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离职原因调研报告范文1
制造业平均离职率最高,达到23.4%
企业规模越大,离职率越低
离职员工中,一半员工工作时间不足一年
正略钧策管理咨询公司近日了《正略钧策2010员工离职与招聘调研报告》。调研显示,受政府4万亿投资及相关配套政策的影响,我们经济复苏势头强劲,企业业务发展迅猛,达到并超过危机前水平,企业招聘力度不断加大,人才市场趋于活跃,员工流动性提高。
中国企业员工
平均离职率8.55%
中国企业员工平均离职率=调研企业离职总人数/(调研企业期初人数+年度招聘人数)
中国企业平均离职率能够反映中国员工整体稳定性状态,报告显示,2009年3月~2010年2月期间,中国企业员工平均离职率为8.55%。
离职率是考察企业内部人力资源状况的重要指标之一,它直接反应了人力资源流动情况,通过考察离职率可以了解员工对工作的满意度和企业采取的人力资源策略。离职率过高,说明企业内部凝聚力下降、员工发展通道受限或薪酬给付水平过低,员工离职率过高会导致人力资源成本(招聘成本、培训成本、机会成本)大幅增加,组织效率降低,对企业核心竞争力形成不利影响。当然,离职率也并非越低越好,在激烈的市场竞争中,一定程度的离职率可以使企业保持适量的员工流动,合理的人才竞争制度将保持企业的活力和创新意识。
制造业平均离职率最高,
达到23.4%
制造业经历了出口订单减少、企业开工不足到出口强劲反弹的剧烈转变,企业HR开足马力招兵买马,招聘会、老员工推荐和劳务派遣一个都不能少,而与此同时,员工也在这个时机重新进行职业选择,这都让企业人力资源工作者备受煎熬:新招的人还没有到岗,又有老员工离职了。制造业离职率达到23.4%,其中华南地区的离职率要大于市场平均水平,有的企业离职率高达40%～50%。
企业规模越大,离职率越低
调研显示:随着企业规模的增大,员工离职率也在降低,特别是规模超过10000人的企业,其总离职率只有1.3%,远远低于其他规模企业13.8～19.8%的离职率,显示出过万员工企业在保留人才方面有极强的优势,人工离职成本将保持在一个合理范围之内,企业可以拿出更多的精力打造自己的核心实力,而非重复招聘―培训―上岗―离职的死循环。
离职员工中,一半员工
工作时间不足一年
离职员工中,有50.57%的员工工作时间不足一年。制造业有65.05%离职员工的工作时间不足一年,在各行业中排名最高;房地产业有38.52%的离职员工工作时间不足一年,在各行业中排名最低。工作不足一年就离职,无论是对企业还是对员工都没有太多的好处。对员工来说,一年时间不足以完全了解企业,也不能完全掌握一门技术或技能;对企业来说,招聘的压力非常大,新来的员工还没有完全适应环境就开始离职,让人力资源管理工作陷入事务性的招聘工作而不能自拔。
解决之道:
满足员工精神层面的需求
要想解决问题,我们需要找到离职原因的关键所在,了解员工最直接的需求。
薪资待遇普遍偏低成为影响招聘与保留员工的首要问题。我们要做的是调整薪资结构,让员工真正明白企业支付给他们的总薪酬,其中包括了各种津贴、奖金,以及各种保险、培训等福利,而不是只聚焦于基本工资。如果在提高员工薪水的同时,更多地提高员工的工作量与工作时间,这样的做法只能激化劳资双方的矛盾。我们一直在说,薪资的制定既要具有外部竞争力,又要能够保证内部公平性。尽管现在仍然不能做到“同工同酬”,但是我们可以通过自己的努力,最大程度上减轻此方面对员工心理上造成的不平感。
在满足基层员工生存与安全的前提之下,如何进一步满足员工精神层面的需求,是人事经理下一步要做的工作――在基层员工进入公司时就为其设计好晋升通道,让其明确自己的职业规划,可以有效降低员工的离职率。
离职原因调研报告范文2
针对一些干部档案造假、身份虚假、年龄不实。套吃空饷等问题，山西省委组织部于3月16日正式出台以干部“三龄两历一身份”为重点、对拟提拔或调整干部实彳亍干部任前档案审核制度。
被辞退未满5年不能报考公务员
辽宁人事考试网近日的《辽宁省各级机关及参照公务员法管理单位2012年考试录用公务员(工作人员)报考指南》，其中明确规定：“公务员和参照公务员法管理单位工作人员被辞退未满5年的”，不能报考。推行领导干部“任期+竞岗”制
今年3月，海南省琼海推行市直部门(单位)正职领导干部“任期+竞岗”制度，加大治懒治庸力度。按，照改革办法，任期满5年及以上的市直部门(单位)正职领导干部不符合连任标准的，自公告之日起自然“卸职”，但卸职不离职，卸职不离岗，需要参加竞争性选拔才有可能再次上岗。竞争性选拔的“落选者”将由实职改任非领导职务。严控领导干部婚丧嫁娶规模
陕西延安市纪委，市委组织部近日下发通知，要求党员领导干部在办理本人及家庭成员婚丧嫁娶等事宜中需要宴请的，原则上控制在20桌以内；确有特殊原因需扩大的。须说明理由并经组织人事部门和纪检监察机关审批后方可办理，但不得超过30桌；迎送车辆不得超过8辆。
近日，云南省全面推行“干部直接联系群众”制度，已有28万多名省级、厅级、县处级、乡科级干部走出机关，住村联户，掌握真实的社情民意。
针对目前一些干部存在脱离群众的问题，云南省委书记秦光荣指出：“一些党员干部认为工作就是开会、发文、传达，大干部传达到小干部，大机关传达到小机关，结果往往是发而不动、议而不决、传而不达。”
自2008年以来，云南省孟连傣族拉祜族佤族自治县推出一系列干部直接联系群众的工作方法，干群关系有了根本性好转。为此，云南省委决定推广“孟连经验”，在全省推行“干部直接联系群众”制度，要求省级领导每年深入基层调研不少于1个月，每年住村不少于3天；州市、厅局领导每年调研不少于两个月，每年住村不少于7天；县级领导每年调研不少于3个月，每年住村不少于10天；乡镇级干部每年住村时间不少于60天。用5年时间，每年从省、州市、县党政机关和企事业单位选派1/5的干部驻村入户，每个村至少要有一名驻村干部。
