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员工考评办法范文1
一、考核对象
19个乡（镇）及统战部、客家文化城管理局、体育局、二轻局、畜牧水产局、医保局、就业局、社保局、煤炭工业局、疾控中心、卫生监督所、团县委、老干局、妇联、总工会、党校、工商联、残联、档案局等19个单位。
二、考核办法
1、招工服务考核从年1月起，实行每月核查一次。考核截止时间为12月25日。
2、招工责任乡镇（单位）年从县内外新招收的且签订了劳动合同，在一个企业连续务工3个月以上的人员将给予认定。
3、招工服务考核将采取听汇报、建台帐、核名单、查底册、访企业的考核方式进行逐一核实。
4、考核凭县招工服务和培训工作领导小组办公室开具的介绍信回执、企业用工花名册、企业年每月发放工资名册、员工卡和员工身份证复印件“五符合”进行认定。工人进厂务工起始时间从企业录用之日起计算。
三、计分方法
（一）完成任务计分：100分
1、完成年度招工任务50分。完成了全年招工目标任务得满分，超额完成任务或未完成任务按比例加减分。
2、完成专项招工任务30分。在规定时间内按招工领导小组下达的重点企业专项招工任务，完成了专项任务数得满分，超额完成任务或未完成任务按比例加减分。
3、完成其它工作任务20分。
（1）在规定时间内制定了全年招工工作方案并及时上报得2分，反之不得分；
（2）按领导小组的要求,乡镇开展了外出务工人员调查并建立外出务工人员及工头队伍台帐得3分，未开展调查和建立台帐不得分；
（3）按要求在乡镇劳动保障事务所建立了乡镇劳动力资源台帐得3分，未建立不得分；
（4）按要求制定了每月招工工作计划，及时进行了每月、每季、半年和年终工作总结得2分，少一项扣0.5分。
（二）评先认定
（1）年终考评必须达标(90分以上)；
（2）必须完成年度招工任务和专项招工任务；
（3）在综合考评得分相同的情况下,以专项招工完成比例进行认定。
四、奖惩办法
（一）奖励
1、参评对象
19个乡（镇）及统战部、客家文化城管理局、体育局、二轻局、畜牧水产局、医保局、就业局、社保局、煤炭工业局、疾控中心、卫生监督所、团县委、老干局、妇联、总工会、党校、工商联、残联、档案局等19个单位。
2、奖项及标准
（1）招工工作先进单位（5名，奖金各2000元）
（2）招工先进个人（4名，奖金各2000元）
员工考评办法范文2
序号
目标
标准分
考核内容
考核方法和评分标准
得分
扣分理由
一
市绩效考核指标任务完成情况
10分
1、做好县级妇幼卫生工作与妇幼安康工程绩效考核工作
依据市卫生局绩效考核结果按比例得分
二
组织
管理
20分
2、医院有专职或兼职人员负责妇幼卫生工作，妇幼卫生工作纳入了全院卫生工作年度考核内容，有工作计划，年终有工作总结，工作职责、管理制度；（3分）
查相关资料，每一项不合要求扣0.5分；
3、建立健全妇幼卫生信息报告制度，及时向县妇幼保健院信息科及县卫生局基妇科上报妇幼卫生有关数据，发现孕产妇死亡及新生儿破伤风及时组织讨论、上报，并配合县妇幼保健机构做好调查工作；（5分）
查相关资料，每月10号前上报各种妇幼卫生工作报表，每迟报一次扣0.5分，每一项不合要求扣1分；
4、《出生医学证明》有专人管理，证章分开，发、换程序符合要求，有发放登记，首次签发登记、废证登记、换发登记等均使用全省统一表格，填写整洁、项目齐全，当年出生的孩子出生医学证明平均签发率达90%以上，废证控制在1%以内；（5分）
查相关资料，查每一项不合要求扣1分；
5、依法准入和规范母婴保健技术服务工作，单位和从事母婴保健技术服务人员按要求换证，持证率达100%；（5分）
查相关资料，抽查相关人员核对，无证开展母婴保健技术服务工作扣全分，每发现1人无证上岗扣3分；
6、院内组织新生儿窒息复苏技术培训，技术操作训练，窒息复苏操作技能考核得分率达80%以上，开展产、儿科卫生技术人员及“三基知识”培训，每年最少安排1个产儿科人员到市或省级以上单位进修。（2分）
查看相关资料和抽查医疗保健机构参加培训名单，无本单位产、儿科卫生技术人员培训计划及安排扣1分，未按要求安排相关人员进修扣1分，未按要求参加全县组织的助产技术和新生儿窒息复苏技术培训扣1分。本院未开展技能培训及考核各扣1分，扣完为止；
