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企业薪酬调查方案范文1
人力资源是企业发展的第一资源，人力资源管理工作的效率和效果直接影响和制约着企业的经营业绩。如何吸引、激励和保留人才是企业构建核心竞争力、实现企业战略目标的一项非常重要的工作。针对人才的吸引、激励和保留问题，在人力资源管理和开发领域，众多学者、专家和管理者做了非常多的研究，从雇主品牌、培训发展、职业生涯规划到薪酬福利、长期激励等等不一而足。然而，不可忽视的是，每次员工满意度或员工敬业度调查以及员工离职报告的结果都显示，薪酬福利一直是员工最不满意或导致低敬业度和离职的重要因素。因此，本次研究希望从全面薪酬（包括员工福利）的角度，探索同时兼顾企业成本与员工需求的全面薪酬优化模式，为企业的全面薪酬方案设计提供思路与借鉴。
2 全面薪酬优化问题的描述
根据全球著名的人力资源管理咨询公司翰威特的调研显示，不同员工群体对于全面薪酬的需求各不相同，年轻的员工更倾向于现金收入、教育资助等，而年龄较大的员工则倾向于养老、医疗、休假等；不同层级的员工对于全面薪酬的需求也不尽相同普通员工更倾向于现金收入、房贴、饭贴等，而公司的管理层一般更关注避税的项目以及医疗和养老等。然而，企业传统一刀切的全面薪酬方案将所有员工的薪酬项目和水平都相对固定（通常各类全面薪酬项目的水平与员工的基本工资相联系），员工无法根据个人的实际需求进行选择，因此传统的全面薪酬方案很难真正起到激励和留用员工的目的。因此，为了更好地平衡不同员工的多元化需求达到激励和保留人才的目的，企业必须在一定的人工成本范围内，提供对于全体员工而言效用最高的全面薪酬方案。但是，在全面薪酬方案的优化过程中，不同全面薪酬要素及不同水平的抉择问题是设计过程中的难点，本次研究将借鉴市场营销学中产品设计的方法与思路，以正交试验法和结合分析法为基础，研究全面薪酬要素的最优组合。
3 结合分析研究方法评述
结合分析是1964年由数理心理学家Luce和统计学家Tukey首先提出，1971年由Green和Rao引入市场营销领域［1］，成为描述消费者在多个属性的产品或服务中做决策的一种重要方法，在80年代结合分析在许多领域中获得了广泛的认可和应用90年代应用更加深入，涉及到了许多领域，并对CA法不断地进行改进，其中一种方法就是通过增加属性数的方式。该类方法主要有三种形式［2］：①）单属性评价法（Self－Explication）；②混合性结合分析法（Hybrid Conjoint Analysis）；③适应性结合分析法（Adaptive Conjoint Analysis）。考虑到此次研究全面薪酬优化问题的特性，在此次研究中我们选取混合性结合分析法作为研究工具。该方法的基本模型产生于上世纪80年代初，是单属性评价法和全景法的综合法。在单属性评价法阶段，可以得出各属性的水平效用值Pij。一个产品概念的单属性评价效用值U是各属性的各水平效用值Pij之和，即态或水平。
4 研究设计与数据分析
4．1 全面薪酬要素的确定关于全面薪酬要素的研究，不同的学者有不同的研究及定义。本研究对于全面薪酬要素的研究以美国薪酬协会的总体回报模型为基础，该模型组成内容分为货币工资、福利、学习与发展、工作环境四项，以及后续的16个具体细项，具体内容见表1。
考虑到美国与中国社会保障机制的不同以及员工需求的差异，我们研究了国际人力资源管理咨询公司翰威特的调查报告，该调查报告显示市场上大多数企业的全面薪酬组成包括现金收入、保险、养老金、教育和交通补偿及年休假，因此我们将此次研究中的全面薪酬要素确定为如下要素，见表2。
4．2 全面薪酬要素水平的确定在全面薪酬要素确定的基础上，我们根据市场全面薪酬要素的状况，以市场的平均值作为水平二，市场的低位值作为水平一，市场的高位值作为水平三，以此设计出全面薪酬要素的不同水平，如表3所示。
4．3 全面薪酬要素组合方案的确定在全面薪酬要素组合数的确定过程中，本次研究采用正交试验设计［3］来完成，正交试验研究多因素多水平的一种设计方法，它是根据正交性从全面试验中挑选出部分有代表性的点进行试验，这些有代表性的点具备了“均匀分散，齐整可比”的特点，正交试验设计是分式析因设计的主要方法，是一种高效率、快速、经济的实验设计方法。根据正交试验设计，此次研究的全面薪酬要素组合方案如表4。
4．4 样本选择与调查通过正交设计方法，本次研究制定出了18种全面薪酬组合方案，以此为基础，设计成调查问卷研究员工对于这些组合方案的偏好问题。调查问卷采取10－100分的评价方式，10分是偏好最低，100分是偏好最高，5分为一档。我们在某零售公司随机抽取了100名员工参与调查，通过面对面的方式进行解释、填表、回收完成对调查表中的18个全面薪酬组合的偏好度评价。调查结果见表5。
4．5 模型构建由于评价属性重要度是产品开发的重要信息。不管哪一种CA法，评价属性重要度都必须用到全景法中回归系数。因此，尽管全景法计算的产品概念的效用值在属性及其水平数较大时有偏差，但本案例的属性数为6个，全景法不至于造成受调查者信息负担过重，因此决定采用全景法。全景法中各产品概念的效用U与各水平效用αij的关系［4］为
