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供货风险分析范文1
多米诺效应（dominoeffect）是指在一个多元素的系统网络中，一个很小的初始事件在一定的条件下可能引发一系列的连锁反应的现象。在工业生产中，多米诺效应通常是指某个局部单元出现问题造成事故时，其燃烧产生的热辐射、爆炸产生的冲击波或爆破破片对周围的工艺单元或设备产生作用，当其作用强度超过某阈值时，就会引发二次事故，造成的损失将不可估量。通过分析可以得到，只有当初始事故产生的效应可作用于二级单元且作用效果足够大时，才能导致二次事故甚至三次事故的发生；在满足传播条件的情况下，多米诺效应会持续发生，直到作用效果小于触发阈值停止［2］。多米诺效应模式见图1。
2池火灾引起的事故后果分析
通过分析过去发生的大量多米诺事故得出，火灾事故占统计事故的41．4％。因此，本文把火灾作为初始事故进行研究。在火灾中池火、罐火、喷射火、闪火、火球都是很常见的火灾场景。根据有关资料的数据统计，池火灾是化工园区储罐区最常发生的事故［3］。因此，本文以储罐区池火灾的热辐射模型为研究对象，分析化工园区储罐区的火灾事故多米诺效应。1）燃烧速率在沸点比所处环境温度高的情况下，容器中的可燃液体在其液面上的燃烧速率为式（1）［4］。2）火焰长度池火的火焰长度在风的作用下有所不同，为简化计算，假设风速为0m／s，见式（3）。为了计算的精确和便捷，笔者基于VB6．0编写了化工园区储罐区安全分析软件，利用此软件可以便捷地计算池火灾后果各项数据及池火灾事故引发的多米诺效应概率值。
3实例计算与分析
3．1距离因子的影响
选取甲醇储罐为一级单元，储量为1547kg；选取二甲苯储罐为二级单元，储量为8625kg。利用软件计算一级单元甲醇储罐发生池火灾事故时，二级单元二甲苯储罐发生事故的概率。假定池火半径10m，作用时间10s。利用Origin拟合得到发生二次事故的概率与距离变化曲线，见图2。由图2可看出，二级单元距离池火中心越远，发生二次事故的概率越小；当二级单元距池火中心大于30m后，发生二次事故的几率基本稳定在0．04。由此得出，该例中可把30m作为多米诺效应的临界距离值。
3．2储量因子的影响
选取甲醇储罐为一级单元，储量1547kg，二甲苯储量为二级单元。两单元间距为15m。利用软件计算当二甲苯储量由1t逐渐变化到4t，池火作用于二级储罐60s时的多米诺效应概率，见图3。由图3可以得出，池火引发二次事故的概率与二级单元化学品的储量呈线性增长关系。
3．3时间因子的影响
选取甲醇储罐为一级单元，储量1547kg；二甲苯储罐为二级单元，储量为8625kg。两储罐间距为20m。计算当作用时间逐步增加时发生多米诺效应的概率值，结果如图4所示。由图4可以看出，池火作用于二级单元的时间越长，发生二次事故的概率越大，可能造成的破坏和伤害就越多。
4结语
供货风险分析范文2
[关键词]供应商；风险厌恶；订货时机；供应链协调；Pareto改善
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.06.092
1 引 言
当今，越来越多的短生命周期商品（如电脑、汽车、时令服装等）出现在消费市场中。在这些产品行业中，供应链订货时机是影响其整体绩效的关键因素，决定着各供应链成员之间库存风险的分配。但各成员对订货时机的偏好各不相同。零售商通常偏好延迟订货（Delayed Order，晚订），希望在获得明确的需求信息后再订货。而供应商通常偏好预先订货（Advanced Order，预订），以便提前合理安排生产，降低成本。因此，供应商和零售商在订货时机的选择偏好上经常是冲突的。以往对供应链订货时机研究的文献中，多数假定供应链中的企业是风险中性的，即以最大化期望利润或最小化成本为目标。宾夕法尼亚大学沃顿商学院教授Cachon及Zhao Xiande[ZW（] Zhao Xiande，Xie Jinxing，Wei J C.The value of early order commitment in a two-level supply chain[J].European Journal of Operational Research，2007，180（1）：194-214.[ZW）]等都遵循风险中性假设。然而，目前的研究和实践表明，企业管理者对目标利润实现的关注程度更甚于对期望利润最大化的关注。Li Jing等认为，风险厌恶型企业通常愿意以达到最大化目标利润的概率为目标。华盛顿州立大学经济学教授Lanzillotti[ZW（]Lanzilotti R F.Pricing objectives in large companies[J].American Economoic Review，1958，48（5）：921-940.[ZW）]曾经对美国20家大型企业的管理层进行调研，研究发现超过半数的大型企业高管将达到一定的投资回报率设定为企业战略目标，调研的公司包括Goodwear轮胎公司、波音公司、福特汽车公司等大型制造商。按照财务管理的观点，一定的投资回报率可以通过转化形成公司的目标利润，换句话说，超过半数的企业管理人员在为达到目标利润或最大化目标利润的概率而努力。因此，对于供应商采取风险厌恶的经营决策方式存在现实基础。研究供应商的风险对供应链的影响并对其进行协调以提高供应链效率具有一定的理论与现实基础。
本文受到熊恒庆[ZW（]熊恒庆，施和平.零售商风险厌恶下的订货时机分析[J].工业工程与管理，2011，16（4）：21-27.[ZW）]等人对风险厌恶型零售商的订货时机研究研究的启发，假定供应链系统中存在着一个风险中性零售商和一个风险厌恶型供应商，调查风险厌恶下供应链的订货时机，分析风险厌恶对供应商的影响，并参考林志炳[ZW（]林志炳，岐山，蔡晨.风险厌恶假设下供应链回购契约模型[J].预测，2010，29（6）：52-56.[ZW）]等人的研究设计契约进行协调，以求得Pareto改善。