离职原因调研报告范文3
【关键词】HR从业人员；离职倾向；组织因素；对策建议
1.引言
在正常的范围内，合理的人才流动有利于社会的进步和员工个人的发展。但是由于多方面原因，在我国人们的择业观已经进入一个盲区，具有离职倾向的人并不能理智清醒的指导自己的离职原因和后果，这导致了我国企业员工离职现象日益普遍。员工离职行为对企业而言，不仅将会增加企业的招聘及教育培训成本，打击留任同事的士气，还会削弱企业的核心竞争力。当企业员工流失率超过一定水平时就会对企业产生重大危害。大量的调查报告都表明HR从业人组织承诺和工作满意度都低，而这两者都是员工离职倾向直接影响因素。正略钧策公司近日了《正略钧策2010员工离职与招聘调研报告》。中国企业员工平均离职率8.55%制造业平均离职率最高，达到23.4%，业规模越大，离职率越低，离职员工中，一半员工工作时间不足一年。然而在HR从业人员的离职倾向更是一个严峻的问题，据前程无忧人力资源调研中心在2008年的一份调查表明HR职业人员45.9%的人考虑职业转型，其主要原因是HR部门工作量大，来自各方面的压力大。
2.HR从业人员离职倾向组织因素分析
本文所说的组织层面是指企业大组织，不是指HR部门这一小部门。所以对于HR从业人员来说影响其离职倾向的组织层面的因素包括与工作相关的工作本身和与工作不相关的工作之外的因素，后者主要是指企业内部各方面的因素。
2.1 与工作相关
（1）工作参与度
HR部门的组织参与度是指HR部门的工作人员在工作过程中参与企业战略层面的程度，对于现代化的战略角色的HR从业人员，工作参与度是一项重要的指标。但是如没有完善的岗位制作说明，过多的参与并不是一件好事，因为这能提高HR从业人员的强度。尽管在一定程度上讲，HR从业人员的参与度较大或许能提升他们的工作自我成就感，但随着企业专业化程度的提高，没有目标的参与会加大工作冲突，同时也能超越HR工作人员的工作能力，导致角色量和质负荷结果。
（2）工作任务多样性
HR从业人员本身在企业不是直接产生效益的部门，从某些方面来说他们的工作目标激励性不是很强。同时我们知道HR工作人员的工作内容基本上包括基础性工作、例行性工作和战略性工作，如果部门仅仅只有例行性工作不但工作单调而且没有挑战性，会影响员工的心理成就感。但如果基础性工作和战略性工作过多而部门人后不够的话，其工作负荷的副作用会大于他的正面作用。甚至这些多样化的内容超过HR从业人员的能力水平，就会形成一定的质负荷过大。
（3）工作任务量载荷
HR部门的工作任务量载荷是指HR部门每个员工的平均负荷量或者某一员工的工作承担程度。不但与企业对HR部门的重要程度，还与HR部门的人员数量有密切相关，许多研究成果表明工作负荷量过多不但会影响到员工的身体健康还会影响到HR从业人员的心理健康。压力本身就来源于量达到一定的程度。工作量的载荷过多会直接产生本文所说的角色量负荷状态。
（4）工作任务复杂性
对于HR从业人员来说，虽然从表面上将其工作内容都比较简单，但就我国的国情而言，大部门的企业发展历史都不过20年，更重要的是人力资源管理在我国的发展历史是更加短，很多企业并没有形成完善的HR管理机制和制度。因此HR从业人员在企业的工作过程中其工作内容不仅包括平时所说的例行性工作，这些工作虽然占用的时间比较多，但其工作难度和复杂性较低，还包括企业管理的基础性工作和战略性工作。
2.2 与组织相关的
（1）组织文化
管理文化是企业内部价值观的体现，企业管理文化扎根于企业的各个部门。企业人际关系、上级对HR从业人员的支持程度，企业整体的员工工作安全感。HR各级人员在工作中得到上级的支持程度是不一样，任何工作上级的支持程度会直接影响到他的工作，这些方面都会影响到HR从业人员在组织中的工作满意度，从而影响HR从业人员的离职倾向。
（2）组织结构
组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。所以组织结构设计和安排是否合理直接影响到企业中的一切活动的顺利展开。对于HR从业人员而言，企业的组织结构类型、合理程度不仅影响到他们的工作方式，还可能使他们的工作难度提升。广义的组织结构是指整个企业的整体结构，小的在组织结构是HR部门的结构设置。
（3）管理者风格
这里主要是指组织管理的集权和分权情况，尽管对于整个企业而言，集权和分权各有千秋，但仅仅对HR从业个人来说，如果一个HR部门管理风格倾向分权，有利于HR从业人员合理分配资源，展开工作时独立和协作并存。同时HR从业人员能够更清楚了解自己的工作任务，减少任务模糊感。
（4）组织公平性
组织公平包括外在公平和内在公平，外在公平主要是由HR从业人员的薪酬水平与市场同行业或者相似行业的薪酬高低比较，如果薪酬较高公平性较好。内在公平是企业高层人员对HR从业人员的重视程度，这种判断是由HR从业人员的主观判断，判断依据一般是HR从业人员的职责与权限和薪酬的比较。如果工作量较多，也就是职责任务偏多，他会任务公平性较低，这从另一方面得出HR从业人员的工作量会满负荷，也会影响HR从业人员的工作绩效，从而影响离职倾向心理状况。
3.降低HR从业人员离职倾向的对策建议
角色负荷包括角色量负荷和质负荷，从第四章我们可以看出，这两方面都是HR从业人员产生离职倾向的重要来源。而负荷都是由于工作任务的不平衡所导致的，本节着重从企业管理中的工作任务的分配出发，改善企业管理，从业降低角色负荷的认同感，最终达到降低HR从业人员的离职倾向。
3.1 合理编制HR岗位数量，避免量多人员
