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项目管理的建议与思考范文1
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项目管理的建议与思考范文2
【关键词】项目管理；预算；目标
近年来，随着我国经济的迅猛发展，智能电网建设步伐进一步加快，带动电网企业项目规模逐年增加。如何做好项目管理，增强项目的合理合规性、安全性、盈利性、适用性，从而实现企业战略目标和经营目标，已成为供电企业当前发展所面临的重要课题。笔者结合实际工作经验，提出以下几方面合理化建议。
一、建立项目动态储备库，合理匹配项目预算
项目管理涉及部门多、流程长、资金量大，传统的业务部门先预测后上报、财务部门再填报的预算管理模式已然不适用，建立起符合内外部环境需要的项目储备库已成为当前项目管理的首要需求。
没有规矩不成方圆。建立项目储备库，首先需要企业建立健全的规章制度和工作细则，确保项目储备管理有据可依、有据可行。制度和细则的制定，需要项目管理部门的主管和专工，全员、全过程参与，满足项目储备管理各环节的完整性、适用性需求。其次厘清近几年项目数据和相关资料，结合电网企业和当前社会经济发展的实际需要，形成对比分析报告，并采用控制总量、保证质量、抓审重点等手段确定下一年度项目投资规模。第三，努力创建规模适中、全面覆盖、好用能用的储备库，从项目管理源头上加强对储备项目的事前管控，避免后期财务管理环节的失控。
二、建立长效管理机制，有效防范项目风险的发生
传统项目管理模式中，业务部门占主导地位，财务部门是真正的事后诸葛先生，对项目的可行性、收益成本预期配比性、支出过程的预控性都不能起到风险防范在前的作用。因此为改变目前项目管理中财务被动接受的局面，企业应该建立起分层级、跨部门、点对点的项目协同管理机制。“一级”是以总会计师或分管财务总经理为主控的项目调度会，重点解决项目管理中的疑难问题，特别是项目预算执行进度慢、跨部门协调难、外部环境生存恶劣等问题；“二级”是财务部门与业务部门负责人之间的项目管理对接协调会，主要解决部门层面存在的难点、结点问题；“三级”是项目财务部门专责人与业务部门专责人就项目日常管理中存在的问题进行点对点的常态化沟通，确保项目预算的时时在控以及重点环节的强化管控。通过上述三级立体管控，提高了项目的适宜性、可行性，切实减少了项目风险发生的概率。
三、提升业财融合共享度，实现项目管理的统筹调控与监督
增强业务与财务的协同融合、信息共享度，有利于项目的统筹调控与监督。传统项目管理模式上，业务部门与财务部门壁垒分明、条块分割清晰，虽然近几年情况有所好转，业财融合比例逐步提高，信息共享成为现实，但在实际执行过程中，受制于部门利益、管理权限、管理范围等因素的限制，信息共享度、业财融合度仍旧处于初期起步阶段，尚未达到水融的程度。因此增强业财融合、使财务真正参与到项目的全过程管理中已成为项目管理的必然需要。
首先是业务部门工作人员要转变思想，改变传统上“我的，需要结算时财务付款”的老观念，采取积极有效的工作态度，不断学习新的知识、吸收新的管理营养、建立新的业务工作思想，找出需要与财务部门共同研讨、设置、合作、承接的工作区域，制定出双方交互共管的明细管理细则，不留死角盲区，实现业务与财务的理性科学融合，业务人员自身也成为业财融合的先峰官。其次需要企业财务部门做好与各专业各层级的对接工作、协同推进工作。深入思考，主动探索，找出与前端业务部门沟通交流的最优渠道，增强理解信任度；坚持从项目实际出发，灵活应用财务审核规则，确保财务合规性、经济性审核要求在项目前期环节得到有效落实。
经过专业部门的深入参与和业务前端的层层延展，推动着企业的项目管理向业务流程管理转变，单业务处理向多业务协同转变，财务管理向价值链管理转变，促进整个项目管理向信息化、标准化、精益化转变，为企业建立起适应项目管理的内部工作机制奠定了更加坚实的基础。
四、强化闭环管理，实现项目的全过程良性循环
要想做好项目后期的规范化管理，必须先抓好前期基础。企业应坚持围绕项目闭环管理这条主线，按照项目“储备、入库、创建、实施、支付、反馈、考核”的环形规律，探索闭环管理的综合应用。通过实施闭环管理，可以打破业务部门“重安排、轻跟踪、弱评价”的管理瓶颈，解决财务部门“预算执行难、资金安排难”的两难困境，推动业务与财务的动态化融合，持续提升财务对企业科学发展的保障能力、对价值创造的引领能力、对资源配置的调控能力、对管理决策的支持能力、对经营风险的防控能力，从而进一步推动企业战略目标的实现。