三
妇儿
保健
60分
7、开展孕产妇及儿童保健管理工作，有保健门诊，发现高危孕产妇、三岁以内体弱儿进行专案管理，有危重孕妇抢救小组，对危重孕产妇的抢救有记录及讨论分析，对承担了产前检查、产后访视或护送产妇住院分娩的村保健员给予适当劳务报酬；（5分）
查相关资料，每一项不合要求扣1 分；
8、开展县级儿童保健门诊规范化建设，按照《江西省儿童保健门诊规范化建设标准》，规范儿童保健专业门诊及设备设施基本要求，开展健康体检门诊，心理行为门诊，眼保健门诊，听力保健门诊，口腔门诊，健康教育门诊，集体儿童保健门诊创建活动；9月份接受市级评估组评估，（5分）
有创建工作计划，方案，成立领导小组，未开展不得分；少设立一个儿童保健门诊或用房及设备设施不符合要求各扣0.5分，扣完10分为止；顺利通过市级评估组评估验收得全分
9、加强产科建设。按照《江西省县级保健机构产科服务基本标准》合理装备产科，产科人员、技术、产房、装备符合要求、管理规范，病历书写规范，制度齐全，严格掌握剖宫产指征，剖宫产率控制在25%以内，分娩登记规范并使用全市统一的分娩登记本，填写整洁、项目齐全；（15分）
查相关资料，现场查看，每一项不合要求扣1分；剖宫产率每超5%扣1分；出台控制剖宫产率的相关制度，剖宫产率超过50%扣5分，
10、开展新生儿疾病筛查血片采集工作，开展听力筛查工作、出生缺陷监测工作，新生儿疾病筛查率达50%以上，新生儿听力筛查率90%以上；（10分）
查相关资料,新生儿疾病筛查以省保健中心回执为准，每下降5%扣0.5分，扣完4分为止；新生儿听力筛查率每下降5%扣0.5分，扣完4分为止;未开展出生缺陷监测工作扣2分,监测不符合要求酌情扣分；
11、开展B超产前筛查工作；（6分）
查相关资料，每一项不符合要求扣1分；
12、加强妇幼卫生项目工作，做好免费补服叶酸项目，农村孕产妇住院分娩补助项目，艾滋病、梅毒、乙肝阻断项目，降消项目工作；（9分）
查相关资料，抽查服务对象等，补助资金专账管理，无挪用现象，补助程序符合要求，设立限价收费，有补助政策宣传栏。有一项不符合要求扣1分；9月份前完成叶酸补服任务，未完成扣2分，每一项不合要求扣1分
13、做好计划生育技术服务及出生人口性别比综合治理工作。有管理制度、处罚措施、层层签订责任状，开展了相关人员培训及打击两非自查, 施行14周以上引产、取环、输卵（精）管吻合手术的，有县级计划生育行政部门出具的有效证明等。（10分）
查相关资料，现场查看，无管理制度、处罚措施各扣1分；未层层签订责任状扣1分；未开展打击“两非”自查工作扣1分；B超室门口和有关场所无相关的醒目标牌、未设立举报箱和举报电话各扣1分；孕妇B 超无登记扣1分；对违反计划生育政策的医务人员未按政策规定进行处罚扣2分. 本单位出现违反计划生育工作人员及出现两非事件扣全分。
四
健康教育宣传
10
14、制定健康教育工作制度，年度工作计划及实施方案；（2分）
查相关资料，每一项不合要求扣0.5分，扣完为止；
15、根据本地区妇女儿童健康问题编写，制作并发放妇幼健康教育传播材料；（2分）
查相关宣传资料，每一项不合要求扣0.5分，扣完为止；
16、定期开展各种形式的健康教育工作，如新婚学校，孕产学校或健康讲座；（3分）
查相关资料，图片及影像资料，签到本等；
17、每年开展至少一次面向社会的妇幼健康教育活动；（3分）
查相关资料，图片及影像资料，签到本等
五
目标管理
全年孕产妇死亡超过控制指标或发生新生儿破伤风病例，则全年工作一票否决
员工考评办法范文3
关键词：国有企业 绩效考评 薪酬分配
0 引言
人才自古以来就是企业的核心竞争力。那么在激烈的人才竞争中，公平、公正、科学、合理的薪酬分配和绩效考评评价体系，无疑对员工积极性和工作热情的调动与激发起着重要的推动作用。笔者结合在国有企业工作多年的经验，就其中薪酬分配、绩效考评方面存在的问题进行分析并提出相应的解决思路，仅供企业人力资源管理工作者、企业经营者借鉴和思考。
1 绩效薪酬管理体系中存在的主要问题
