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供应链信息风险范文1
摘要：近年来，供应链管理思想作为一种新型的管理思想被广泛应用在各个领域当中。供应链管理在降低企业的成本，提高企业利润方面起到了积极的作用。由于企业所处的环境越来越复杂，企业供应链变得越来越复杂和脆弱。在供应链实施过程中存在着风险，降低了供应链运行的效率。信息流在企业的管理中有着核心的作用，所以供应链中的信息风险日益受到企业的重视。本文就供应链中的信息风险进行了分析，提出了化解这些风险的方法。
关键词：供应链；信息风险；信息失真；信息管理
自20世纪80年代以来，供应链管理思想作为一种全新的管理方法取得了快速的发展。企业为了应对空前的压力和挑战，管理者们一直在致力于提高他们的供应链效率。虽然企业的一些努力起到了提高供应链效率的目标，但是同时也增加了供应链的脆弱性，无形中增加了供应链的风险。近年来供应链的风险管理越来越受到企业的重视，成为企业有待攻克的新课题。供应链管理涉及了商流、物流、资金流和信息流四个方面，其中信息流的管理起着至关重要的作用，其他三个方面的管理都是围绕信息流来开展的。本文就供应链中的信息风险进行了分析，指出了信息风险产生的主要原因并提出了防范信息风险的有效措施。
一、供应链信息风险概念
为了适应消费者需求特征的变化，以及经济全球化的变化，一种全新的管理模式——供应链管理，逐渐走进人们的视野。在这种新型的管理模式的演进过程中，人们对风险的研究和管理也随之展开。由于信息流在供应链管理的重要性，使得对供应链的信息风险的管理就显得格外重要。供应链的信息风险是指企业把信息作为一种资源，所有与该资源有关的不确定性给企业带来的损失的可能性。具体来说就是信息在供应链各主体之间进行传递过程的失真而造成的决策失误、企业隐性成本增加、战略实施能力不足等后果的风险。
二、供应链信息风险产生的原因分析
（一）信息失真带来的信息风险
信息失真会给企业的供应链带来信息风险，目前信息失真主要包括，以“牛鞭效应”为代表的信息失真和其他类型的信息失真。
（1）以“牛鞭效应”为代表的信息失真
“牛鞭效应”是指需求信息在从供应链下游企业向上游企业的传递过程中由于信息的扭曲所导致的需求被放大的现象。由于在供应链上处于节点的企业只能根据和它相邻的下游企业的订单信息来安排生产，然而各节点企业为了结合自身的生产计划以及应对一些突发事件会在下游企业订单的基础上增加一部分机动产量，也就是产生了一部分无效需求，是需求信息发生了扭曲。导致了供应链上各企业的库存被迫增加，使供应链的运作效率下降。产生“牛鞭效应”的根本原因在于信息在传递的过程中出现了时滞和失真。“牛鞭效应”带来的供应链信息风险主要包括一下几方面：第一，“牛鞭效应”会给供应链上的企业带来多余的无效库存，物流在自上而下转移过程中逐级缩小，相应的各个节点企业就要增加无效的库存。第二，“牛鞭效应”会带来扰乱市场秩序的风险，由于供应链各个企业不能快速对市场需求做出反应，会使客户满意度降低导致各企业收益下降。另外，由于市场上的供给大于需求，使产品价格下降，会对消费者的行为产生影响，进而对供应链企业造成影响。第三，“牛鞭效应”会带来造成误导生产计划并且会造成制造商投资浪费的风险。一方面过度的需求反应会打乱制造商的原来的生产计划，是企业进行生产计划的修改提高了企业的运营成本，另一方面，企业为了适应虚假的需求现象必然会加大投资，扩大生产规模，当市场需求平稳之后会是制造商的产能利用率降低，导致投资的浪费。
（2）其他类型的信息失真
在实际操作的过程中不仅会存在由供应链特性造成的“牛鞭效应”的信息失真，也会有一些其他类型的信息失真的情况。在供应链上个企业与相邻的上下游企业之间都存在交易的关系，每个企业都是经济人，都会处于自己的利益最大化的角度去考虑，难免会存在供应链的个别企业会对流经自己企业的信息进行修改、截留、甚至是歪曲已到达自己的利润最大化的目的。正是因为信息在传递到供应链的每一级企业的时候都存在着被修改的可能，这种可能造成了信息传递过程中的失真和时滞，从而导致整个供应链上各企业的行动不一致，不协调，使供应链的运行效率降低。
（二）信息不对称与不确定性造成的信息风险
供应链上个企业之间是一种亲密的合作伙伴的关系，各个节点企业都是密切的分工的，正是由于这种分工使得处于某一节点上的企业拥有相应信息的绝对优势，相应另一方处于信息劣势方。信息优势和劣势方在合作的过程中会形成“委托—”的合作关系。处于信息优势方的企业扮演“人”的角色，处于信息劣势方的企业扮演“委托人”的角色，这种合作关系由于信息的不对称会产生两种信息风险，即逆向选择问题和道德风险问题。逆向选择问题是指处于信息劣势方的委托人在选择人的过程中，人利用自己的信息优势与委托人签订对自己有利的契约，从而使委托人利益受损以达到自己利益最大化的目的。由于信息不对称，且委托人甄别能力不强，致使“逆向选择”的发生——委托人选择了较差的人，而排除了信誉良好的人。道德风险问题是指在委托方和方签订协议以后，由于没有很好的监督机制，致使人运用自己的信息优势，出于自身利益最大化考虑而损害委托人的利益，最终损害社会福利，使供应链运行产生很大风险。
三、降低供应链信息风险的措施
（一）通过信息共享来降低“牛鞭效应”风险
目前通过实施信息共享，来减少供应链中的“牛鞭效应”是行之有效地方法。现在科技日新月异，企业要实现信息共享已经具备了技术支持。可以通过Internet技术，将供应商、制造商、分销商和消费者联接在一起，构建一个信息共享平台，充分实现信息共享。通过信息的共享，供应链上各个主体企业都会进行比较合理的决策，各个合作伙伴基本能协同行动，从而在一定程度上缓解了“牛鞭现象”带来的风险。另外，各主体企业也可以实行供应商管理库存和联合管理库存的方法来缓解库存的压力，进一步降低供应链上的信息风险。
（二）建立行之有效的激励约束机制
一般情况下，供应链中的企业对企业中的核心信息是不会轻易共享的，建立一套有效地激励和约束机制用来消除供应链企业的信息分享分歧，实现企业之间的双赢是非常有必要的。通过激励约束机制使供应商和制造商达到利益共享、风险共担的局面，从而解决了道德风险问题。要解决逆向选择问题，委托人可以求助于市场中介组织，使中介组织对人进行甄别，这样可以降低委托人和人之间信息不对称的情况，从而降低供应链的信息风险。（作者单位：河北经贸大学）
参考文献：
[1]王晶，李伊岚，孙海燕.供应链信息管理研究现状及展望[J].管理学报，2007，02：235-242.