4．6 数据处理对于表6的18组平均后的数据用Minitab统计软件进行回归分析。
企业薪酬调查方案范文2
论文摘要:薪酬问题在很大程度上就是一个公平的问题，只有公平的薪酬才能够吸引、保留、激励员工。本文从薪酬公平的内涵分析入手，提出了进行职位评价、进行市场薪酬调查、设计薪酬结构、设计绩效薪酬、制定公开透明的薪酬政策等措施，保证薪酬公平得到真正的实现，有利于对我国企业薪酬管理实践进行指导。
0引言
当今，人力资源被越来越多的企业作为核心竞争力的关键和竞争优势的源泉。企业都在思考如何吸引和留住人才，采用合适的方法激发和调动人才的主动性和积极性，为企业服务，为企业创造价值，而薪酬是吸引、保留和激励人才的关键手段。
薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。
对于任何企业的薪酬管理，一般都要达到公平性、有效性和合法性三大目标。其中企业和员工最为关注公平性。公平性是指员工对于企业薪酬系统以及管理过程的公平性、公正性的看法或感知，公平性是薪酬制度的基本要求，合理的薪酬制度首先必须是公平的，只有公平的薪酬才是有激励作用的薪酬。其实可以说薪酬问题在很大程度上就是一个公平的问题。
1薪酬管理系统的公平性
根据管理阶段的不同，薪酬管理系统的公平性可以划分为薪酬管理结果的公平性和薪酬管理过程的公平性。根据员工所选参照对象的不同，薪酬管理结果的公平性又可以分为薪酬的外部公平性、内部公平性、绩效报酬的公平性。
1.1外部公平性薪酬的外部公平性，也称为外部竞争性，关注的是本企业员工的薪酬与外部劳动力市场或其他企业中从事同样工作的员工所获得的薪酬进行比较的结果。薪酬水平的高低直接影响着企业的竞争力。薪酬水平太低，将会产生外部不公平，使企业在劳动力市场上失去竞争力，导致优秀员工的大量流失，致使企业的生产经营、科技开发、市场拓展战略不能得到有效实施，导致企业核心竞争力下降;薪酬水平太高，将使企业成本开支增加，影响企业产品服务的市场竞争力，降低企业赢利水平，也不利于企业的健康发展。
1.2内部公平性薪酬的内部公平性强调的是一家企业内部不同职位之间的薪酬对比问题。在企业采用职位薪酬体系的情况下，员工们常常把自己的薪酬与比自己等级低的职位、等级相同的职位以及等级更高的职位上的人所获得的薪酬进行对比，从而判断企业对本人所从事的工作所支付的薪酬是否公平合理。这种比较的结果不仅会影响员工是否愿意被调换到企业内部的其他职位上去、是否愿意接受晋升的态度，而且会影响到在不同的工作、不同的职能领域以及不同的生产班组中员工之间的合作倾向，以及他们对企业的忠诚度。
1.3绩效报酬的公平性绩效报酬的公平性，指的是员工们同那些在同一企业中与他们干同样工作的其他人进行薪酬的内部公平比较。这种比较主要体现在员工认为尽管自己所作的工作与其他员工相同或类似，但是在绩效优秀、绩效一般以及绩效不良的人之间是否存在合理的薪酬差距，企业通常用绩效加薪或其他绩效奖金等方式来体现员工对企业的贡献以及不同的个人对企业贡献的差异性。
1.4薪酬管理过程的公平性薪酬管理过程和薪酬的实施方式也会影响员工对企业薪酬制度的公平性的看法，暗箱操作式的薪酬决策方式以及薪酬保密的政策往往导致员工对企业薪酬制度的不信任，而公开、透明和通过与员工的沟通所作出的薪酬决策以及由此而制定的薪酬制度，则往往容易形成员工对企业薪酬公平性的认同，使其接受起来更为容易。
当企业的多数员工认为自己得到的薪酬是公平的，那么这些员工就会努力工作，以提高自己的薪酬，这就使企业人力资源管理工作能够顺利开展。反之，当企业的多数员工认为自己得到的薪酬是不公平的，那么这些员工就会消极对待工作，或者选择跳槽，这就会导致企业人力资源的大量流失，严重影响企业人力资源管理工作，进而影响企业的竞争力。
2薪酬系统设计
薪酬系统的设计要经过进行职位评价，进行市场薪酬调查，设计薪酬结构，设计绩效薪酬，制定公开透明的薪酬政策，方案的测评、实施、调整等几个阶段。
2.1进行职位评价职位评价也称工作评价，是职位价值的评价方法，它是在职位分析的基础上，以职位说明书为依据，对组织中的各个职位本身所具有的特性如职位对企业的影响、职责范围、贡献大小、责任大小、任职条件等进行评价。通过排序法、分类法等非量化方法或者要素比较法、要素计点法等量化方法对职位的价值进行综合比较，确定组织中各个职位的相对价值的过程。
职位评价主要解决薪酬的内部公平性问题。通过职位评价，一方面，可以比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列;另一方面，可以为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。
2.2进行市场薪酬调查市场薪酬调查是指企业通过收集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个过程。市场薪酬调查主要解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳力市场的工资水平。通过市场薪酬调查可以确定基准职位的薪酬水平，其他职位的薪酬水平可以根据其与基准职位的相对价值和基准职位的薪酬水平来确定。