我们知道大部分的企业HR部门的工作内容宏观来讲涉及到整个公司的战略运营方面，小到员工的吃住问题和个人问题。企业的领导应该合理编制HR部门数量，避免由于人员数量偏多导致HR部门总是忙于一些琐事而不能从事战略性人力资源管理的事情，从而导致“不合格”，这样会使他们觉得力不从心，产生离职念头来换取更为“轻松”的工作。当然也不能导致人员冗余，人浮于事，这样也不利于企业和员工个人的发展，同样他们也会产生离职倾向。
3.2 加强HR从业人员培训，提升胜任能力
在企业当中，很多HR部门工作人员不是毕业于人力资源管理专业，至少有一般人员是其他专业或者其他门换岗过来，这虽然在某种程度上有益于部门之间的沟通，但从另一方讲，现在的HR从业人员有部分不是很专业。所以，应该加强对HR从业人员的职业培训，提升他们的工作胜任能力，使HR从业人员能够很好的处理工作中的冲突，增强自我压力管理能力，只有HR从业人员的胜任力达到一定的标准，他们的工作就非常顺利，从而在工作和生活当中不会考虑重新换工作。
3.3 提升部门领导管理水平，实现量能匹配
HR部门的领导和企业的相关制度在部门员工是否产生离职倾向起到重要作用。HR经理应该关心本部门的员工发展，帮助其制定自己的职业规划，使其明白在本企业的发展道路适合其发展。注重软性管理，加强内部沟通和共享文化，使企业和员工共同发展，提升工作满意度。同时经理应当鼓励和激励下属自身的成长，在分配任务时根据主下属的工作能力和积极主动情况分配，达到能者多劳，使人-工作相匹配，这样还能减少相应的工作质负荷。最后，做好员工心理辅导工作，为下属排忧解难，注重其离职意愿产生的原因从而减低HR部门的离职率。
3.4 加强HR从业人员培训，提升认知能力
HR部门的角色模糊主要是指他们在工作任务和目标的不明确性。从主观角度讲，这或许是HR从业人员的自身认知能力不够，不能够很好的理解自身工作的角色期望是什么，从而施行较为模糊的角色行为。所以本研究建议企业应该加强对HR从业人员的培训，提升他们的认知能力，使他们很好的理解工作中的角色期望。
3.5 改善企业综合管理水平，提升时间管理
上文中指出，HR从业人员在工作中要面临许多琐碎的事情，而且这些事情占用HR从业人员大量的时间，从而导致他们在工作中表现为忙碌无为、无目标。改善企业综合管理水平尤其是引用时间管理文化，这样HR从业人员才能更有计划性和目标性。
3.6 合理设置HR角色职责，明确工作内容
之所以不明确是因为HR角色职责和工作内容不一致。所以应该给HR从业部门和人员一个很好的角色定位，完善岗位职责说明书，尽可能的考虑各种可能性的发生，明确HR个层次工作的工作内容，同时给HR从业人员职位结构和地位进行说明，为其提供一个很好的职业发展规划。只有他们明确自己的工作内容和主要职责，经过自己努力可以了解到自己在本企业的职业发展道路才能有效的降低其离职倾向。
参考文献：
[1]任东峰.通过全面沟通化解核心人才流失危机[J].中国人力资源开发，2010，2（236）：42-43.
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离职原因调研报告范文4
论文摘要：企业80%的效益是由最关键的20%的员工所创造，尤其是其中的知识型员工，他们是企业价值的主要创造者，是企业不可或缺的重要资源和核心能力，因此科技型企业要真正保持在市场中的竞争地位，就必须考虑如何有效激发知识型员工的斗志并创出最佳绩效，需要通过哪些措施吸引和留住优秀人才。主要通过对知识型员工内涵及特点的理解，阐述其流失对于企业造成的影响，并根据原因及特点就企业如何留住知识型员工提出具体的对策建议。
论文关键词：科技型企业；知识型企业；风险；对策分析
1 科技型企业知识型员工的内涵和特点
我国学者王兴成（1998）等人提出，知识型员工指从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为企业带来资本增殖并以此为职业的人。刘琴（2002）等人提出，知识型员工指那些具有从事知识生产、创造、扩展和应用的能力，为企业带来资本增殖并以此为职业的人。这两个提法大致相同，都说明了知识型员工是从事与知识相关的活动，本身具备较强的学习知识和创新知识的能力，并能充分利用现代科学技术知识提高工作效率的脑力劳动者，也就是指具有知识资本产权并以知识为载体进行价值增值，用脑子所创造的价值高于其体力所创造的价值的人。
经济迅猛发展的今天，作为企业获取竞争优势首要源泉的知识载体-知识型员工，有自己的需要和特性。
1.1 富有自主性与独立性，创新意识强
知识型员工大多接受过系统的专业教育与训练，在自己的专业领域拥有一定的特长，注重工作中的自我管理，而且能力越强，独立自主从事某项活动的意识也越强。另外由于知识型员工拥有企业生产手段意义上的知识，具有某种特殊技能，为更好的工作，往往倾向于一个灵活的组织和自主的工作环境，希望自己创新。
1.2 自身需求多样性
由于知识型员工的受教育程度、工作性质、方法、学习环境等等差异，使其形成了独特的、富有个性化的心理需求、思维方式等。不仅追求较高的薪金及地位，还看重企业的发展前景、能力的施展、自身价值的实现等方面。
1.3 奋斗目标明确而独立
与一般员工相比，知识型员工心目中具有非常明确的奋斗目标，自身意识到工作并不是仅仅为了挣工资，而是有着发挥自己专长、成就事业的追求，更在意自身价值的实现，并期望得到社会的认可。 因此，他们热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看成一种乐趣，一种自我实现的方式。
1.4 流动性强
外在方面，资本追逐知识和人才的时代，企业为了争夺人才进行着激烈的竞争，客观上为知识员工的流动创造了外部条件；内在方面，知识员工本身就具有较强的流动意愿，为了追求真正的价值追求——事业的实现，会在实际的工作中为了忠于于自己所从事的事业，寻求最适合自己的地方来最大限度地实现自我价值，因此很可能不断流动。