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应收账款融资是最基本的担保支持性商业贷款，它是担保贷款和短期商业贷款的融合[1]。商业银行、债权企业、债务企业、第三方物流企业都要参与其中，且债权企业为中小企业，债务企业为核心企业，第三方物流企业为债权和债务企业提供运输等服务。对商业银行来讲，尽管信用风险在一定程度上得到了控制，但风险的识别仍然是银行所需要关注的。
图1应收账款模式中潜在违约风险点
Figure1 Accounts receivable mode potential default risk
如图1，应收账款融资过程中债权企业有可能出现违约点或影响因素相关要点如下：①中债权企业与债务企业双方贸易背景的真实可靠性。②中质押票据的可实现性、是否易转让、是否己经转让。③中债务企业的付款承诺书里回款账户是否锁定贷款银行。⑤中商业银行给债权企业授信后，对债权企业的资金用途很难把握。银行和核心企业是合作关系，其合作紧密程度是商业银行对违约风险控制的关键。
二、预付账款模式信用风险识别
预付账款模式下，商业银行、融资企业、核心企业、第三方物流企业四方签署业务协议书，第三方物流企业提供信用担保，核心企业提供回购担保，商业银行为融资企业开出银行承兑汇票[2]。融资企业在银行资金扶持下可以大批量采购，从核心企业处争取到较大的商业折扣，甚至提前锁定商品采购价格，预防涨价风险，实现了中小企业的杠杆采购。基于核心企业的承诺回购和第三方物流的评估监控，使得信用风险得到了一定的控制。
图2预付账款模式中潜在违约风险点
Figure2 Prepayment model potential default risk
如图2，预付账款模式中中小企业潜在违约点或影响因素相关要点如下：①中核心企业与中小企业双方贸易背景的真实可靠性。②中中小企业的业务能力、业务量及采购货物来源的合法性，采购货物是否适合仓单质押。③中一方面核心企业的回购能力是考察的重点，如果中小企业由于某种原因中断向银行提货，而核心企业缺乏回购能力，那么商业银行就存在的潜在违约风险损失。另一方面核心企业对商品质量要有保证，因为中小企业在提货时是滚动的，即提好补坏，如果有坏货，坏货的部分由商业银行承担损失。④和⑤中第三方物流企业的监管是重点。一方面合作物流监管方的选择是风险管理的重点，若选择不当会使得银行承担更大的风险隐患。若第三方物流与融资企业合谋诈骗或存在利益纠纷等，都可能造成违约。另一方面合作物流监管方还对核心企业的仓单进行评估监管。另外，由于物流公司同银行之间的信息不对称、信息失真或信息滞后都会导致任何一方决策的失误，也很有可能导致银行遭受融资企业违约损失。
三、存货质押模式信用风险识别
存货质押模式区别于传统商业抵押贷款之处在第三方信誉担保或不动产质押，该项业务专门针对融资企业以自身项目采用动产质押来获得金融贷款[3]。存货质押融资操作的基本流程是：融资企业以其原材料或产成品作为质押物，或者反担保品存入第三方物流企业开设的“融通仓”，据此获得商业银行的贷款。第三方物流企业提供质押物的仓储保管、价值评估、信用担保、去向监督等服务，从而搭建了银企间资金融通的桥梁;供应链核心企业能够通过担保、提供出质物或承诺回购等方式帮助中小企业解决融资担保困难，从而保证供应链良好的合作关系、稳定的供货来源、良好的分销渠道。存货质押模式的实质是将商业银行不太乐意接受的动产转变为其乐意接受的担保动产，中小企业以此作为质押担保品或反担保品进行质押融资。
图3存货质押模式中潜在违约风险点
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关键词：石油石化企业；供应链风险；措施
一、引言
随着经济的全球化与一体化，企业与企业之间正走向集团化、连锁化与网络化运营。由于供应链是环环相扣的，任何一个部分出现问题，都会影响到整条供应链的正常运作，从而产生供应链风险。石油石化企业掌握着国家的国民经济命脉，关系到我国经济发展的成败兴衰，而且石油石化企业从原材料采购、到石油石化产品的储存、销售、运输往往都是以供应链的模式运行的，因此有必要展开对石油石化企业供应链风险的研究。
二、供应链风险的概念及特点
供应链风险是指某种不确定的损失在供应链领域中产生的可能性。这种不确定性包括所有影响供应链正常安全运行的因素，并对供应链企业产生危害。供应链风险具有以下一些特点：
1 动态传递性
供应链风险会伴随内部外环境和资源的变化而产生风险，供应链风险是与供应链的运作动态存在的，而且这种风险会传递给整个供应链企业。
2 效益背反性
效益背反指的是供应链某一节点企业利益发生的同时，必然会存在另一个或另几个节点企业的利益损失，因此供应链体系的构建往往会产生由于利益分配不均衡而导致的供应链不稳定的风险。
三、石油石化企业的供应链风险来源
1 信息传递风险
石油石化企业往往供应链体系比较庞大复杂，涉及的供应链环节较多，因此容易在供应链信息传递的过程中产生信息不对称或信息反馈不及时的风险，并进而导致石油石化企业产品积压。生产物料供应断档，市场销售竞争力减弱等危害，从而降低整条供应链的运营效率。
2 企业间的利益分配风险
供应链体系的建立，是为了使整个供应链体系获得效益最大化，但这并不是代表这一体系上所有的成员的利益也都是最大化，有时候供应链体系的构建会减少这一体系中某些企业的利益，当利益损失一旦加大，就可能导致企业间利益的风险产生。对于石油石化企业而言，也同样存在着利益分配风险，由于利益分配不均衡而进一步导致供应链联盟的瓦解。