单一的薪酬分配制度无法同时满足不同阶层员工的具体要求，因而也不能起到激励与约束的作用。具体体现在：部分国有施工企业的岗位绩效工资制，表面上，这项制度虽然属于新型的“平均主义”，但实际上却无法实现真正的公平，更不能发挥原有的激励作用。另外，大部分企业并不具备超额利润分享制度，致使下属单位只关心达成规定的利润指标，而不会钻研如何为企业创造超额利润。
绩效考评流于形式，缺乏一套系统、科学、层次分明的绩效考评体系。设置的部分关键考评指标缺乏科学的指导，甚至有的企业并未设置。致使关键考评指标无法体现出企业管理阶层各岗位的特点或项目建设指标的特点。如很多企业并未将工程资金回收率作为考评指标，导致企业每年完成的项目数量较多，产值也高，账面利润可观，但因没有及时回收工程资金，使其成了“烂账”，企业便无法获得相应的利润；考评项目部时，没有将目标成本作为重点考评内容，因此，一些项目本来中标单价较高，最后的利润指标却和中标单价低的项目没有太大差别；考评过程中，都是根据月度、季度和年度指标来考评，没有抓住考评重点；设置的主体比较狭隘，部分考评人员完全根据主观意愿打分，致使绩效考评结果没有说服力等等。
企业中骨干人才的薪酬缺乏竞争性，致使企业内部人才流失现象比较严重。当前的建筑市场中，高素质且具有丰富的从业经验的人才供不应求，很多民营企业、监理公司、建设单位和外资企业纷纷以高薪从国有施工企业挖走骨干人才，导致国有施工企业中出现了严重的人才的流失。因此，当务之急是对骨干人才实行具有一定竞争力的薪酬分配制度。
2 如何改进基于绩效的薪酬管理体系
2.1 根据薪酬市场调研结果来划定岗位薪酬标准 为发挥薪酬的激励作用，每年企业人力资源部都要关注由行业主管部门制定的劳动力市场工资指导价位和工资指导线，与同行业的企管人士共同探讨人才流失问题，不断完善自身的薪酬制度。理论上，可根据市场平均薪酬标准来确定普通员工的薪资，按照领先于市场平均薪酬水平的标准确定骨干人才的薪资，而核心人才的薪酬则要根据建筑市场中同类岗位的薪资标准来发放。总之，必须根据各阶层的具体标准来制定各岗位的年度薪酬标准，并将企业中高层领导、骨干人才的薪资水平作为重点来对待，以更好的吸引人才，并留住人才。
2.2 建立科学的目标管理绩效考评办法 推行目标管理绩效考评办法，一是要构建一套完整的绩效考评体系，纵向到底，横向到面，应该按照各阶层岗位的特点制定科学的绩效考评办法，并逐一考评各阶层的职能部门、班组及个人，确保考评工作全面推进；二是以关键绩效指标指导各阶层确立合理的奋斗目标，量化或细化个考评指标；三是明确每个考评指标在考评评价体系中的权重；四是每个阶层考评的频次和节点一定要符合考评的实际情况；五是考评时必须签订相关责任书，利用工作人员述职、审计、资料翻阅相结合的办法，使考评信息对称，而且为确保公平、公正的进行考评，且考评信息要准确；六是考核工作结束后必须编制考核报告，按照考核结果发放绩效薪酬。
2.3 对公司、分公司主要实行年度考评 考评指标采用百分制，按各个考评指标的重要程度确定与其对应的分值。笔者所在公司虽然也对下属单位下达年度资金回收率、已完工项目的应收账款回收率两项绩效考评指标，但基本流于形式，并没有把着两项指标真正的落实到考评中。有的工程项目虽已完工很长时间了，但却形成了历史应收工程债。企业领导者必须高度重视这些问题，并采取相应的措施妥善处理，只要满足了合同约定的收款要求，就应该立即指派工作人员尽快收取在建工程的资金，利用法律手段催收建成项目的工程款。实践证明，通过该措施开展工作，收效较好，且能有效确保企业资金正常运转，从而避免了企业因此蒙受经济损失。
2.4 对职能部门的考评实行目标管理绩效考评办法
①编定各部门年度目标时要参照公司年度目标、岗位及部门的职责，由于部门众多，不能将工作内容量化处理，而且不同的岗位对职能要求也不同，可通过管理要求和工作任务将其进一步细化。
②健全各部及岗位职能，使考评有据可依。
③部门主要负责监督、指导、协调、服务和检查，故可采取360度考评，以广泛收集各考评主体的意见。
④对职能部门进行月度、季度、年度考评。
每年各部门完成计划的编制工作后，经理与各部门领导谈话，进一步明确工作重点，商定年一个合理的度目标，年度结束后以部门领导述职的方式，分别与年度目标作比照，再由企业中的领导阶层和员工代表进行综合考评，同时各自给予一定的权重，以明确目标，确保公平、公正、公开的开展考评工作，也使考评结果更令人信服。