2 研究假设与建模符号
本文假设，在一个短生命周期产品的供应链系统中，零售商是风险中性的，供应商是风险厌恶的。风险厌恶型供应商的目标利润是Tm；供应商以预订价和晚订价[JB（{]ω1，ω2[JB）}]通过零售商销售商品；市场需求是随机变量，设为x，该随机变量的概率密度函数和分布函数分别为f（・）、F（・），商品销售单价为p，未出售商品单位残值为v（无论其位于供应商还是零售商处），顾客需求未满足的惩罚成本为零。在销售期前零售商向供应商预订y单位商品，根据预订情况供应商生产q单位商品，并在销售期前交付。由于供应商必须生产出满足零售商预订量的商品，固有q≥y。同时假设在销售期间，需求明朗后零售商能按照ω2再次订购供应商剩余库存量（q-y），且由于商品立即送达将不会引起任何额外成本。值得注意的是，供应商（制造商）的目标利润是Tm，是外生变量；批发价[JB（{]ω1，ω2[JB）}]是预先确定好的，因此也是外生变量。
根据以上假设的描述，该供应链中存在三种订货方式：即预先订货方式、延迟订货方式以及柔性订货方式。由于短生命周期产品具有商品生产周期长而销售周期短的特征，故本文假设供应商只生产一次而零售商可以订货两次。
3 供应链订货时机分析
根据Cachon[ZW（] Cachon G P.The allocation of inventory risk in a supply chain：Push，pull，and advanced-purchase discount contracts[J].Management Science，2004，50（2）：222-238.的假设条件，当供应商和零售商都为风险中性时，供应链成员必须承担更多库存风险以获得更大利润；因此和现实情况相反，供应商偏好零售商延迟订货，而零售商偏好预先订货。同时，预先订货相当于柔性订货的一种特殊形式，是q=y时的柔性订货。引用Cachon研究结果，零售商预先订货的最优预订量为：
3.1 预先订货方式
供应链处于预订方式时，零售商决定预订量并承担库存风险，供应商只生产预订量，且q=y。此时，零售商最优期望利润为：
否则其取得目标利润的概率为0，将更偏好柔性订货。
3.2 延迟订货方式
当供应链处于延迟订货方式时，零售商预订量为0，只在销售期才向供应商订货。零售商在观察到市场需求后再订货，订货量即需求量，供应商承担全部库存风险；在销售期前，供应商就得决定生产量q。供应商利润为：
是关于q的减函数，意味着[AKq-D]=[SX（]Tm[]ω2-c[SX）]时Pm最大，故供应商最优生产量为[AKq-D]=[SX（]Tm[]ω2-c[SX）]，由此可看出供应商有最小化生产量的倾向。通过与（2）式（风险中性供应商的最优生产量）的对比可得：除了与销售价格、生产成本相关外，风险厌恶型供应商在延迟订货方式下的最优生产量还与供应商的目标利润密切相关。Pm即供应商取得目标利润最大化的概率为：
3.3 柔性订货方式
在柔性订货方式下，零售商两次订货机会，分别为预订和晚订。假设市场需求为x，零售商预订量为y。当x< y时，零售商订货一次（预订）即可满足市场需求；当y≤x< q时，由于市场需求量大于预订量，则零售商除了预订后，还将再次订货（即晚订），以满足市场需求；当x≥q时同理，只是此时由于需求量大于生产量，不存在未售完值。故供应商的利润为：
时，供应商偏好的订货方式顺序是：延迟订货、柔性订货、预先订货。由于在预先订货方式下，供应商达到目标利润的概率为0%，故供应商最不偏好该订货方式。
当[AKy-D]F
4 供应链协调
本文利用回购契约（Buy―back contract）对供应链进行Pareto改善。回购契约是指供应商对零售商没有卖掉的产品以小于批发价的价格进行回购。假设ωb为供应商收取零售商的每单位产品的批发价；b为由于未卖完零售商退货给供应商的退货价（b>v），需求风险双方共担。则实施回购契约情况下零售商期望利润为：
5 数值分析
假设需求随机变量x服从概率密度函数为f（x）=λe-λx的指数分布，根据结论2中（a）（b）两种情况进行回购契约Pareto改善分析。
5.1 预先订货方式下的供应链协调
6 结 论
在由风险厌恶供应商和风险中性零售商组成的供应链中：处于延迟订货方式下，供应商的最优生产量不仅与价格、成本相关，还与供应商目标利润相关；处于柔性订货方式下，供应商的最优生产量与零售商预订量相关，并随预订量递增。为消除供应商风险厌恶的不利影响，零售商此时会增大预订量。本文研究还显示，在多数情况下，供应链中的订货方式将对供应商不利。为了改善对供应商不利的处境，本文设计了回购契约帮助供应商获得Pareto改善。在实施回购契约时，设置批发价和回购价需同时考虑供应商和零售商双方利益，如此才能有效地进行Pareto改善；同时，由表2和表3还可以得到：供应商目标利润越小，回购契约越容易提供Pareto改善，但当目标利润达到一定程度时，回购契约将失效。
2016年，中国经济下行压力增大，制造业风险厌恶程度增加。多数供应商成为风险厌恶型企业，在此情况下，供应商更倾向于追求目标利润最大化。本文的研究成果为风险厌恶型供应商提高其经营决策水平、保持竞争优势提供了依据。风险厌恶型供应商可以据此确定其最优生产量，并最大化达到目标利润的概率。另外，在当前劳动力成本持续攀升，原材料价格高企的市场环境下，本文阐述的回购契约对于提升供应链整体效率偏低具有一定理论指导作用。
参考文献：
[1] Zhao Xiande，Xie Jinxing，Wei J C.The value of early order commitment in a two-level supply chain[J].European Journal of Operational Research，2007，180（1）：194-214.