3 企业库存风险
在石油石化企业的供应链中，各级企业都是按照其供应的生产和零售商来进行决策的，而这种方式有可能造成不真实的信息在供应链内部进行传递，并且在传递过程中被逐级放大，等到达最上级的供应商时，信息已经和实际情况产生了很大的偏差。由于这种信息不真实的影响，以及应对需求不确定性的需要，上游的石油石化企业往往保持着比下游零售商需求水平高许多的库存供应，从而会加大石油石化企业面临的风险。
四、石油石化企业供应链风险控制的措施
1 加强信息沟通与共享，建立战略联盟
石油石化企业要注意加强整个供应链上下游企业之间的信息沟通与共享，降低信息传递带来的风险。首先，石油石化企业要加大供应链信息化建设的投入。在整个供应链体系之中，运用现代供应链管理信息系统，在石油石化产品原材料供应商、物流服务供应商、企业内部采购部门、生产部门、销售部门之间实现联网，通过供应链管理信息系统实现实时的信息传递与共享，防止发生信息传递不对称的情况。其次，石油石化企业要与整个供应链体系上下游企业之间构建战略联盟关系，做到与供应链企业充分的分享信息，并及时的了解供应链上其他企业的信息情况，并根据所获得的信息进行反馈和调整，为更好满足市场需求和降低信息风险打好基础。
2 完善供应链体系的激励与约束机制
对于处于供应链核心的石油石化企业来说，要加强供应链的稳定性，降低供应链的利益分配风险，除了建立战略联盟之外，还要完善供应链各环节企业的激励与约束机制。这可以通过签订业务合同的方式实现，例如：以物流服务企业为例，石油石化企业可以通过与其签订物流外包合同，在合同中明确物流外包的内容，对物流服务商进行绩效评估，如果其按照合同内容保证供应链产品运输环节正常运行，满足各项服务指标，则根据其绩效进行奖励，而如果没有保证供应链运输环节的正常运行，则根据合同扣除相应的服务费用，从而对其进行约束和激励。
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关键词：供应链风险；风险识别；风险规避
一、引言
风险管理从1930年开始萌芽，1938年以后，美国企业对风险管理开始采用科学的方法，并逐步积累了丰富的经验。1950年风险管理发展成为一门学科，1970年风险管理在全球受到关注。1983年在美国召开的风险和保险管理协会年会上，世界各国专家学者云集纽约，共同讨论并通过了“101条风险管理准则”，它标志着风险管理的发展已进入了一个新的发展阶段。
中国对于风险管理的研究开始于20世纪80年代。一些学者将风险管理和安全系统工程理论引入中国，在少数企业试用中收效甚大。但是作为一门学科，风险管理学在中国仍处于起步阶段。
供应链管理是集成化的思想和方法，它以顾客满意为战略导向，通过建立战略合作关系，高效地整合利用企业内外的资源；利用现代信息技术，实现信息共享，物流通畅，实现对市场的高效和快速反应，达到双赢和多赢。
一般对于供应链的研究是如何从整体上进行优化和整合，通过信息的有效共享实现供应链收益的最大化和社会福利的最大化，而研究如何对供应链进行风险的预测和管理的相对较少。供应链上企业之间的合作，会因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性以及其他政治、经济、法律等因素的变化，而导致各种风险的存在。只有在共同的价值观的指导下，建立冲突协调和控制机制，才能确保供应链的健康发展。一旦供应链遇到障碍，便很难实现既定的目标。
二、供应链风险管理概述
供应链风险管理是通过识别、度量供应链风险，并在此基础上有效控制供应链风险，用最经济合理的方法来综合处理供应链风险，并对供应链风险的处理建立监控与反馈机制的一整套系统而科学的管理方法，其目标包括损失前的管理目标和损失后的管理目标。损失前的管理目标是避免或减少损失的发生；损失后的管理目标则是尽快恢复到损失前的状态，两者结合在一起，就构成了供应链风险管理的完整目标。
市场竞争环境下，存在着大量的不确定性。只要存在不确定性，就存在一定的风险。所谓不确定性是指当引入时间因素后，事物的特征和状态不可充分地、准确地加以观察、测定和预见。在供应链企业之间的合作过程中，存在着各种产生内生不确定性和外生不确定性的因素，因此需要风险管理。
由于供应链同时连接着供应商、制造商、分销商和用户，其基本特征具有复杂性、动态性和交互性，每一个运作环节都存在着潜在风险，任何一个环节出了问题都会给整条供应链造成严重的影响。供应链风险管理就是当供应链陷入潜在风险或危机时，为摆脱风险维持供应链正常运行而采取的一系列行动与对策。供应链风险管理是保障供应链正常运行，提高供应链可靠性的重要措施之一。
三、供应链风险的表现
供应链风险的表现很多，任何对供应链的运作有潜在威胁的因素都可以看做其表现。从正常的供应链运作的风险出发，供应链风险主要表现在以下方面：
第一，供应链系统的信息输入输出错误。其是由于人为或其他因素导致的风险，如IT技术的缺陷、网络传输速度、服务器的稳定性和运行速度、软件设计中的缺陷以及信息传递方面的问题。随着信息技术的日臻成熟，互联网规模日益扩大，供应链不再是拥有强大资金实力的少数大型企业才能采用的运作模式，众多的中小企业也可利用网络参加跨国供应链。供应链规模越大，结构越趋复杂，供应链上发生信息错误的机会也会越多。
