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采购管理风险及防控范文1
【关键词】电子商务；采购；节约资金
随着现代网络的不断发展及网络信息的开放，各种信息都在公开化。企业物资采购也在随之发生着变化，更多的选择通过网络信息的公开化，转变为了电子商务采购渠道。电子商务采购和传统邀请招投标采购更加合理，主要是表现为模式的变化，但是，虽然模式发生了变化，也不能违犯国家招投标的有关法律法规。这一根本性的变化，必然减少了在物资采购时，因人为的不良竞争和有个人利益的关系标等不良行为的发生，同时也是为企业减少了采购管理风险，也有利于企业物资采购管理工作的开展。实行电子商务采购方法减少了传统的采购环节，增强了工作效率，为企业创造了有利价值。在实施电子商务采购前也同样要对其供应商的资质证件进行审核，对审核出不合格的供应严禁其参加竞标。另一个就是通过电子商务采购，该方法的变化也简化了物资采购的流程，增加了工作效率；再一方面就是通过电子商务采购方式，也能更有效的对所采购物资的价格掌握，这也有利于为企业节约采购资金。现在越来越多的企业在物资采购管理中，选择以电子商务形式采购，也是企业在管理中的一种创新与途径。
一、实施电子商务采购平台
对所需物资以电子商务平台形式采购前，首先要对上报的使用物资需求计划重点梳理，物资采购管理部门也要认真审核把关，还要对所需采购的物资（特别是设备及仪器类技术性要求高的产品）技术参数、规格型号、数量、需求时间等标注详细，方便竞标供应商的竞价，不要因技术原因等因素影响正常的物资采购工作。
在实施电子商务采购前，首先要进行供应入围制管理，另外对拟入围的供应商建立起管理台账，对所拟入围的供应商要对其进行资质证件审核，如拟入围供应商的营业执照、税务登证、机构代码证等有效的资质证件进行初审，严禁不合格的供应商入围，审核合格的供应商方可入围，对入围的供应商方可注册，每一位入围的供应商注册专用账号，注册后才能参加其竞标。同时也要建立起供应商管理台账，对不良供应商设立黑名单，列入为不良供应记录，根据情节性质约束其不能参加竞标期限，以合理、合法的管理制度约束供应商，防止不良竞标行为的发生，如果发生不良现象要对其投标供应商进行废标，另外还要注明其废标原因。另一方面是合同的履行情况，合同履行情况也要建立起管理台账，供应商中标后如不能按照约定履行的，也要列为不合格供应商黑名单管理，根据情节性质同样约束其不能参加竞标期限。
二、加大电子商务采购平台推进工作
企业采购管理中采取电子商务采购模式，能有效的降低采购成本及为企业创造利益。电子商务采购要设立专门的管理员，负责管理及电子商务模式采购的整体运行，要保障其电子商务平台良好的运行及及时维护维修，以电子商务采购平台为基础，针对当前煤炭企业形势，在采购管理中转变传统的采购模式，通过强化电子商务采购管理方式，来提升企业物资采购成本控制及供应管理总体水平的提升。
充分利用电子商务采购平台，一是加大了物资采购信息公开化、透明化。通过采购信息在电子商务平台公开，能吸引更多的优质供应商参与其竞标中来，有效提高采购效率；二是物资采购监管工作得到加强。电子商务平台采购也可对采购过程进行全面监督，提高监督管理效率，有效防控不廉洁风险发生，通过电子商务平台采购，有效防控了以往负责相关采购职能部门和人员采购风险，更有利于防控权力运行与执行；三是缩短了物资采购周期。通过网上询价、比价、公开竞拍等方式采购的物资，采购周期明显缩短，所有评标结果也均由电子商务平台系统自动生成，可实现采购过程公开、公平、高效和更加的公证；四是节约了采购资金。通过电子商务网上采购，更多供应商能够参与到竞争中来，提高了供应商竞价力度，有效降低采购价格，为企业节约采购资金。
三、对电子商务采购平台监管与监督
凡是有权力的地方就会有风险存在，在电子商务采购平台也不例外。一是要建立专职管理人员监督，监督人员设置专用账号，可利用监督人员专用账号登录电子商务采购平台，对电子商务采购过程进行监督，也可查询电子商务采购组织的历史评标记录；二是电子商务采购平台的所有采购行为，必须要在监督部门的监督下进行，开标时监督人员要提前登录平台按时进行开标确认，是否出现不符合要求的供应商违规报价等不良信息；三是监督人员的岗位设立。如果监督人员岗位发生变化后，各采购组织平台专职管理人员应负责主动注销账号，并报相关职能部门进行核实，核实其是否已进行了注销，注销后并要另设立一名专职管理人员，重新设立的专职管理人员要设立新的账号及密码；四是监督人员的账号和密码管理。要提升此岗位人员的法律法规意识，监督人员的账号和密码要由监督人员本人亲自负责保管，并严禁转告他人和转交他人使用，不要触犯公司管理规定及国家法律法规红线。
采购管理风险及防控范文2