3 科学建立基于绩效的各层次薪酬管理体系
企业整体绩较能够反映出工资总额的具体情况。企业应按上级主管部门制定的工资总额实行规范化管理，充分考虑自身实际情况，转变和产值挂钩的办法，采取与社平工资指标、国有资产保值增值率、企业净利润增长率和工资指导线等指标紧密相连的工资总额管理方案，所属单位和部门参照相应的规范提取月度、季度、年度工资总额，同时制定每年的工资增长率。
企业应针对员工所在岗位特点采取相应的薪酬分配方式。公司和分公司领导推行年薪制，采用基本薪酬及年度绩效薪酬相结合的管理办法，而且是按照单位完成的利润指标制定与之对应的年薪制度，年薪与利润成正比。一般来讲，基本薪酬是确保领导阶层的基本收入，而完成指标则与绩较薪酬直接挂钩；职能部门薪酬分配采用岗位绩效工资制，主要包括岗位工资及月度、季度、年度绩效工资组成，但员工与领导阶层的年度绩效工资存在一定的差别，给员工的年度绩较工资重点是确保其相对稳定；项目部推行期薪制，由岗位工资及节点考评、竣工考评、月度绩效工资组成，项目建设结束以后按资金收取方面的具体情况将竣工绩效工资分期兑现；而各岗位的操作人员则要采取多种薪酬模式相结合的分配方式，按其岗位特点及具体要求，采用月工资包干制、岗位绩效工资制和工程量计件制；特招人才或骨干人才可采取协议薪酬制，“特才特薪”，做到才有所得、才有所值。
设置一定的绩效奖励作为对薪酬管理模式的辅助管理方案。对于在企业经营、管理与科技创新、质量创优等各专业中，为企业做出突出贡献的优秀人才给予表彰和奖励，激发各岗员工动作的积极性，真正实现企业与员工双受益、双发展。
将绩较薪酬和绩效考评有效对接。在实践工作中，各阶层层次的绩效考评的档次、频次和结果必须对应薪酬制度中一定的绩效工资类别，同时建立薪酬计算和发放的管理模式，保证其及时兑现，充分体现绩效考评和薪酬分配的激励作用，从而有效避免新型的“大锅饭”、“搭便车”现象的产生。实践证明，绩效薪酬管理体系大幅度提高了员工对薪酬的满意度，人才流失尤其是骨干人才的流失现象明显减少。
员工考评办法范文4
关键词:中小企业;绩效考评;关键业绩指标(kip)
随着经济的发展,市场营销活动在企业管理活动的各项职能中处于核心地位。营销人员在企业中的作用和地位日益重要。一流的市场营销人员是企业的重要宝贵财富。为了提高企业的销售能力,许多公司不惜重金招聘优秀的营销人才,但在我国,许多原来通过公司招聘并经过系统培训而逐渐独当一面的优秀营销人员却在不知不觉中流失。销售人员跳槽,不仅仅是一个人才流失的问题,他们最可能把顾客、渠道、客户一起带走,或者另起炉灶,或者投敌背主,这往往给企业带来巨大的损失。当然合理的人才流动是不可避免的,但在我国一些中小企业,人才的过于频繁流动已经是一个很普遍的现象,这也是造成我国中小企业持续发展能力不强的一个重要的原因。
由于中小企业往往产品相对单一,又主要采用以个人为主的销售方式,市场抗风险能力相对比较差。许多销售人员进入公司的主要目的就是为了维持生计,本身就带有干一天是一天的思想,缺乏对企业的归属感。对中小企业来说,要建立一支稳定的销售队伍,除了要加强企业文化建设之外,还应该加强销售人员的绩效考核管理。很多资料都表明,销售人员离开一家公司很大程度上是因为觉得自己的劳动没有得到公司的肯定和积极的评价。建立科学合理的绩效考核制度是防范营销人员频繁流失的重要举措之一。
一、当前中小企业销售人员绩效考评中存在的主要问题
从目前情况来看,我国中小企业销售人员绩效考评中存在的主要问题有如下几种:
1、考核标准不科学,不全面,各种考核指标所占的权重不合理。同时许多企业对考核指标的权重不能随着企业的发展加以改变。
2、绩效考核重视结果但不重视对过程的控制。对以个人为主的销售,在订立考核目标时,既要关注人员的状况,是新进员工还是老员工;又要考虑销售过程和结果的统一,不能只是关注最后销售结果,忽略了对销售过程的控制。
3、考核失真,容易受到主观因素的干扰。造成针对同一个销售人员,由不同的部门、不同考评者所出的结论不尽相同。