第二，供应链成员的私利性和利益分配的不确定性。供应链系统是一个利益共同体，节点企业都有各自不同的背景与不同的利益要求，都有追求自身利益最大化的本能；各企业在技术水平、管理水平、人员素质等方面难免存在着差异，这些差异不同程度影响着各个合作企业应该获利多少，其间的平衡决定着供应链的稳定与否。理想的供应链是建立在各成员的互相协调，彼此信任的基础上形成的利益共同体。但由于企业优势独立的，彼此之间无隶属关系，因此实际的运作并不是如此，企业在运行中会都竭力维护自己的利益，因此这种合作的动态博弈状态随时会被打破。供应链整体利润是以各企业利润为基础的，在整体利润一定条件下，各企业利润分配是此消彼长的关系。某节点企业获利水平低就会导致其要么拒绝合作，要么在合作中消极，这都不利于供应链的高效运行。例如，供应链上某一垄断企业改变了生产方式，独自决定本企业的运行，使得先前的约定和合同失效，谈判机制破坏，这样就会对整个供应链的运作产生巨大的“蝴蝶效应”，一旦出现该情况，整条供应链就会崩溃。
第三，供应链成员企业文化差异方面的不确定性。供应链为了获取高利润，一般不会局限于某一区域经营，供应链中各环节在地理位置跨度上很大。供应链是动态的战略联盟，不同于单个的企业文化，但是又受到单个企业的文化影响，因此虚拟企业的文化具有滞后性。它既表现在企业经营理念和文化制度上，也表现在员工的职业素养和敬业精神等方面。不同的企业文化会导致对相同问题的不同看法，从而采取有差异的处理手法，最后产生不同的结果。各企业的管理理念、价值观、企业目标、员工素质等各有特色，全球供应链还存在地区和文化背景的差异。不同的企业文化会输出不同的结果，结果的多维性不利于供应链目标的实现，是潜在的风险之一。
第四，信息的不对称性。在供应链中，从上游到下游节点企业数目众多，要使供应链能够担负起对最终用户需求的快速反应，前提条件是供应链必须建立起一条贯穿所有节点企业的信息高速公路。每一个企业都应该把与供应链运作有关的信息实时传送到信息高速公路上，并在此基础上进行信息的总集成，使节点企业在任何状态下都知晓与自己有关的信息，同时进行快速反应。但实际供应链的节点企业往往从自身利益出发，将相关信息当作商业秘密加以封闭，不愿与上、下游企业共享，结果导致整个供应链的信息不能顺畅流通，信息不对称与信息流阻塞就会客观存在，信息风险也会随之产生。信息的不对称性不但会造成消费者剩余的减少，而且会形成“柠檬市场”。例如，对于供应链管理来说，由于上下游企业信息的不对称性，上游企业往往存储比下游企业需求量大的货物，这样需求量的逐级放大就会产生“牛鞭效应”。库存量的过多是供应链的潜在风险之一，也是风险管理的主要任务之一。
四、规避供应链风险的措施
第一，在关键领域预防和减轻问题的严重性。供应链战略联盟应在设计好遭受灾难时的业务操作，确保在任何适合的情况下都有可选的措施，同时提高联盟的应变、预防能力，使供应链成员在出现风险时能有效地团结组织起来。要有意识培训，使员能够有一定的应变能力，规划的制定和危机管理要做在最前面，通过沟通和高层管理来确保这些关键风险出现时不会影响整个供应链集团的运作。
第二，建立风险意识和风险预测机制。在供应链成员内进行风险意识教育，提高警惕性。建立风险预测机制，对风险进行估算、衡量，由风险管理人运用科学的方法，对其掌握的统计资料、风险信息及风险的性质进行系统分析和研究，确定各项风险的频度和强度，为选择适当的风险处理方法提供依据。要建立一整套预警评价指标体系，当其中一项以上的指标偏离正常水平并超过某一“临界值”时，发出预警信号。其中“临界值”的确定是一个难点，因为临界值偏离正常值太大，会使预警系统在许多危机来临之前发出预警信号；而临界值偏离正常值太小则会使预警系统发出太多的错误信号。因此必须根据各种指标的具体分布情况，选择能使该指标错误信号比率最小的临界值。
第三，增加对供应链建设的投入。减少供应链运作过程中因信息错误等可避免的风险的存在而对供应链造成的影响。加强企业文化的融合，强调供应链成员的价值观、企业经营理论、文化的协同和一致，达到成员间的无缝链接与集成。建立高效的信息传递渠道，利用现代化的通讯和信息手段管理并优化整个供应链体系，通过E化与高效互联网对供应链企业进行互连，实现信息共享，使供应链企业能分享各种信息。信息的透明化有利于增强节点合作企业之间的信任度，提高供应链对市场的响应速度。企业上、下游之间信息共享越充分，反馈机制越及时，处理流程越规范，供应链风险就越小，从而使供应链上的节点企业在信息共享的基础上进行协同工作。
第四，通过构建与选择合适的契约规范成员之间的合作行为，解决成员间协调的动机问题，确定利益分享原则与机制，使得成员间能通过谈判的方式解决问题。发展多种供应、多地域的供应渠道，与供应商结成战略合作伙伴关系。正确理解供应链合作关系的制约因素，建立相互信任的战略伙伴关系。相互了解企业的结构和文化，建立统一的运作模式，解决业务流程上的障碍。以资金为桥梁，发展供应链合作伙伴关系。
第五，设计柔性的供应链。传统的企业供应链往往是单一的供应商机制，整个供应链缺乏柔性。为确保产品供应稳定，重要产品应该由两个以上的供应商提供，不能仅依靠某一个供应商，否则一旦该供应商出现问题，势必影响整个供应链的正常运行，使整条供应链变成一条危机链。设计柔性的多头供应链是解决供应链瓶颈、预防供应链风险的重要措施，多头的供应商机制不仅使供应链具有足够的柔性，而且还能在供应商之间形成竞争态势，保证产品的稳定供应。供应链企业要实现预期的战略目标，客观上要求供应链企业进行合作，形成共享利润、共担风险的双赢局面。
