成了高管薪酬与考核的“七步法”：制度设计、目标设定、绩效跟踪、组织实施、数据分析、结果反馈、沟通兑现，促使高管薪酬和考核工作制度化、规范化。公司的这种做法被推荐到不少央企，在实践中对企业管理和加强班子建设起到了较为明显的效果。
七步考评
中国外运长航薪酬与考核工作全过程可以分为七个步骤。
先考核而后定薪酬。为落实对经理层薪酬与考核工作。中国外运长航董事会制定了与国资委薪酬和考核办法有效衔接的董事会对高管人员的薪酬和考核办法，办法突出了“先考核而后定薪酬”、“业绩上，薪酬上”的原则。公司董事会以考核结果为基础，着力建立责、权、利统一、客观公正的薪酬体系，以岗位价值为基础，以业绩为导向的高管薪酬管理体系，体系突出经营结果，体现按业绩付酬。
目标设定：精准考核。中国外运长航集团董事会薪酬与考核委员会每年年初研究对高管考核的指标及目标值，董事会审议通过后，与高管层签订年度经营责任书，送达每位高管。目标设定中，年度预算为硬约束，董事会还对每位高管的年度重点工作任务进行核定，并分配不同的权重，从而体现出董事会对公司年度重点工作任务的导向性安排，也反映了各高管不同的分工，做到了个性化，避免了搭车吃饭的现象。
多维度设计考核指标，保证指标科学、全面。年度考核由业绩评价和能力素质评价两部分组成。主要包括经营指标、重点工作任务指标及能力素质指标三个维度。此举有效保证了考核既关注结果，同时也关注结果实现的关键因素。经营指标更多是最终结果衡量，重点工作任务和能力素质指标是驱动结果实现的驱动性指标，通过驱动性指标的提升保证持续达成预期结果。
目标设计具有挑战性，实现精准考核。董事会将预算作为硬目标，向出资人提交的四项考核指标目标建议值与年度预算完全一致，不搞“两张皮”，并作为下达给高管的年度经营业绩目标。
考核目标与解决短板相结合，促进全面发展。在年度考核和任期考核指标确定中，体现出对集团短板的重点关注。针对薄弱环节和管理重点、难点，分别选取不同的分类指标加强考核。
建立定量考核与定性考核相结合的指标，使业绩考核更加全面、准确、完整。定量考核即对经营指标和可量化重点工作任务的考核，定性考核即对重点工作任务和能力素质的考核。
分类考核高管，设置个性化的指标，体现考核的客观性和公平性。指标的差异性体现在：一是不同高管在业绩评价中经营指标和重点工作任务的权重有所区别；二是每位高管的各项任务指标权重也有所不同。比如总经理，企业的经营实绩要占到其整体考核权重的60％-70％；而董秘在这方面的权重是20％；对总会计师的考核，今年可能是带息负债率的指标占权重大一些，明年可能是财务基础管理工作的提升占得多一些，视企业的年度重点管理目标而定。
绩效跟踪。公司董事会要求高管每半年汇报一次重点工作任务完成情况，以加强跟踪指导。总经理也定期检查，并在总裁办公会上听取各分管副总的报告。董事会办公室每月将财务分析和业务分析报告递送董事审阅，董事可以随时就经营中的重大问题提出质询。高管们根据签订的责任书，对其分管的职能部门和相关公司提出明确要求，定期对照检查，使董事会的要求有效向下落实。这些过程跟踪，意在推动确保考核目标的完成，也是督促、支持高管工作。
组织述职。中国外运长航董事会明确提出要坚持实事求是的原则进行评价，坚持“程序合规”的原则做好考核的组织工作，并制定了考核工作流程。
