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公司财务战略研究范文1
[关键词]物业管理 集团公司 财务管理 战略管理 对策
一、物业管理行业财务管理目前存在的主要问题
上世纪80年代,随着改革开放的潮流,物业管理行业正式被引入国内,当时,其运作模式和财务管理都是学习香港、新加坡等的物业管理,并结合我国情况,总结出了适合我国当时实际的“收支平衡,略有节余”、“取之于民,用之于民”、“一业为主,多种经营”等财务管理的基本指导方针,进入90年代,深圳等一些物业管理较为发达的地区又进一步发展总结出“保本微利”、“量出为入”、“独立核算”和“保证佣金”、“多退少补”等既保证业主利益,也保证企业利益,同时又促进行业发展的物业管理财务管理思路。如今,我国的物业管理行业已发展约30年,随着时过境迁的变迁与与时俱进的潮流,业主的服务要求越来越高,相反,物业行业的服务水平与管理模式却呈现落后,笔者将其归纳如下:
1、 物业管理行业管理者理财观念相对落后
如今,随着物业服务需求的进一步扩大,物业管理行业已经逐步市场化、专业化、规模化和智能化。但长期以来,受“物业管理工作就是简单的维修保养、清洁卫生以及环境绿化和保安”等观念的影响,致使一些物业公司尤其是一些中小型物业企业,缺乏现代管理理念和科学的市场定位,没有长远的经营谋略,形不成规模效益,再加上不重视财务管理工作,人、财、物、信息等资源未能优化配置,甚至存在严重浪费,致使企业经济效益低下。因此,物业管理企业经营者应树立现财观和成本核算观。
2、 物业管理行业内部财务控制相对落后
当前,我国物业管理公司内部财务存在着诸多问题,其原因归根到底是因为物业管理公司还没有完整的财务管理办法可供遵循,很多物业管理公司甚至没有制定相应的内部财务管理制度,这对于物业公司来说都是不合理的。大部分企业需要设立账目,但会计基础管理薄弱、依法建账不到位,并没有按照会计科目的要求分门别类的设置明细的账目,这不仅不利于公司及时的向业主客户反映物业管理费的使用情况,而且会计信息也不能得到真实的反映。
3、 物业管理行业内部资金管理的力度不够
主要包括物业管理的启动资金,即资本金;物业维修资金;日常综合管理服务费及经营性收入。至于其他渠道,如银行借款资金,由于物业管理企业几乎都是中小企业,其注册资本较少,资本实力有限,土地、房屋等银行认可的不动产资产数量较少,缺乏信用保证,所以难以取得银行贷款。
4、 物业管理行业内部财务报表过于笼统
各层次的管理需要物业公司根据会计制度的要求,对外提供的报表。现今大多数物业管理公司只有资产负债表、利润表、现金流量表,数据过于笼统和宏观,缺少管理需要的各种报表。如提供给业主的各房屋维修基金使用情况表、提供给业务部门的各小区各楼宇、各项目成本费用明细表和利润表、应收未收物业费明细表、提供给公司决策者使用的资金状况表、客户付款周期表和客户信用档案等各种财务信息,只能采取统计办法获取,耗时耗力,且容易出现差错,无法满足内部管理的需要。
二、物业管理行业财务战略管理的目标和理念
众所周知,物业财务管理就是物业管理公司资金运行的管理,在资金运行过程中,包括整个物业经营出租、管理服务收费等资金的筹集、使用、耗费、收入和分配,必须遵循有关规定。只有规范了财务行为,加强了财务管理和经济核算,物业管理行业财务管理才会更加完善。首先,物业财务管理的对象就是物业经营、管理、服务的资金费用和利润。为了提高经济效益,扩大收入来源,使物业不断保值增值,这就需要物业管理企业加大经营力度,建立多元化经营,仅此而言,便是增添了财务管理的工作量,这就需要物业企业建立更新更完善的财务管理模型,只有如此,才能使得公司本身在竞争中立于不败之地。笔者在此尝试拟定,其管理模型内容是:对资金筹集运用的管理,固定资产和出租房产租金的管理,租金收支管理,商品房资金的管理,物业有偿服务管理费的管理,流动资金和专用资金的管理,资金分配的管理,财务收支汇总平衡等。而其应当建立的主要任务是:
1、筹集、管理资金
主要是保证物业经营的需要,加快资金周转,不断提高资金运用的效能,尤其是提高自有资金的收益率。物业管理公司的主要经济来源是房租收入、物业有偿服务管理费收入,要大力组织租金收入,加强有偿服务管理费的收费工作,做到应收尽受,提高回收率。另外,在资金使用上,对各项支出要妥善安排,严格控制,注意节约,防止浪费。充分发挥资金的效果。
2、经济核算
本文通过财务活动加强经济核算,改善经营管理,降低修缮、维修、养护成本,降低消耗,增加积累,提高投资效益和经济效益的最好方法之一。
3、多元经营
积极组织资金,开辟物业经营新市场,所谓“一业为主,多元经营”,只有不断寻求物业经营的新生长点,不断拓展物业经营的新领域,形成新优势才能使得企业走的更远。
4、财务监督
物业管理公司的经营、管理、服务,必须依据国家的方针、政策和财经法规以及财务计划,对公司预算开支标准和各项经济指标进行监督,使资金的筹集合理合法,资金运用的效果不断提高,确保资金分配兼顾国家、集体和个人三者的利益。