在薪酬调查前，首先要确定将要调查的基准职位，调查的对象，薪酬调查的内容。基准职位一般选择能够代表整个职位结构、重要而又相对稳定的、职位内容容易确定且具有一致性、所需技巧具有相似性、公司类别相当的职位。薪酬调查的对象一般选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的内容，要有上年度的薪资增长状况、不同职位和不同级别的基本薪酬、基本薪酬浮动的范围、奖金、长期激励措施和福利状况以及薪酬政策等方面的信息等。
接着企业选择调查的渠道、方式，设计调查表进行调查。企业可以选择的调查渠道有政府部门、管理咨询机构、媒体、学术研究机构，他们的薪酬调查各有自己的优缺点，企业要结合自己的情况选择调查渠道。调查方式主要有问卷调查、电话访谈、派出调查人员实地访谈、集体访谈等。
薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线。在职位等级一工资等级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点;然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。接下来，企业需要做出的一个重要战略性决策就是到底是将薪酬水平定在高于市场平均薪酬水平之上，还是将其定在与市场平均薪酬恰好相等或稍低一些的水平上。企业可以根据自己不同的情况选择以下四种薪酬策略:市场领先策略、市场追随策略、拖后策略和混合策略。选择了合适的薪酬策略之后可以进一步提高薪酬外部竞争力。
2.3设计薪酬结构经过职位评价这一步骤，可以得到表明每个职位对本企业相对价值的顺序、等级，分数或象征性的职位价值金额。在找出了这样的理论上的相对价值后，还必须据此转换为实际的薪酬值，才能有使用价值。这便需要进行薪酬结构设计。
设计薪酬结构，首先是在充分考虑企业内部职位结构的现状和组织规模、做好内部公平性和管理效率的平衡的情况下，把相近点值的职位从逻辑上进行分组，建立职位等级。其次，将职位等级、职位评价点数和市场薪酬调查数据结合起来，确定一条职位等级的薪酬趋势线。再次，考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。最后，根据确定的各职位等级的中值，在考虑各职位等级内部各种职位的价值差异大小和相应的外部市场薪酬水平的情况下，确定各薪酬区间的变动比率。我们就得到一个合理的薪酬结构。
2.4设计绩效薪酬绩效薪酬是根据期末的考核结果，对照预先制定的标准按比例发放的薪酬。企业支付绩效薪酬的依据是员工通过努力实现的对企业有价值的产出、在工作过程中表现出的与企业相匹配的文化和价值观以及有利于实现企业战略目标的行为。绩效薪酬可以有效地衡量员工的有效付出，将个人回报和个人对企业的有效付出挂钩。可以避免“干好干坏一个样”的不公平现象。
制定一个绩效奖励计划，首先要确定绩效薪酬的支付依据，工作本身的性质应该成为选择绩效薪酬支付依据的首要因素。一般说来，当员工本人对自己的工作进度和工作完成情况有充分控制能力，最终业绩明确并可以进行准确衡量时，适宜采用基于个人业绩的薪酬支付方式;当工作产出是团队合作的结果，个人在其中的贡献无法得到衡量时，适宜采用基于团队业绩的薪酬支付方式;当某些个人或部的工作难以加以准确衡量，个人或部门的表现与企业整体业绩息息相关时，通常就以组织业绩作为支付绩效薪酬的基础。其次确定绩效薪酬的支付额度，支付额度主要由绩效薪酬在薪酬总额中所占份额以及绩效薪酬自身的波动幅度来决定，在实际操作时，企业需要根据实际需求确定绩效薪酬与基本薪酬、绩效薪酬自身波动的合适比例。另外，还要确定绩效薪酬的支付频率，支付频率的选择与不同的绩效考核对象相对应、主要的支付频率有按月度、季度、年度支付、按项目支付、长期取向等几种方式。在选择支付频率时，企业应该综合考虑所在行业种类、经营战略、成本开支、部门工作性质等众多因素，将多种方式结合起来运用。
2.5制定公开透明的薪酬政策薪酬管理要有民主性和透明性。当员工能够了解和监督奖酬政策与制度的制定和管理，猜疑和误解便会消除，不公平感会显著下降。企业还要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。
企业薪酬调查方案范文3
关键词：员工满意度；AHP；评价模型；实证研究
中图分类号：F24
文献标识码：A
文章编号： 16723198（2013）13009502
1 引言
人力资源是现代企业资源中最为宝贵的资源，人本管理就是以人为中心的管理，根据人的思想及行为规律，运用各种手段充分调动和发挥人的主动性、积极性、创造性，以实现企业目标。员工满意度与顾客满意度之间存在正相关关系，当员工在企业中任期较长时，其满意度水平与顾客满意度之间的相关度更加显著。在企业中，80%的利润来自于满意的员工。企业在处理股东、员工及顾客三者之间关系时认为：首先应该使员工感到满意，这样员工才能以积极的态度对待顾客，才能使企业健康发展，为股东创造更多收益。因此，员工满意度是影响顾客满意度、企业满意度及企业经营效益的关键因素。