五、开展项目后评价分析，为企业持续发展提供充足动力
项目管理的建议与思考范文3
[关键词]项目预算；项目管理；预算管理；建议
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.25.143
为建立和完善公共财政预算管理体系，2000年以来，财政部逐步推出部门预算等改革举措，项目预算作为行政事业单位部门预算的重要组成部分，其管理水平会直接影响到预算执行，进而影响财政资金的使用效益。作为一名预算管理人员，既要严格执行预算管理制度，又要围绕并服务于部门（单位）发展目标；既要贯彻落实领导指示精神，又要协调项目管理人员，尽力做到全面科学的项目预算管理，但在具体实践中常常会面对诸如“预算编制要注重科学性、准确性，并严格执行和监督执纪”，“申请预算资金要加一定的‘保险’，钱多了可以结转，钱少了会误事”等等，“鱼与熊掌”式的选择困境。从实践中的困扰出发，在理论与认识层面进行认真的探讨，对于改进我们的项目预算管理工作具有很大的现实意义。
1 实践的困扰
行政事业单位项目预算资金主要来源为财政补助收入和事业收入，若从公共预算收支两条线的角度来看则均来源于财政收入的再分配。为了把事儿能尽可能说明白，本文暂且将项目分为两类，一类是基建类项目，另一类是非基建类项目。这两类项目的主要区别在于，基建类项目遵循统一的基本建设程序，从立项申请、可行性研究、初步设计都要进行较为严格的项目评审和审批，项目的总投资是明确的，所需资金一般全部来源于财政补助收入，投资控制一般以批准的初步设计概算为依据，项目审批部门为各级发展改革部门。非基建类项目一般没有统一的项目审批程序，项目各环节的评审和审批也没有统一的规定和要求，项目总投资有时并不十分明确，所需资金往往不全来源于财政补助收人，投资控制多以年度预算为依据，项目审批部门为各级财政部门。
1.1 基建类项目
1.1.1 困扰一：总投资明确，但年度预算不清楚，往往出现“拍脑袋”的情况
基建类项目工程量、劳动定额、价格及费用标准相对明确，项目定义较为清晰。初步设计概算批准后，项目总投资、分项构成及投资是明确的，准确性也较高。但实践中由于项目施工进度安排主要在施工图设计阶段解决，因此，初步设计批准后难以立即准确测算工程进度和年度资金需求，申请年度预算不清楚，往往靠“拍脑袋”来确定，由于担心资金申请少了可能延误项目进度甚至停工，普遍存在“高估”“多要”的现象，结果导致年度预算执行情况不理想，影响财政资金使用效益。
1.1.2 困扰二：预算管理人员不参与项目管理，难以开展真正意义上的项目预算管理
在部门预算中一般仅反映某一项目的年度总预算，而在项目管理实际中，项目由若干分项构成，某一分项的调整都会直接导致年度预算和项目总投资的变化，但由于部门（单位）内设机构职能划分、专业知识能力所限等因素，预算管理人员一般并不参与项目管理过程，也不参与项目分项内容、投资调整的审核把关，所谓的项目预算管理往往停留在预算执行进度的定期统计、检查方面。这种情况，一方面可能导致项目投资的失控，另一方面也可能出现总投资变化不大，而分项构成已经与原来的初步设计大相径庭的情况，为年度决算和项目决算带来诸多困难。
1.2 非基建类项目
1.2.1 困扰三：为了尽可能申请财政补助资金，人为将项目按年度切割
非基建类项目财政补助资金由财政部门负责审批，一般按照年度预算编制审批流程和时间节点进行。有些项目原本就是跨年度项目，但为了尽可能的申请财政补助资金，避免同一个项目“今年给了钱，明年就不给了”的情况，往往会人为地将一个整体项目按照年度切割成若干个小项目，年年换着法子要钱。这种情况往往会造成一个完整项目无法有效衔接，预算资金一般4月份左右到位，要求当年使用完，这样一来，就算第二年项目预算能够获批并及时下达，中间也有4个多月的空档期。如果第二年该项目预算未获批准，项目就得停摆一年多。
1.2.2 困扰四：为了防止“砍一刀”，人为放大项目预算
由于非基建类项目所需资金来源除了财政补助收入以外，还有事业收入，且财政补助收入可以为零，因此，为了尽可能多地争取财政补助收入，防止所申请的财政补助资金被“砍一刀”，就有可能出现人为放大项目预算，预留被砍空间的情况，这种情况到了年底，又往往可能出现反过来为钱花不出去而发愁的情况。