总而言之,物业管理行业未来发展的发展战略、投资扩张规模和对资金巩固及管理,应当兼顾资金筹措的难易程度和成本高低等因素,做出合理的筹资规模和结构决策。将资金投放战略的重点建立在对集团内部的资金需求及时进行了解和分析,以提高集团的整体效益为出发点,根据集团内部和外部理财环境及其变化趋势,对资金进行整体和长期的规划,合理运用集团公司的财务分配功能,适当集中核心企业的收益,发挥资金的规模效益,培育利润增长点。此外,重点培养和吸引一些熟悉国际理财规则、经济分析专家、风险控制专家等知识型财务高级管理人才,为集团提升国际竞争力提供理财方面的人才储备。
三、战略财务管理措施
财务战略管理是现代企业财务管理的一个研究领域,有其发展的客观性和迫切性。物业管理行业由于其特殊性,按照国际水准管理企业的各项经营活动、前瞻性地制定企业财务战略十分有必要。本文作者力图在这一方面做出新的尝试,从战略财务管理的角度提出以下建议:
1、货币资金集中管理
货币资金是企业的血液,任何企业的启动和发展必须靠足够的资金来解决,如果一个企业没有资金或者是资金不足,再好的计划、项目,都是空想,再好的投资活动都有可能中途搁浅。因此,物业管理行业加强资金的管理及控制具有十分重要的意义,而建立健全的管理体制,对物业管理行业经营环节实施有着根本上的影响。所以,物业管理企业务必做到对资金统一筹措、统一调度和统一监控。一方面将货币资金结算集中在集团的银行存款结算户,减少资金沉淀,确保经营的正常进行,另一方面,加强对经营单位资金使用的计划管理,利用资金收支的时间差合理安排银行贷款和还款计划,节约资金利息支出。
2、统一财务会计制度
一般说来,财务管理是基于企业再生产过程中客观存在的财务活动和财务关系而产生的,会计是运用凭证、帐簿和专门报表,采用以货币为主要计算单位的各种计量方法,收集、分类、记录、报告、分析、比较和评价特定单位经济活动和经济效益的一种管理工作。所以,物业管理企业只有严格的遵从国家制定的会计制度的基础上,再进行企业内部一系列会计制度的建立,只有严格遵守会计制度,才会进行会计工作、保证会计工作秩序、提高会计工作质量的重要前提。只有如此,各公司在费用管理、会计核算、资金管理等方面,执行集团统一制定的管理制度,及时、准确地填报内外部会计报表。
3、统一财务机构的设置和财会人员的管理
主要是各分公司的财务经理由企业财务部委派,其工资奖金由集团考核发放,分公司财会人员按集团的标准任用。以改革会计核算体制为契机,从严定岗,以岗定人,务必对全公司财会人员进行培训、调整,使财会人员的综合业务素质得到普遍提高。
4、统一税务管理
一个企业由总部负责协调与税务部门的关系,对各分公司所得税、流转税进行统一管理,对增值税发票要做到统一发放、统一管理,经常检查,随时监督,以免出现差错。
公司财务战略研究范文2
关键词：财富管理；高净值客户；信托公司
中图分类号：F83
文献标志码：A
文章编号：1673-291X（2012）31-0062-02
自从财富财产制度确立以来，财富管理一直被作为一种财富保障的方式、资产管理的方式和经济治理的重要方式。随着货币的兴起和经济金融化这个趋势，财富管理演变成为金融机构或者资产管理机构，利用它掌握的客户信息和金融产品，帮助客户实现理财目标的一系列服务过程。2008年国际金融危机对全球财富管理市场产生了强烈的冲击，发生了新的变化。中国财富市场的崛起吸引了众多金融机构的关注，中国高净值财富人群总体可投资资产的分配中，信托领域所占份额仅在4%~5%左右，信托业开展财富管理业务的潜力巨大，财富管理业务是信托业未来的蓝海。
一、后金融危机时代财富管理的发展趋势
（一）新兴市场的财富分布和投资增长迅速
目前欧美发达国家的经济陷入困境，财富市场增长速度减缓。2008—2011年间，欧美市场的复合增长率只有6.3%，而新兴市场中亚洲地区复合增长率达到20%，财富份额占全球财富份额的比重达到26%。在全球的财富管理市场中，中国最有吸引力，中国财富市场的崛起，已经成为全球财富管理的重要趋势，中国财富管理的市场空间非常广阔。
（二）客户财富管理的需求多元化
金融危机之后，投资者更加深刻的认识风险，风险偏好趋于中性和稳健。贝恩咨询调查显示，2011年全球约70%的投资者倾向于在控制风险的前提下获得中等的收益。价值偏好方面，追求更多的财富目标的重要性下降，追求高质量的生活，财富安全，财富继承、子女教育的偏好明显上升。产品和服务偏好多元化的配置，特别是横跨货币、资本、房地产、贵金属、衍生品、私募股权、艺术品这种市场的综合性理财方案受到欢迎。
（三）财富管理投资组合变化显著
房地产投资占比趋于下降，房地产中实物投资的比重降低，而房地产的投资信托基金的比例迅速上升；另类投资受到关注，私募股权、对冲基金、结构性产品等增速迅猛。结构性的产品在过去两年的增长率高达160%。
（四）财富管理的盈利模式发生变化