传统的采购体系往往采用项目经理全生命周期的纵向责任制，从需求收集、采购实施到合同的签署与执行，全流程均由同一角色担任。此模式日暴露出两方面的问题：一是在风险方面，项目经理对前段采购实施和后期合同执行具有完全支配权，缺乏有效的前后端互相监督机制；二是在专业化方面，项目经理需要兼顾需求调查、采购实施等各方面工作，势必造成精力过于分散，从而影响效率。
为了适应集中采购业务的发展，提高效率，防范风险，淄矿集团把采购过程与合同执行前后拆开，由运营支撑部门负责合同签订后的集采执行。随后根据集采业务的发展，将需求管理也独立出来，供应商和质量、稽核管理分别由专门机构负责，使得独立后的每个环节都能够做精、做深。目前，广东移动已经打造出了需求、实施、执行、内控、供应商管理相分离的“五环相扣”的采购运营体系，有效地提高了效率，降低了风险。
二、“五环”体系制定思路
分工能带来各环节专业化能力的提升，并提高生产效率，但分工同样也会带来协作问题，影响效率经，只有分工后带来专业化能力的提升，且各环节前后协同，才是高效运作的分工，才是合适有益的分工。基于这一研究思路，淄矿集团从专业分工出发，搭建了“五环相扣”的高效率、低风险采购运营体系，即主要将采购管理按专业划分为需求管理、采购实施、合同执行、内控稽核、供应商管控五个相互独立的环节，通过专业的分工和高效的协作提高生产效率。
（一）加强需求管理
需求管理由被动接收调整为主动开展，前端由需求归口管理部门把控需求合理性、审核需求，建立统一的技术规范标准和技术语言；后端由需求管理科室统筹需求、把控进度。归口管理部门与需求管理科室之间通过统一标准、统一语言，解决技术部门与采购部门之间的语言隔阂，保障项目的快速实施。
1.精细分工，强化需求归口管理
深化需求归口管理，建立采购目录的管理映射关系，明确产品级的省本部需求归口管理部门，细化需求归口管理的分工界面，完善需求归口管理的分工界面，完善需求归口管理的工作模式与工作流程，进一步加强需求整合，推进由需求归口管理到集中管理的转变，建立季度和月度供需对接机制：通过季度和月度需求对接，提前跟踪和预测需求，及时反馈存在的困难和问题，加强需求的动态化管理。
2.岗位独立，采购需求集中管理
将需求管理岗位独立，使得项目经理可以集中精力考虑如何对需求进行管控，不再局限于之前自己负责的几个产品，而是站在全局的高度，以品类为维度，统筹需求，进行需求分析整合。一方面逐步整合个性类似的需求，减少采购项目数量，优化采购资源配置。另一方面将需求后评估纳入供应链绩效考核体系，考察需求偏离度、需求整合度、突发需求次数、需求上报及时率等要素。
（二）采购实施
采购实施独立分工后，广东移动主要通过搭建品类管理体系，设置品类经理，实现各品类的专业采购管理，同时通过制定标准化模板，进一步提高采购实施效率。
1.品类管理，提高能力
以品类管理为抓手，加强前端技术、供应商寻源、市场环境分析、采购策略分析等主要采购环节的介入，通过锻造品类经理的专业能力来提升采购实施的生产效率。
2.标准化模板，提高效率
为了进一步提高采购效率，淄矿集团持续开发采购标准化工具，以采购品类标准化为抓手，历经请购模板标准化、合同标准化、流程标准化、文件标准化、采购策略标准化和模版标准化、基本形成了一套较为完善的采购标准化工具。
（三）集采执行
在配额专人管控的，采购过程实施与结果分配职权分离。由采购实施项目经理将集中采购结果的供应商及规模数量、单价、总额移额管理员，再由配额管理员进行配额分配管理。同时配额管理员每月对所有配额的数量、金额、期限进行分析并预警，对于配额数量达到预警线的产品，制定解决方案通报和预估解决时间，通过对整体配额的标准化、精细化管理，有效地避免了配额断档情况的发生，更好地支撑了全集团公司生产。
1.“定期分配+资源池投放”的管理模式
在配额管控过程中，针对产品执行不均衡、配额下单不及时等问题，淄矿集团制订了“定期分配+资源投放池”配额分配方式，按季度进行分配并滚动回收，辅以紧急追加流程，更准确、及时地满足地市及各部门的配额需求，提高配额使用效率，有效避免了各供应商配额执行不均衡或配额下单不及时等情况的发生。
2.基于品类特性分类的精细管理模式
随着集采范围扩大，配额管控的产品和服务差异化逐步突显，广东移动进一步加强精细化管理，根据配额产品服务类别、需求数量、采购频次等因素，将配额分为通用、常规、关注、统筹。
3.配额主动预警模式
对执行超过70%的配额或有效期不足100天的框架合同系统自动预警，同时对于超配额执行或超有效期执行的采购订单自动拦截，使其无法创建，对于包含非标物料的订单自动风险提示，提升审批层级。
（四）内控稽核
内控管理体系主要通过建立事前、事中、事后三道风险防线防控风险。
1．事前制度建设
在事前主要是从制度入手，通过优化采购规章制度、强化风险管控举措，为采购提供风险防控制度保障。
2.事中风险地图
在事中主要从采购寻源主流程、采购物流关键管理领域和关键人员管理三个方面入手，由“点”连“线”到“面”，形成风险地图，为采购实施人员提供风险指引。
3.事后巡检机制