[2]Lanzilotti R F.Pricing objectives in large companies[J].American Economoic Review，1958，48（5）：921-940.
[3]熊恒庆，施和平.零售商风险厌恶下的订货时机分析[J].工业工程与管理，2011，16（4）：21-27.
供货风险分析范文3
关键词 国际工程 总承包 采购风险 管理
一、国际工程总承包项目采购风险分析
（一）项目采购招标文件编制中的风险分析
国际工程总承包项目对商务招标书没有在项目开始执行之前进行统一的规划、分类和提前研究汇编，只是根据公司工程管理部提供的模板，部分采购商务人员根据自己的经验和项目情况微调后直接使用。由于商务标书内对投标人资质及财务状况等文件、商务合同条款等都有要求，对于不同类别的招标模式、短名单内潜在供货商的合作背景、产品的类型等没有做相应地调整，因而在执行过程中，使投标人在投标文件的准备过程中做了许多不必要的文件准备，给招标方的投标文件审核工作造成了很多不必要的工作负荷，也一定程度上模糊了评标的重点方面，因此淘汰了许多不善于做纸面工作而供货质量过硬的厂家，对获取性价比更高的设备材料造成了潜在风险。
所以说对项目采购管理文件的提交形式、提交内容、提交时间和周期、对应联络人、不按时按需求提交的惩罚性措施没有做相应规定，导致部分强势供货厂家，借合同无明文规定为由，拒绝提供管理汇报文件，导致采购人员无法实时监控供货商履约情况，管理失控的风险。
（二）国际承包项目中分包商隐藏报价的风险分析
由于国际总承包项目当中许多工艺设备具有非标准属性，需要根据不同项目业主要求实现，并由生产厂家自行设计、进一步生产加工，由厂家保证设备的性能指标。因而此类设备在招标过程中的报价，总包商无法直接根据设备材料材质及重量对其进行直接衡量判断，也不便在不同的投标商中作硬性比较。在同等商务条件下，仅规定需要实现的技术指标，而对供货范围无法清晰界定的情况下，会对投标报价的横向比较造成干扰。供货范围无法清晰界定，造成价格不可比，设备供货商很容易利用这种情况，隐藏报价，以不完全的报价压低报价，恶意竞标。通常采用招标方式采购的设备，总包商大多是出于成本控制的目的，在技术指标能够保证的前提下，总是把价格摆在第一位，在评标过程中为投标价格赋以最高权重。这种招标模式下，隐藏报价以压低标价的投标商一旦顺利中标，在项目执行过程中，总包商会在供货商完成非标设计并提供详细设备清单后，发现已签署的合同供货范围不全、有设备材料漏项等问题，提出补充采购。
二、国际工程总承包项目采购风险管理措施
由于项目采购的计划、招投标和合同执行阶段的具体事务都是由采购相关人员来编制并执行的，因此完善项目采购人员配置阶段的人力资源配置、控制组织建设阶段风险，对项目采购计划阶段、招投标阶段，以及后续的合同执行阶段的采购风险，无疑是一项很重要的奠基性工作。
（一）采购人员配备阶段的风险管理措施
采用精细化采购管理模式，采购包繁多，采购包依据专业进行划分，为避免招标阶段采购范围不明确导致的漏项、设备包装阶段包装方式无法满足现场安装要求等情况出现，每个采购包需要分别配备一名技术和一名商务采购人员，同时以技术人员配合商务人员的小组构架，各采购小组以商务人员为代表向采购经理汇报的采购组织体系。
（二）采购与发运计划策划阶段的管理措施
根据控制性风险管理措施的原则，通过降低损失频率或损失幅度，事先对风险本身进行改变，从而规避风险，减小损失，把负面影响控制在风险当下。而采购和发运策划阶段往往决定了项目采购执行的总体思路和进度，执行阶段的很多风险也往往从计划阶段就埋下了伏笔。因此，可对采购策划阶段制定如下风险管理措施：
第一，在项目初步设计完成之前，由项目总工根据项目工艺设备和通用设备的一般采购边界，组织项目组采购技术工程师编制项目采购初步计划，作为采购经理编制正式采购计划的模板。
第二，采购经理组织采购商务人员，对每个采购包的预计发货形式、发货方量、超大超重件进行统计，在初步设计阶段，通过总工与设计院就超大超重设备进行设计优化以及就分片交货方案进行可行性研究，以此明确发运预算、发运货量、发运顺序、发货形式，在项目采购招标阶段，对后期设备交货形式、包装后交货方量、重量、包装方案的安排做好准备。
（三）设备采购招标阶段的采购风险管理措施
设备采购招标阶段，是采购策划与项目采购合同执行阶段的衔接阶段，起着贯彻落实采购计划思路与布局、扫除合同执行阶段潜在风险的重要作用。控制住这个阶段潜在的采购风险，一方面可以进一步控制采购计划阶段的风险控制疏漏，另一方面可以为合同执行阶段的风险控制留有充分余地。采购招标阶段的风险控制，主要体现在招标文件的编制过程。
在招标文件编制前期，由采购经理组织采购商务人员，对公司招标文件模板进行多角度审核，确定招标文件需调整的主要条款。当确定各采购包招标短名单后，为有效节省差旅开支，采购经理根据地域相近原则，安排采购人员对无合作历史的短名单内厂家进行入厂尽职调查。了解厂家的经营实力、产品质量、厂房及生产设备质量、员工素质、工作及沟通流程、组织体系等信息，为评标阶段的信息核实和决策做好信息储备。