第六，加强核心企业对风险的控制能力。供应链上的各个企业，由于所占有的资源不同，因此不可能处于平等的地位。实际上，供应链也是围绕核心企业形成的网链，而决不是简单地从供应商到用户的一条链。由于供应链是一个业务紧密联系的利益共同体，核心企业的领导作用有利于在整个供应链上保持强大的压力，从而提高供应链的协同性和运作效率。供应链中成员企业应建立长期的战略合作伙伴关系，加强供应链成员的信任度，加强成员间信息的交流与共享，建立正式的合作机制，在供应链成员间实现利益分享和风险分担。
五、小结
供应链作为由各独立企业组成的合作组织，在其组建和运行过程中存在很大风险。因此，对供应链合作中的风险和不确定性的研究对与指导企业在实施供应链战略合作过程中如何规避风险，获得最大经济效益具有重要的实践意义。
本文从供应链运行的环境出发，讨论了可能对供应链的正常运作产生威胁的因素，不仅表现在外部环境，还包括成员内的利益风险，这些风险随时都会影响供应链的运作，针对表现给出了具体的应对措施，力求最大限度地减少风险，增强供应链动态联盟的稳定性。
从理论上来说，这些应对措施是可行的，也是有针对性的，但由于实际供应链运作的复杂性和多阶段性，在实际运用上可能落后于理论。如何驱动供应链业务，使其保持连贯性并安全运作，如何将理论最好地结合实际来促进经济社会的发展，以及对欺诈、安全、隐私和风险管理领域的进一步探索等，这些都有待深入的研究。
参考文献：
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3、王燕,刘永胜.供应链风险管理概述[J].物流技术,2008(8).
4、周艳菊,邱莞华,王宗润.供应链风险管理研究进展的综述与分析[J].系统工程,2006(3).
供应链信息风险范文5
进入21世纪以来，随着全球经济一体化程度不断加深，全球市场的竞争越来越激烈，对企业的市场把握能力要求也越发提高，面对这样的竞争环境，传统的生产和经营模式越来越显得力不从心。在此大环境下，很多企业纷纷选择了一种新的管理模式——供应链管理。而现在，供应链管理已经逐渐成为企业在竞争激烈的市场中立于不败之地的重要途径。然而，由于市场环境的不确定性和供应链自身的复杂性等因素的存在，使得供应链上风险存在不少。企业供应链实际上是个整体，如果任意部分出现问题，都会导致供应链无法正常工作，这会影响到很多生产、流通企业和用户。面对供应链风险的蝴蝶效应，我们必须进行充分的分析与评估，最大程度地规避风险，采取切实的防范方法，以保证供应链连续，安全、有效地运行。
供应链风险，是指供应链上存在的风险，即在在特定时间内，特定地点，特定客观条件下，由风险因素引起的风险事件的发生，影响了供应链预期的正常运行，是供应链面临的可能损失。它的发生，会直接破坏供应链整体安全运行，从而无法达到企业管理的预定目标，造成成本增加和供应链效率下降，是导致供应链网络失败的意外事件和不确定因素。
正是由于供应链结构这种独特性，供应链风险和企业普通风险具有着诸多不同。供应链具有复杂性、传递性、多样性、实际运作性、和二律背反性。在这里我要特别提的是供应链具有“牛鞭效应”。 所谓“牛鞭效应”是市场营销中普遍存在的高风险现象，是销售商与供应商在需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异等方面博弈的结果，增大了供应商的供应、生产、库存管理和市场营销的不稳定性。供应链越长，中间非价值生产过程越多，“牛鞭效应”越严重，供应链效率越低下。
对于供应链风险分类及产生的原因，根据风险来源，可将供应链风险分为内部风险和外部风险：
一、供应链所面临的内部风险
1.道德风险。对于供应链上各独立企业来说，自己利益经济利益最大化是合作的基础，为了获得更有利的竞争地位，实现自己目标利益的最大化，企业就可能做出一些不道德的举动损害其他个体的利益，比如偷工减料、降低产品质量、降低产品成本。
2.信息传递风险。随着供应链的规模不断延伸，其内部结构也将变得异常复杂，这样的情况下会导致信息在传递过程中信息的失真，而且传递效率也会大大降低，这样会引起行为主体决策失误，导致供应链上风险的传递。
3.信任危机风险。由于供应链中各独立主体都有自己特有的经济利益考虑，往往不能信任合作伙伴，互相利用，从而导致不会共享信息。而有的成员更是因为某些原因，不遵守合同的规定，损害合作企业的利益。这些行为往往会导致供应链成员之间良好合作关系的破裂，从而导致供应链经营风险的产生。
4.企业差异风险。供应链是由多家企业成员组成的，每个企业之间的经营理念、管理模式、文化制度和核心价值观都各不相同，这样在面对问题时，各个企业都有根据自己的情况，采用不同的解决思路，解决问题，这样也会造成结果的差异化，这不仅会造成供应链上的混乱，还会在企业之间产生各种各样难以协调的矛盾。
5.物流运作风险。物流是供应链管理的纽带，供应链要发展就离不开高效运作的物流系统。而在实际运行中企业很容易会在原料供应、原料运输、原料缓存、产品生产等衔接过程造成错误，而这些衔接错误也会造成供应链在传输过程中物流不顺而形成相应的风险。
6.组织生产风险。如果生产计划安排的不合理，导致了生产过程中某一环节上出现问题，就会导致整个供应链的中断。
二、供应链运行面对的外部风险