2 原因的探讨
针对以上项目预算管理工作实践中的种种困扰，从理论层面进行一些思考，从国际比较中进行一些借鉴，能为改进我们的相关工作带来一些有益的启示。
2.1 项目管理和预算管理 项目预算管理涉及项目管理、预算管理、全面预算管理等概念，人类的管理实践与理论发展到今天，对于这些概念也存在着基于不同视角的众多定义，可谓百花齐放、百家争鸣。比如，关于项目管理，美国项目管理协会（PMI）颁布的“项目管理知识体系指南”（2012年第五版）中对项目管理的定义为“项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。”我国梁世连教授认为项目管理是“为使项目在一定的约束条件下取得成功，对项目的所有活动实施决策与计划，组织与指挥，控制与协调，教育与激励等一系列工作的总称。”丛培经教授认为项目管理是“为使项目取得成功（实现所要求的质量，所规定的时限，所批准的费用预算），所进行的全过程、全面的策划、组织、控制、协调与监督。”关于预算管理，美国管理学家Floyd H.Roland认为预算管理是“由目标设定的，事前激发管理者表达成预算的意愿，而与实际比较来作为评价的方法。”我国汤谷良教授认为“预算管理是一种与公司治理结构相适应，涉及企业内部各个管理层次的权利和责任安排，通过这种权利和责任安排，以及相应利益分配来实现的内部管理与控制机制。包括编制预算、执行预算和考核评价等环节。”财政部《关于企业实施财务预算管理的指导意见》（[2002] 102号）中指出，“预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。”
上面例举的项目管理和预算管理的定义虽然具有一定的代表性，但也只是花丛一朵，诸家一言。但透过各种学派流派的文字迷雾，我们不难发现，项目管理与预算管理两个概念、两项活动之间有着十分密切的联系，它们既有共同的指向也有所区别。
共同的指向主要包括，一是都是为战略目标而服务的。“以满足项目的要求”，“完成既定的经营目标”。二是都属于管理活动范畴，遵循管理学基本原理。管理的四大或五大基本职能，系统原理、人本原理等管理原理，全过程管理、全员管理等理念和管理方法都适用。三是管理的主要对象都是各种资源（或要素）及其配置关系。但两者的视角和侧重点有所不同，项目管理强调各种技能、知识和工具的综合运用，预算管理则强调将预算这种工具运用到管理全过程。从这个意义上讲，预算管理是项目管理的手段之一。项目管理还包括项目质量、进度、安全、风险等内容，涵盖的范围要大于预算管理，从这个角度看，项目管理包含预算管理的内容。
通过以上分析，我们至少可以得到一点启示，项目管理和预算管理都是为组织的战略目标服务的管理活动，遵循管理学的基本原理，虽然从理论上可以自成体系，但在管理实践中两者密切相关，无法也不能将两者泾渭分明的硬性割裂。
2.2 国外政府科技计划项目预算管理的借鉴
科技计划项目是国外政府财政资助的重要领域，具有大型复杂、高风险、多目标和分散化等的特殊性，由于政治、经济、社会、文化背景等环境存在差异，不同国家（或地区）的科技项目预算管理制度存在一定的差异。
2.2.1 美国
美国是世界头号科技大国和强国，其将国家实验室、工业公司和大学科研机构等力量纳入国家科技管理的轨道，是一个规模庞大、功能多元、结构复杂的系统工程。美国政府的项目预算管理强调公开性，包括国防项目在内很多项目采取政府购买服务，向全社会公开招标。各类项目的立项、预算、执行、评估自成体系，但必须经过国会批准后纳入年度财政预算，通过报告、听证、审计和否决等形式确保法制化、程序化贯穿于决策、执行和监督全过程。国会虽然决定的是预算，但说服国会拨款，首先必须讲清楚项目为什么上，收益和效果在那里，也就是项目的可行性、必要性。在管理上也不是仅仅针对资金，而是实行项目全生命周期管理模式，不仅有项目立项评审和验收，还会根据项目特点实行阶段性、节点性或里程碑式的中期检查和评估，从质量、进度、财务等方面跟踪控制，保证总目标下的分解目标得以实现。评估结果直接影响到下一年的该项目以及项目承担单位预算安排。
2.2.2 日本