知识型员工在科技型的企业中从事的工作除了以上的特点外还需要符合工作本身的要求：工作创造性强，需要依靠员工自己的知识禀赋和灵感，应对各种可能发生的情况，推动技术的进步和产品的创新；工作程序充满个性，没有确定的流程和步骤，不受时间和空间的限制，工作程序个性化、自治性、自主性强；工作成果难以考核量化。
2 科技型企业知识型员工流失的风险分析
智联招聘薪酬数据研究中心的《2009 年岁末薪酬盘点调研报告》显示，相对于2008 年，受金融危机影响，2009 年企业薪酬实际增长率为8.2%， 创下了近5 年的新低。同时，前程无忧薪酬调查部的《2009 企业离职与调薪调研报告》显示，2009 年企业离职率为15.9%， 与2007 年、2008 年的22.3%和23.1%相比下降明显。随着招聘的松动，业内专家预计10 年高端人才主动离职率将会大幅回升。颇高的离职率，造成了人才的流失，而作为核心竞争力的源泉——人才的流失，会是对企业致命的破坏，带给企业难以估量的风险。
2.1 会造成企业的核心技术和商业机密的损失
对于科技型企业，核心技术关乎企业的生亡，若掌握核心技术或商业机密的知识型员工的离职可能导致企业赖以生存的核心技术或商业机密的泄露。如果这些离职的员工掌握了一定的商业机密或企业的特有的技能，不论跳槽到竞争对手那里给对手获得好的发展机会，还是员工“另起炉灶”，把原先所在公司的一些模式和项目全都归到自己的名下。 都会给企业造成难以估量的损失，轻则损失资金，重则使企业难以重振。因此越掌握核心技术和商业机密的知识型员工的流失，对一个高科技企业来说，风险就越为巨大。
2.2 可能导致企业关键岗位的空缺，成本增加，影响企业的工作效率
当今的市场竞争是知识技术的竞争，大多数知识型员工都占据企业的重要职位，并具有一定的技能，一旦他们离职，将给企业的正常运作带来一定的障碍，势必会影响企业的整体运作，导致企业的工作效率的低下。因为企业在现在这种人才短缺、人才结构混乱、人才信任度下降的后金融危机的背景下，更难马上找到适合的人选替代，即使找到了，要熟悉手上的工作也要一段时间，这样离职成本、替换成本、培训成本就大大增加。
2.3 企业形象受损
一个科技企业发生人才流失现象，不管人才是什么样的原因离开企业的，很快就可能被媒体报道，或者被人们不断传播，影响面不断扩大，在不明原因的情况下，将会产生多种猜忌和传言，这些都将对企业精心塑造的形象带来损失，尤其处于现在境况的风浪尖口。
3 科技型企业留住知识型员工的对策建议
知识型员工流失会导致组织技术的外泄和企业发展的不稳定，给企业的发展带来不可避免的风险，尤其是一些核心技术员工的离职将会直接威胁到企业的生存，在后金融危机时代这种破坏表现的更直接更严重。因此如何有效解决这一矛盾，成为知识型员工风险管理的新课题。
根据科技型企业知识型员工的特点，知识型员工是一个追求自主性、个体性、多样性、多样化以及具有较强创新精神和团队协作精神的员工群体，更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作，对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求；要求获得自主权，以能够以他们认为有效的方式进行工作；获得一份与自己贡献相称的报酬并使得自己能够分享创造的财富。因此，科技型企业在留住知识型员工方面，要充分考虑知识型员工的特点和需求，加强对知识型员工的激励，关注其发展与成长为主。同时企业在制度方面要提升服务在人力资源管理中的重要地位，强调企业文化、沟通交流环境以及信任、承诺、尊重、自主、支持、创新、学习、合作、支援、授权和公正等人力资源管理新准则。具体来说主要从以下几方面着手。 转贴于
3.1 构建和谐的企业文化，形成企业和员工的利益共同体
良好的企业文化能塑造良好的工作氛围，形成和谐的工作空间，加强员工之间的交流从而增强企业员工的凝聚力。通过实行内部导师制，使公司员工之间形成纽带，既能快速培养公司所需人才的同时，又增强了公司员工的凝聚力；尊重离职者，肯定离职者的成绩。因为离职者有可能会成为公司将来的客户，也有可能将来会重新被公司聘用。同时，尊重离职者能培养员工对公司员工的认可度；建立一种“允许失败”的企业文化，形成一种甘冒风险、锐意创新的风气；让员工参与企业管理，给予知识型员工以一定的权力， 平等的地位商讨组织中的重大问题，参与企业的发展决策和各级管理工作的研究和讨论，使其感到上级主管的信任，从而体现到自己的利益与组织发展密切相关并因此产生强烈的责任感以及成就感，如此企业与员工之间的关系不是雇佣与被雇佣的关系，是价值为纽带的战略伙伴组成的“利益共同体”。
3.2 励措施得当，以促进员工的积极性与创造性
知识型员工的需要是多方面多层次的，单方面的激励根本不能全面调动企业员工的积极性，要把握住知识型员工的多样化且不断变化的需要，针对性地采取多种激励方式，才能收到调动知识型员工积极性和创造性的激励效果。企业应当及时识别人才在不同阶段的需求或是满足不同层次人员的不同需求，施之以多元化的价值分配形式，如：工资和福利、年薪制或股票期权方案、知识奖惩机制、报偿与工作成绩和生产率挂钩的机制、利润分享制、晋升和发展机会、助餐式的福利计划等，用经济的和非经济的薪酬来满足各级人才自身的生存、发展、完善需求，从物质及精神双方面保证知识型获得知识型员工的信赖与认同让员工在自身发展的每一个阶段上都能寻找到新的空间和热情，为企业的长久发展贡献力量。
3.3 注重知识型员工的职业生涯发展规划