高管在述职大会上做年度述职报告，每位高管述职后，由评价人员现场打分。为保证会议的严肃有序，董事会委托薪酬与考核委员会办事机构向高管提前发出考核通知，明确考核的内容及要求，做好述职报告的准备。按照“谁管理，谁主持”的原则，对高管的考核由董事会主持，董事长在大会上做动员讲话，对参会人员提出具体要求，薪酬与考核委员会的办事机构对评价表做详尽说明。董事、高管、党委常委、集团职能部门负责人、集团二级单位负责人和部分职工代表进行现场评价，不记名打分。值得一提的是，中国外运长航是较早在高管述职基础上评价、根据评价结果制定薪酬的央企。董事会自2007年起组织述职，一直坚持，形成了体系，集团上下反映良好。
数据分析。述职评价会议之后，董事会指定薪酬与考核委员会的办事机构和董事会办公室的特定人员就评价表进行统计和分析。薪酬与考核委员会要求分析的结果既要反映高管整体履职情况，也要反映对个人的评价结果，还要体现不同评价群体的评价意见和差异。结果分析中既有具体数据，也有趋势图表，还有不同类别的排序，以做到深入细致，揭示问题，一目了然。在财务决算审计完成后，薪酬与考核委员会将经营结果完成情况加入，形成完整报告，报告董事会审议。全面的分析，为董事会对高管层优势及相对不足有充分的了解，对加强领导班子建设、持续提升高管能力提供了依据。
结果反馈。董事会在完成对高管考核结果的审查后，委托董事长对高管层进行考核结果的整体反馈，对总经理和董秘进行个人反馈；委托总经理对副总经理和总会计师进行个人反馈。反馈的重点在于告知评价结果，指出不足，改进工作。薪酬与考核委员会办事机构会准备专门的材料，以支持董事长和总经理开展及时、准确的反馈工作。
沟通兑现。以考核结果为基础，薪酬与考核委员会在与国资委充分沟通的基础上提出高管的薪酬兑现建议，经董事会批准后实施。因为考核得分不同，所以每位高管的薪酬都不同，拉开了距离，较好的起到了激励和约束作用。根据国资委的规定，企业副职的绩效薪酬分配系数在企业主要负责人分配系数的0.6-0.9之间，根据最终考核的得分确定。
精、细、严
中国外运长航董事会对高管薪酬考核体现了“精、细、严”三大特点。
精，即指标不多，但有挑战性，有针对性，体现差异性，同时具有科学性。严格按照预算，董事会对业绩的要求高，管理层不会轻松的完成；公司考核短板，哪里不足考哪里，针对性较强——正如公司有关负责人所言，对高管的指标设计、权重都经过认真考虑，每个人均有所不同，体现了差异性，也提高了考核的准确性。
细，方案细致，目标确认细致，组织细致，结果分析细致。高管的重点任务，总经理的按照年初董事会确定的集团工作重点下达，副总们的目标先由总经理提出，然后和薪酬与考核委员会商量，董事会确认后，再反馈给大家。在这个过程中。大家就知道董事会的关注点在哪里，劲要使在什么地方；述职大会组织比较细，通知提前送达，评价表分类，人员名单确认等，做得很细，形式严肃也让参与评价的人态度更加认真；每次评价都有一两百个经理打分，数据有几万个，这既保证了全面性和客观性，也使公司可以利用数据深入分析问题。董事会不但看分数，还看趋势，不但在班子里面横向比较，还与前一年比较，所以分析得比较透，也比较准确，高管们也很服气。
这种述职刚开始对高管们是一个很大刺激。和其他央企一样，过去中国外运长航集团领导不用公开述职，也不用接受下级企业的评价。但现在，董事会要求高管在大会上述职，进行360度的评价，这对集团上下触动很大。如此一来，高管们更加明确自己作为雇员和职业经理人的身份和责任，基层员工看到公司领导也受考核，薪酬也与业绩挂钩，自然会更有压力，“千斤重担人人挑，人人身上有指标”的责任意识得到了很大提高。据悉，第一年述职时曾有不顺畅的地方，比如有人述职时间特别长，由此公司董事会规定时间，总经理20分钟，副职15分钟，如超过，一旁的闹钟就响，以确保严肃性：闹钟响对集团领导来说是很丢面子的事情一超时说明做的工作没有很好的总结。第二年开始，高管们都特别重视述职时间的把握，而且每个副职都把自己的工作重点贴在自己案头，因为知道明年要就这些工作的完成情况进行述职，自己的薪酬与这个业绩合同直接挂钩。通过考核，董事会的要求得以层层落实，这是很大的管理提升。目前，集团的许多二级企业都采用了这种述职考核的机制。