财富管理长期以来的盈利来源主要在于带给客户交易所收取的佣金，比重高达90%。但是这种方式，容易导致财富管理机构和客户之间容易发生利益冲突。现在财富管理的盈利模式逐渐的变为按照客户的资产规模和理财方案的知识含量收费。这样可以有效的避免这种利益冲突，减少客户承担的风险。
二、中国的财富管理发展现状
（一）财富管理需求显著增长
近年来，随着中国经济的持续快速发展，财富人士的数量快速增加，财富积累出现集中趋势。波士顿咨询公司的《2012年全球财富报告》中指出，在大量首次公开募股及主要由企业家产生的新增财富的推动下，中国的百万美元资产家庭数量有望继续保持强劲增长，至2012年底，全国个人拥有的可投资资产总额预计达到62万亿元人民币，高净值家庭总数将达到121万户。报告预测，从2011年底至2016年，中国的财富增长速度预计会达到15%，超过全球每年的平均增速。
在高净值财富增加的同时，后危机时期的全球经济震荡不断，在中国高通胀和产业转型的大背景下，越来越多的高净值人群认识到财富保值增值、资产配置和风险管理的重要性。财富管理需求的急剧增加，催大了中国的财富管理市场，吸引了中外金融机构的高度关注，银行、券商、信托、保险、基金、第三方理财公司等纷纷涌入财富管理领域，借助各自优势，各种新型投资工具层出不穷，投资渠道日益多元化，中国财富管理业务逐步走上正轨。
（二）财富管理业务发展情况
目前中国的财富管理业务仅处于初级发展阶段，业务的形式与内容还不够完善，主要体现在：一是以客户为中心的资产配置的转变才刚开始；二是产品结构雷同、形式单一，产品推介和增值服务不够深入；三是专业人才和产品类型的缺乏是阻止财富管理服务机构进一步发展的瓶颈；四是金融机构之间的业务竞争激烈，银行、信托公司、基金公司、保险公司和证券公司都对财富管理市场虎视眈眈，想从中分得一杯羹。
三、中国信托公司财富管理业务的发展策略分析
（一）信托公司的未来发展方向
第一，财富管理不仅仅是信托公司行业的未来模式，也是整个理财市场或者金融市场各类机构共同的发展模式。信托公司独家能做的业务，其他类型金融机构都在纷纷效仿；信托公司或许也要通过各种方式去切其他类型机构的蛋糕了。这就是所谓“大信托”的现象，前年、去年的时候这些似乎还是端倪，现在已经非常明晰和确定了。所以，信托公司确定自己的方向，应把自己放在更大的金融市场变迁的背景下。第二，中国金融市场近年来发展较快，变化不断，今后变化会更快，但万变不离其宗的是为客户提供服务。这是信托公司确定未来方向的基本出发点。从这个角度看，未来信托公司可能分为专门私人客户服务的、企业客户服务或为金融市场同业服务的不同类型。当然，这个分类可能还可以细分，不同的公司可以在其中组合选择，又生成专业化或综合化的不同发展类型。
（二）高端财富管理市场的竞争格局
毫无疑问，整个金融市场的竞争将会越来越激烈，高端财富管理市场的竞争尤其激烈。过去的竞争比较多的是金融同业间的竞争，比如银行与银行、信托与信托，现在已经逐渐发展到行业间的竞争，未来一定是全市场范围的竞争，甚至大批非持牌金融机构也来参与这个市场。
这个过程中，信托公司的牌照优势、甚至我们现在还以此为傲的制度优势都将逐步消失。当然，其他机构的相应优势也会逐步消失，那就要比拼公司的产品、服务、品牌这些内在的能力了。进军财富管理市场其实意味着迎接全新而艰巨的挑战，富人们不仅看某家公司富丽堂皇的贵宾厅、豪车和游艇，他更看重的是这家公司的投资管理能力、解决问题的能力和效率以及对他和家庭生活质量、境界的提升。这些要求对信托公司而言，意味着巨额的投入、长期的坚持以及管理的磨炼，还要面临来自市场的竞争压力。
（三）信托公司开展财富管理的发展策略
信托公司做好财富管理应当对三件事有认识：一是财富管理是什么，简单地说，它不是销售又离不开销售；二是公司的资源禀赋或基础在哪里；三是公司进入这个市场的目标是什么。这三个问题解决之后，才是如何做的问题。信托公司开展财富管理业务的大致思路是：第一，以客户需求为中心，以资产配置实现产品的量身定制。财富管理的核心在于资产配置和组合运用，最关键的就是改善产品供给能力、坚持从客户需求出发进行产品的开发设计，以产品锁定客户。第二，加强品牌建设，实施交叉销售和联盟合作策略。信托公司应将品牌建设突破点，通过多种形式整合资源，以点带面，全方位地传播宣传信托公司财富管理品牌，持续提升品牌价值。第三，提供综合化产品服务，完善客户服务内容。合理配置经济资源和人力资源。信托公司根据财富管理业务的特点、区域经济发展状况，合理配置划分业务部门、设置分支机构和资源配置，招募大批知识面广、业务能力强、敢于竞争、懂技术、会管理的高素质、复合型的人才。第四，推进优势技术，努力开拓新型服务渠道。目前财富管理服务渠道自动化、网络化趋势非常明显。信托公司应建立统一、标准的信息中心，形成大型的信息网络，建立客户数据库，从个体客户需求出发，充分挖掘现有电子化服务系统的服务功能，建立客户关系管理及营销一体化的系统。
参考文献：
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[4] 冯珊珊.角逐财富管理市场[J].卓越理财，2012，(4).