4、考核频率过高或者过低。过于频繁的考评不仅降低工作效率,也让销售人员产生心理压力,对企业产生疏远感。很长时间不进行考核往往会让销售人员产生思想上的惰性,不利于发挥绩效考评的作用,不利于提升整个企业的销售业绩。
此外,绩效考评中缺乏有效沟通,绩效考评过程流于形式,以及考评结果没有在报酬给付中得到应用都是在中小企业销售人员绩效考评中所存在的问题。
二、中小企业销售人员绩效考评办法的制定和修改必须加强与员工的沟通
绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”,也不应成为无原则“和稀泥”式的对每人都好。考核不是为了制造员工间的差距,而是实事求是地发现员工工作的长处、短处,以扬长避短,提高整个销售队伍的工作效率。绩效管理体系中考核方法的制定和修改,是一个关键而又敏感的问题。对身在市场一线的销售人员而言,考核尤其复杂和重要。考核指标不仅多,而且考核部门也分属于企业各个不同机构。在一些大型企业里,由于已经形成了良好的绩效考评的文化,各种制度相对完善,企业可很从容地进行绩效考评工作。但是在一个中小企业来说,不考虑自己的实际,机械的套用大型企业所采用的办法,很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博弈游戏,或者成为填表游戏,并不能真正发挥提高绩效的作用,还可能使员工与企业领导之间产生矛盾,影响员工的工作主动性。因此绩效考核办法的设计,应根据企业的实际情况(包括自身的产品特点、企业的文化)慎重考虑。针对目前中小企业销售人员流动性大的特点,考核办法的制定和修改应当保证员工的充分参与,并纳入到绩效沟通的过程中。同时沟通绝不能仅限于与销售人员沟通,因为销售人员一般会将思路引向对他们有利的方向。所以同时还应该同公司其他部门的员工沟通,从不同角度观察分析公司产品的销售特点和销售人员的心态。有时也可以让部分客户参加,倾听他们的声音。这样做的好处是:员工在沟通中就已经感受到绩效管理不是企业一方要与自己作对,而是企业希望全体销售人员能齐心协力提高工作业绩,从而减少了员工的戒备心理。而且员工在沟通中已经明确其绩效目标,并认可了具体考核办法,可以使得在考核过程中,企业和员工能够很好合作,考核结果也容易被员工所接受。
三、中小企业销售人员绩效考评办法应该以企业营销战略为导向,服务于企业的营销战略
销售人员绩效考评办法的直接目的是激励销售人员提高他们的销售业绩,最终目的是要努力促成企业营销战略和经营发展战略的实现。在现实情况中,由于各类企业的实际情况不一致,绩效考评办法也应该有所区别。如果企业经营战略是确保主营业务进一步发展和避免出现生存危机。则考核办法要具有明显的销售导向。在对销售人员的考评中,重点倾向于对主营业务合同的奖励。制定考核指标时要比较关注销售量、日销量、周销量等指标。如果企业市场营销战略是注重现有客户市场,例如我们有很多中小企业采用订单生产模式或者是oem生产模式,其考核办法应突出对销售人员客户关系管理方面成绩的肯定。像客户响应速度、客户首选率、客户回头率、客户满意度等指标就十分关键。如果企业营销战略是要与竞争对手争夺客户市场,或者是开拓新的市场,则要对相应的市场开发行为和结果给予重点考虑,考评办法就不能仅仅将销售业绩进行累加,而应该对不同市场的销售业绩进行区别对待。处在创业阶段的中小企业,由于刚进入市场,所拥有的资源有限,需要尽快扩大市场份额,因而要对对人均销量指标、铺货率、回款速度、销售成本等极为关注;而进入成熟阶段的企业,企业开始拥有明确方向,有了多样化的产品组合,但同时内部系统增加,在销售上应该更重视团队销量、品种结构目标达成、重点产品利润率、新产品品销量等因素。
此外,在绩效考评中要体现出对销售人员行为准则的规范,同时还要注意对企业短期目标和长期战略的兼顾。
四、中小企业销售人员绩效考评设计中关键性业绩指标的确定
中小企业绩效考评经常会遇到的实际问题是:存在大量的业绩指标,很难确定客观、量化的业绩指标。其实,对中小企业而言,针对销售人员所有的业绩指标进行考核,对所有指标进行量化不太现实,也没必要,毕竟对销售人员进行绩效考评需要成本的。在对销售人员进行绩效考评时,可使用关键业绩指标。