（四）合同执行阶段的采购风险管理措施
第一，明确项目采购组成员职责分工，对技术人员和商务人员的工作边界、责任范围进行明确规定，避免由于工作范围不明确导致的责任空白地带无人管控风险。同时确定信息沟通渠道和顺序，确保项目采购沟通顺畅无盲点，邮件抄送及汇报体系健全，采购经理可以全面掌控采购工作进展和相关风险点，采购商务和技术人员信息沟通顺畅，工作互补。
第二，对出口退税和增值税发票管理设置专人负责，对出口报关的品名及开票金额进行统一筹划布局，尽最大可能提高出口退税金额，并确保增值税发票即时收齐上报、按时申报退税，避免由于采购人员疏漏导致的退税失败和退税延误等问题。
第三，定期统计并梳理采购包超方罚款数据，避免由于分包商供货尺码吨超预算所导致总包商境外运输成本上升，而无法顺利从分包商处有效索赔的风险。
总之，在采购执行过程中，由采购经理阶段性地组织收集并整理项目采购成本预算对比数据、分析超支与节省的相关原因，对采购风险触发事件进行及时的记录、原因分析和处理经验总结，并进行阶段性信息分享，对于提升采购风险管理工作的效率和效果，必然是大有帮助的。
三、结语
随着海外市场的快速发展，更加开放的全球化工程建筑市场，公司承建的海外总承包项目将会越来越多，在朝着海外项目常态化管理的战略目标大幅迈进的同时，海外项目整体管理水平也会不断成熟与完善。而作为国际工程项目的核心环节，国际工程采购管理将越来越突显其重要性。希望通过本文对于国际工程项目采购风险管理的研究，提供给大家一些海外项目国际采购的参考经验。
（作者单位为宝钢工程技术集团有限公司）
[作者简介：王海涛（1981―），男，山东潍坊人，本科，经济师，研究方向：工程采购，建设工程项目管理。]
参考文献
供货风险分析范文4
摘要：工程项目，特别是大型工程项目的建设过程是一个周期长，投资大，技术要求高， 在该过程中，未确定因素、随机因素和模糊因素大量存在，并不断变化，由此而造成的风险直接威胁工程项目的顺利实施和成功。因此，工程项目的风险管理是具有极其重要研究的。
关键词：工程项目施工企业工程管理风险管理
Abstract: the project, especially large project construction process is a long period, large investment, high technical requirements, in the process, not certain factor, random factors and fuzzy factors exist in large quantities, and is constantly changing, the resulting risk a direct threat to project implementation and success. Thus, the project risk management is the most important research.
Key words: project construction enterprises project management risk management
一般来说，风险是一种不确定性，风险既是机会又是威胁，既有可能获得的预期利益，也有可能蒙受意料不到的损失或损害。那么，施工企业在项目工程管理中会遇到哪些具体风险，如何进行风险防范或应对，将损失或损害发生的可能性降为最小，最终获得的预期利益。
工程管理中的主要风险在建设项目工程管理中，有来源于洪水、地震等使工程受到损害的自然风险，也有来源于行为、经济、技术、政治和组织等带来的人为风险。下面仅介绍产生在项目工程管理各阶段的主要风险。
初始阶段遇到的风险
工程管理的初始阶段是指施工企业处于市场信息获得、工程投标、承包合同谈判、分包商引进和分包合同谈判阶段，这一阶段产生的风险将对整个项目工程管理会造成全过程的影响，故称之为初始风险或潜在风险。
招标投标阶段出现的风险。①信息资源的真实性产生的风险，虚假的信息往往对决策者产生误导，使其作出错误的判断和决策，从而造成损害。此时，施工企业如果不重视信息价值，忽视信息资源的管理，将在竞争中长期处于劣势地位。②投标报价时产生的风险，建筑市场竞争日益激烈，利润空间越来越小，提高市场竞争力的一个重要途径就是利用报价取胜，如果报价不合理，虽然中标，但报价太低，没有提出保留条件、附加说明或没有给谈判和索赔留下可迂回的伏笔而造成了一定的不确定风险。
承包合同谈判、分包商的引进和合同谈判产生的风险。由于招标文件或业主存在单方面约束条款，出现施工企业独立承担风险；再有业主将价格波动大、供货渠道难以保证的材料推给施工企业等产生的风险。施工企业在引进分包商时，考察不周，可能会遇到分包商现场管理人员和技术工人素质不高，专业化程度低，队伍素质不稳定，施工质量不佳，造成工期拖延等违约风险；再加上分包合同谈判和签约时职责不明确、风险责任不清晰，容易相互推诿。