在事后主要通过例行巡检机制，发现采购实施和合同执行阶段存在的不足，通过剖析问题、解决问题，沉淀经验教训，指导下一期采购工作，使采购工作逐步趋于完善。
（五）供应商管理
随着市场规模的逐步扩大，合作的供应商规模也日渐增加，为了更好地归口管理供应商，淄矿集团将供应商管理职能从运营支撑职能中剥离出来，通过对供应商的分级分类管理，搭建起奖惩分明的供应商管理体系。
1.惩罚机制
惩罚机制主要是借助供应商黑名单和灰名单管理来实现，通过黑名单和灰名单的常态化管理，净化招标采购环境，驱动供应商理性竞争。
2.奖励机制
奖励机制主要是针对服务态度好、履约能力强的供应商，为其提供相关优惠政策以及质量快检、付款提速、服务站VIP通道、订单融资加速服务、提高到货款比例等优惠措施。
3.后评估机制
后评估机制主要是通过综合考评，对每个供应商的每张订单实行日常的、客观的、全方位的绩效评价，并将评价结果用于下期集采推荐和采购方案，形成闭环。
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关键词：工程服务类招标 风险识别 风险评估 风险防控
招标采购工作纷繁复杂，从计划申报开始，经过采购策略制定、招标文件编制、开标、评标、授标、定标等环节，最终与中标人签订合同，在整个招标采购过程中的每个环节都存在潜在的风险，如果不能及时规避，将会给企业带来巨大的损失。总部在“十三五”物资管理专项规划中，明确将风险防控机制建设作为未来五年专项规划重点，并从健全风险管理组织体系、完善风险防控长效机制、完善风险管理技术手段三种途径推进风险防控机制建设工作的开展。因此，如何通过规范工程服务类招标采购业务流程，制定风险防范策略，建立风险防控长效机制，健全整个工程服务类招标采购风险防控体系，最大程度降低采购过程中的风险，防患于未然，显得尤为重要。
一、国内外招标风险防控现状
（一）国外研究现状
西方发达国家早在上世纪70年代开始，就已开展招标风险分析和防控研究工作。他们认为任何工程都存在不确定性，会产生风险，无论约定风险由谁承担，最后一般都是由建设单位承受，会影响企业投资及效益。因此需对风险进行预测并量化。在招标前，对风险进行识别，然后对可能的风险进行了分析量化。目前，西方发达国家招标风险防控不仅理论研究成熟，而且已初步形成了一套完整的招标风险防控体系，对控制项目安全、质量、工期和造价起到了很好的作用。
（二）国内研究现状
我国市场经济发展时间较短，项目招标风险防控体系尚不健全。目前关于招投标问题的研究主要集中在现状和问题、招投标方式方法和策略以及招投标的风险评估三个方面，对于招投标风险因素的识别、控制等方面的研究还比较粗浅，缺乏科学、系统的分析和研究。
二、基于流程的风险点识别与评估
（一）业务流程风险识别
本文采用流程分析法，以业务流程为主线，对涵盖开标前、开标、评标、授标、定标、资料归档等各环节的全流程工程服务类招标采购整体业务进行梳理，辨识各环节的风险点，并对风险点进行分类。风险识别路径如下：
第一步，梳理工程服务类招标采购业务内的风险相关流程（环节）。
第二步，针对风险相关环节，梳理、分析环节内风险涉及的工作任务。
第三步，针对风险相关的任务内容识别风险点，即产生风险的具体业务行为或业务行为方式。
在此基础上，邀请相关专业资深专家，结合自身实际工作经验，采用德尔菲法，对梳理的风险点进行头脑风暴。
结合流程分析法和德尔菲法分析结果，共识别风险点30个，其中开标前环节风险点9个，开标环节风险点6个，评标环节风险点9个，定标及资料归档环节风险点6个。
（二）业务流程风险评估
为更好地加强对采购过程的管控，避免分析人员的主观因素影响，提高结果的科学性和可靠性，文章参考概率风险分析模型，结合风险值量化理论，意将相关风险要素（主要考虑风险的不确定性，不利结果以及产生的影响程度等）进行量化处理，以各风险要素的乘积来表示风险，工程服务类招标采购过程的整体风险即为各环节的风险值的代数和。
本文结合工程服务类招标采购业务特点，将风险损失类型划分为效率风险、法律风险、舆情风险及信息安全风险，以风险值量化理论为基础，综合考虑风险发生频率、风险造成损失以及风险点对整个流程的影响程度三个因素，设计风险评估模型，具体公式如下：
[R=∑i（fi×di×kj）]
[fi]=发生风险事件的频率；[di]=风险事件造成的损失；[kj]=该风险点对业务流程链的影响程度；[R]衡量的是一定时间段内多个批次招标中形成的风险，通过对[R]值的分析对比，针对不同等级的风险制定对应的风险防控措施。
以开标前环节任务分配风险点、开标环节投标文件接收风险点、评标环节澄清风险点、定标及资料归档环节中标异议违规风险点为例，结合对历史资料数据的分析和专家综合打分，各参数取值及计算结果如下表：
以此类推，依次计算出其余二十六个风险点的R值，从而得出全流程所有风险点的风险等级。同时，结合风险发生概率和风险影响等级对采购风险作进一步的分析评估，可绘制工程服务类招标采购全过程风险一览表，明确风险管理的重点，为制定风险防控措施提供参考。