关键业绩指标(key performance indicator)是在确定部门目标和工作分析的基础上,对岗位工作职责、任务进行分析、归纳、提炼,以可定量化或行为化的岗位职责的核心部分为考核指标的方法。它是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系,是绩效管理的有效手段,也是推动公司价值创造的驱动因素。
由于中小企业所面临的实际问题各不相同,在设计关键性业绩指标时,我们一般可以从以下几个方面来进行考虑。
1、销售人员的销售业绩
销售业绩,这是销售人员kpi考核中最重要的指标之一,对中小企业而言,我们可以将公司规定的销售人员负责的部门区域的销售收入作为分母,销售人员的实际完成的销售收入作为分子,两者之商与该项权重系数的乘积即为员工该项得分。一般说来,与销量挂钩的kpi指标包括“数量指标”和“金额指标”,不同类型的企业可以根据自身实际情况有针对性的采用。
2、销售产品的利润率
由于产品利润的不同,可能销售某一种产品,销售量很大,但利润很少;可能公司新推出一种产品,销售员的销售量虽然不小,但单独这种新产品的推广却不理想;在设计关键性业绩指标时,应该考虑销售员销售的产品结构,而不能仅仅对销售总量进行简单核算。
引进销售当量系数的做法是一种能够比较好的反映产品利润率的绩效考核方法:其中销售当量系数=σ(考核期某型号产品销量×该型号产品销售当量)/σ考核期某型号产品销量。例如某销售人员2月份月销量为5000台,其中xl型1000台(销售当量为0.5),hc型2000台(销售当量为1.5),ab型2000台(销售当量为1),则该销售人员2月份销售当量为:(1000ⅹ0.5+2000 1.5+2000 1)/5000=1.1
至于销售当量系数主要从公司不同产品的利润率,以及公司整体营销战略等各方面综合设定。
3、其他销售指标
这些指标包括“新开客户数”指标,用来激励销售人员多开发新客户。“现有客户重复购买”指标,用来督促销售人员管理好现有的客户,保持与客户的稳定的成交率,防止老客户的流失。
4、销售人员的回款
如前所述,对中小企业来说,要保证资金的运行安全,必须重视企业的回款问题。有些企业长时期内不能够很好解决该问题而使企业陷入困境。作为企业,要在关键业绩指标设计中加强对回款的重视程度。
5、消费者的反映情况
主要包括有顾客满意度和顾客忠诚度这两个指标。顾客满意度就是通过顾客对企业的满意程度来评价消费者对企业的认知状况。顾客忠诚度可以通过顾客对该公司产品和品牌的偏好进行表示。许多公司将重复购买力作为衡量顾客忠诚度的依据。关键业绩指标设计中增加消费者的反映可以很好督促销售人员树立科学的营销观,改进他们的服务质量和营销方法。
此外我们在关键业绩指标设计中,还要考虑销售人员的日常管理工作,以及销售人员的市场表现。例如,销售人员的顾客拜访率等指标。同时,我们也可以其他指标为补充。包括学习与成长、个人行为、个人能力等等。这些指标占的权重可以不太大,但是却可以有效地鼓励销售人员的成长,增强销售人员的工作动力。
同时,现代企业对销售人员设定的kpi考核指标也不应该一成不变的,而是根据企业营销战略的需要以及市场营销环境的变化来不断进行调整的,调整的不仅是各类指标本身,还包括他们在这个考核指标体系里面的比重。只有这样我们才能够建立科学的绩效考评体系,提高整个营销团队的合作精神和战斗力,同时也增强销售人员对企业的归属感。
参考文献:
员工考评办法范文5
为此，我们可以这样直观地认为绩效:只要组织中每个个体的绩效都能达到组织所要求的目标，那么我们可以认为是这个组织的绩效就算达到目标。所以关于绩效考核的关键对象就是组织中的个体一一人。
而对于一个公司而言，作为绩效考核的关键对象，人的因素是复杂多变的;这便使得绩效考核工作变成复杂和有相当的难度。尽管经过多年的管理和研究，绩效管理考评从导向型到合成考评再到日清日结法，然而，绩效考评到目前还没有一套完全适合于各种行业、各种岗位的行之有效的万能方法和固定模式。
这是因为每一个组织的性质不同;每一个组织内部的岗位设置不同;每一个个体的需要和素质、品德、受教育程度等的不同，造成了绩效考核因为以上种种原因，而有各种特色的考核方法。
因此，据笔者多年从事行政管理方面的经验，谈谈目前我公司行政管理人员绩效考核的改革和方向。