科技型企业由于资金知识方面的限制，其成长、发展、竞争优势等主要来自于知识员工。因此，管理者必须针对知识员工的特点，更新管理理念，转换管理模式，认真分析知识员工的需求特点，建立以人为本的现代企业管理体制，将企业中最重要的财富资源——知识员工的智力资本转化成真正的企业竞争优势。作为企业要注意对他们的长期性培养，不能只顾眼前利益而忽视了他们的长远发展，需要在考虑员工实际能力的基础上，从员工的职业生涯发展规划入手，根据具体的职业生涯阶段进行能力发展规划。具体来说可从其进入企业到其在企业中成长成熟，根据时间和知识型员工在企业中能力的发展情况这两个维度，从成长期、成熟期、鼎盛期和稳定期这四个阶段，对员工的职业生涯规划进行设计。根据不同的时期为知识性员工制定有针对性的能力发展规划、为其营造施展才华的空间和舞台，让更多的人想做事，让想做事的人能做更多的事，让做更多事人能够得到合理的回报，达到员工的发展方向与企业的目标融合在一起，形成双赢的局面的目的。
3.4 为员工营造愉快的工作环境
主要包括“硬环境”和“软环境”两个方面。
“硬环境”指的是物质报酬、办公设施、良好的办公环境。创造良好的劳动条件及设立安全的劳动保护设施可以使员工体会到企业对他们的关爱并保持旺盛的工作热情。事实证明，在宽敞、明洁、有序的环境中生产或工作，知识型员工会感到轻松、愉快、满意，工作效率得到提高创新能力也得到大幅度的提升。
良好的“软环境”即注重人情味和感情投入，给予员工家庭式的情感抚慰。诸如在公司内部提供理发和修鞋等多项生活服务，以及免费早餐等看起来不起眼的福利，为员工提供极大的方便。这类福利使公司表现出富有人情味，不但可以加强人与人之间的联系，管理者还可以倾听职工对企业的各种意见和建议。如此使得员工有明显的归属感，而不是成为组织的边缘人，从而企业与核心员工之间的深厚感情，减少主动离职的情况的发生，维持企业的竞争优势。
3.5 实施内部流动制度和竞争机制
现代企业管理的关键环节是提高知识员工的个体智力资本，并通过有效的途径将他们的个体智力资本转换为组织资本。为了更好的促进“资本”的转化能力，就要按照其本身的特点进行设计。由于知识型员工本身较强的流动倾向，企业可以采取内部流动的方式迎合这种需求。例如通过工作轮调制度，可以帮助员工消除对单调乏味工作的厌烦情绪，使工作内容和责任深化、丰富化；通过引入竞争机
制，树立“能者上、庸者下”的良好风气，在人员管理中，打破人才培养过程中的超稳定结构，建立基于竞争机制的人才培养环境。对于工作表现出色和有重大创新的人员，给予提高待遇、重点培养、破格晋升等奖励，对于能力不强、任务完成情况较差的人及时给予调整，并采取相应的惩戒措施；通过内部劳动力市场的公开招聘，使愿意尝试新工作或从事有目的地开展工作轮换，丰富员工的工作内容，使有能力的员工担任责任更大的工作，增加工作的挑战性，以有机会获得新的职位，从而满足其流动的意愿。
离职原因调研报告范文5
《2014中国服装人力资源发展报告暨2013中国服企薪酬福利调研报告》（以下简称《2014发展报告》），了中国服装产业集域省市和重要职位的薪酬分位水平，以及“人力资源战略发展”、“人才引进创新”、“雇员激励与开发”、“雇员保有与留任”、“薪酬福利管理”、“核心竞争力管理”等优秀管理实践，揭示了中国服企在深化人力资源管理、建设雇主品牌与核心竞争力中取得的成效、存在的问题及对策和建议。这些基于客观事实、来自众向趋势的权威结论与标竿引导，对中国服企深化发展具有重要参考价值和助推意义。
《2014发展报告》报告核心观点摘要如下：
一、就业压力与求职瓶颈依然严峻
报告指出，截至2014年初，逾80%大多数行业雇员对其工作稳定与发展性期冀更高；至少60 %以上在职雇员对变动性因素表现过虑，经济形势、内外部竞争和欠缺明朗的个人发展或令其浮动。就业公平方面，仅三分之一雇员对就业机会评价乐观，逾60 %人才择业求职有不同程度困难，其中尤以“合适岗位较少”、“薪酬水平较低”、“欠缺相应工作经验”以及“双方缺乏必要了解信任”等阻因最甚。
报告还显示，就业严峻客观造就了行业人才“应知应会”水平素质的直线提升。行业企业在加快人才引进的同时，基于成本与效率等综合因素考虑，更为重视对“经验与技术”的成熟性获取，人才对“经验技能、表达沟通、协作执行、职业道德与思想品质”等条件关注度与企业一致。但在对入职阻力的分析判断上，个体期望与现实有较大差距：“工作经验不足”、“薪酬期望过高”、“表达沟通欠缺”、“专业知识和岗位技术缺乏”等实际短板，难以匹配跟进其对企业“培训与深造”、“职业发展与成长晋升”、“各类年终嘉奖与年终回报”、“薪酬与福利”、“企业文化与团队风气”的需求走高。
二、薪酬需求持续上升，实际薪资增涨持续放缓
2013年度，雇员薪资增长需求高于行业逐渐放缓的实际增长水平。报告显示年度内实施涨薪服企近80 %，平均增幅10 %左右，其中女装类薪资增幅15.7 %，男装、童装类薪资增幅9.6 %，运动休闲、牛仔等类薪资增幅5.1 %。但实现“全员增长”服企仅为45%，实现“大幅涨薪”服企只有35%，其余均为微幅或常规涨薪，薪资增幅则以10%最为普遍，同比微幅放缓。
经对薪酬“外部性、内部性、公平性及生活性”的四维满意度调查显示，有平均57.3%雇员对其年度薪酬水平给出“与行业（同事）基本一致”、“体现出公正公平”、“与生活质量基本平衡”等满意度评价，有16.3%少部分雇员给出“高于行业（同事）同类水平”、“高于生活消费水平”以及“非常公正公平”等高度评价。相比仍有26.4%雇员反映其薪酬“低于行业市场水平”、“低于同类同事”、“公平性有待提升”、“不能满足生活质量需求”等，其中“工作内容、能力增长与实际回报”之间的较大差距、“激励、竞争、公平性”的机制因素和执行水平，是这部分群体不满意的主要原因。
2013-2014，中国服企雇主薪酬福利管理，已悄然从单纯的“提升薪资福利水平”，向“深化人力资源改革、促进雇员成长进步力、着重发展与激励”等多维发展建设纵深转变。中国服企，正阔步迈向致力于“高绩效文化，高产出效能”的全新人力资本管理时代。
三、雇员离任与保有管理刻不容缓