2 企业员工满意度研究进程与测评流程
国外对企业员工满意度的研究始于20世纪30年代，主要集中在工作满意度构成和影响因素上。50年代，逐步开始实践方面的研究。70年代，研究机构开发出了员工满意度标准化问卷。目前关注如何通过提高满意度来改善企业经营状况。国内研究起步较晚，专门研究机构较少。对员工满意度理论研究主要侧重于分析影响满意度的因素，以及如何去构建评价体系等方面。例如，在实践研究方面，冉斌在《员工满意度测量手册》中提出员工满意度测量方法；吴宗怡、徐联仓对MSQ量表进行了修订和使用；清华大学梁觉对合资企业员工的满意感进行了研究；杨化冬、时勘对员工生活质量进行了研究。
3 T企业员工满意度实证分析
3.1 背景介绍
T企业2002年10月成立，现已发展成拥有南宁、桂林、柳州、北海等地的4家专业鞋类销售连锁型企业。该企业2008年销售额超一千万，2009年目标任务销售量增长25%，但实际增长12%。该企业在各销售点设立专卖店，店长反应，各部门员工合作意识不强，缺乏工作积极性。
3.2 T公司员工满意度调查方案
3.2.1 调查目的
针对出现的问题，决策层希望通过实际调查了解员工对企业政策、制度、运营状况的意见，找出公司需改善之处，采取措施，提升员工满意度，进而提高公司经营绩效。
3.2.2 员工满意度影响因素模型
结合T公司实际情况，给出员工满意度影响因素模型。一级指标分别是薪酬、工作、团队气氛、自我价值实现、环境。如图1所示。
图1 员工满意度模型影响因素模型
3.2.3 调查问卷设计
参考国内外咨询公司的调查问卷设计，结合T企业实际，设计调查问卷。包括三部分：（1）基本信息；（2）员工满意度测量要素；（3）一级指标权重。
3.3 调查问卷数据统计、分析
3.3.1 调查问卷数据统计
此次调查共发放调查问卷400份，收回问卷400份，有效问卷320份。采用EXCEL软件对有效问卷数据进行分析。
问卷第一部分——基本信息包括四方面内容：部门、职务、入职时期、学历，按照营业员和非营业员进行统计，见表1和表2。
从该表可以看出，不同身份的员工（营业员和非营业员）满意度没有太大差别。因此，可以认为：组织层次结构对员工满意度没有太大影响。
3.3.2 调查问卷数据分析
（1） 根据调查问卷第二部分数据，采用简均法计算二级指标员工满意度，计算结果见表3。
（2） 再次采用简均法计算一级指标的员工满意度见表4。
（3）用加权平均法计算总体满意度。
根据调查问卷的第三部分—重要程度打分的统计结果，得到一级指标重要程度，见表5。
由上表可看出，分数最低的是薪酬满意度（3.184），其权重（0.213）最高，可见薪酬项需要提升；自我价值实现的权重最高，由于其满意度也较高，所以不是改进的主要因素。
结合表4和表5采用加权平均法计算员工总体满意度。
总体满意度=薪酬满意度×权重+工作满意度×权重+团队气氛满意度×权重+自我价值实现满意度×权重+环境满意度×权重=3.696
从以上分析可以看出：员工总体上偏于满意。
（4） 平均满意度最低的三个问题及其满意度分数见表6。
这三个问题分别反应员工在薪酬要素中的绝对收入、公平、绩效制度方面的满意度偏低。
经过以上数据分析，可以看出薪酬要素的员工满意度最低，是影响员工满意度的关键因素。层次分析法（AHP）可以用于上述5个因素的分析，本文主要关注关键因素—薪酬层次分析法的应用。
3.4 实证分析
根据双因素激励理论、调查表信息和企业管理层的意见，结合相关文献[3-5]给出三个提升员工满意度的策略如下。
P1：进行岗位评估。P2：打破传统观念，加强薪酬激励制度。P3：在原来薪酬制度基础上进行改善。主要包括：（1）进一步规范企业员工工资发放制度；（2）完善绩效考核制度，加强企业考核透明度；（3）在财务上制定完善的企业财务制度，严格规范企业现金流。
下面用层次分析法进行最优方案的选取。
第一步：明确问题，建立层次结构。
T企业员工满意度的关键因素是薪酬，可以从薪酬的四个指标（公平、薪酬制度、绝对收入、福利）来考虑，有P1、P2、P3三种方案选择。建立如图2所示的层次结构图。
图2 层次结构图
第二步：构造判断矩阵，进行一致性检验。
构造判断矩阵是给出每一层次各要素之间的相对重要性，即针对上一层次某元素，给出本层次有关元素间的相对重要性。为了构造判断矩阵，特邀请专家对评价所涉及的矩阵进行打分，构造判断矩阵 见表7。
4 结论
（1） 层次分析法综合考虑了员工满意度的各影响因素，评判了每一个选择方案，减少了人为选择方案的主观性。
（2） 构建成对比较矩阵，虽然权重的分配具有一定的主观性，但可以请有实践经验的专家和工程技术人员共同打分，以减少主观因素影响。
（3）层次总排序结果具有满意的一致性，所以从薪酬的角度选择提高员工满意度，所考虑的三种方案的相对优先排序为P3>P2>P1。
参考文献
[1] 比尔·凯特利特，理查德·海登.满意牛—造就满意员工，提升企业利润[M].贾彤校，聂婷，高嘉勇译.北京：人民邮电出版社，2004.