施工过程遇到的风险在工程施工中，由于成本管理、业主原因、进度控制以及安全质量管理的不到位和疏漏都将给施工企业带来损失，以下仅介绍几种主要影响因素。
施工成本管理效果不佳产生的影响。我国项目成本管理的实践效果并不十分理想。有些项目缺乏必要的成本管理环节，不进行成本预测和计划，管理存在随意性；有些项目成本计划和实施脱节，没有依据成本计划进行成本控制或由于成本计划编制质量不高，无法依据成本计划进行成本控制，使成本管理走向形式化。究其原因，主要的问题出在成本核算环节。由于我国大多数建筑企业没有建立完善的项目成本核算体系，成本核算目的性不强、不系统，使项目成本预测与计划失去了数据基础。而成本预测与计划不准确，又使施工项目成本控制失去目标。这样，项目工程管理者因施工项目成本不明确可能造成损失。
资金、图纸和设备到位情况不好对工程进度产生的影响。业主资金不足，支付能力差，以各种形式拖欠；由业主交付的图纸、供应的材料设备到场不及时而产生的经济风险，进而对工程进度产生了影响，使之严重滞后；施工组织不当：例如，施工的任务、责任、目标不明确，劳力和施工机械调配不当，施工道路和场地布置不合理，承包商和分包商之间施工干扰，以及因待遇问题影响工作积极性甚至罢工等引起工期的延误；技术原因，承包商有时会低估施工技术的困难，没有考虑到某些设计和施工问题的解决，还需进行科研、实验或详细地计算，有时对设计意图和技术要求没有全面理解，会导致盲目施工，造成返工，不利的施工条件，施工中遇到合同中规定的不可抗力的情况下，无法正常施工以及不能控制的与工程建设有关的运输、通信、供电等各部门工作，这些外部因素任何一个方面的拖延和失误都将对施工进度造成影响。
索赔管理不力造成的损失。由于受我国传统工程管理模式的影响，建筑施工企业考虑与业主、监理方面的关系，而没有把索赔认真对待，管理者索赔意识差、简单认为索赔工作就是找业主、监理的麻烦，因此不重视索赔过程中的证据收集和时间准确性，没有及时进行索赔事件确认和报送最终索赔报告；对技术规范文件、往来文件理解不深刻，对实际存在的索赔项目没有找到充分的证据和理由，导致索赔不赔。
竣工移交，结算阶段的风险。这一阶段是工程管理的最后环节，包括竣工验收移交、工程结算(合同价款、变更签证结算)和审计评价等工作内容，也将产生风险，不再详细介绍。
风险分析、评价通过风险分析，查明哪些方面、哪些地方、什么时候可能出现问题，哪些地方潜藏着风险。查明后对风险量化，进行风险评价，提出防止、降低、转移或消除风险的措施和办法，减少损失或损害。
风险防范的措施和办法针对项目工程存在的具体风险，建筑施工企业必须强化风险意识，采用技术的、经济的和组织措施进行风险管理。①建立风险管理组织，有效开展风险管理活动；②配备具有一定技术经济知识和丰富施工管理经验的人员；③通过风险分析、实际处理等程序就可以进行风险管理。
初始阶段遇到的风险防范 ①对于信息资源，从施工企业战略的角度来考虑，在较长的一段时期，企业拥有完整的信息体系产生的收益将远大于暂时支出的信息成本，故企业应逐步建立信息资源优势，才能适应战略发展的需要。②施工企业在招标投标阶段可以组织最得力的投标班子，通过风险分析明确招标文件中的所有风险，有助于确定应付风险的预备费数额，或者核查自己受到风险威胁程度，采取开口升级报价、多方案报价以及在法律和招标文件允许下，在投标书中进行附加或补充说明等策略，以降低投标风险。
减少或避免风险是合同谈判的重点，通过谈判使合同体现双方责权利的平衡和公平合理是最有效的对策。在谈判中，对合同条文拾遗补缺，使之完整，并尽力将一些风险大的合同责任推给业主，以减少风险。在引进分包商时，必须深入了解相关资质资料内容和市场信息，提高识别能力，对其施工技术能力、人员素质，施工前采用样板工程引路的办法进行实际考察，防止低劣素质队伍进入在与分包商合同谈判时，尽可能将风险大的分项工程分包出去，以转嫁风险。
施工过程遇到的风险防范施工企业对风险大的工程配备最得力的项目工程管理班子、技术人员和合同管理人员，在技术力量、机械装备、物资供应、资金和劳动力安排等方面予以特殊对待，全力保证合同的实施，同时在工程施工过程中加强索赔管理。
强化施工项目成本核算的方法。由于对施工项目成本核算工作的认识模糊和缺乏重视而导致风险的存在，因此影响了项目工程管理工作的很好开展。要强化施工项目成本管理，首先根据成本计划确立成本核算指标，其次进行成本核算主要因素分析和成本核算指标敏感性分析，然后建立信息化成本核算体系，进一步完善项目成本核算体系，推进施工企业实施成本发展战略。