2013年度，中国服企“雇员离任与保有”深化管理获得可喜进步与发展。尽管人力资源频繁流动、就业竞争与经济疲软持续影响，雇员离职率仍被各大服企管理者们努力控制并维系在6%-20%区间，其中最低离职率仅为6%-10%，普遍度41.9%。高频率的雇员离职，易使“人才吸引与招聘难度加大、管理成本增加、雇主品牌形象受损、团队士气及工作积极性下滑、组织凝聚力降低、技术骨干与核心技术流失、雇员成长与发展受阻”等。因此，中国服企“离职改善”及“核心雇员保有”的管理工作，已成为继人才引进管理后的又一重中之重。
《2014发展报告》还揭示了雇员离任主要原因，详尽分析了雇员“负因离职、发展离职及主动或被动离职”等典型形态，并了以三大条件为首的离任驱动占比：“薪酬和福利”，87%；“职业发展不足”，53%；“工作缺乏挑战”，32%。针对这些影响，中国服企雇主纷纷出台“提升薪酬福利公平与竞争力”、“改善职业晋阶管理能力和发展不足”、“激发雇员主观意愿及潜在能力”等积极举措，并勇敢创新，给予优秀核心或准离任雇员以“额外奖金和财务奖励”、“晋升及工作进步嘉奖”、“额外增加劳务报酬”等非常规现金激励与安抚手段，卓具管理改善成效。2014发展年度，雇员离任与保有管理工作大刀阔斧，疾步向前。
四、招聘工作形势严峻，管理改善突围提升
2013年度，中国服装行业有至少80%以上企业在人才引进工作中遭遇不顺；有75%服企反映市场整体人力资源稀缺；有60%服企反馈优秀匹配的人才资源匮乏；有51%服企反馈人才求职过于注重薪资福利；有49%服企评价就职群体普遍缺乏“正确价值观”及“踏实、稳定”的基本素质。过去一年，中国服企招聘管理经历了资源、渠道、成本、绩效及浮躁、流动、疲软等重重困难与压力，可说是步履维艰。而新经济现状与竞争趋势的持续倒逼，引发求职群体对薪酬福利水平和企业发展前景的“平衡性考量”，又衍生出新一轮的人才引进阻因。截至2014年2月，行业人力资源市场中资深专业的优秀人才凤毛麟角，“服装设计/制版、技术工艺、生产管理、销售开发与营销管理、区域与渠道拓展、数据分析与维护、电商运营”等职位招聘依然榜首高悬。同期，企业招聘技术与管理水平、渠道开发效率等招聘组织效能的改善提升，也是人才引进前提和关键。无论先天不足或后天乏力，都易使招聘绩效雪上加霜。
可喜的是，勇于探索、敢于实践的中国服企雇主积极开拓创新，全力突围，管理改善变趋明显（见表）。
2013 中国服装雇主管理
序 人才引进管理改善变化 普及占比
1 组织架构 单独成立人力资源相关部门，从事人力资源开发与发展建设 64%
2 设立“招聘经理（主管/专员）”编制，便于专项、专职、专注招聘 73%
3 招聘团队人数至少5-10人 38%
4 招聘成本 每日有5-8小时甚至更多额外时间专项用于人才寻访和渠道招聘 40%
5 年招聘专项资金投放在8000-20000元甚至更多 52%
6 招聘渠道开发 变传统被动“坐等”为主动“定向、邀约、寻访、挖角”搜罗人才 73%
7 转战互联网，以宽泛长效的网络资源与电子信息化服务突破招聘困局 63%
8 将行业垂直网站作为定向传播主媒，通过第三方服务商合作开拓 51%
9 人才引进规划 放宽政策，招聘与用人不再局限地域/年龄/资历，着重关注发展潜能 59%
10 长期储备并发展性引进人才，非岗位空缺填补式招聘 65%
11 关注人才“工作经验”、“技术技能”、“发展潜能”及“工作态度及心态意识”等核心驱动要素匹配，注重培养人才“价值观与发展观” 68%
在招聘条件上，人力资源职能化服务及招聘团队基本建设，有64%服企单独成立了人力资源职能部门，以便于“专项、专职、专注”从事人力资源开发与发展建设；有74%服企为招聘工作设有“经理、主管或专员”的专门编制管理；有50%服企招聘团队人数达到或超过6-10人。在招聘成本投入的改善变化上，有近40%雇企，其招聘职能部门将每日5-8小时甚至更多工作时间全部用于招聘；占比过半的雇企，其年招聘资金投放在8000-20000以上甚至更多。在招聘渠道开发上，有73%的中国服企一改传统被动的“坐等式招聘”，而采以主动“定向、邀约、寻访、挖角”等多元化方式搜罗人才；有63%的企业招聘从人力市场转战互联网络，利用宽泛长效的互联网资源以及电子信息化服务突破招聘困局；有59%的服企招聘和用人放宽政策，不再局限地域、年龄、专业、经验匹配程度，而更关注其发展潜能；还有至少51%的中国服企正陆续将行业垂直性网站作为宣传平台，以期通过第三方人力资源服务，合作开拓招聘进程，等等。
人才管理方面，在人才引进规划上，至少65%以上中国服企将人才吸收纳入招聘常规，储备并发展性地引进人才，而只在岗位空缺填补时才考虑招聘的企业仅占13%。对于选聘人才的标准，平均占比68%的中国服企将其合格人选的基本条件，定位在“工作经验”、“技术技能”、“发展潜能”及“工作态度及心态意识”等核心驱动要素的匹配程度上。另外，与往年有大不同的是，2013-2014年度，中国服企雇主招聘，在对入职人选的“价值观”、“雇员信誉”、“发展特征”等方面，表现较高关注。与此同时，2014中国服装行业人才流动，对中国服企雇主品牌建设与管理水平也尤为关注：有至少33%以上雇员群体评价，雇主管理风格、文化、以及团队氛围的适宜程度，是影响自己留任或离开的决定性因素。而47%行业雇员表示，会斟酌对比不同雇主的体系机制、管理建设以发展机会与空间以决定去留。
五、雇员成长与激励、雇主品牌与核心竞争力建设成深化首重
2013是中国服装行业雇员立足竞争、拥抱变化的奋斗年，也是中国服企雇主深化开拓、改革创新的发展年，“雇员激励与进步成长力”管理的首重深化核心，即为“富于战略规划、战术统筹与未来展望”和“信守承诺，勇于承担责任，实现成果”；首要管理核心，即为“了解、理解、尊重雇员”和“关心、关爱、帮助员工”；首要发展核心，即为“鞭策、激励、信任、需要雇员”和“关注成长、辅导员工”；首要改善核心，即为“识别员工优势特长，提携、培养、带领员工”和“具有勇敢、行动、创新、创造、改善魄力的领导力驱动”。