[2]冉斌.员工满意度测量手册[M].深圳：海天出版社，2002.
[3]（美）斯蒂芬·P·罗宾斯.组织行为学（第七版）[M].孙健敏，李原等译.北京：中国人民大学出版社，2004.
企业薪酬调查方案范文4
根据企业实际情况，薪酬体系在设计时需要遵循以下原则：维持基本生活、与企业效益紧密联系、符合基本政策、与员工对企业忠诚度相联系、与员工能力和业绩紧密联系、充分调动员工积极性、体现人力资本、体现个人贡献、关注成本收益。
目前，薪酬和薪酬制度已经不再仅仅是对员工贡献的一种补偿。薪酬和薪酬制度作为连接企业所有者和员工之间的纽带，已成为引导企业发展动向和引导员工行为的一个最有力的信号。它是一套把企业的战略目标、价值观转化成具体行动方案、支持员工实施这些行动的管理流程。对企业和员工而言，薪酬一般具有五种职能：补偿职能、调节职能、激励职能、效益职能及对企业发展战略的支持和导向职能。
二、供电企业薪酬体系现状及存在的问题
第一，供电企业薪酬体系现状。通过调查，发现供电企业普遍存在以下问题：
薪酬在供电企业当中属于中档薪资水平。
薪酬体系是在上级集团企业的薪酬制度指导下制定的统一的薪酬制度。
职务分析与评价机制不够健全。
现实中缺少准确的薪酬调查。
薪酬制度缺乏一定的公平性。
年终奖差距的不合理性仍然存在。
学历优势体现的不够充分。
工龄工资存在一定的不合理性。
薪酬设计在某种程度上注重外在薪酬，而忽视了内在薪酬。
薪酬制度缺乏一定的灵活性。
第二，供电企业薪酬体系存在问题及原因分析。通过分析，造成以上问题主要基于以下原因：
传统的计划经济遗留下来的根深蒂固的影响。
薪酬设计的基础比较薄弱。
等级观念影响很深。
薪酬级别设置完全参照行政级别具有不合理性。
劳动观念相对落后。
不平等的市场准入政策的存在。
绩效考核力度不够强效。
国企产权制度改革不到位，企业还不是分配主体。
三、绩效工资的特点。
第一，基于劳动价值的薪酬分配形式。绩效工资的差异反映了员工实际劳动与标准劳动之间的价值对比关系，反映了员工在不同时间、不同员工之间实际劳动的差异性，是员工劳动价值在薪酬分配上的反映，体现了“按劳分配”的原则。
第二，以绩效考核为基础浮动发放。绩效工资是与员工绩效水平相联系的一种薪酬分配形式，其发放必须建立在科学、合理、实用和有效的绩效考核体系之上。若不能准确、客观、公正地衡量员工实际、相对的劳动价值，绩效工资则将失去其应有之意。另外，绩效工资最为显著的特点是具有弹性，即根据绩效结果浮动发放，以强化绩效目标对员工的激励、引导作用。
第三，集多种功能于一身。绩效工资是对员工付出劳动的一种回报和承认，因此具有工资的补偿功能；绩效工资隐含对员工超额劳动的超额回报，又具有奖金的激励作用；另外，绩效工资还是激励、引导员工完成既定绩效目标的重要手段和工具，因而具有管理功能。
四、实施绩效工资应注意的问题
绩效工资一般实施方案：部门标准绩效工资总额=∑部门个人标准绩效工资（个人标准绩效工资参照方案一的方法确定）或者，部门标准绩效工资总额=部门岗位工资总额×k（绩效工资与岗位工资的比例系数）。在设计理念上具有一定的先进性，与“扁平化”和“无边界”组织发展趋势相适应，具有一定的实用性和现实意义，但在实施过程中需要处理好几个问题。
第一，此方案强调以“任务”为中心，突破岗位限制，而岗位工资则依据岗位价值确定，两者之间产生一定的冲突。若岗位分工不明确，则根据岗位评价确定的岗位工资不能反映岗位劳动的真实价值，与“按劳分配”相背离；若岗位职责明确，则应体现岗位劳动价值的差异性，则此方案绩效工资不考虑岗位价值差异性的设计不太合理。所以该方案可不设置岗位工资，同时适当增加基础工资比重，降低员工工资的波动性。
第二，联合劳动中，员工承担的任务并不相同，其劳动价值和衡量标准也必然存在差异。承担任务多、工作复杂的员工，其劳动相对价值大，但由于相应的考核标准要求较高，考核分数偏低的可能性加大，背离“责权利”对等的原则。并且，绩效考核成绩更多的只反映员工实际劳动与标准劳动之间的差异，对劳动本身价值体现较少。因此，员工绩效考核的标准分应根据所承担任务的多寡、重要程度确定。
第三，部门标准绩效工资总额的确定。绩效工资的确定突破了岗位限制，确定时可能需要侧重考虑部门内部联合劳动的价值，相应则需要设计部门价值评价模型，这是决定该方案有效实施的关键。
企业薪酬调查方案范文5
【关键词】新形势下 石油工程企业 青年职工 薪酬激励
薪酬是员工对企业提供劳动或劳务而得到的报偿，包括工资或薪水、奖金、福利、津贴等具体形式。青年职工作为企业中最活跃的组成部分，是企业持续发展和竞争力最重要的组成部分，然而由于青年职工大都面临着组合新家庭，照顾父母等责任，经济压力非常大，所以对于薪酬的需求也非常急迫，然而现今薪酬体系激励措施还有很多不合理之处，很大程度上抑制了青年职工的积极性发挥，因此从调动青年职工的工作积极性和创新能力的角度来看，建立有效的青年职工薪酬激励措施机制，将具有重大现实意义。
一、保障青年职工的组织薪酬