三、风险防控措施研究
针对风险管理中的监控焦点，本文重点从制度修订、技术完善以及人员培训三方面强化工程服务类招标采购过程管控，分析研究如何在采购过程中避免风险带来的影响。
（一）建立招标活动责任落实制
建立覆盖招标采购全业务流程的内部风险制度体系，将风险管理与管控融入集中采购流程、制度、职责等方面，从管理体制上控制风险，使得招标全过程实现科学管控、廉洁公正。
1、明确公司与委托招标机构各自法律义务
严格考核机构，建立连带的责任追究机制，责任机构建立有效的内部控制越权操作奖惩办法，杜绝招标现场项目经理临时交叉替代现象。
2、定期维护专家库及配套机制
及时清理、定期维护评标专家、供应商资质业绩核实或评估专家、供应商产品质量监督专家、监察部监督专家、法律专家等专业的专家库，完善考核、评估、奖惩制度，确保参与活动的专家从专家库中随机抽取，并及时通知到人。
3、建立过错问责机制
对招评标工作中弄虚作假、违规操作等行为及时查处，严格问责；对监督工作中推诿扯皮、慢作为、不作为、乱作为等行为实行“零容忍”，情节严重的给予经济与行政处罚。
（二）推进招标采购信息化建设
随着集中采购管理不断深化，采购全流程各环节涉及的对象、数据、信息等不断变更，采购过程管控不足以及业务功能模块的缺陷导致了招投标系统应用效率低下，有必要通过对系统进行定期测试、改造以完善系统功能，确保信息系统在工程服务类招标采购过程中的高效应用。
1、用例库建立
在招投标系统测试中，用例库的建立与测试能够快速发现系统中隐藏的问题，直接决定着系统测试的结果和效率。在用例库建设时，首先要对系统需求及业务流程进行分析，便于指导用例设计；其次，将测试用例进行分类，且尽量考虑边界、异常、性能的情况，便于发现更多的隐藏问题；随后，建立测试用例库，并进行测试用例的评审，以确认测试过程和方法是否正确。
2、动态更新机制
招投标系统因新增功能或更新需求会使得已有用例库无法满足现阶段要求，因此用例库必须要按时进行配套更新。在已有用例库基础上，建立用例库动态更新机制，及时更新、丰富系统用例库，便于工作人员快速、便捷的进行用例管理、变更未付、关联复用，从而完善系统测试功能，提升信息系统应用效率。
（三）招标风险防控培训
为了更好地提升风控工作水平，加强风险防控力度，定期对业务人员组织培训和教育显得十分重要。结合工程服务类招标采购全过程风险一览表，从多个维度来分析总结风险防控培训如何覆盖且有效解决现有及潜在的业务风险点，将风险事件作为实际案例在培训中加以分析，通过定期开展培训、宣贯，形成长效的风险防控机制，进一步提升风险管理水平。
四、结束语
公司每年采购规模巨大，涉及众多供应商的切身利益，公司集中采购一直是利益相关方关注的焦点、社会舆论关注的热点，和公司廉政建设的难点，也是政府监管及审计监督检查的重点。随着集中采购集约程度的不断扩大，集中采购资金量大、流转环节多，涉及部门及人员广，风险贯穿于集中采购全过程。因此，必须对电力企业招标采购业务风险加以科学识别和评估，并在此基础上采取相应的防控措施，实现对采购全过程的有效管控，为持续提升物力集约化管理水平提供坚强保障。
参考文献：
[1]赖业宁，薛禹胜，王海风.电力市场稳定性及其风险管理[J].电力系统自动化，2003
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关键词：采购成本；体系建设；风险采购
成本控制不仅仅包括采购订单费用、计划人员和采购业务人员的管理费及与采购原材料部件相关费用的控制，还包含存货占用成本、采购资金使用成本、售后服务成本、风险业务潜在损失、人力资源成本等方面内容。物资采购企业从计划编制、采购管理、合同签订、到货验收、仓储保管、付款等业务全过程进行综合分析，健全完善内控制度，构建采购成本控制体系，达到了降低成本、防控风险、提高企业经济效益的目的。
一、健全完善采购内控制度
内控制度是降低企业经营风险，在企业内部对各部门流程设立控制点，做好流程的内部控制管理制度。企业建立健全采购内部控制体系，是改善内部管理、提高采购效率、增强企业竞争力的有效途径。
（一）建立采购管理制度采购管理制度是规范各类采购行为，明确相关部门在采购活动中的职责和分工，加强对采购活动的管理，保证采购活动符合国家法律法规和企业管理政策，保证采购质量、提高采购效率、降低采购成本的一项管理制度。主要包括需求计划管理、采购价格管理、招标管理、供应商管理、合同管理、验收入库管理、付款结算管理等。采购制度应明确规定采购计划、预算、采购流程、授权审批权限、相关部门的责任和关系、各种物资品种采购的规定和方式、报价和价格审批等，使采购活动有章可循，有法可依。