离职原因调研报告范文6
关键词：家电零售业 离职原因 管理对策
一、家电零售业员工离职原因分析
家电零售业员工离职率一直居高不下，而企业面对员工离职，都不能很好地调查、总结员工离职的原因，更不用谈从中分析企业的不足，以便提出更好的改进或者改革措施，从而想尽办法为自己企业留住人才。其实家电零售业员工离职原因无外乎涉及薪酬、个人发展、人际关系等等一系列的因素，下面将从以下方面具体地进行阐述说明。
1.薪酬福利原因
薪酬福利可能是所有员工离职原因中最直接、最现实的一个原因了。与其他所有行业的零售业一样，家电零售业也逃脱不了劳动强度大、工资薪酬低的特点，这应该是造成家电零售业中员工主动离职的最重要原因。据有关学者从事的员工离职率的调查表明，决定员工主动离开企业的众多因素当中，相对工资水平是最重要的因素。家电零售业员工大多数都是家电零售业的一线员工，整天工作奔波在零售的一线，却拿着与高劳动强度不符的微薄工资，甚至部分员工的整体收入堪比当地的社会最低工资。不仅仅如此，随着家电零售业门店选址的高度集中，遍地开花现象越来越严重，同业竞争激烈，业绩不易达成，奖金、分红几乎成了奢望。相反，与行业特性相关，基本没有节假、双休机会，不间断的促销活动，不充裕的人手，铸就了常年累月的低休息、高强度加班，导致家电零售业员工身心俱疲。当员工意识到自己的薪酬与付出无法匹配，且达到无法忍受时，员工自然会选择离职。
2.人际关系原因
在业绩高压下，家电零售业员工普遍人际关系紧张，多数员工的收入与业绩紧紧挂钩，尤其是有职位的员工体现更为突出，这就促使各个主管、经理想尽一切办法达成业绩。一些不问过程，只重结果的作风势必在基层员工中激起不满与反抗。而家电零售企业往往只注重追求产品质量、服务质量、员工工作效率以及企业效益的培训，却往往忽略员工思想教育的引导，缺乏对员工心理上、生活上的关心，导致部分员工出现偏颇的想法和做法。他们通常会认为自己的主管不站在他们的立场考虑问题，不顾及他们的感受，傲慢、自以为是，甚至拿着鸡毛当令箭。他们希望公司理解他们，关注他们，听听他们的心声，但又顾忌自己主管的报复，于是家电零售业特有的“墙壁文化”出现了，一些员工把自己对某人的不满用笔写在厕所或楼梯间的墙壁上，值得推敲的是每条居然都有数条不同笔迹人的“跟帖”。保洁员的定期清理并不能影响员工对“墙壁文化”的热衷，内容不断更新，但都离不开员工的抱怨情绪。而主管则认为某些下属员工不服从管理，执行力不强，反而变本加厉恶意中伤或诋毁，典型的“一个老鼠坏一锅汤”。于是出现了主管与下属员工间的矛盾对立，进而演变成主管处处针对不服从管理的员工，员工表面听指挥，背后消极怠工。而家电零售业对于这种情况基本不予纠正，他们认为严厉的上级才能带好一支队伍，主管意志代表企业利益，下属员工应无条件服从。故而，造成上级的领导风格、管理风格和工作能力无法得到下属员工的认可时，激发了下属员工与上级主管的矛盾，另外，上级主管唯利是图、报复心理强，不顾及下属员工的感受等等一些原因，都导致了一个零售团队里的上下级关系紧张。上下级关系不好也是影响员工离职的一个重要的人际关系原因。
以上是上下级员工之间的矛盾，那么同级员工间人际关系紧张同样是影响员工离职的一个重要因素。在薪酬福利原因的叙述中，谈及到一个相对工资问题，这里的相对工资不仅仅是指家电零售业员工的工作强度与薪酬收入的相对高低，还包括一个团队里各个员工之间相对工资的高低，他们通常会有这样的想法，某某的工作热情没有自己高涨、工作态度没有自己负责、工作的认真程度也没有自己高，但是其工资却比自己高很多；或者也有这样的情况，觉得自己的学历、职称、工作经验都高过某人，偏偏某人就是讨领导的欢心，处处压制自己，导致心理不服，从而员工之间的私人矛盾升级。既然员工之间产生了心理隔阂，那么在平常的工作生活中难免不会产生一些小摩擦，久而久之，问题严重到无法化解，甚至无法和某些人共处，即便是正常的工作接触也无法忍受。这时候员工会认为离开公司是一种解脱，从而选择离开这个团队。
3.发展机会原因
不可否认的是，薪酬福利是影响家电零售业员工选择离职的最重要的原因，但是这并不是唯一的因素，许多事实案例表明，有些员工可以为了好的发展机会而暂时选择放弃更高的薪酬，但是，一旦这些员工觉得在原有的团队或者公司里无法得到更好的机会时，他们会选择离开。家电零售业多为连锁业态，它的迅猛发展，离不开快速开店，而每一次扩张都是一次复制，体现在管理制度的复制，工作流程的复制，每一个环节，每一份工作都有明确的准则。对于追求高效的家电零售业来说，分工越细化，员工越能快速掌握、从而推进工作，甚至能够减少员工离职带来的负向影响。但对于员工来说，长久的、单一的、简单的、机械的重复性工作往往给思维带来一定的局限，同时也给懒惰带来借口。这种细化分工不但无法满足员工更高层次的需求，而且让他们没有丝毫存在感，无法意识到自己存在于团体的个人价值，看不到更好的发展空间以及机会，他们会认为这限制了个人发展，一旦其他企业存在哪怕一丝的更好的机遇，他们就会选择离开，而投入其他企业的怀抱。
4.工作环境原因
家电零售业的员工，特别是处在一线工作岗位上的员工，平常的工作时间相对较长。门店领导一般有权利根据销售情况适当延长闭店时间，而有限的工作人员无法保证正常工作运转的情况下实现调休，往往造成员工积攒上百小时的加班。公司一般规定超过2个月或者3个月未调休的加班视同自动放弃，加班自然而然成了对公司的贡献。五一、十一、中秋、春节，甚至圣诞节，但凡和节日沾边，家电零售业都不会放弃机会，努力营造节日气氛，打出各种各样吸引人的促销方式，公司全体上下皆忙碌，二线员工全部冲到一线的各个岗位进行支援。对于公司推出的花样繁杂的促销条款，门店员工不仅要熟练牢记、消化吸收，还要滔滔不绝地解说，想尽一切办法吸引顾客，大型节假日期间，在家电零售业卖场不难找到一名声音沙哑的员工，卖场规定员工不能放置水杯，不能喝水，这都造成了家电零售业员工工作环境的艰苦、复杂。