公司财务战略研究范文3
【关键词】SD公司 财务战略 多元化融资方式 收购兼并
一、公司背景
SD公司是随着我国汽车、橡胶工业的发展而成长起来的国内最大的橡胶助剂提供商之一。纵观国内、外橡胶助剂市场，国内最多时涌现出200多家橡胶助剂的提供商。质量差、规模小、技术水平低、竞争无序和高成本、高能耗、高污染是国内橡胶助剂行业的特点。美国FLEXSYS、美国CHEMTURA等国外主要橡胶助剂供应商，拥有全球约50%的市场份额。并且正在国内上演着一幕幕“大鱼吃小鱼”，“外鱼吃内鱼”的大戏。面对来自国内、外的激烈竞争，处在这个时期的SD公司比他的同行更迫切的感受到“成长的烦恼”。
面对来自竞争对手在国内市场的兼并收购，是等待被收购还是主动收购他人？
过去5年公司通过大力拓展国际市场，使得产品的销量大幅增长，远超公司设定的业务目标，但利润和股东价值增长却不理想；
准备引进的新产品线生产的新产品近年来市场销售疲软，公司是否应延迟，以等待市场繁荣时再开始引进；
新产品线的引进需要投资3亿元，相对于公司目前偏高的资产负债结构，公司是应该从银行借款、发行债券、引进战略投资者还是减少股利发放来融资。
“逆水行舟不进则退”。如何对财务资源进行优化配置、控制风险、实现企业规模化、专业化、国际化的企业战略目标就显得尤为重要。
二、财务战略评述
20世纪60年代小阿尔弗雷德.D.钱德勒的《战略与结构》揭开了企业财务战略研究的序幕，之后1981年，英国学者西蒙兹运用财务数据来构建企业战略，这是战略管理会计的提出。而国内的企业界和理论界都在进行不同视角的公司财务战略的管理实践和研究。基于不同生命周期、价值链、财务与战略的融合和现金流等不同视角的财务战略的实证研究也在国内的实业界和理论界落地开花。本质上讲，企业财务战略管理的核心是现金流管理，也是财务战略区别于其他业务战略和职能战略的本质不同点。
三、SD公司财务战略的实施
（一）资金筹集战略的实施
05年到2007年是公司的高速发展期，公司的盈利能力强，负债比率低，所以在资金筹集上多采用留存利润和负债融资为主要的融资方式，融资总额8亿元，期间贸易融资40%，项目贷款20%万元，并购贷款40%，以保证融资结构合理和较低的综合资金成本，以实现平衡相关利益方利益条件下的股东价值最大化。
面对国内外的市场机遇，2008年引进PE资金8700万美元。 有助于SD公司实现规模化的扩张、产品技术的升级优化和营销网络的铺设的业务战略目标：。
（二）投资战略实施
自建年产5000吨促进剂生产基地项目---原始积累推动下的公司规模发展的起步。发展清洁工艺的环保型助剂是重点。TBBS是替代促进剂NOBS的绿色、高效、环保型橡胶助剂产品。并经三角、玲珑等国内和米其林、固特异等国际知名轮胎企业应用，效果优良，一直发展迅速。到2008年，需求量年增长率超过40%。
公司自建年产10000吨防焦剂一体化绿色基地项目---融资困境下的首次银行借款。防焦剂CTP，是公认的最优秀的橡胶防焦剂之一，公司通过近几年的摸索整理和科研攻关已掌握了该产品的先进技术工艺，并获得了国家专利保护，具有技术壁垒优势。公司的防焦剂CTP 目前处于供不应求的状况，根据市场需求，公司投资建设年产10000 吨橡胶防焦剂一体化绿色基地项目。
接连收购两家橡胶助剂企业---试水资本运作。DXLanx化学的橡胶防老化剂中国市场的占有率达到10%，辽宁助剂厂的不溶性硫磺中国市场占有率达20%。90%以上的销售来自于增速最快的中国、印度和其它新兴亚洲市场；
辽宁助剂厂技术优势是基于先进的工艺、受专利保护、且被证明是可以持续的。SD公司不具备的新产品线的整合有助于推动销售额增长，拓展了公司新的业务增长点，并丰富了公司的产品线。通过公司组织业内的财务、法律、技术专家对被并购对象进行尽职调查，以确定并购对象的资产负债和经营成果，避免期间的信息炸弹，实现信息对称，并在此基础上，经与转让方协商确定以9倍的EBITD为交易价格。
（三）股利分配战略的实施
从2006年，SD公司保持一贯的现金红利的股利分配政策，并且现金股利分配的比例保持相对稳定，均在30%以上，累计现金分配股利3.46亿元，对于稳定公司价值和团结股东信心起到了良好的作用。
四、SD公司财务战略实施评价
（一）资金筹集战略的评价
在流动资金贷款方面，与有贸易融资和应收帐款保理有优势的银行重点开展合作，实现公司应收账款贸易融资和保理的全覆盖，获得最高流动资金授信。同时不仅保证了公司运营的资金需求，在公司大规模扩建和兼并收购过程中更是离不开融资，特别是收购辽宁和安徽生产基地时就是因为有充足的资金储备，从而使得国外竞争对手止步于尽职调查前。
从维护健康稳定的资产负债结构来看，公司的资本机构基本保持在40-65%的合理区间，还本付息的履约率100%。健康稳定的资本结构既能使得融资成本在税前扣除，提高了“税盾”的边际效应，同时又能使得公司的债务融资的财务杠杆的效应放大。