（二）建立供应商准入和评价制度供应商管理是供应链采购管理中一个重要的部分，对实现采购准时化有着至关重要的作用。企业在供应商管理方面要建立供应商准入及评价制度，确保供应物资满足企业生产需求，实现安全生产。1.供应商准入制度。物资采购的供应商要经过技术、财务、质检、安全等部门联合考核后才准进入，如有需要可以到供应商属地实地考核，全面了解和掌握供应商的经营状况、生产能力、生产工艺、产品质量等，并对进入企业的供应商实行档案管理。准入供应商应提供营业执照、税务登记证、法人身份证复印件、开户银行信息等有关资料，并填写供应商准入申请表。2．供应商评价制度。一是审核部门依据供应商所提供的资料，对其资质、资本、信用、技术能力、安全质保、财务状况等进行资格评审，建立供应商档案，并对供应商进行分类，判定供应商是否属于某一产品独家或单独生产。二是质量价格部、计划采购部、仓储部、财务部及使用单位，按照供应商绩效评定标准，对供应商的产品和服务进行ABCDE五级综合评价，评价结果作为后续选择供应商的参考依据。同时，对综合评价得分较低，甚至是评价不合格的厂商进行清理，保证采购产品质量。
（三）建立价格档案和价格评价体系企业采购部门要对采购的物资价格进行归档管理，对每一批采购的物资报价，应首先与归档价格进行比较，分析形成价格差异的原因。对重点物资的价格，要建立价格评价体系，组织相关业务人员多渠道收集供应价格，分析评价现有价格水平，并对归档的物资价格进行评价和更新。
二、创新采购管控新模式
（一）采购规模批量化目前，物资采购方式以招标采购、专家会审采购、单一来源定向采购、询比价采购为主，其他采购方式为辅。为充分发挥集中采购优势，物资采购工作推行年度计划管理，积极与大型生产厂商沟通，寻求合作，实施大宗物资年度批量采购和超市代储物资集中采购。1．大宗物资批量采购。采购部门根据生产单位历年需求消耗情况、使用单位年度需求计划和市场状况，科学编制年度采购计划，通过物资消耗需求分析，将钢材、木材、通用常耗易损配件、金属网、电缆、皮带、汽柴油、地材等物资品种，实行年度批量采购，在保证产品质量的同时，还能取得一定的价格优惠。2．超市代储物资集中采购。超市代储物资管理是指供需双方签订代储协议，供方将物资送达需方指定的存储地点（或存储在供应商生产、销售仓库），以满足需方生产建设要求，在所存储的物资销售出库后，再向供应商支付账款的管理模式。它具有缩短供应时间、节约流通费用、减少资金占用、集中精力聚焦市场价格、引进竞争机制、提高服务水平等优点。同时，该模式能够简化采购程序，减少重复采购产生的采购成本，利用供应商的库存保证生产建设物资需要，减少库存储备和积压资金的浪费，提高库存周转率的作用。
（二）供货渠道源头化物资供货渠道一般可分为生产厂、授权商和一般经销商。为控制采购成本，企业应对采购物资品种进行分析，通过市场调研，拓展供货渠道，采取源头采购的方式来降低采购成本。企业在编制年度计划时，对物资消耗品种类型进行分析，科学分包，逐步扩大超市代储范围及规模，积极推进主机厂及生产厂定向代储业务，并建立长期的战略合作伙伴关系。同时，在设备采购的基础上，适时与主机厂沟通，相关设备配件绑定设备一起采购，解决配件单独采购价格过高或主机不匹配的问题。
（三）储备结构合理化物资储备是指在保证企业生产、经营需求的前提下，使库存保持合理水平。储备管理主要有自有储备管理和代储储备管理。供应商代储储备物资是指年度内消耗量大、规律性比较强、单个价值相对较低、卖方市场竞争激烈、产品质量或标准可描述的物资。企业要不断扩大超市代储规模，推进供应商定向代储业务，增加超市代储物资年消耗量。企业自有储备物资是指不适合代储的物资，按照其重要性、资金占用大小及采购难易程度，一般可分为以下几种：①大型材料，主要包括煤炭生产所需的木材、钢材、钢丝绳、运输带、电缆等。一般采取源头采购，要求生产企业规模大、信誉高，具有长期战略合作关系。②特储物资，指对生产影响极其重大的材料、配件等。这类物资采购周期长、技术要求高、用途关键。③一般物资，是指卖方多且物资消耗量小或没有消耗规律的小型设备及普通材料。企业进行物资储备，在保证生产需求的同时，还要做好储备控制工作，最大限度降低物资储备。一是优化储备结构，扩大超市代储品种及规模，推进主机厂及生产厂代储业务，不断扩大超市代储存货规模，减少资金占用；二是强化计划管理，完善历年物资消耗资料，严格审核临时性的需求计划，做到有效的平衡利库，避免产生新的积压物资；三是清理闲置积压物资，对部分区域内不再使用或技术淘汰的积压物资，利用供应链关系，与供应商协调进行回购。
三、加强采购风险防范
采购活动是企业生产活动的起点，是企业降低成本、增加利润、保证安全生产的重要环节。受内部和外部环境因素影响，采购活动的各个环节都存在着不同程度的风险，如计划准确风险、采购价格风险、合同管理风险、物资到货及使用风险、存货风险、供应商信誉风险等。如果不对这些风险加以研究和控制，在采购过程中就可能出现供应商资质不合格，滋生暗箱操作、弄虚作假、以次充好等现象，甚至出现产品质量问题、交付不及时等情况，导致物资采购的实际结果与企业预期目标相背离，并给企业带来损失的可能性。因此，防范采购风险是企业经营管理的重中之重。