对于一个公司，行政管理人员的组织协调沟通服务能力，在很大程度上决定了公司的发展水平。而行政管理人员的绩效考核和生产人员的考核有很大不同，政管理人员的工作表现具有间接性、模糊性、潜在性、不可量化性，所以一直以来行政管理人员的考核，定性的较多、定量的较少，并目_定性考核的不可控因素和不确定因素较多，受考评者的主观影响也较大，所以考核的客观性和真实性较差。
从2009年后，公司开始建立了行政管理人员的绩效考评制度，每个行政管理岗位以责权利确定岗位系数;绩效工资则根据公司当月收入计提;通过计算行政管理岗位系数和当月行政管理绩效工资得出具体的每个管理岗位的绩效工资。由于收入的不确定性和行政管理人员绩效考核后系数的调整，行政管理人员每个月工资都有一定变化。
此考核办法在短期内取得良好的效果，但随着公司的不断发展，此方法不能涉及到生产一线的部门，考核的主要责任落在部门主管上，主管的行为和主观思想对考评的结果影响很大，不利于公司掌握每个员工的具体绩效情况。从公司层面上，这样容易形成管理上的小集体，影响部门之间的沟通。
到2013年，公司修订了绩效管理办法，本办法采用360度全面考评的方式，用数学的加权平均方法，使更多的人参与绩效考核评价。其主要方法是依据岗位职责和任职资格，实事求是、全面考核评估公司行政管理员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬、待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。坚持公平、公正、公开、民主的原则，真实地反映被考核职工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。在考评内容、考评方法和考评标准上力求客观、严谨、科学、合理，增强考评工作的透明度。坚持实行岗位目标管理考核和群众考评评分相结合的原则。坚持奖勤罚懒，奖优罚劣，提高效能的原则。
公司成立了考核小组，负责公司行政管理员工绩效考核办法的审定;负责协调处理考核过程中出现的各类问题、矛盾，并最终裁定考核结果;负责对员工绩效考核工作的监督，检查，保证考核公正、公平、合理;负责口常考核数据的汇总、整理和考核会议的准备;负责监督落实考核结果的奖罚兑现;负责与员工交流和反馈考核情况和工作中存在的问题，促进员工工作技能和工作效率的提高。员工考核结果同时将作为个人岗位聘任、离岗、年度评比、职位升迁等的主要依据。
行政管理员工绩效考评的内容为月度自我述职打分、评先评优投票、领导及主管考核打分三部分组成。员工月度自我述职报告由员工本人结合岗位职责，从德、能、勤、绩四个方面对本月的工作在考评会议上进行总结，汇报下月工作计划，领导及相关人员提出建议或询问，其他参评人员对其无记名打分;评先评优投票是在行政管理人员花名上无记名投票选出本月先进优秀员工;部门主管对本部门员工述职报告打分，考核小组根据部门主管的打分对全体行政管理员工进行综合打分。以上分数汇总排名后，对排名靠前的员工岗位系数调增，末位排名系数调减。
公司还增加了部门主管系数分配权力，各部门主管对其本部门人员的工作安排、工作态度、工作成果最有发言权，给予主管本部门总岗位系数之和的10%，由部门主管进行部门内部考核并进行分配，有利于部门工作的开展和安排。
员工考评办法范文6
1、公司实行定期考核制度，并分为月度、年度考核,月度考核在每月末至下月初进行，年度考核在次年初进行。
2、公司因重大工作项目或特别事件可以举行不定期专项考核。
第二条考核目的
为全面了解、评估员工工作绩效，对公司及个人工作的实施进展情况进行有效的跟进和调控，发现优秀人才，加强沟通与激励，提高公司整体工作效率，从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整提供有力的参考依据，特制定本办法。
第三条考核范围
本公司所有员工均需考核，并适用于本办法。
第四条考核原则
1、以公平、公正、全面、客观的原则为主导；
2、以岗位职责任务为主要依据，坚持上下结合，左右结合、定性与定量结合原则；
3、考评工作中，坚持对事不对人，重视工作态度和团队合作精神，以发展的眼光进行考核。
第五条考核形式