从保持较低的融资成本来看，公司的综合资金成本率基本保持在低于3%的较低水平。
（二）投资战略的评价
从公司的橡胶助剂产品多元化来分析，资金换产品得以实现。公司扩建5000吨促进剂、10000吨防焦剂和收购辽宁和安徽生产基地后实现七大产品系列的专业橡胶助剂产品。同时，资金换市场的目标基本实现，橡胶助剂的产能规模扩展了30多倍。总资产也从1000万扩张到2008年的23亿元。
（三）股利分配战略的评价
在面对公司发展和股东回报的问题上股东首先考虑的是公司的发展问题，这是公司股利分配战略的核心，只有公司发展了股东才有回报。同时，公司扩展了股利分配战略的范畴，将员工、供应商、客户、政府纳入广义的利益分配，通过价值链将股东、员工、供应商、客户、政府连接在一起，实现了产品价值链的竞争优势，保持了公司跨越式扩张。
公司财务战略研究范文4
关键词：民营企业；财务战略；意义；作用；对策
一、前言
民营企业对于经济发展具有重要的推动作用。改革开放以来，民营企业以其充满生机和活力的经营方式，占据了经济结构中重要的部分。对于任何企业而言，财务管理都是企业发展的核心工作。对于中小民营企业，财务制度的建立和管理，则是企业发展过程始终都需要关注的问题。制定好企业的财务战略，是中小民营企业能够坚持长期发展，保持活力的根本策略。
二、发展我国中小民营企业财务战略意义
在我国民营经济体系中，中小民营企业占经济的大部分，成为我国经济增长的重要支撑点，它对增加财政收入、活跃城乡市场经济、推动经济持续增长、促进就业和维护社会稳定中发挥了积极重要的作用。中小民营企业财务战略，对企业的发展及未来是息息相关的，它是企业战略的一个重要组成部分。它的技术开发、生产、服务到营销都要以资金为基础，只要有了健全的财务体系和企业发展的财务战略就能得以实现目标。对于中小民营企业来说，财务战略意义非比寻常，但是由于自身的特点，要开展企业的财务战略，就要结合中小民营企业自身特点和实际情况来制定企业财务战略，对我国的中小民营企业的可持续发展提供前提和保障。
中小民营企业在整个中国经济建设中，起着重要作用，它对推动经济增长、促进就业、增加国家财政收入、提高人民生活水平等诸多方面都做出了贡献，它是国家不断发展坚实基础。当今的时代是一个充满着战略制胜的时代，企业要发展，就要有完整的战略意图，没有战略的企业在当前的时代是难以生存的。财务战略，它是企业战略的一个重要组成部分，对企业的生存和发展起着重要的作用。一个企业不懂得财务发展及财务作用，只一味关注产品销售和营业状况，这样会严重制约企业公司的可持续发展。当前，财务战略研究在我国企业战略研究上是一个热点，被越来越多的人所关注和研究，但是，在我国一般大型企业注重对财务战略的研究，而中小民营企业相对较少，仍然处于一个起步阶段。
三、发展我国中小民营企业财务战略的作用
（1）引入财务战略管理，有助于企业更好地适应外部环境的变化。由于中小民营企业规模小，实力较弱，外部环境的变化，对企业的影响较大，如果企业没有财务战略指导，那么，中小民营企业容易在复杂的、多变的社会环境下放任自流。这样下去，对企业所造成后果是难以想象的。财务战略能准确预测和分析中小民营企业的内外部环境，根据分析结构制定适合企业的财务管理办法，为企业生产发展打下良好的基础。
（2）引入财务战略管理，有助于中小民营企业保持创造和竞争优势。财务实力弱，资金匮乏几乎是所有中小企业的普遍现象，对于中小民营企业来说，各种资源浪费对企业造成的影响要远大于大型企业的影响，这就给中小民营企业的财务管理对资金的使用率提出了更高的要求。只要制定了完整的财务战略用来指导。那么，中小民营企业就可以凭借自身有限的资源，降低资金不足带来的困难，从而形成企业自身所保持的竞争优势。
（3）引入财务战略管理，有助于提高中小民营企业的财务素质。财务管理水平低下是普遍中小企业的特点，无论企业发展到哪个阶段，中小企业的重心始终都在经营业务上，对企业财务的管理只局限于记账和算账上，财务管理没有什么实质性发展。财务成本居高不下，流动资金管理不善，盈利能力遇到瓶颈，资金状况不好改善等，都是现在中小民营企业的普遍存在的问题。只有财务战略能依据现状预测和判断未来的环境，能分析和勾画财务系统应战能力。再者，能提高企业财务管理意识，更加适应企业的内外环境的变化，以及变化对企业产生的影响，有效地解决企业在发展中遇到的财务资金方面的问题。
四、我国中小企业财务战略管理面临的问题
（1）不具备科学规范的财务战略。由于我国经济体制特殊，大部分中小民营企业权利集中在经营者或创办者身上，多为家族史、作坊式的企业，领导者个人的臆断决定着企业的发展，权力集中，程序简单灵活。部分企业因缺乏财务战略管理经验，造成资金管理混乱，影响到企业发展，还有部分企业，虽然制定了财务战略，但不科学、不规范，发挥不了应有的作用，影响了财务战略实施效果。主要表现在三个方面，一是财务战略背离企业战略，造成不切企业发展实际；二是没有理解财务战略的本意，将财务战略等同于财务计划，没有考虑到战略的全局性和综合性特点；三是随意性大，没有从企业长期发展考虑。