1.经济波动风险。如果经济陷入萧条状态，会引起因为产品库存，导致成本上升；相反地，经济持续高速增长，则会容易造成企业生产所用原材料供应紧张，造成企业无法正常生产。经济的波动越大，产业政策转型对某些供应链的影响就越大，甚至会使供应链发生中断。
2.自然环境风险。面对自然灾害，例如飓风，暴雨等，因为具有不可抗拒性，会对供应链造成非常严重的后果。
3.政治变动风险。政府实施某项政策会对供应链产生影响，社会公众、机关团体及社会媒体的反应及做法都可能会给供应链带来风险。
4.货币风险。因为我国采取浮动汇率制，会造成外汇的不断变化，对于原材料采购来说，容易因为汇率的变化，造成相应的风险。
5.法律风险。由于我国市场经济还不是很完善，所以在发展过程中，会不可避免地修改相应的法律和形成新的法律条款，而这样因素也会对供应链的良好，稳定运行造成不利影响。
6.市场需求风险。市场竞争越来越激烈，这也增加了消费者需求的不确定性，使得市场变得越来越难以预测，这很容易增加整个供应链的经营风险。
由于供应链上的风险是难以预测的，且一个细节的变动就有可能影响到整个供应链，因此我们需要对供应链上的风险进行分析评估。它对于供应链的流畅运行，并发挥其应有的作用是很重要的，同时他与成员企业的利益也是密切相关的。
三、供应链风险的评估可以综合以下几个方面
1.不可预见的因素可以通过以往的数据进行预测评估。比如，企业在正常情况下，由于交通事故导致的供应链问题的大致概率是一个比较稳定数据，可以根据这些数据评估交通事故导致供应链的风险。
2.根据经济波动和产业政策来评估，经济波动大，产业政策转型对某些供应链的影响就大，企业可能原材料短缺或产品成本上升，甚至使某些供应链发生中断。但经济波动，产业政策一般是长期的，风险一般较容易控制。
3.信息错误导致供应链的运作，可以从供应链管理中信息手段，信息反馈机制，信息处理能力多方面评估。一般来说，企业上下游间的信息有先进的通讯方式，及时的反馈机制，规范化的处理流程，供应链风险就小，反之就大。
4.供应商评估可以根据供应商的财务状况，主营业务的变化、技术创新的能力，企业的在行业中竞争力综合考察。供应商的变化对供应链影响最大，对供应商尤其是与供应材料有关任何变化充分重视，建立一套充分评估机制。
通过上面的阐述我们已经知道了，尽管供应链在企业的发展中起了很大的作用，但是由于多种内外部的因素，供应链上风险仍不可避免的发生。为避开风险，让供应链各成员获得最大的经济效益，我们应该采用一些措施，才能获得最大的企业效益。
四、供应链各成员获得最大的经济效益，所采用措施
1.设立多供应商、多供应渠道的多头供应链体系，对供应商进行跟踪评估。设立多头供应链体系是解决供应链瓶颈、预防供应链风险的重要举措，保证了产品的稳定供给。而对供应商进行跟踪评估则不仅有利于本企业取得物料的及时性，也可确保供应商供货的质量水平；
2.利用先进的信息技术，建立灵活的信息共享机制。由于信息的不对称，往往会造成不必要的损失。因此供应链上的企业应当充分的运用信息技术建立信息共享平台，共享多种信息。企业在生产经营过程中，可通过使用EDI、ERP等互联网技术来实现信息的共享，减少信息流通环节，加快信息反馈，建立成熟的信息传递渠道，确保供应链所要求的信息完整、可靠和安全。
3.构建激励机制。对供应链上出现的道德风险，要采取一定的激励手段和机制，是合作伙伴能得到比原来更大的收益，这样他们就不会去做一些损人利己的事情，从而降低了道德风险发生的几率；
4.重视柔性管理。供应链管理中存在着需求和供应方面的不确定性，通过互相提供柔性可以部分消除外界环境的不确定因素，传递供给和需求信息。柔性管理是消除有外界环境不确定性引起的变动要素的一种重要手段；
5.规避风险措施的制定。由于供应链在传输过程中，很难避免突发风险的发生，所以企业应该提前制定好应该措施，这样在风险发生的时候，能够最大程度地降低损失。
随着全球经济一体化程度不断加深，供应链对企业的发展影响日益重大。但是供应链也不能就会达到理想的经营目标，我们在运用供应链的过程中，也要仔细地分析与评估其风险，并且尽量规避风险。这就要求各企业要根据自身发展特点，企业文化等，构造有效供应链体系，运用的管理策略，形成稳定，安全，高效的供应链。
参考文献：
[1]陆彬.供应链管理.湖南长沙：中南大学出版社，2010年2月
供应链信息风险范文6
关键词：供应链；风险管理；主体
Abstract: Supply chain risk is the hot topic of conversation now. this paper probes into three models to establish of risk management subject. One is the core enterprise as the subject; One is a spcial risk management agency set up in SC as the subject; One is the third agency out of the SC as the subject. And then analysis their strong and weak points in details. Finally， states the responsibilities of SC risk management subject and how to do.