青年职工的组织薪酬主要针对薪酬要素中的保健因素而设，这部分薪酬如果发放不合理的话，则会直接导致青年职工的工作积极性。它主要包括短期货币类薪酬，比如基本工资，绩效工资、岗位工资、津贴与补贴这几个部分等，而实证分析得出青年职工他们更加关注物质薪酬，这部分薪酬是青年职工实实在在能看得到的物质激励，这方面薪酬必须体现薪酬的保障性和薪酬的公平性，同时又得结合着青年职工自身特点有所偏袒。基本工资作为薪酬结构中的保障元素，对员工的生活具有保障作用，尤其对于青年职工，这部分工资尤为重要，因为青年职工正处于职业初期，家庭、房贷等各种压力都不小，而工作则需要一段时间来适应工作，可能在很长一段时间里基本薪酬占整个薪酬一大部分，所以提高基本工资水平，提高青年科技工作者的基本工资水平是改善旧的薪酬结构的一个重点，这也是调查报告中，青年职工普遍呼吁的，应当看到，基本工资不仅是一种成本，更是一剂镇心剂，企业青年职工长年工作在科研生产活动的第一线，基本工资仍旧是他们生活保障的合法性的主要收人，这部分工资对外如果不能充分保障的话，既不是反应这些青年人才为企业所做出的贡献，也无法充分凝聚他们的企业向心力，激励他们安心在企业工作。
二、确保青年职工的自主薪酬
从企业多次调查问卷与座谈会分析结果可以看出，很多单位为了激励青年职工尤其是优秀青年才俊，在福利、奖金、培训、股权、职业发展通道上下足功夫，希望通过丰厚的激励使得青年职工对薪酬满意，但是结果往往事与愿违，很多青年职工对于组织给的薪酬方案并不满意，因为这不是他们现在迫切所需要的，所以组织的这部分薪酬的效果将会被大打折扣，组织忽视了员工需求的多样性和层次性，所以我们必须找到一种解决青年职工需求多样性问题的分配方法，参照员工自助福利方法，根据薪酬要素需求多样性的程度，选取除法定福利之外的各种福利、绩效奖金、不同的培训机会以及股权、期权等要素作为自主薪酬部分，利用员工点数化自助薪酬操作方法，让青年职工在操作规范下自由的选择这部分薪酬要素，以实现这部分薪酬要素效用的最大化。
三、企业青年职工的参与薪酬保障
青年职工参与薪酬主要包括青年职业生涯规划、弹性工作时间、员工工作自主参与以及员工工作责任范围四个薪酬要素，实证分析中得出，青年职工个人发展、工作自主性与工作满意度具有显著相关关系，而这两部分在薪酬要素中体现为职业生涯规划、弹性工作时间、员工工作自主参与以及员工工作责任范围四个薪酬要素，并且这四部分薪酬要素是青年科技工作者普遍需求的，同时这四个薪酬要素设计必须由青年职工和企业共同完成，以实现组织和员工个人利益的最大化，这也是企业目标和员工发展之间的纽带。
企业应根据自身的发展目标和实际情况，对青年科技工作者的职业发展需求进行访谈，深入了解，与他们共同商讨设定职业生涯通道，制定具体的行动计划和职业生涯机会的评估，为青年职工设计合适的职业通道，可对其职业生涯设置两条不同的职业路径，即一条是以职位等级提升为主线的职业生涯路径，一条是以专业技术提升为主线的职业生涯路线，即同一个青年职工可以走职务等级和职能等级不同的职业生涯通道，以帮助他们实现职业生涯为目标，通过对青年职工提供双重通道，他可以选择走管理序列，成为一名管理人才，同时也可以选择走技术序列，成为一名技术专家，一名工程师，实行此路线有一个重要前提，即组织的管理序列和技术序列之间必须建立起通道，并保证那些具有核心专长和技能的青年职工在企业中可以获得和管理者同样的报酬待遇、权限、地位和尊重。
四、青年职工薪酬方案实施应注意事项
青年职工是一个比较特殊的群体，单位针对这一群体实施薪酬激励过程中，将面临很多细致的问题，而组织薪酬、自主薪酬、参与薪酬这三部分各具有不同的激励、保障功能，它们相互联系、相互补充，构成完整的青年职工薪酬方案，用人单位要本着理解尊重青年职工的思想去实施本薪酬方案。在实施青年科技工作者薪酬方案之前一定要保证与组织青年职工充分沟通，使得广大青年职工能够理解实施此套薪酬方案是为了更好地满足他们的薪酬需求，更好地理解个性化需求，以免他们将薪酬方案误以为增加他们负担的薪酬方案。
在青年职工自主薪酬部分，要保证其中薪酬要素多样性、成本可衡量性，设计自主薪酬要素时，要坚持容易理解的目标，使员工的薪酬选择更容易、更方便，在实施自主选择薪酬时，需要与员工时刻保持沟通，保证自主薪酬要素水平与员工需求相匹配；同时企业要提前设计规划，组合安排员工选择的薪酬要素，以保证在员工满意的基础上实现组织的低成本。实施青年职工参与薪酬时，要确保企业与青年职工共同参与，共同设计，以达到个人成长路径与企业发展需要相吻合，实现个人目标与组织目标的统一。
参考文献：
企业薪酬调查方案范文6
［关键词］ 薪酬制度； 管理； 创新
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 07. 033
［中图分类号］ F272.92； F244.2 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）07- 0069- 02
薪酬是现代社会经济活动和社会生活中的重要因素，薪酬管理是企业高级管理者最关注的领域之一。在现代企业管理中，薪酬不仅具有传统的功能，而且被赋予了许多全新的内涵，薪酬管理已经与企业发展战略紧密地联系在一起。因此，对企业人力资源管理中的薪酬管理创新进行研究，具有重要的意义。