（一）遵守物资采购管理制度在采购活动中，要从物资需求计划提出，到采购方式确定、采购渠道选择、采购价格、合同签订、货物运输、产品验收入库等环节的管理制度入手，严格遵守物资采购相关管理办法，通过强化采购策略研究，确定科学合理的采购方式，加大过程控制等措施，实现物资的“安全、及时、经济”供应。
（二）加强采购过程管理监督防范物资采购风险，重点要强化管理和监督。一是要建立采购人员绩效考核办法，完善考核及激励约束机制，采取定期开展工作检查、专业化分工、岗位轮换等措施，强化对采购人员的管理，增强企业内部的风险防范能力。二是加强对物资采购评审过程的监督。重点检查采购评审过程是否按照流程进行，是否存在违反国家法律规定和企业管理制度的行为。三是对物资采购全过程进行监督，如采购工作是否规范、措施是否到位、是否存在偏离实际等情况，及时发现和纠正在物资采购过程中出现的问题，确保采购过程高效有序。
（三）加强预付款管理预付款占用企业流动资金，影响资金周转，一旦收不到货物或出现质量问题，将会增加企业的资金成本。企业在预付账款管理上要结合自身实际，构建预付账款风险防范机制。一是加强物资采购审核管理，通过供应商资质信誉审核、采购评审谈判等方式，从源头减少预付款的形成；二是做好合同签订和跟踪管理，通过合同约定和预付款合同风险审批及跟踪管理，防范风险；三是财务部门严格按照合同约定进行付款审核，对200万元以上的预付款，采取主管副总经理和总会计师联签审批的方式；四是按照“谁形成，谁清理”的原则，实行预付款清理主体责任制，并加强预付款的考核管理。
四、提高业务人员综合能力
采购人员是采购成本控制的参与者和执行者，其素质的高低直接关系到成本控制管理水平的高低，在一定程度上影响着企业经营发展。因此，提高业务人员素质和能力至关重要。首先，要提高业务人员成本管理意识，强化工作态度，使成本管理深入人心。其次，提升业务人员专业知识和能力。定期对业务人员开展专业知识、法律法规的培训工作。最后，提高业务人员素质，培养高度的责任感，客观公正地做好采购成本管理工作。
采购管理风险及防控范文5
1.坚持组织收入原则不动摇，做实税源排查及预测工作，紧盯收入质量，积极与市局以及地方财政部门沟通，统筹好7月份组织收入工作。
2.深化税收经济分析，向县委县政府呈报上半年全县税收分析报告。
3.推进土地增值税清算工作，关注全县23个计划内清算项目进展，督促指导纳税人于7月底前完成自主申报；进一步做实土地增值税项目核查。
4.在企业所得税年度汇算工作的良好基础上，开展好企业所得税退税工作。与此同时，常态化开展个税数据治理，做好综合所得个人所得税年度汇算后续管理工作。
5.持续深化社会保险费及非税收入管理。做好居民养老保险征收扫尾工作；推进机关事业单位垃圾处理费征收工作；常态开展企业五险批扣、居民医保退费、年金对账以及社保费运维保障等工作。
二、深化改革发展
7.推进“争示范树标杆”新征管体系示范点创建评比活动，进一步完善劳动竞赛指标，强化“以赛促学、以赛促建”，高质量落实创建任务。
8.做好出口退税实体化工作职能划转工作，确保本月底实现出口退税日常实体化管理事项平稳过渡。
9.推进税收协同共治工作，继续完善税收协同共治制度体系，实现部门协作的制度化。
三、优化营商环境
10.加强办税服务厅建设，完善自助办税设备配置，配齐配强导税人员，全面提升“自助办税体验区”办税体验。
11.根据上半年税收营商环境评价情况，对标找差、及时整改，持续优化纳税时间、报税后流程指数、“不见面”审批服务、新办企业套餐耗时等指标。
12.组织开展好“丁税宝”直播工作，进一步提升税收政策宣传辅导质效。
13.落实好支持疫情防控保供等税费政策，助力经济社会发展恢复。
四、严格风险防控
14.持续提升风险应对质效。强化情报信息采集应用，优化任务统筹，深化过程控制，确保风险应对税款贡献率全市领先。
15.做好管理性风险防控工作。认真组织开展督察、考核、整改工作。
16.规范处理税收违法举报案件，做好案件登记、任务推送、结果反馈等工作。
17.持续做好增值税发票风险防控及智能审核系统相关工作，逐日开展发票调版增量流程抽查、会审。
18.落实省、市局出口退税风险快速反应机制，扎实、细致做好出口退税风险防控各项工作。
19.全面推行“三项制度”，重点做好执法信息公示平台信息公示、执法记录仪和录音笔配备、约谈室建设等工作。
20.按照总局《关于做好省及省以下税务机关权力和责任清单公布工作的通知》和省市局相关要求，进一步审核县局执法事项清单。
五、推进队伍建设
21.召开全县税务系统党建工作推进会，组织开展党建结对共建交流活动，制定县局模范机关创建方案及创建工作清单，全面提升县局党建水平。
22.组织退役军人开展庆“八一”活动。
23.深化教育培训，筹备第二季度考试，督促税务干部“三师”备考。
24.按计划推进青年税干职业规划培养，组织开展“让团徽在疫情防控阻击战中闪光”征文活动及青年读书社活动。