日本的科技项目管理主要采用“官民分立”和“部门分管”的管理体制，其科技计划项目多是以项目承担单位自行管理为主，但非常重视项目经费的预算管理和监督，对项目承担单位的信用评价在科技计划项目的预算管理中也占有十分重要的地位，政府经费资助以项目的阶段性成果报告作为评价的主要依据，对项目承担单位的信用评价直接影响到未来政府经费的资助额度。项目一旦确定，须严格按计划和预算执行，执行过程中除政府开展的定期检查和评价外，还设有专门的国家审计员制度。目前，在坚持信用评价的基础上，也在引入竞争机制。
2.2.3 德国
德国的科技项目管理主要采用联邦分权制，政府主要负责宏观控制，建立了一整套以财政预算资助为导向，通过指标体系评价的完整项目审批制度：政府提出研究方向和框架，项目单位委托中介咨询机构帮助筹划申报方案，政府委托评估机构进行审查、评估，筛选方案，政府组织专家委员会评估审批。科学委员会作为政府科技政策咨询机构，由政府代表和总统指定的科学家组成。经费预算等由政府教研部具体负责制定，以保证科技项目的决策、执行和监督三方相互独立。
通过以上管中窥豹式的借鉴，我们仍然可以得到一些启示。如：项目全生命周期管理，虽然政府审批最终都归结到财政预算，或者说政府手中的指挥棒――把握导向的重要工具――是财政预算，但在管理上，是围绕目标和绩效的，全范围、全过程项目管理，预算管理和项目管理是有机统一的。绩效评价和信用评价，政府有所为，有所不为，给予项目承担单位充分的自行管理空间，但以结果为导向，通过制度安排、指标体系对项目绩效进行全面评价，对项目承担单位的能力作出全面评估。另一方面，对承担单位的职业操守等（预算编制执行过程是否存在弄虚作假）做出信用评价。这些评价结果都作为今后预算安排的重要依据，也决定着项目承担单位的命运。公开、竞争、择优，“阳光是最好的防腐剂”，用纳税人的钱，就应该让纳税人知道你干什么，干了什么。通过竞争、择优，以更少的投入获得更大的财政资金效益，也能够更广泛的汇集智慧、凝聚共识。
2.3 困扰产生的原因
透过以上这些启示再来看待前文提到的实践中种种困扰，便不难找到一些探讨困扰产生原因的方向。
2.3.1 横向看，部门职责和权力可能某种程度影响或导致了项目管理和预算管理的割裂 无论是基建类项目、非基建类项目的形成，还是管项目为主和管预算为主的制度和流程，在其背后，或多或少与相关部门（管项目审批和管财政预算的部门或者单位中的内设机构）的职责分工有关，虽然这种各管一段、各把一摊的组织结构和直线式职能安排并非是天然对立无法协调统一的，但如果两部门在协调上存在问题，或者难以围绕统一目标及时有效协调，甚至在许多制度和流程上出现了“盲区”、“战场”，本身无可厚非的履职不越位、不缺位却可能产生错位效果，导致项目管理与预算管理的割裂，目标和效果的偏离。
2.3.2 纵向看，项目承担单位与审批部门的博弈可能某种程度影响或放大了项目管理和预算管理的割裂程度
项目和预算申请、审批过程，某种程度上是项目承担单位与审批单位的博弈过程。博弈本身并不必然导致对立、放大裂痕、降低效率，运用得好，博弈可以成为完善计划、降低成本、提高绩效的有效手段。但如果博弈双方并非一致地围绕项目实施预期目标和最佳效果，而是你想事、我想钱，你想干多好、我想干多少，等等，就会影响乃至进一步放大项目管理和预算管理的割裂程度，使这种博弈成为钻营取巧的功利场，甚至是权力寻租的交易处，导致预期目标和实施效果的南辕北辙、背道而驰。
3 相关建议
3.1 从转变政府职能的角度看
建议进一步转变管理理念、职能和方式，逐步从以审批为核心的管理转向以目标与绩效为核心的管理。简化审批程序，淡化行政管理，突出问题导向和结果导向，强化监督评价。管理理论与实践都可以证明，不同类型的项目由不同部门负责管理，或者不同部门分别履行不同的行政许可权力，并不一定造成管理低效或无效，关键是财政资金投准方向、发挥效益，围绕一致的目标和效果开展管理活动，并充分发挥社会中介机构和专家智库的作用，加强项目管理事前、事中、事后全过程监管，使项目管理和预算管理有机统一。
3.2 从落实主体责任的角度看
建议进一步突出项目承担单位的主体责任和作用，按照权责匹配的原则，给予其自行管理的充分空间，同时赋予其更大责任。从某种程度上讲， “千根线，一根针”，无论横向如何分割，纵向如何博弈，最终项目承担单位是项目管理活动的实施者，也是责任主体，目标和效果的统一也要靠项目承担单位来落实和实现。因此，要给予其更大的自行管理空间，并通过合理的制度安排，有效引导和激励，使其部门（或单位）利益与国家利益有机统一，项目管理目标、行为和效果协调一致。同时，强化监督和责任追究，通过引入信用评价、第三方审计等新手段，加大执纪问责力度，强化承担单位的主体责任。