1 薪酬管理政策的创新
如果把企业战略视为企业生存和发展的生命线，那么薪酬管理就是企业战略中的一个链条。在以创新为特征的企业管理中，薪酬管理创新日益成为企业管理战略和管理政策创新的一个有机组成部分。
1．1 人本主义思想在薪酬管理中得到了直接体现
目前，我国有很多企业提出了“以人为本，服务社会”的经营理念，在许多发达国家的企业中更是如此，过去以等价交易为核心的员工薪酬管理方案，正在被“以人为本”的，以对员工的参与和潜能开发为目标的管理方案所替代，这种方案被称为开发型方案。开发型薪酬管理方案的实质是将薪酬管理作为人力资源开发与管理的有机组成部分，使之成为一种激励的机制和手段。其主要做法是：① 把员工作为企业经营的合作者，企业与员工之间已不是过去简单的雇佣与被雇佣的关系，建立员工与企业“一荣俱荣，一损俱损”的工资管理方案；② 把过去以工作量测定为基础的付酬机制改变为以技能和业绩为依据的付酬机制；③ 加大员工薪酬方案中奖励和福利的比例，调动员工的工作积极性；④ 使员工的基础薪酬部分处于变动中，稳定收入比重缩小，不稳定收入加大，员工工资的浮动部分视雇员对企业效益的贡献而定；⑤ 改变传统的工作时间计量和管理方法，以员工自报的工作时间和工作量作为报酬测量的依据，体现一种信任感。
1．2 越来越重视对薪酬的市场调查工作
通过薪酬市场调查，可以了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平，从而检查、分析本企业各岗位薪酬水平的合理性，以保持企业薪酬分配的对外竞争力，做到外部公平。大型企业定期薪酬调查已经相当普及，成为企业制定发展战略的基础资料来源。美国内务部进行的一项雇主调查显示，93％的企业通过薪酬调查确定企业工资水平；55％的雇主认为进行薪酬市场调查是非常重要的。一些咨询机构开始提供工资调查服务，一些行业协会和专业协会、政府机关和研究机构也越来越多地披露相关的薪酬信息。
1．3 长期的员工激励计划日益受到关注
长期激励薪酬计划是相对短期激励薪酬计划而言的，它是指企业通过一系列政策和措施引导员工在一个比较长的时期内自觉地关心企业的利益，而不是只关心一时一事。在发达国家目前比较盛行的员工持股计划（ESOP），资本积累项目（Capital Accumulation Programs），股票增值权（Stock Appreciation Rights）、限制性股票计划（Restricted Stock Plans）、虚拟股票计划（Phantom Stock Plans）等就是为适应这种战略转变而新生的薪酬管理方式。长期计划的实施对象主要有两类：一是企业高层管理人员，因为对经营者的激励和行为约束更有助于企业的长期发展。美国的一项调查显示，90％的大公司实行管理人员和总经理奖励制度；另一项调查显示，70％的小企业也有类似的计划，其中50％的公司对经营者实行赠送股权。二是一些高科技企业，为了防止员工一旦有了新的发明创造之后，脱离原企业自立山头，对科技人员实施长期激励计划。其常用的做法是向有发明成果的科技人员转赠企业股权，对新技术带来的利益进行永久性分成。
2 薪酬管理理念的创新
管理理念的创新是管理实践创新的前提。自20世纪90年代以来，企业在薪酬管理理念上的创新主要表现在以下几个方面。
2．1 薪酬内涵的变化
随着企业性质和管理模式的变革，员工薪酬的成分发生了实质上的变化，间接经济薪酬和非经济薪酬的部分越来越重要，与物质薪酬完全不同的精神薪酬，也成为争议的焦点。薪酬形式的多样化促使人们对薪酬概念有了全新的认识，薪酬具备了一些现代企业管理的内涵。员工是作为企业的合作者在领取共同的投资收入，员工的薪酬有某种利润的性质，是一种投资回报。一些企业的管理者更加注重利用薪酬和福利管理对员工内在价值和创造潜力的挖掘，将员工的培训和开发投入与薪酬管理结合起来，增加带薪休假制度，以各种形式让员工持有企业的股份，使员工的工作更具挑战性、趣味性、成就感和责任感；为员工创造舒适的工作条件和弹性工作制等。多样的薪酬管理方式将促进企业竞争方式的改变，一些占据经营优势的企业，趋向于提供比同行业平均水平高的薪酬，而对一些不具备竞争优势的企业，为了不输在薪酬上，也可以通过对间接薪酬和非经济薪酬的有效管理弥补经济薪酬的不足，获得市场竞争力。
2．2 加强了付薪的公平性
公平付薪问题历来是薪酬管理理论争论的焦点之一，因为合理而公平的劳动报酬可以充分调动大多数劳动者的积极性，减少劳资纠纷。传统理论将公平的概念绝对化，并将其等同于平等，使管理者更加茫然，也容易导致劳资争议。近年来，一个与薪酬公平化思想相关的概念“可比价值”的提出，发展了传统的同工同酬概念。这一概念最早是针对性别公平提出的，后来被运用到种族等方面的公平上。用“可比价值”来解释公平付薪理论，是薪酬内涵深化的表现，其意义在于将公平化建立在更为宽广的基础上，引导人们不再将对于报酬公平与否的注意力放在对相同职位的工作评价上，而是放在对相似职位的工作评价上，使得企业的薪酬管理更为灵活和现实。