25.持续加强作风建设明查暗访，走访政风行风义务监督员，全面排查税务系统作风问题，做到作风问题从早发现、从快处理、从严问责。
六、夯实运营保障
26.做实绩效管理。对上半年工作进行全面回头看，细致梳理落后指标、存在问题、扣分隐患，及时整改问题、改进工作方法，确保在年底绩效考核中争先进位。
27.规范财务管理。加强财务制度建设，制发全县税务系统政府采购管理办法，通报一期经费支出不规范案例。对照清查方案要求，继续推进国有资产清查工作。完成存量房计税价格评估、自助办税终端、执法记录仪等项目采购。
采购管理风险及防控范文6
【关键词】行政事业单位 内部控制 风险评估 控制方法
我国财政部于2013年12月17日《行政事业单位内部控制规范（试行）》（下称“控制规范”），并要求2014年1月1日起在各级党的机关、人大机关、行政机关、政协机关、审判机关、检察机关、各派机关、人民团体和事业单位实施。“控制规范”实施一周年之际，笔者拟结合工作实际，对“控制规范”有关内容谈一点粗浅之见。
一、何谓内部控制
“控制规范”从国家制度角度将其定义为：“内部控制，是指单位为实现控制目标，通过制定制度、实施措施和执行程序，对经济活动的风险进行防范和管控。”这里，“控制规范”有三个要点：一是，内部控制主体是单位，包括行政单位和事业单位;二是，实现内部控制规范的目标，亦即合理保证行政事业单位经济活动合法合规、资产安全完整和使用有效、财务信息真实完整，能够有效防范舞弊和预防腐败，提高公共服务的效率和效果;三是，“控制规范”的内容，即制定控制制度，实施控制措施，落实控制程序，执行控制活动;四是，控制对象，即“控制规范”经济活动的风险。
二、何谓内部控制规范
内部控制规范，内部控制规范表明是一种管理系统。它是财政部为了进一步提高行政事业单位内部管理水平，规范行政事业单位内部控制，减少贪污浪费，提高资金使用效率，加强廉政风险防控机制建设，根据《会计法》、《中华人民共和国预算法》等法律法规和相关规定制定的一种管理制度，实际上更是一种管理，内控的理想状态是无需内控就可以遵守规章制度。
因此，作为实施的行政事业单位内部控制规范主要有三项内容构成：一是，建立健全行政事业单位内部控制规范应遵循原则有四项，主要有全面性原则、重要性原则、制衡性原则和适应性原则等原则;二是，风险评估与内部控制规范方法，即风险评估和控制方法。这些控制方法，包括单位组织层面，包括组织环境等内部控制的方法、业务层面内部控制两个方面的控制方法;三是，监督与评价，监督是指自我监督，评价则包括有效性评价和自我评价。
三、行政事业单位内部控制规范的方法
（一）行政事业单位内部控制规范的重点
当前，我国行政事业单位内部控制存在的主要问题有：对费用支出缺乏有效控制。例如，这类支出主要会议费、水电费、办公费、招待费等行政事业单位行政经费的支出，没有或者很少有严格的控制标准;那怕有制定的内部经费开支标准，但仍较多采用实报实销制，无法有效控制;固定资产重购置轻管理，如何在使用环节加以有效控制，似乎比较薄弱。例如，事业单位大额支出中的固定资产一般实行政府集中采购，采购环节得以控制后，但使用环节缺乏控制，管理上得不到有效控制。这种现象，在不少行政事业单位比较普遍;还有，事业单位财务管理弱化，会计工作只起到记账、算账、报账的作用，在预算管理、资金管控等方面不起作用。甚至一些行政事业单位的会计工作与业务控制脱节，对单位“三重一大”事项的决策、实施过程和结果均不了解，不监督，也不能对业务部门实施必要的财务控制和监督，票据管理不到位，等等。针对这些问题，行政事业单位内部控制规范指出重点性控制。其业务层面重点主要有预算管理情况、事业单位收支管理情况、建设项目管理情况、政府采购管理方面、资产管理业务、合同管理情况和其他情况等七项内容。“控制规范”对这些重点控制对象分别进行针对性风险评估，梳理重点控制对象的缺陷、提出针对性风险控制方法，加以具体规范。
（二）行政事业单位内部控制规范的方法
“控制规范”列出内部控制的重点内容，根据控制对象，指出规范控制方法。例如，预算管理情况与预算控制方法对应、收支管理情况和政府采购管理情况与不相容岗位相互分离和内部授权审批控制对应、资产管理情况与财产保护控制对应、建设项目管理情况与内部授权审批控制、合同管理情况与内部授权审批控制对应等、政府采购管理情况与预算控制方法对应等。
1.事业单位预算管理情况。事业单位单位可以采用滚动预算或零基预算方式，与内部各部门间沟通协调，将预算编制与资产配置相结合、预算编制工作与具体工作相对应;一旦编制完毕，严格按照预算管理执行，按照批复的额度和开支范围执行预算，进度有序，支出合理，决算报告编报应该真实、完整、准确、及时。实际工作中，事业单位从顶层开始，灌输严格执行预算，按照预算管理财务的思想，加强预算控制，强化对事业单位收支活动的预算约束，使预算管理贯穿于单位经济活动的全过程。