3.3 从管理理念和方法看
建议解放思想、与时俱进、博采众长、拿来主义、融会贯通地运用好各种先进的管理理念、技术和方法。从某种程度上讲，项目管理、预算管理都是实现组织战略目标的工具和手段，都曾经是管理创新的重要实践。当今时代，科技进步日新月异，信息化浪潮方兴未艾，互联网+、云计算、大数据等又扑面而来，并可能对管理活动的理论与实践产生颠覆性的影响。因此，应该始终以一种积极主动、开放包容的心态，迎接管理理念、技术和方法的创新成果，将这些新成果适时应用到项目预算管理实践工作中。
3.4 关于改进当前工作的具体建议
一是进一步理顺预算管理权责。更好地发挥各部门和所属单位的预算编制和执行主体作用，强化各部门和单位对预算编制和执行的责任。
二是明确项目投入责任。建议审批部门更加注重项目必要性和效果，分清中央和地方政府事权和财政投入责任，该哪一级政府投资坚决投入，改变“拦腰砍一刀，相互凑一凑”的状况。
三是项目承担单位建立较为统一的项目评审制度。无论是基建类项目还是非基建类项目，无论项目审批部门的要求如何，项目承担单位自身都应建立一套较为统一的项目评审制度，以实现项目管理的统一性。可参照基本建设程序建立。
四是编制好项目预算三年规划。落实好财政部要求，对所有项目编制三年期滚动规划，使项目进度控制和预算年度安排有机结合起来，逐步实现项目全生命周期管理。同时，实事求是的进行年中预算调整，既盘活财政资金存量，又用好财政资金增量，提高项目建设效率。
项目管理的建议与思考范文4
关键词：工程项目管理 课上实践 教学改革
工程项目管理是学院工程管理专业的一门主要专业课，64学时，其中课上实践16学时。由于其实践性较强，笔者在教学过程中尝试对课上实践进行教学改革，如采取讲授软件网络计划编制系统，工程项目管理沙盘模拟课上实践等方式，来加强学生对本门课的掌握程度，提高学习效果。
一、课上实践内容改革
为进一步提高学生的实际应用能力，培养学生独立解决问题的意识和能力，我们对工程项目管理课程的课上实践内容教学进行改革。在教学时我们着重对现有教学内容进行梳理，重点介绍核心功能，强化基础技能训练，增加实践软件应用，培养“应用性人才”。为实现这一教育培养目标，本课程选取了Microsoft Project 2003、梦龙智能网络计划编制系统、工程项目管理沙盘模拟等软件，通过Microsoft Project 2003侧重介绍项目管理软件的核心功能，强化基础技能训练。梦龙智能网络计划编制系统更贴近工程实际，使学生加强知识的联系性和科学性，提高实践能力。
二、课上实践教学方法改革
课上实践的教学过程要因材施教，采用情景教学、案例教学和项目教学法等，突出学生的主体作用，调动学生的积极性，鼓励学生独立思考。
1.情景教学法
情景教学是以生动形象的情境激起学生学习情绪的教学方法，它充分调动学生的学习积极性，促使他们自主学习和自主探究，进一步达到教与学的和谐统一。通过选取的工程项目实际案例与教学软件相结合模拟项目流程，强调学生以实际案例为引导，在模拟的工作情景、工作流程下学习，实现知识教育与项目过程的融合，培养学生独立思考和创新的能力。
2.案例教学法
这是一种具有启发性和实践性的教学方法。它根据一定的教学目的，通过对案例的阅读、分析、讨论，就有关问题做出判断和决策，培养学生运用掌握的工程项目管理理论知识解决实际问题的能力。在梦龙智能网络计划编制系统的学习中，教师给每位学生一个实际案例，学生通过对案例的分析来学习和掌握软件的操作，这样更容易激起学生的学习兴趣，使知识更容易被理解和掌握。
3.项目教学法
项目教学法就是以培养学生综合实践和创新能力为目标，按照项目管理的原理和工作思路，根据实践项目的目标和内容，将工程项目分解为若干个子项目单元，对每一个子项目单元分别编制任务。工程项目管理沙盘模拟综合运用所学的项目管理基础知识、施工方案构建与优选的相关知识来解决实际问题，使学生得到工程实践的实际训练，提高其应用能力及动手能力。让学生在分析市场、制订计划、组织生产、整合资源和财务结算等一系列活动中体会施工企业经营运作的全过程，体验项目管理过程中的各个岗位角色及岗位职责。
例如：角色分工。
项目经理负责指挥、控制和协调项目组成员按照进程表完成项目。
经营经理负责劳务结算、甲方报量、成本核算和分析、洽商变更。