2．3 重视员工的精神需求
激励的根本是满足人的需要，在人的诸多需求中，金钱只能满足其中的一部分，而不是全部需求，成就、权利或者自我实现属于员工的精神需求，它们对激励人的行为有很重要的作用，但却不能通过物质刺激来得到满足。因此，现代薪酬管理在满足员工物质需要的同时，也注重为员工提供良好的发展空间，让员工感到自己是企业的所有者，从自身利益出发去关心企业的发展。于是出现了许多新的薪酬管理方式，如间接报酬与非货币工资份额增加、工资等级宽波段化、进行绩效考核，以及让员工参与工作分析等。
3 付薪体系和管理制度创新
随着改革开放的不断深入，传统的以岗位和职务为基础的薪酬体系逐步转变为以员工的技能和业绩为基础。技能工资和业绩工资与传统的计件工资和奖金等薪酬形式有本质的不同，它们都是为了适应当前企业外部环境的变化和内部机制的变革，而进行的薪酬形式和管理体制的创新。
3．1 技能工资体系及其管理创新
技能工资体系及收益分享体系是近年来着力开发的新型工资体系，已经取得了新的进展，并被认为是目前发展最快的一种薪酬体系。据统计，《财富》 500强企业中有50％的企业已经对部分员工实行了技能工资体系管理。一些企业之所以实施技能工资体系，主要是为了适应企业内部和外部形势的变化，其初衷是通过薪酬机制，鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识。随着企业对人力资源开发的重视，以及组织的扁平化，中层管理工作缩减，管理者的提升计划减少，技能工资成为新的员工激励机制。因为，以往的付薪体系，多是以职务或者工作的价值来确定薪酬，工作的“产出”是其关注点；而技能工资以“投入”为关注点，以员工为完成岗位工作所投入的知识、技能和能力作为测量薪酬的依据。
与业绩相比，技能工资比较强调团队作用，强调“人的开发”。以往的人力资源管理，从招聘到薪资管理；从晋升到人员开发，都是以职位为基础的（Job－Based），发达国家从20世纪90年代以来就有理论认为人力资源管理的基础已经由以职位为基础转变为以技能为基础（Skill－Based）。技能工资的兴起是对这种潮流的一种呼应：以员工所拥有的与工作相关的技能或者知识水平来回报他们的劳动，正是适应了知识经济的本质与特征。技能工资体系对企业管理提出了许多新的要求，例如，要关注企业真正所需要的技能，进行严格的技能鉴定，设定合理的工资标准，提供必要的培训，实施必要的管理程序等。
3．2 薪酬等级的宽带化
宽带薪酬，又称工资宽带，它是对传统的垂直型工资结构的改进，本质上也是一种工资结构。通过比较两种工资结构的工资等级可以看出，宽带薪酬结构是在企业内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来30多个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统。
典型的宽带薪酬结构设计，一般只有4个薪酬等级，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率可能超过200％，而在传统的薪酬结构设计中，薪酬区间的变动比率通常只有40％~50％。
这种创新的优点在于：① 打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念。在传统薪酬结构中主要以等级来划分薪酬差距，而宽带薪酬则减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。② 引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的5个甚至更多的薪酬等级中获得的薪酬范围还要大，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的薪酬。③ 有利于职位轮换，培育那些新组织的跨职能成长和开发。在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化使得员工不得不学习新的东西，从而使工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。④ 有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。在宽带薪酬体系中，上级对下级员工的薪酬有更大的决策权，从而增强组织的灵活性和创新性，有利于提高企业适应外部环境的能力。
企业薪酬管理方面的变革是一项重要的管理变革，通过这一创新，可以促使企业不断地转变发展战略，改变管理模式，增强员工对企业的认同感和责任感，增强其团队意识；可以有效地调动雇员的积极性，激发其工作潜能；同时能够激励雇员更加努力地学习新知识、新技能和新的工作技巧；既适应了组织和员工多样化的需求，又为企业制定新的发展战略和激励机制提供了可靠的保证。
主要参考文献
［1］ 陈清泰，吴敬琏． 公司薪酬制度概论［M］． 北京：中国财政经济出版社，2006．