（2）财务战略制度不合理，忽视了财务战略环境分析。财务战略分析是企业财务战略生成的前提因素，也是实施财务战略的保障。财务战略环境一般包括外部环境分析和内部环境分析，企业的内部环境分析是中小民营企业财务战略制定的实施基础和内在依据。现在有许多中小民营企业没有认识到战略环境对企业的重要性，没有注重对企业的战略环境分析。这样，往往会造成所制度的财务战略不切实际，制约了企业对财务战略的有效实施。
（3）财务战略中，财务预算功能弱化使用。企业财务预算在企业的财务战略实施中主要起到两点作用：一是通过预算能把财务战略思想具体化、明确化，更方便地让企业员工明白理解并较好的开展实施财务战略。通过财务预算将财务战略目标细化到每一个部门，使各部门明白自己的具体工作目标，更加促进各部门的协调发展。二是财务预算能为企业开展各种活动提供财务标准，因为预算是以数量化形式反映出中小民营企业财务战略目标，通过对比实际执行与预算标准之间的差异，体现出财务目标和实际情况的差异。目前，部分中小民营企业在财务预算上认识诸多误区：有的认为财务预算仅是财务部门的事情，其他部门无需考虑钱财资金的问题，财务预算就是财务计划的翻版。有的企业编织预算就是为了应付上级检查之用，不切实际，流于形式，表面上有预算制定，实际上就是摆设；有的管理者并不在意财务预算内容以及是否合理，而将预算结构的满意程度作为是否审批预算的前提，使预算不存在可操作性和科学性，对中小企业预算也缺控制、考核和有效的分析。
（4）企业财务管理普遍存在的问题。在我国中小民营企业中，财务管理本身就存在各种问题，这些问题阻碍或制约了财务战略制定与实施。首先，中小企业缺乏管理职责、观念陈旧、管理经验少。具体表现在缺少财务管理为中心的意识。管理者或投资经营者缺少风险价值、时间价值、机会成本和边际成本等科学财务理念，对财务管理方法缺少认识，致使其越权刑事、职责不清、造成财务混乱、会计信息失真等问题。其次，财务核算粗线条。有些管理者为了在财务管理方面省些钱，结果聘用没有会计资格人去管理财务，或者找些没有会计管理经验的人去管理公司财务，这样粗线条的用人模式，也会造成中小企业财务管理混乱的局面。第三，财务控制能力差，对现金管理不严，调理不清，造成资金管理出现问题，影响了企业对现金的控制。
（5）财务评价指标体系出现的问题。目前，一些中小企业对财务的管理跟不上要求，还在使用传统的财务评价体系。其主要表现在：眼光太近，过分重视短期结果，特别是知识资本方面，传统财务评价方法已经显然落后，与现代要求格格不入，传统财务评价方法过分注重公司财务业绩。这样会影响到企业业绩效果和实施财务管理的有效性。
五、完善中小企业财务战略重点对策
（1）树立战略思想，切合实际，制定有效的财务战略。财务战略思想对于中小民营企业来说尤为重要。企业要根据自身特点结合实际情况制定符合本企业特色的财务战略。通过要进行宣传教育，使的每一名企业员工明白，财务战略的真实意义，注重财务战略管理。一要财务战略与经济周期相适应，在经济各种阶段应该采取的财务战略。而要财务战略与企业发展相适应。企业财务战略的选择必须预期发展阶段相适应。
（2）打造好的财务战略环境，重视环境分析。中小民营企业财务战略环境的优劣会直接影响企业理财，也会影响到企业财务战略的制定与实施。所以，我们要在财务战略环境上做出努力，下功夫，打造一个良好的战略环境，并注重对战略环境进行分析，这样才是财务战略实施的重要保障。目前，虽然国家出台一些鼓励政策，去引导和支持中小民营企业发展，扩大内需，解决劳动力问题，但是，这些举措还是远远不够。
（3）开展预算控制，为财务战略实施提供保证。预算控制是将具体目标落实到行动方案上。中小民营企业的预算控制，第一应在财务战略指挥下，财务预算基础上，编制各种财务预算。二是将预算指标分解到企业的每一个部门和每一个人。三是要严格执行预算，强化预算刚性需求，保证预算不偏离财务战略。四是企业根据财务战略环境的变化要及时进行调整预算。
（4）建立财务危机预警系统，有效地控制中小民营企业财务风险。要控制中小民营企业财务风险，就要建立财务危机预警系统，通过收集与企业经营有关的政策，收集市场竞争情况进行分析预判，运用成功案例经验，解决企业在发展中的财务风险问题，避免财务危机的发生。
六、结语
财务管理是企业的核心任务。财务战略制定则是企业发展的根本动力。一个企业财务工作决定了企业在发展过程中的节奏和细节。我国经济正处于快速发展的关键时期，中小民营企业承担着重要的生产与经营活动。做好财务管理，制定切合实际的财务战略，可以实现中小民营企业的壮大，可以为社会主义市场经济注入新的活力。
参考文献：
[1] 周子英.中小高端制造企业的财务战略研究[D].电子科技大学，2011.