各类考核形式有：上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同，各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。
第六条考核办法
考核采取等级评估、目标考核、相对比较、重要事件或综合等办法，具体根据日常工作记录、档案、考勤情况、部门和员工书面报告、重大特别事件等进行。
第七条考核内容
1、主任级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效情况和个人绩效表现两部分，其中，所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为×××，主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定；个人绩效表现权重为×××，主要包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅰ。
2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，内容包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅱ。
3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额，作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务，对应无绩效工资。
4、考核设立加分项和扣分项，分别对应公司奖励与惩罚条例、考勤制度等相关内容其中，各项目部业务人员每超额完成目标销售额×××万元加1分，每低于最低销售额×××万元扣1分。其他部门员工有突出贡献，每次加1分，工作有明显重大失误，每次扣1分。
第八条专项考核
1、试用期考核
对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用；
对试用期表现优秀或较差者，可建议提前转正或适当延长试用期；
2、后进员工考核
对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见。
3、个案考核
对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见，并决定是否给予奖励或处罚。
4、调任考核
因工作需要拟订岗位职务调配人选时可提出考评意见，作为员工任职或工作参考。
第九条考核程序
1、月、年度考核开始前，由人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排，下发有关考核量表。
2、考核对象准备自我总结和鉴定，有关的各级主管、同级同事、下级员工准备考评意见，并填写考核量表汇总到人事部。
3、人事部依据考核办法统计考评对象的总分，并汇总各部门考核情况，提交公司管委会审核考核结果。
4、管委会根据当期工作开展的主、客观因素影响审核确定考核结果。
5、人事部公布考核结果，并对考核对象提出相应改进意见，请员工作出岗位工作目标与计划。
6、考核结果存档，分别存入人事部、员工个人档案、考核对象部门。
第十条考核结果
1、根据考核的具体情况，结果一般分为优秀、良好、合格、较差、差等五个档次。其中：
①考核总分≥90分，优秀，当月实发绩效工资×××；
②90分＞考核总分≥80分，良好，当月实发绩效工资×××；
③80分＞考核总分≥60分，合格，当月实发绩效工资×××；
④60分＞考核总分≥50分，较差，不合格，当月实发绩效工资×××；
⑤50分＞考核总分，差，不合格，当月实发绩效工资×××以下。
2、年度工作中，月度考核结果优秀次数累计达×××次以上者可参加年度考核评优；不合格次数累计达×××次以上者，公司将予以解聘。
第十一条考核结果的作用
考核结果作为员工个人工作绩效的全面反映，主要具有以下作用：
1、与员工个人薪酬挂钩；
2、是决定员工岗位职务升降的主要依据；
3、与员工福利等待遇相关；
4、决定对员工的奖励与惩罚。
第十一条附则