2.支管理情况。事业单位收支应严格按照有关财务制度要求，实行收入归口管理，有关单位办理收入业务时，及时向财会部门提供收入的有关凭据，财务部门办理完毕，应加盖“收讫”字样。财会人员及相关人员应按照规定保管和使用印章和票据等;发生支出业务时，管理人员应对经济业务的真实性、合理性、合法性进行审核，防止不法人员使用虚假票据套取资金的情形。事业单位应根据国家有关规定和单位的经济活动业务流程，在内部管理制度中明确界定各项经济活动所涉及的表单和票据，要求相关工作人员按照规定填制、审核、归档、保管单据。
3.府采购管理情况。政府采购管理主要包括按照预算和计划组织政府采购业务，按照规定组织政府采购活动和执行验收程序，按照规定保存政府采购业务相关档案。事业单位针对这些要求，应当建立健全本单位政府采购预算与计划管理、政府采购活动管理、验收管理等政府采购内部管理制度，明确相关岗位的职责权限，确保政府采购需求制定与内部审批、招标文件准备与复核、合同签订与验收、验收与保管等不相容岗位相互分离。
4.产控制管理情况。事业单位资产应实行资产归口管理，并明确使用管理责任，定期对资产进行清查盘点，对账实不符的资产，包括盘盈、盘亏资产，都应该及时进行处理，使之账实相符。同时，事业单位还应该按规定处置资产，单位应当对资产实行分类管理，建立健全资产内部管理制度。单位应当合理设置岗位，明确相关岗位的职责权限，确保资产安全和有效使用。
5.项目管理方面。事业单位基本建设项目管理应严格按照“三重一大”管理模式执行。建设项目主要包括按照概算投资，建立有效的招投标控制机制，严格履行审核审批程序，杜绝存在截留、挤占、挪用、套取建设项目资金的情形，按照规定保存建设项目相关档案并及时办理移交手续。为做到上述项目管理，事业单位应当建立健全政府采购预算与计划管理、政府采购活动管理、验收管理等政府采购内部管理制度。同时，各单位还应当明确相关岗位的职责权限，确保政府采购需求制定与内部审批、招标文件准备与复核、合同签订与验收、验收与保管等不相容岗位相互分离。
6.同控制方面。事业单位合同控制包括实现合同归口管理、明确应签订合同的经济活动范围和条件，有效监控合同履行情况，建立合同纠纷协调机制等几项内容。为加强合同管理，事业单位应当根据本单位实际，结合内部控制规范，建立健全合同管理制度，合理设置岗位，明确合同的授权审批和签署权限，妥善保管和使用合同专用章，严禁未经授权擅自以单位名义对外签订合同，严禁违规签订担保、投资和借贷合同。同时，单位还应当对合同实施归口管理，建立财会部门与合同归口管理部门的沟通协调机制，实现合同管理与预算管理、收支管理相结合。
四、如何建立健全内部控制规范，提升效率、防范腐败
建立健全内部控制规范，是行政事业单位提升效率、防范腐败的前提。那么，如何如何建立健全内部控制规范，提升效率、防范腐败？我们认为主要应做好如下几项工作：
（一）学习内部控制规范，统一认识
首先要解决内部控制规范的认识问题。从单位领导开始，认识内部控制的概念，认识建立健全内部控制的意义和重要性，学习内部控制的内容框架。统一对行政事业单位内部控制规范有关问题的认识;其次，建立健全内部控制规范领导小组，依据内部控制规范，评估检查评价内部控制规范实施情况。这个领导小组主要领导牵头、各部门业务骨干参与，全员管控。
（二）制定内部控制建设计划，为实施内部控制提供依据
建立行政事业单位内部控制规范，对初期没经验的单位来讲，处于摸索阶段，应作为暂行规定实施。其中期与短期计划相结合，中期计划明确阶段性目标，短期计划用于工作进度和效果的控制，并根据执行情况不断进行计划调整。
（三）明确单位各控制主体职责，制定职能规划
单位内部各单位，乃至个人均有工作，有职责。根据工作职责，制定单位工作计划、长远规划。
（四）梳理单位业务流程，检查业务节点可能存在的缺陷
通过梳理单位业务流程，从制度上描述其运行流程，厘清单位业务的运行过程，并确定与职能规划相关的重要业务和事项，依此检查业务节点可能存在的缺陷或风险。
（五）根据风险，提出管控措施
梳理单位有关管理制度、管理文件，厘清现有的保障业务，检查单位内部管理存在缺陷或管控风险，根据单位内部管理存在缺陷或管控风险以便有效开展的控制措施。
（六）对照内控规范，建立内部控制环境
对照“控制规范”，开展“内部环境”设计，规范业务流程，领导率先垂范、带头执行内控制度，完善治理架构;同时，对照“控制规范”，对重要业务进行风险分析、优化设计。一般而言，通过业务流程的梳理之后，试行一段时间后会发现一些问题，进而优化内部控制规范体系。
（七）检查内部控制规范实施，评估内部控制规范
内部控制规范要点就在于明确对内部单位或个人分工、落实其责任，随时检查评估落实情况，建立内控规范建设工作考核机制。
最后，建立对内部控制有效性的监督评价机制是保证内部控制规范有效性前提，旨在督促内控建设工作体系;建立健全内部控制体系，不断完善内部控制体系，不断改进机制，以期达到保护资产安全完整，提升资产使用效率目标。
参考文献
[1]方周文，张庆龙，聂兴凯编著.行政事业单位内部控制规范实施指南（M）.上海：立信会计出版社，2013.4.