严，严格执行，严格评估，严格反馈，严格兑现。董事会一开始就确定，要先考核而后定薪酬，不能像过去那样都用一个比例，搭顺风车，吃大锅饭。公司有了制度，就严格执行，董事长作动员，总经理带头述职，大家认真打分，由于采用360度的评价体系，这几年评价结果都很符合实际。考核结果出来后，反馈程序严谨，董事长在总裁办公会上进行反馈，作为总裁办公会的正式议题，对个人的反馈也很认真严肃，被考核者会被告知自己的得分和班子在该项的平均得分，明确短板所在和努力的方向；公司坚持考核结果就是薪酬兑现的依据，不能随意调整，坚持落实“业绩上薪酬上、业绩下薪酬下”的原则，高管收入真正实现了差异化。
关键在沟通
中国外运长航有关负责人认为，在薪酬与考核工作中，有效沟通非常重要。
其一是保持与国资委的有效沟通，充分体现出资人意志。国资委逐步建立了董事会试点央企薪酬和考核的管理指导制度，但更重要的还是董事会及时向国资委汇报与沟通，了解出资人的政策和要求，寻求出资人的指导和支持。中国外运长航董事会在审议薪酬和考核相关议案之前，坚持向国资委的有关司局汇报，确保董事会决策与出资人要求的统一性。薪酬与考核委员会要求办事机构加强与国资委主管司局的沟通，委员会召集人、董事长也多次亲自参与沟通。
第二，董事长和薪酬与考核委员会召集人以及总经理充分沟通，共同发挥作用。董事长是董事会运作有效性的第一责任人，董事长高度重视薪酬与考核工作，积极支持委员会召集人的工作；召集人在制定议案草案的过程中，积极与董事长沟通，征求意见，使委员会的工作和董事会的工作衔接更加顺畅。由于总经理负责运营，所以总经理和董事长以及委员会召集人的事前沟通十分重要，以使董事会对公司发展更了解，便于总经理明确董事会对经理层的要求和预期。
“总之，沟通是关键。良好的沟通，确保制度的有效执行，和谐工作、达成一致，排除可能出现的信息不对称造成的理解误差。”公司一位董事这样说。
专门委员会发力
在完善薪酬与考核工作方面，中国外运长航董事会薪酬委员会发挥了重大作用。在公司一位高管看来，薪酬与考核委员会的工作认真，对集团的影响力比较大。最近三年来，薪酬与考核委员会开会8次，审议议题15个。
为应对高管自定薪酬、薪酬制度纵、随意性大、缺乏科学性等顽疾，需要一个独立的薪酬与考核委员会发力，而这需以委员会自身构成的完善为前提。在薪酬与考核委员会的人员构成上，和审计与风险管理委员会一样，中国外运长航采取的是一开始就一步到位的做法——全部由外部董事组成，而且全体外部董事都是委员。中国外运长航的董事会外部董事超半数，且由国务院国资委任免，津贴由国资委决定，委员会的召集人也一般由副部长级的董事出任。这样一来，薪酬与考核委员会独立性和权威性都非常高，最大程度保证了外部董事作为独立群体对高管薪酬考核管理工作的权威性。
专门委员会的有效运作离不开支撑机构。为此，薪酬与考核委员会下设了以人力资源部、财务部等组成的办事机构。为“保护”和督促支撑机构人员的工作，中国外运长航薪酬与考核委员会提出，经理层关于专门委员会支撑机构人员的年度考核结果要报给委员会，如果发现异常，委员会可以调节。