Key words: supply chain; risk management; subject
供应链管理作为一种系统化、集成化、敏捷化的现代化管理模式，在国内外一些企业取得了巨大的成功。但随着供应链管理技术在国内外企业的普及，许多重大负面事件的相继发生，给供应链运作管理带来了巨大的冲击，引起国内外产业界、学术界对供应链风险的极大关注。
从检索文献来看，目前供应链风险研究主要集中以下几个方面，供应链风险的来源、分类及其风险影响因素，供应链风险的防范措施，少数对风险的定量评估做了研究，另有一部分对供应链风险中的某一具体风险做了详细分析。而有关供应链风险管理主体确立的研究较少，因此文章就这一方面进行了探讨。
供应链风险管理首先应该是确定风险管理主体，只有风险管理主体确定以后，其他后续工作如风险识别、风险评估及风险防范处理等才能展开。供应链风险在供应链成立之时就已经客观存在，并且伴随供应链的整个生命周期（组建、运行、解体），因此对其管理应该从供应链构建开始，而不是等到供应链某一风险发生后才引起注意，处于被动，所以对于风险管理主体也应该在供应链构建之时确立。
由于供应链是多个相互独立的利益体的结合体，在对整体进行风险管理时有一定的难度，简单的单个企业的风险管理并不一定能保证整个供应链的稳定运行，特别是一些节点企业在规避自身风险的同时可能会损害其他上下游相关企业的利益，给对方带来风险，这样不利于整个供应链的风险管理。如下游分销商为了应对缺货，在有退货的情况下，可能会大量囤积产品来规避缺货风险，而在期末没有销售出的产品则退还给上一级分销商，这样必然会损害上游企业的利益。因此从整体的角度来考虑，有必要成立一个专门的风险管理机构负责整个供应链的风险管理。
1供应链风险管理主体确立的三种模式
供应链的风险管理工作有别于一般企业风险管理，特别是在风险管理主体方面。单一企业其风险管理的主体就是其自身，风险管理的客体（对象）即企业内部的各种风险事件，由于是同一个经济利益体，在目标协调上具有灵活性。而供应链是由多个相互独立的经济实体组成的一个大企业群，风险管理范围广泛，内容复杂，不但要考虑整个供应链的运作，还要顾及链中的每一个节点企业的经营，其风险管理难度也相对较大。
就风险影响面来说，供应链风险管理面向的对象应该是整条供应链而不是单独的某个企业，执行风险管理的组织应该具有管理供应链全局的权力和能力。一般而言，核心企业应该首当其冲担起这个责任，不过这不是唯一的选择，另外还可专门成立供应链风险管理小组或者交由供应链外的第三方来管理，下面分别进行讨论。
1.1核心企业担任风险管理的主体。供应链是围绕核心企业建立而成，一般拥有人才、资金、技术、管理等诸多优势，在整个供应链中占据主导地位。因此在整个风险管理和控制中，应充分发挥其领导作用。核心企业一般是供应链的信息、物流交换中心，上下游所有伙伴企业都围绕其运作，因此有能力也方便获取各方面的信息，并进行相关的协调。另外由于其核心地位，拥有比较优势，有一定的决策和控制权，因此有条件对供应链中一些成员企业诸如不合作的情况采取强制手段。如沃尔玛凭借其在供应链中的核心地位，不断地向供应商施加压力，迫使供应商进行流程改造，使其同沃尔玛一样致力于降低成本的运作；同时沃尔玛依靠其先进独特的营运管理技能，为供应商的人工成本、生产场所、存货控制及管理工作提供咨询，帮助他们降低成本，从中获益。这种做法在通用汽车和丰田汽车等世界著名的供应链管理体系中得到广泛应用。核心企业的影响力在降低节点企业运作低效率等所带来的风险方面有明显的作用。 转贴于
1.2在链内成立专门的风险管理机构。供应链整体风险管理也可像一般企业的风险管理，在供应链内部成立一个专门的供应链风险管理机构或小组。具体的风险管理机构人员，可由对供应链的整体运作有比较重要影响的一些成员企业各自抽调一部分人员组成，这样风险管理人员来自不同的成员企业，因此对每一个企业的详细运作情况比较了解，也容易管理。
1.3链外第三方风险管理机构。除了上述两种形式外，还可以把整个供应链的风险管理交由链外的第三方机构来管理，比如一些专门的供应链管理咨询公司或风险管理组织如保险公司等。这样链中的成员企业都不参与风险管理，也避免了强权控制的出现。