生产经理负责进度计划编制、资源需用计划、施工操作。
采购经理负责材料采购、库房管理、材料发放、材料核算。
财务经理负责资金管理和操作、资金帐目管理、负责盈亏分析。
在上学期授课过程中，对于工程项目管理课程，突出强调其课上实践环节，将“工程项目管理”和“工程项目管理实训”一体化，采用项目法教学培养学生的专业岗位能力和创新应变能力。
三、小结
通过对工程项目管理课上实践的教学内容、教学方法、教学手段的改革，既提高了教学效果，也提高了学生的专业技能水平，还增加了学生学习的兴趣，提高了学生融入教学过程的程度，同时通过角色模拟训练培养了学生的建筑工程项目管理能力，为学生以后的工作和学习打下坚实的基础。
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项目管理的建议与思考范文5
一般来说，本科生教育担负着为社会培养高水平的专业人才的任务。因此，经济管理专业的本科生教育的目标就是为社会培养具备一定经济管理专业知识与实践能力的专业人才，它具有如下几方面的特点：第一，大学本科生一般是高中毕业之后，直接进入高校接受高等教育。高中教育与大学教育存在显著的差异。高中教育是基础知识的教学，课程数目较少，在三年时间内学习固定的几门课程；而大学教育课程数目较多，往往在一个学期内需要完成数门课程的教学，相关课程的学习周期变短，学习内容与学习方式发生较大的改变。第二，大学教育更注重学生实践能力的培养。高考以基础理论测试为主，高中教育所关注的重点是学生基础理论知识的教学，虽然近年来大力推行素质教育，但对高中生实践能力的培养还有待加强。大学教育则有所不同。在大学教育中，理论知识教学必不可少，但除此之外，还需要提高学生解决实际问题的能力，特别是经济管理专业的本科生教育，更注重对学生实际管理能力的培养以及管理经验的积累。第三，与土木工程等专业性较强的专业不同，经济管理专业本科生项目管理的教学更侧重管理理念与方法。土木工程、软件工程等专业性较强的专业在进行项目管理授课时，更多的是从相关专业领域出发，重点介绍具有自身专业特征的项目管理理论与方法。而经济管理专业涵盖面较广，其专业性与土木工程等专业相比较弱，因此该专业的项目管理课程更注重一般性理论知识与方法的教学，更关注知识体系的全面性以及学生知识面的拓宽。
二、传统课程教学中存在的问题
在人类社会不断发展、人类活动的广度与深度不断延伸的今天，项目作为社会经济发展的重要推动力，重要性日益显现。项目管理是研究项目活动中统筹规划和系统管理的学科，是高等院校经济管理专业的一门重要课程。然而，由于认识上的欠缺以及现实条件的制约，传统的项目管理教学中还存在一些问题，致使该课程教学实践的效果不是非常理想。具体表现为：第一，教学内容以基础理论与基础方法为主，缺乏对典型案例的分析讲解。在项目管理课程教学中，如果只一味地讲授基础理论知识与方法，一方面由于学生刚完成高中阶段的学习，对项目管理方面的基本专业知识掌握有限，且缺乏实践经验，而大学课程与高中课程相比进度较快，因此难以很好地接受与消化相关的理论知识；另一方面，由于理论知识比较枯燥，难以激发学生的听课热情，学生在课堂上注意力容易分散，从而影响课程教学的效果。第二，教学多采用理论加举例的方式，缺乏实践教学环节。一方面由于认识不到位，另一方面由于客观条件的约束，项目管理的课程教学存在“重理论”、“轻实践”的问题。然而，项目管理是一门应用性很强的学科，学生无法在课堂的理论教学中培养实际管理能力，积累实战经验。而以这种方式培养出来的学生往往是讲理论头头是道，一遇到现实问题便束手无策，严重偏离现实情况。第三，缺乏对具体行业或领域相关项目管理知识的介绍，忽视项目管理理论的新发展。虽然经济管理专业涉及面较广，但在教学过程中若只讲解项目管理的一般性知识，而不以具体的行业或领域为背景，泛泛而谈，那么讲授的知识将过于空泛，学生也难以了解实际行业或领域中的具体管理方法。此外，项目管理是一个开放的理论体系，若忽视项目管理理论发展前沿的介绍，将不利于学生对项目管理理论发展脉络的整体把握。
三、项目管理学课程教学改革的建议
项目管理课程具有较强的综合性、应用性以及开放性特点，针对传统课程教学中所存在的问题，结合经济管理专业本科生教育的特点，提出如下教学改革建议：
1.在基础理论知识的教学过程中融合经典案例