采用控制施工进度的措施。①组织措施：落实项目经理部各级管理人员的分工、职能和任务；进行项目分解，确定各个部分、各个阶段的进度控制目标；制定进度协调工作制度，定期开好调度会议；健全进度记录和报告制度；做好员工的思想工作。②技术措施：首先认真研究工程设计图纸和技术规范，做好施工组织设计，并根据施工过程中的变化，随时调整进度计划。对设计图纸中的疑点和问题及时以书面形式向业主和设计单位反映，要求澄清。施工方法的选择既要先进，又要可靠，选择成熟的技术。③合同措施：要经常与业主供货厂商、自己的分包商保持沟通，认真履行本方的合同义务；对对方影响工程进度的事件要详细记录，及时交涉或提出索赔；当完成阶段性工程或隐蔽工程时及时通知业主及监理，配合做好验收工作，以免影响后续工作的施工进度。④经济措施：及时向业主报告阶段进度，申请进度付款，争取按时取得支付签证；制定供货商和分包商的奖惩办法，促进关键工作按时或提前完成；做好自身的财务管理，控制成本，预测流动资金的需求，合理调度资金。除了要与有合同关系的各方面保持密切的沟通和良好的合作外，还需要和没合同关系，但与工程施工有利害关系的各方面保持接触，争取他们的合作、理解和支持，以保证工程的顺利进行。
结束语；
供货风险分析范文5
关键词:EPC总承包;项目;风险管理
中图分类号:F27文献标识码:A
一、引言
目前,国际上已经形成一套比较完善的风险管理体系,而我国EPC工程建设模式的风险管理研究尚处于起步阶段。EPC模式是指由一家承包商或承包商联合体对整个工程的规划设计、采购、施工直至交付使用进行全过程总承包的方式。EPC总承包商在合同范围内对工程的质量、工期、造价、安全负责。在EPC总承包合同中,承包商需要面对比传统承包合同下大得多的风险,分析EPC总承包项目下风险的成因、产生过程及系统,采用相应策略化解这些风险就成了承包商不得不认真思考的问题。
二、EPC总承包项目风险的产生
(一)EPC总承包项目中风险增大的原因
1、合同条款的变化。EPC总承包合同中风险的分担发生了变化。工程承包合同中一般都将工程的风险划分为业主的风险、承包商的风险、不可抗力风险,有时是明示的规定,有时是隐含在合同条款中。在银皮书的规定中,除政治风险、社会风险和不可抗力的直接损失仍由业主承担外,承包商承担的风险范围明显扩大,得到补偿的机会却大大减少。EPC总承包商主要承担了以下扩大风险:(1)EPC总承包商承担了全部“设计风险”和“外部自然力的风险”;(2)EPC总承包商承担了“经济风险”。EPC合同条件的一般规定中删去了因为物价上涨或汇率波动调整合同价格的规定,这就意味着一般情况下,承包商要承担在新红皮书和新黄皮书中由业主承担的“经济风险”;(3)EPC总承包商承担了所有不可预见的风险;(4)EPC总承包商承担了因为业主提供的现场数据不准确而带来的风险。
2、工作内容的变化。(1)工作范围的扩大。EPC模式下,总承包商的工作范围大大增加了,它包括设计、采购、施工三个过程。如果业主需要的话,还要介入可行性研究和试运行等阶段。这么大的工作范围中,常常会有一个或几个环节总承包商不是很擅长。这些无疑增加了总承包商的工作难度,风险也随之增加;(2)工作难度的加大。EPC总承包模式给承包商所带来的不是单纯工作范围的增加,工作的难度也会明显增加。EPC项目本身的复杂性、总承包商管理跨度的增加需要总承包商具有更为快速、有效的管理。EPC模式需要项目管理向信息化、集成化方向发展。
(二)EPC总承包项目的系统风险。工程项目的风险可以按发生的概率、后果的严重程度、结果属性(项目目标)、项目阶段、风险因素(引发原因)、关联程度、作用对象、项目系统等多种方法进行分类。其中最为主要的就是按照项目系统、风险因素(引发原因)、结果属性(项目目标)和项目阶段四种方法进行分类。
1、按项目系统可分类为:环境系统风险、技术系统风险、行为主体系统风险、目标系统风险、管理过程风险。
2、按照风险因素可分为:自然风险、政治风险、经济风险、社会风险、技术风险、管理风险、组织风险。
3、按照结果属性可分为:质量风险、工期风险、成本风险、安全风险、生态风险。
4、按照项目阶段可分为:决策风险、投标风险、设计风险、采购风险、施工风险、试运行风险。
(三)EPC总承包项目风险产生过程。按照项目系统分类,环境系统风险、技术系统风险、行为主体系统风险、管理过程系统风险共同因素构成项目系统的风险因素,在一定的转化条件和触发条件下,它们会导致风险事件的发生,最终引起项目的目标系统风险,导致损失,从而产生项目风险。
三、EPC总承包项目主要风险及应对策略
在EPC总承包项目的投标、设计、采购、施工几大阶段中,主要有投标报价失误风险、设计阶段接口衔接风险、采购阶段的质量风险、施工阶段的HSE管理风险和项目组织成员的项目管理能力风险五类主要风险。下面将对这些主要风险进行分析并提出相应的应对策略。
(一)投标报价风险管理
1、投标报价风险的主要来源。在EPC总承包模式下,承包商按照合同条件和业主要求确定的工程范围、工作量和质量要求报价。但是,业主要求是面对功能的,没有明确的工作量。因此,总承包商在投标报价时工作量和质量的细节是不确定的,合同签订后才有方案设计、详细设计和施工计划,但这些必须经过业主的批准才能进一步实施。这样最终按照详细设计核算的工程量与投标报价时的假定工作量之间可能存在很大的差异,导致投标报价存在较大失误风险。
2、投标报价风险的应对策略
(1)选择合理的风险分析步骤。综合考虑上述投标报价失误风险因素以后,总承包商按以下步骤进行投标报价失误风险分析:①项目控制、设计、采购、施工和试车各专业负责人编制风险备忘录,并提出部门风险备忘录;②报价经理汇总各部门风险备忘录,并将项目管理其他方面应考虑的风险项综合进去后,整理成报价经理风险备忘录;③管理部门审查报价经理风险备忘录。