公司财务战略研究范文5
沃达丰是电信行业的国际性公司，总部设在英国和德国。目前是全球最大的手机公司。沃达丰于1991年推出了GSM网络服务，1994年拥有100万用户。通过收购，业务范围涵盖欧洲，美国和东部国家。沃达丰在纽约和伦敦证券交易所上市，2005年的用户数超过1700万。2006年，沃达丰的业务范围涵盖29个国家，从英国到印度，然后到墨西哥。其投资在26个国家和地区，拥有互惠互利的合作网络，从控股子公司和关联公司提供众多服务，在全球拥有数百万用户。除英国以外的子公司贡献了业务收入的87%以上。
二、沃达丰分析
通过对沃达丰现状和竞争情况的全面分析，可以确定其在行业优势、劣势、机遇和威胁方面的潜力。在这种情况下，SWOT分析可以成为最佳选择，帮助企业保持市场领先地位。SWOT分析在20世纪60年代和70年代由艾伯特?休?弗雷（Albert Hugh Frey）使用。
（一）优势
对于沃达丰的英国总部来说，他们在分割零售客户群和企业界方面非常成功。对于企业界，其客户满意度和品牌偏好排名第一。沃达丰并未将自己定位为在全球拥有28家子公司的英国企业。国际化一直是沃达丰管理战略的重要角色。沃达丰，从一个电信公司，已经成为世界上最大的移动通信企业。
（二）弱点
尽管如此，对于零售客户群体，其品牌偏好在四大移动供应商中排名第三，而客户满意度排名最后。如果沃达丰希望保持其零售客户在英国的份额，则必须改变其企业形象。
（三）机会
沃达丰的重点不仅在英国，而且还延伸到欧洲东部以及非洲和亚太市场。20世纪90年代以来，电信业已成为世界增长最快的行业之一，逐渐取代了21世纪汽车行业的传统地位，成为世界第一产业。2003年以来，全球经济复苏缓慢。一些国家经济的改善刺激了企业之间的交流增长，商业客户的价值大幅度上涨，带动了电信业务收入的增长。
（四）威胁
然而，它的表现是非常不同的。在日本，由于Domok的激烈竞争，它必须出售自己的市场份额。在英国，饱和市场也出现类似的情况。沃达丰面临着很大的、激烈的竞争。例如，对于英国来说，沃达丰面临的是Oranges，T-MOBILE等四家电信运营企业，其市场份额只有36%，各运营商的市场份额差距不大。在德国，德国有强大的电信，EPLUS等四家电信运营商进行竞争。其竞争环境非常激烈，沃达丰面临市场压力。因此，沃达丰将不得不改进其营销策略，同时将其企业目标适应不断变化的市场环境。
三、财?辗治?
财务报表是反映企业财务状况，经营业绩和现金流量的综合报告制度。它有资产负债表，损益表，现金流量表和其他时间表。资产负债表总结了企业在某个时间点的资产、负债和所有者权益。利润表总结了一段时间内公司的收入和成本。为了评估公司的财务状况和经营业绩，最广泛使用的工具是财务比率。财务比率是一个涉及两个会计数据的指标，通常被一个数据除以另一个。财务比率分析涉及两种形式的比较。第一个比较了企业与过去或预期未来利率的当前比例。通过检查变更的组成，我们可以确定公司的财务状况和经营情况是否随着时间的推移而改善或恶化。分析师不必太关心某一特定时间点的比例，而应着重于随着时间的推移而改变利率。第二种比较方法是比较公司与同期行业平均水平的比例或行业领先者的比例。这有助于分析师清楚了解公司财务状况和经营成果的相对位置，并帮助发现公司财务比率与适用的标准财务比率之间的重大差异。
（一）盈利能力
可以看出，毛利率反映了公司的产品或商品销售的初期盈利能力，保持一定的毛利率对公司的利润非常重要。很容易看出，沃达丰与2013年至2016年的欧洲和英国电信集团相比，毛利率相对较低。此外，沃达丰的毛利率呈现下降趋势，从0.3016219变为0.2571937，而Oranges和BT Group稳定。这是因为监管机构对移动收入的压力以及南欧的经济危机。
（二）偿付能力
沃达丰的业务比例有所提高，仍比2015年和2016年同期业内Oranges，BT Group下降。沃达丰资产负债率在过去四年中有所下降，表明公司的资金来源主要是短期债务。公司的资本结构使得公司不能很好地利用杠杆效应，公司的长期发展受到限制，导致公司面临更大的财务风险。
（三）投资
从表3可以看出，沃达丰多年的每股收益一直为负，表明沃达丰的盈利能力很小，投资风险较高。每股收益是一个相当重要的方法，该指标的水平将直接影响投资者的信心，从而影响企业未来的融资能力。沃达丰每股收益为负，主要是由于沃达丰对并购的雄心勃勃的声誉，其次是商誉的摊销。虽然商誉摊销不是真正的现金支出，但它仍然被扣除为公司收益的成本。因此，对于沃达丰在国际上的未来发展，我们必须密切关注其他企业的并购对自身收益的影响。
四、结论和建议
财务分析更全面，全面反映了公司经营业绩和财务状况的一段时期，这是企业决策的基础。公司的财务状况可以通过财务分析进行诊断，优化和指导资源配置，规划财务政策和业务战略的未来，对公司的经营管理做出明确的评估性能。根据沃达丰2013～2016年的财务数据，本文对沃达丰公司进行财务分析和战略研究，对提高沃达丰公司财务分析水平具有重要意义。本文根据沃达丰公司的财务问题和财务管理理论，制度分析与实证研究方法，对企业财务状况的改善和企业盈利能力的提高具有重要意义。其主要工作如下。
公司财务战略研究范文6
【关键词】全面预算 管理应用
一、全面预算管理作用
（一）预算管理保证了目标完成