从现象学的观点看，课堂教学应悬置既往的教学理论与教学假设，回归课堂教学事实本身，而案例教学就是有效途径之一。针对项目管理课程的基础理论知识，如项目成本管理、项目组织管理、项目质量管理等，搜寻与设计相契合的案例，在理论教学过程中穿插案例的讲解。在教学实践中，可以将教学内容分成三个部分，即基础理论、典型案例分析、随堂问题。其中，通过基础理论的介绍，让学生了解项目管理相关环节的基本概念、内涵特征、管理方法等知识；通过具体典型案例分析与讲解，进一步加深学生对相关基础理论知识的理解；通过随堂问题，检验学生对一些重点、难点知识的掌握，并进一步加深他们对相关知识的记忆与理解。上述三个部分教学内容可以根据具体的课堂情况进行灵活安排：既可以以基础理论知识讲解开始，也可以以用随堂问题引出基础理论知识，更可以用经典案例引出后面的基础理论知识等内容。
2.通过多种形式加强项目管理的实践教学
虽然实践教学成本高，实施难度大，受到诸多因素的制约，但是可以转变思路，通过多种多样的形式展开项目管理的实践教学。首先，可以通过模拟教学的形式来弥补实践教学的欠缺，如运用ERP沙盘模拟的形式开展工程项目管理的实践教学。其次，可以利用学生生产实习的机会开展实践教学。在此过程中，授课教师需要在学生生产实习之前做好实践教学的准备工作，如依据教学大纲，设计科学合理的实践教学体系框架，规定实践教学的内容、目的、具体实施步骤、可能遇到的问题及解决方案等，以确保实践教学达到预期效果。此外，可以鼓励本科生参与科研活动：一方面科研项目是项目的一种，可以借此机会让学生在整个科研活动中加深对项目管理的理解，另一方面还可以提高学生解决实际问题的能力，积累项目管理经验。
3.丰富教学内容，拓宽学生的知识面
项目管理的建议与思考范文6
［关键词］重大科技项目；研究述评；界面管理
［中图分类号］C93 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）13-0129-02
1 引 言
科学技术的发展以及科学技术对经济、社会、文化的影响,归根结底是通过科技项目实现的,特别是重大科技项目正逐渐成为解决重大科学研究和社会生产难题、推动经济发展和社会进步的重中之重。一般认为,“973”计划、“863”计划、国家科技支撑计划、国家科技基础条件平台建设、国家自然科学基金重大项目等国家财政稳定持续支持,以提供公共科技产品为主的国家科技主体计划,都属于重大科技项目。经检索发现,目前对于重大科技项目的研究并不多见,仅有的文献主要是对重大科技项目的概念、特征、项目管理模式以及存在问题/对策方面的研究。下面将从上述三个方面对重大科技项目的相关研究进行述评,以期能为我国重大科技项目的管理提供有益的借鉴。
2 关于概念和特征的研究
对于重大科技项目的概念,兰劲松已经给出了较为完善的定义,而对于重大科技项目的特征则不同的学者却有着不同的看法。兰劲松在参考美国佛罗里达国际大学公共管理学院院长阿威克教授提出的大项目(Megaprojects)概念的基础上对重大科技项目进行了定义,将其界定为国家科学研究计划中意义重大、规模庞大、耗资巨大、内容涉及广、研究周期长的科技项目。同时他也分析指出了重大科技项目具有重、大、难、深四个特征,其中，“重”是指重大科技项目对国民经济和社会发展具有重要的理论价值或实践意义；“大”是指项目规模庞大、耗资巨大；“难”是指项目研究往往存在着不少困难,是科学研究中的难题；“深”是指重大科技项目研究过程的深入尤其是其研究结果的精深。张智文、申金升提出重大科技项目具有先导性和前瞻性、综合性、影响或效益的广泛性、长期性、高投入与高风险性、组织管理的复杂性等特点。倪健在继承兰劲松成果的基础上从管理视角分析了重大科技项目的基本特征即体现政府意志、整合科技资源、高投入与高风险性、组织管理的复杂性、影响或效益的广泛性。综合上述分析,我们认为重大科技项目的特征可以概括为高创新性、高风险性、高整合性、高投入与高影响性。
3 关于项目管理模式的研究