1.4三种模式比较分析。以上三种成立模式有各自的优点和缺点。第一种核心企业来行使风险管理权，可能会造成其他成员企业的不信任，由于核心企业本身处于比较优势的地位，有可能基于自身利益而制定一些强制性的标准或措施，要求其他企业必须服从；或者在行使管理权的过程中处理不公，偏袒一方导致另一方的不利等。第三种由链外的第三方来管理，虽然可以让链中的各企业集中精力搞好自己的业务，但存在很大的商业信息泄露风险，因为第三方要对供应链进行风险管理必然要对链中每一个企业的运行情况掌握清楚，对供应链存在哪些风险或哪些薄弱环节都很了解，这样可能造成对供应链信息的泄露，并且各企业也不一定全愿意与第三方合作，也许会隐瞒一些真实情况。第二种在供应链内部成立专门的风险管理机构，这种方式相对第一种和第三种方式而言弥补了它们的不足，是一种比较好的风险管理方式。至于究竟采用哪一种方式，要视各个供应链的情况而定，并且要综合考虑链中各成员企业的反映，可以让各企业参与讨论共同选定一种方式来管理。
2供应链风险管理主体的职责
不论是哪一种风险管理主体，在供应链的风险管理方面都需要承担以下职责：风险评估、信息传递、流程分析及防范措施的采取。
2.1风险评估。供应链风险评估的目的是对风险产生的原因及其影响进行周期性预计，以便能及时采取措施进行预防。它主要包括两个方面内容：一是对影响供应链运作的主要因素及其后果进行预测，如对经济波动和产业政策波动评估，供应商评估鉴定，自然灾害、战争和突发事件发生概率进行预测等；二是对供应链本身抵御风险的能力进行评估，如供应商的供应能力、物流企业的运输能力、生产和销售企业的库存能力等。需注意的是，风险评估是一个连续不断进行的过程，当出现薄弱环节，应该及时进行协调改进。
2.2风险信息传递。风险评估后，风险管理主体应该及时地将发生预期和影响大小等信息传递给供应链各成员，使它们做好风险防范准备。各成员也要及时地将有关准备情况反馈，使得供应链能够协调一致的行动。
2.3供应链流程分析和防范措施采取。对于不同原因产生的风险，影响范围、环节和后果都不尽相同，采取的措施也相应的不同。风险管理机构必须要对供应链流程进行分析，识别出最容易遭到中断的环节，并及时通知相应的主体采取措施。当某成员企业由于能力限制或其他原因不能顺利执行应急措施时，管理机构必须协调其他主体给予帮助。汽车行业的ContinentalTeves公司对此做出了很好的榜样。该公司拥有一个由采购和物流经理组成的“危机小组（Crisis Team）”。
“9. 11”发生的当天下午，危机小组就把所有顾客、零部件供应商的代表召集在一起，讨论零部件的供应流程，在分析出北美的海运是易发生延迟的环节后，他们立即决定将部分部件改为陆运。在欧洲，Teves公司启动了与Emery等运输公司的应急关系（Contingency Relationship），让它们帮助进行空运。
3供应链风险管理的具体实施
供应链风险管理主体在风险管理具体实施过程中可以集中管理也可分工管理。
3.1供应链风险集中管理。集中管理即风险管理小组成员共同对整个供应链中的每一个成员企业及整个供应链进行风险识别与评估，然后汇总，对于成员企业凭自身难以解决的问题可以共同来研究。
3.2供应链风险分工管理。分工管理，是指把风险管理小组成员分成几个小部分，每一部分负责一个或相关的几个企业的风险管理，或是负责一部分领域或层级的风险具体又有以下几种方式。
（1）按运行环节分工管理。可以分为供应商风险管理小组、制造商风险管理小组、分销商风险管理小组及物流服务商风险管理小组，分别负责供应链运行中的供应环节、生产环节、分销环节及物流运输环节。（2）按内外部风险分工管理。可分为供应链外部风险管理小组和供应链内部风险管理小组。前者主要负责监控和预测供应链系统外部因素，如自然灾害、意外事故、经济政策、市场环境、竞争环境等导致的风险；后者主要是协调供应链内部运作中出现的风险，如信息传递风险、采购风险、价格风险、道德风险、违约风险、合作风险、质量风险及库存风险等。（3）按风险层级性质分工管理。按照风险层级的高低可分为经营决策层风险小组、管理控制层风险小组和执行操作层风险管理小组三个层级。决策层是负责供应链最高层次所产生的风险，如市场预测风险、经营及产品生产决策风险等；管理控制层负责供应链的中间层次风险，如采购过程中供应商的选择风险、分销过程中分销商的选择和零售商的选择风险、组织及文化差异风险等；执行操作层主要负责供应链中诸如运输、配送等具体活动所发生的风险。
4结论
随着供应链管理的普及，相应的风险事件也不断出现，使得供应链成立一个专门的风险管理机构迫在眉睫。文中对此探讨了三种可能的管理模式，并对风险管理主体的职责及具体实施进行了阐述，期望对供应链管理人员有一定帮助。
参考文献：
[1] 郑称德，赵曙明. 面向中断风险防范的准时制供应链——后成本时期供应链管理研究[J]. 生产力研究，2003(6):215－217.