(2)运用正确的投标报价工作程序。为了使投标报价工作能够顺利、低风险地进行,EPC总承包商不仅要进行投标报价失误风险分析,还要有一套完善的报价工作程序,让报价的各项工作按照流程来进行,以此来缓解投标报价失误风险,从而保证报价的成功。
(二)设计接口风险管理
1、设计接口风险分析。设计是EPC总承包的龙头,是项目管理全过程中的重要组成部分。设计所产生的文件是总承包项目管理中采购、施工的重要依据。所以,设计工作不光要满足业主的功能要求和质量要求,还要考虑和施工、采购之间科学合理的衔接。他们之间的有效衔接是EPC模式的优越性之一,同时他们之间能否有效衔接也成为了EPC项目要获得成功所面临的风险之一。
2、设计接口风险应对策略。为了让设计工作能够顺利、有效、低风险地开展,必须明确规定并切实做好设计部门和其他部门(主要是采购部门)、设计内部各专业之间的接口。
(1)加强设计的组织接口衔接。①设计与采购的组织接口管理。设计部门负责编制设备、材料采购文件的技术部分,编写好的询价技术文件应按规定的校审程序进行校审,并送采购部门准备询价。采购部门对收到的询价技术文件进行核查,并将其与采购部门编制好的商务文件组成完整的询价文件,向投标厂商发出询价;②各专业间组织接口的规范化。可应用设计条件表规范专业间的组织接口,设计条件表的格式应作为总承包公司的作业指导书的内容之一做出规定。
(2)加强设计的技术接口衔接。设计的技术接口是指设计各专业之间设计条件的传递,提出设计条件专业在专业设计技术接口条件表发出之前应进行校审。设计人、校审人及专业负责人应对所提出的接口条件的正确性、合理性负责。接受设计条件的专业在接到接口条件表后,应对接口条件进行评审,检查其完整性、深度、有效性和适用性。
(三)采购控制风险管理
1、采购控制风险分析。采购的费用往往占工程总投资很大的比例,总承包商在采购环节所面临的风险主要有:设备和材料的交货进度,设备和材料的规格、数量是否齐全,设备和材料的质量好坏等,他们影响着项目的费用和建设进度,并将决定项目建成后的连续、稳定和安全运转。
2、采购控制风险应对策略
(1)加强采购与施工间的合理衔接。采购部门按批准的采购进度计划将材料的供货进度计划提交给施工部门,明确材料的到货时间及数量以及进库的时间要求等;施工部门应根据供货计划,做好接货准备工作,如存放场地、接货手续。
(2)加强采购费用和质量控制点管理。采购费用和采购质量主要控制点有:询价文件的准备和发出;询价厂商选择;审查采购合同及采购合同签订;总体检验计划制定;制造厂商施工图及技术文件;原材料及外购件检验验收;装运前检查;产品质量证书;现场开箱检验。
(四)HSE风险管理
1、HSE风险识别。在EPC项目的实施过程中,施工阶段最主要的风险就是HSE(即健康、安全与环境)管理问题。HSE因素识别包括工作现场、活动过程中存在的或可能存在的环境因素和危险源识别。①环境因素的识别。环境因素识别以生命期分析和预防污染的思想为指导。识别环境因素时,应考虑过去、现在和将来三种时态下,大气排放、水体排放、噪声污染、废物管理;放射性辐射、热辐射、热污染;土地污染;植被和自然生态的破坏;原材料与自然资料使用;当地其他环境和社区问题等方面的问题;②危险源的识别。在辨识危险源时,应考虑常规和非常规的活动;所有进入工作现场的人员的活动、工作现场的设施等。
2、HSE风险应对策略。对HSE因素进行动态管理。在项目实施过程中,当危险源和环境因素发生变化时,项目HSE经理应及时修改相应的环境因素清单或职业健康安全危险源清单。对于项目实施过程中新发现、新确定的重大环境因素、重大危险源,HSE经理应组织HSE工程师进行识别、评价,并制定相应的控制措施。
(五)项目管理风险管理。EPC总承包模式在我国还是一个比较新的模式,项目的组织一般不是很成熟,组织人员的项目管理能力也不是很强。项目管理风险应对的具体措施是配置合理的组织人员,通过合理的人员配置来降低管理风险。专业的、有经验的组织成员能够大大降低项目运作的风险,将一些风险化解于无形。
四、结束语
EPC总承包商承担的风险比其他承包模式下要大。EPC项目的风险因素可以归纳为政治、社会、自然、经济、技术、管理、组织等七个方面。相对传统承包模式,上述风险因素发生的概率、造成的损失以及风险的不可控性都有所增加。应通过深入重点分析EPC项目的主要风险成因并采取相应的防范措施,从根本上规避或减轻EPC项目的风险。
(作者单位:重庆大学建设管理与房地产学院)
主要参考文献:
[1]张崇涛.EPC总承包模式的风险管理[J].建筑管理现代化,2004.76.
[2]李海凌.工程项目风险管理[D].成都:西南交通大学,2004.4.
[3]林飞腾.国际工程承包风险管理的研究[D].西安:西安建筑科技大学,2004.3.
[4]袁卫强.基于EPC模式的石化工程项目管理研究[D].天津:天津大学,2004.6.