项目管理模式是重大科技项目研究的重点,是通过对重大科技项目管理实践的分析而总结出来的经验性管理运作方法论。张智文、申金升针对重大科技项目组织实施面临的新问题从提高体制效率(即因采用某种组织管理体制后而增加的收益与成本之比)视角对重大科技项目组织管理运作模式进行了探讨,并提出建立全过程闭环控制与项目协调管理两方面建议。兰劲松在分析构建重大科技项目组织结构设计应遵循的基本原则即目标一致原则、分工协作原则、信息沟通原则和机构精简原则的基础上,提出了重大科技项目的权变制矩阵结构与合同制组织结构的管理模式。王化兰、王长峰在分析出重大科技项目实施过程中存在资源配置效率低下、过程管理模式落后等问题后,基于整体一致性原则、先进可行性原则、数量适中性原则、突出关键性原则和动态协调性原则提出了节点控制、接口管理、监督管理等建议。陈省平、郑湘峙、罗轶、刘涛以国家“863”计划“深海抗风浪网箱的研制”项目为例,对重大科技项目组织实施的模式进行了探讨,从中总结出“强调以企业为主的技术创新行为、实行‘产学研’联合模式、加强重大项目的过程管理等项目组织实施模式”的经验。蒋玉涛、招富刚、朱星华在分析了重大科技专项组织管理中存在的需求调研分析不足、过程管理比较落后、成果转化比较薄弱、经费支持缺乏稳定性和连续性、管理部门缺乏协调五个问题的基础上,构建了一个基于全生命周期的具有主体层次多元化、资金管理、行政管理、技术管理三足鼎立、凸显过程管理的完整性和连续性特征的重大科技专项管理模式。王芳、赵兰香通过对美国国防采办创新管理过程、技术方法的研究,分别从工作分解结构方法、并行决策技术、阶段门方法等方面分析并提出了重大科技项目模块化资源配置管理技术模式。陈强、鲍悦华、程妤以国家“863”计划――电动汽车重大科技专项的管理实践为分析对象,对重大科技项目管理中的资源配置模式、内部协同机制、组织管理等问题进行了研究,提出了重大科技项目管理模式变革路径设计的基本思路与保障措施。不难发现,上述研究可以概括为对重大科技项目管理过程类、项目组织结构类以及项目投入产出类问题的研究,也就是说,有关重大科技项目管理模式的研究都能被划归到上述三个类别之中。
4 关于问题与对策的研究
现有研究分别从法律法规制度、项目监控机制与项目评估机制分析并给出了重大科技项目中存在的问题与改进对策。倪健针对重大科技项目管理机制中存在的过程管理模式落后、缺乏风险防范意识、投资管理体制存在弊端三项问题,提出了对治的五条建议即引入监理机制、实施过程创新管理、实施风险管理、规范资金管理、加强成果的社会化评估评价。胡宝民、王婷、李子彪对从表现形式、实施过程、行为分布、发展趋势等视角对重大科技专项的特征进行了全面分析,并对新时期区域重大科技专项科技计划的制订提出建立重大科技专项长效机制、加强专项成果的示范推广、健全评价和监督约束机制等建议。李春好、杜元伟在分析现行科技项目管理机制中存在着法律法规不健全和监控、评估机制不完善等缺陷的基础上,从项目管理全过程视角提出了对科技项目合作实施科学管理和提高管理效率的对策。现有研究对重大科技项目管理所提出的改进对策可以归纳为健全项目监控机制、健全项目评估机制以及提高科技管理部门管理效率三个方面。
5 结 论
虽然已经学者开展了对重大科技项目的概念、特征、管理模式以及存在问题与对策方面的研究,但是现有研究仍处于前期探索阶段,研究思路与研究方法仍存在众多有待完善之处,特别是有关重大科技项目合作管理方面的研究成果还未见报道。考虑到界面管理作为一种消除界面障碍的协调理论,已被应用于合作管理领域并被认为是能够有效解决合作冲突、提高合作效率的重要管理模式。但令人遗憾的是,界面管理理论目前尚未被应用于重大科技项目合作管理领域。从界面管理视角来看,现有成果因为都是直接地或间接地针对重大科技项目中人力、财力、物力等资源配置问题而展开的冲突协调,所以都可以被抽象为是对重大科技项目中的人才类、实物类或者资金类等界面问题(资源优化配置)进行管理的研究。从研究方法的基本假设和研究问题的具体类型上看,现有成果主要存在以下三方面问题。其一,只是简单地以项目管理过程中的一个或者几个界面问题为研究对象,并未考虑重大科技项目中界面问题具有类型多样性的特征,从而使其研究结论仅是资源配置问题的局部最优解而非全局最优解。其二,没有考虑界面与界面之间的相互影响关系,或者说都隐含着一个共同假设前提即界面与界面之间是相互独立的,因此无法解决现实项目管理中更为普遍存在的界面与界面之间具有复杂影响关系的资源优化配置问题。其三,仅考虑了存在单一实施主体的重大科技项目界面管理问题,故并不适用于解决存在多个实施主体的项目合作界面管理问题即容易引起合作主体之间为之冲突的人力、财力、物力等资源优化配置问题。
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