公司根据年度销售订单确定销量并组织生产，订单销售量确定后，公司的销售收入和利税目标基本确定，围绕公司的经营目标，确定公司的各项费用预算，全面确定公司的经营预算、投资预算和财务预算，通过围绕战略目标，分解制定预算指标，最终确保公司总体目标的实现。
（二）全面预算加强了资源充分共享
集团化公司在资源的调配上拥有很大的空间和主动权，公司无论在实物资源还是人力资源等方面都能实现充分共享。通过全面预算管理，实现公司人力、财力资源的协调配置，全面共享。
（三）全面预算增强了内部的沟通协作
集团化公司运营，不同的历史，不同的生存及成长环境，要使内部子公司在中完成公司的预算指标，就要求加强沟通协作，提高工作效率，全面预算在一定程度上促进了内部的沟通与协作，更进一步促进了子公司的融合。
（四）形成预算管理文化
全面预算通过预算编制，指标分解落实，使上至领导、下至员工都能对预算管理有一个基本的认识，全员预算控制意识逐步增强，预算文化逐步形成。
二、公司全面预算管理存在的问题
（一）全面预算员工参与度不高
目前，大多公司虽然建立了全面预算管理组织体系，保障预算管理组织和制度基本建立，都是但在全面预算管理上，存在认识不到位情况，大多业务部门认为是财务部门的事，员工对全面预算的编制和执行参与度不够，直接导致全面预算不全面。
（二）全面预算量化指标不能体现应有的管理水平
年度预算指标是子公司、各职能部门应达到的管理量化目标，此量化目标也是公司业绩考核、评价或奖惩的主要依据。但是在预算编制过程中，子公司为争取达到好的业绩评价，编制预算讨价还价，设法留有余地，以轻易完成预算指标。同时由于集团总公司对子公司的实际情况缺乏了解，很难对子公司的预算指标进行科学合理的评定，往往以历史指标作为主要评定依据，预算指标并不能真正体现子公司的实际管理水平和能力。
（三）全面预算不能对公司的长期目标作系统计划
公司全面预算往往关注年度的销售量、收入或税利等短期指标，且部分财务指标预算仅建立在上一年历史数据基础上，进行简单的增加或降低，无论是公司发展战略总体目标，还是基于总体目标下的人力资源目标、财务管理目标或销售目标在预算指标中都体现不明显，预算短期指标与企业战略方面的长期目标系统衔接程度不够。
（四）全面预算管理缺乏信息系统支持
目前许多公司在人力资源、目标考核等信息化管理方面投入大量资金，但是在全面预算管理方面，可以说基本没有一套专业的预算管理信息化系统进行有效支持，全面预算管控主要靠手工操作，预算指标数据的取得、加工和分析量大、面广、数据处理复杂，全面预算管理的动态性、实效性较差。
三、关于全面预算管理应用的几点思考
英国管理史学专家威策尔说过一句话：“管理中的一切都是全新的”。从某种意义上讲，对全面预算管理模式的创新是企业做大做强的根本。在新时期新形式下，集团公司要实现战略管理目标，就必须建立一个快速适应市场变化，提升内控水平的预算管理方式。不仅要完善预算控制体系，更要在制度和管理方式上进行探索和创新。全面实施基于全面战略目标实现下的全面预算管理，形成以预算管理为中间结点的战略、预算、绩效、薪酬的闭环管理体系，实现从事后管理，向事前控制，事中监督的重要转变。
（一）树立预算战略导向管理理念，体现预算目标的长期性
全面预算管理必须基于公司发展战略，集团公司的战略导向是预算管理的灵魂，没有战略，全面预算就会失去方向，失去存在的价值和意义。集团公司决策部门基于战略研究规划部门的研究成果制定的公司预算目标往往更贴近实际，且具有较强的先进性和前瞻性，体现预算目标的长期性。
（二）完善全面预算管理体系，保障预算有效实施
全面预算管理需要企业管理层和全体员工的共同参与、员工的参与必须借助于一定的预算管理体系，根据公司的组织架构，预算管理体系要建成“金字塔”式多层次互相关联的管理体系，预算管理体系由领导机构和具体执行机构组成，形成预算工作小组―预算管理办公室―预算管理委员会，一级对一级负责的管理机制，逐层分解落实预算指标，确保预算的执行及预算目标的达成。
（三）逐级分解预算指标，增强员工自主管理责任意识
逐级分解预算指标，使决策权力从公司上层管理者向经营层次的管理者及其团队转移，使基层员工既拥有更多的创新自由决策权力，使他们拥有自己的判断，主动地去创造价值。同时让各级都承担起指标责任，创造一种员工自我管理的工作环境和个人勇于承担责任的意识和氛围。
（四）建立相对业绩评价体系，确定更有吸引力的预算指标
建立弹性目标的相对业绩管理体系，业绩评价不仅着眼内部，更要以外部公司作为标杆，和标杆相比，评价业绩做得如何，标杆可以是竞争对手、行业水平，也可以是内部的各子公司之间。建立相对业绩评价体系，可以不断激励有远见的员工，提高公司的整体业绩。
（五）强调动态过程管理，提高预算管理的灵活性
预算不是一成不变的，会随着市场情况发生变化。因此，要注重预算的动态过程管理，根据市场情况对预算指标适时调整，总体控制。不因为预算管理限制自己，而是让公司根据市场变化来动态调整和实施行动计划，以适用多变的市场环境，提高管理的灵活性，更好的实现战略目标。
（六）建立预算控制信息系统，实现预算的适时控制
在全面预算管理上，实行专业化信息系统集中管理和监控，将全面预算管理系统作为财务管理系统的功能模块之一，与资金控制、会计核算整合或衔接，利用信息化手段对预算执行过程适时控制，避免由于财务数据统计滞后造成的超预算支出。
参考文献
[1]张改革.集团性企业全面预算执行问题分析[J].中国电力教育.2009（22）.
[2]肖宇.全面预算管理在企业中的应用[J].中国新技术新产品.2011（02）