供货风险分析范文6
关键词：药品制造；风险管理；风险评估
中图分类号：F27文献标识码：A
引言
药品质量风险管理贯穿于药品寿命周期各个阶段。在药品设计、开发、注册、生产、销售、流通等各个阶段都要实施风险管理。对药品实施风险管理既是药品生产企业必须承担的职责和任务，也是保证药品质量和人民用药安全的重要举措。随着ICH-Q9质量风险管理的颁布执行，FDA和欧盟都将推进药品质量风险管理系统化工作作为药品质量管理体系的一个重要工作进行开展。政府监管部门对企业应对风险管理能力的要求也越来越高，风险分析已成为现场检查及生产监管环节中重点审查的部分。2008年3月1日，EU-GMP附录20“质量风险管理”已生效执行。而我国新版GMP也将质量风险管理内容纳入其中，作为GMP符合性审查的重点之一。
一、药品制造业质量风险管理现状
（一）企业对质量风险管理认知模糊。随着新版GMP的实施，尽管企业认识到药品实施质量风险管理的重要性，但并未把质量风险管理纳入企业的正常管理程序，而是作为质量保证的附属工作，没设专职人员，风险管理的持续改进得不到有效保证，与科学化、规范化地实行质量风险管理还有一定差距。
（二）质量风险管理制度的执行力有待加强。虽然企业制定了风险管理制度和程序，但有些制度得不到强有力的执行，不按程序甚至凭借直觉或个人经验来评估、分析风险。部分制度得不到及时修订，不能和政策法规的变化调整同步，导致内容滞后，以及制度流于形式化，可操作性不强。
（三）企业对风险管理的培训不够深入。风险管理的意识是需要经过培训而成为员工的理念的。全员的全方位的培训，使员工熟练掌握风险管理工具并运用到实际工作中来。
二、药品制造业质量风险识别
风险识别主要是指确定何种风险可能会对项目产生影响，并以明确的文档描述这些风险及其特性。一般来讲，风险识别是一个反复进行的过程。通过在药品设计、开发、注册、生产、销售、流通等各个阶段寻找风险控制点，一般采用了风险问卷调查表的形式，在企业内部、特别是各车间、质保部、供应部、设备动力部等，收集大量的资料和信息，对于影响企业目标实现的关键环节逐一进行分析，找出各种潜在的风险，最后将风险进行汇总分类。（表1）
三、药品制造业质量风险评估
对已识别的风险进行评估，以便形成确立应该如何对它们进行管理的依据。风险评估从两个方面进行，即风险发生的可能性以及该风险的发生可能对组织目标的实现产生的后果影响的严重性。有些风险事件发生的可能性很小，但其后果却很严重。风险评估应当同时顾及这两方面。制药企业根据药品质量的特点，采用定性的分析方法，并通过数学公式的转化，将评估的高中低形式转化为数值形式，尽量减少人员的主观判断因素。
（一）首先通过制作可能性定性表和严重性定性表以及风险矩阵图，对风险因素进行定性和量化，并将风险损失按照矩阵图的形式分为A、B、C类（即高、中、低类）。（图1、表2、表3）
（二）根据已经识别的风险，评价者依据自己的知识、能力、水平、经验和判断，将风险发生的可能性分为高、中、低三个档次；发生后果的严重性分为高、中、低三个档次。
（三）对风险表格中出现的可能性和风险一旦发生给企业造成的后果造成的影响严重性赋值。（表4、表5）
（四）利用数学公式分别计算风险发生的可能性、风险造成的影响严重性以及风险损失。
1、风险发生的可能性：
Spi=0.3*Rpi很小+0.6*Rpi一般+0.9*Rpi较大
其中，Rpi=选择该项人数/参加调查人数总数。
2、风险因素造成的严重性：
Sei=1*Rei很小+2*Rei一般+3*Rei较大
其中，Rei=选择该项人数/参加调查人数。
3、风险损失RS=Spi可能性*Sei严重性。
四、药品制造业质量风险控制
根据调查表的评估结果，找出重要风险点。为了全面客观地了解情况，根据风险事件的性质，药品制造业质量风险一般分为9种类别：
（一）制度风险。主要指违反国家相关制度；公司内部有制度或SOP，但可操作性不强；制度或SOP执行不到位；或者无制度或SOP。
（二）人员风险。主要指人员资质、人员能力、人员培训、人员劳动合同等方面。
（三）安全风险。主要指失火、工伤、危险品、职业病等。
（四）设施设备风险。主要指设施设备的生产能力、购买用途、维护保养等。
（五）检验风险。主要指取样、检验方法、检验误差等。
（六）工艺风险。主要指申报工艺执行程度、工艺需要改进等。
（七）供应商风险。主要指供应商资质、供货能力、供货质量、供应商更换、重评估审计等。
（八）存货管理风险。主要指库存短缺、库存积压等。
（九）其他风险。
为了直观理解，用风险事件分类柱状图表示，见图2。（图2）从图2中可以知道，影响药品质量的主要风险为制度风险，依次是人员风险、安全风险、工艺风险、设施设备风险等。
如按照风险损失大小级别，可分为A、B、C类，见图3。（图3）
为了全面客观的了解风险事件，可先让风险责任部门逐一制定控制措施，最后制定出控制措施。（表6）
五、药品制造业质量风险对策
针对制定的风险控制措施进行评价，评价风险应对措施时主要考虑采取风险应对措施之后的剩余风险水平是否在企业可以接受的范围之内；采取的风险应对措施是否适合企业的生产经营管理特点；成本效益的考核与衡量。按照风险应对措施，一般分为如下几种：
（一）接受风险（如建立突发事件应急预案）。采取控制措施后仍然会存在剩余风险，企业可考虑接受，针对这种情况制定出相应的企业药品质量事故应急预案。
（二）转移风险（利用保险或其他部门分担或转移）。风险基本上已转移给保险公司和运输公司等。
（三）降低风险（如加强内部控制）。严格执行GMP管理制度，并加强监督管理，可使风险得到有效降低。
（四）规避风险（寻找能够阻止风险的方法）。这些风险事件采取控制措施后基本得到解决。
六、结语
风险评估和管理是一项长期积累、不断完善和补充的过程，是一个“分析评价-管理控制-再分析评价”的过程。通过企业药品质量风险管理，希望帮助企业规范地进行风险分析评估，直接有效地规避和防范风险，促进企业完善风险管理制度，为企业制定应对风险策略提供依据。
（作者单位：江苏恩华药业股份有限公司）
主要参考文献：
[1]沈建明.项目风险管理[M].北京：机械工业出版社，2004.
[2]白思俊.现代项目管理[M].北京：机械工业出版社，2008.
[3]ICH.ICH Q9：Quality Risk Development[EB/OL].[2009-09-02]..