另外，家电零售业越来越注重追求先进管理方式无可厚非，但是一些家电卖场一味的强调、强化规章制度，越来越背离人性化管理，只要员工稍稍有违反或者做得不到位，就会受到批评、指责，甚至克扣工资、奖金等等一系列的惩罚，严重打击了员工的工作积极性，同时也给他们造成了不必要的心理负担。严重的甚至挫伤员工自信心，导致他们在工作中，面对一些需要果断解决的事情时畏手畏脚。而零售业普遍存在顾客至上的理念，当员工和顾客产生矛盾，或者受到客诉时，企业一般采取安抚顾客，处罚员工的处理方式，难免会让某些员工感到委屈与失落，长此以往，会使员工心灰意冷，甚至没有归属感，这也是零售业员工离职频繁的一个原因。
当然，员工离职的原因多种多样，个体不同，原因也有所差异，诸如性别原因、身体原因，以及婚姻家庭原因等等，此处不再一一赘述，综合起来，以上述及的算是家电零售业员工离职的主要原因。
二、家电零售业员工离职的管理对策
家电零售业员工的高流动性，必然对企业产生一些不良影响，增加一些成本。诸如人力资源招聘成本、培训成本、空职成本，以及商业机密泄露、员工士气影响、客户流失、企业声望下降等潜在成本。因此，从家电零售业员工的离职分析中找出相应的对策显得攸关重要。下面就针对上述提及的员工离职原因，简单进行对策分析。
1.提高员工薪酬待遇，切实考虑员工福利
从工作目的来说，几乎任何人都将工作作为谋生的重要手段，养家糊口，自然就少不了考虑收入的问题。所以，提高家电零售业员工的薪酬才是留住员工的最有效、最实际的解决方法，因此，薪酬待遇与公司留住人才息息相关。改革现有的不合理的薪酬制度，建立、完善奖惩制度，便成为了关键点。对于家电零售业的大多数员工来说，他们工作在零售一线，从事着时间长、强度大的工作，期望得到与付出相匹配的收入。试想一个整天在岗位上兢兢业业、认真负责的员工，得到的却是和懒散员工一样的工资，再敬业、再勤恳的员工也会变得没有丝毫积极性；同样的，如果一个整天在岗位上无所事事、懒懒散散的员工，却和认真负责的员工得到相同的报酬，他也就不会想着改掉懒散的工作作风，长此以往，在他所在的工作团队中，势必会滋生不良的工作作风。所以，正确、合理的奖惩制度，无论是对于公司整体还是员工个人都是极其重要的，而公司与员工的双赢，势必会给两者都带来最大的好处。
需要提出的是，家电零售业的快速发展有目共睹，为了抢占市场，家电零售业不断选址、开店，甚至一星期能开出一个店，企业将大多注意力放在市场的开拓上，从而轻视了内部员工的切身利益，员工连轴加班，以公司为家，啃面包、喝矿泉水，仅为了取得更理想一点的薪水。而企业考虑更多的是企业利益最大化，员工薪酬一成不变，尽量保持低成本，员工因为薪酬、福利产生不满，很多企业都不会权衡利弊，只看到当前利益，而忽略长远影响，最终造成恶劣后果。所以，要想提高企业效益，并不能一味的增加员工的工作量与工作强度、压低员工的工资，相反，适当的工资浮动，适当的奖金，让员工的薪酬福利与他们的工作付出相符合更能深入人心。
2.缓和团队内部人际关系，加强团队意识培养
家电零售业应注重基层员工与公司管理层交流的有效性、顺畅性，积极了解员工的想法和倾听他们的心声，切实掌握最基层员工的真实情况，有效调和上下级员工、同级员工间的矛盾。对于很多员工来说，并不是不想与周围的同事搞好关系，也并不是团队里的每个人都唯利是图、斤斤计较，只是在涉及到个人利益与团队或者公司利益相冲突的时候，他们无法摆正两者之间的正确关系。他们大都认为公司的利益无关紧要，总认为公司就算损失点什么也不会影响到自己，公司获利多也不会多给自己一份。所以，作为公司来讲，要加强员工之间的合作与理解，同时增强员工的主人翁意识，通过不断的培训，让他们明白公司的盈亏与他们自身的薪酬、福利息息相关。当然，这并不仅仅停留在口头，需要落实好上述的关于完善薪酬、奖惩的制度。需要加强员工之间的合作，而不是只把一些重要的、有技术含量的工作交给几个主管去做，应该把这些任务有针对性的分配给整个团队去完成，这样才能让员工意识到自己在团队中的价值所在，同时也会让他们明白只有依靠团队，才能更好的完成分配下来的任务。这样一来，员工与员工的默契度，员工与公司的相互理解度都会有很好的提高，这对公司对员工都是绝好的方法。
3.建立适当轮岗、内部选拔制度，提升员工能力
员工并不是毫无生命的机器，他们也需要在不断的工作中获得自身的提升，这种提升不仅仅是职位、薪酬的提升，更重要的是个人能力的提升。而员工个人能力、专业本领提升了，也会给公司带来更大的利益。如果是一个没有前途，看不到未来的工作，相信任何人都不会从事这个工作太久。
针对家电零售业的细化分工，需要建立员工适当轮岗制度，让员工亲身体验其它部门的工作，培养部门协作精神，强化员工的沟通能力、人脉关系，从而站在更高更广阔的角度思考问题，最终成为战略性人才。
健全员工选拔制度，从内部员工中选择提拔优秀的人才，有着相当大的优势，他们是从基层岗位摸爬滚打起来的，对于企业的管理、运营模式，各种工作的流程，以及其中存在的弊端、优势都有一定程度的了解。选拔任用这些员工，他们必定会对自己熟知的弊端提出改善。他们从事家电零售已久，有着丰富的工作经验，能够对于现有的家电零售模式、工作方法提出更好的改进措施，这对于公司的不断发展有着不可言喻的作用。同时，不断的从基层员工中提拔骨干，有利于提高员工积极性、自主性、开拓性，有利于充实管理层新鲜 “血液”，提供新的管理思路，让公司在激烈的竞争中立于不败之地。
4.改善员工工作环境，管理更加人性化
对于很多家电零售业员工来说，薪酬、福利稍低还可以接受，但是工作环境太差就无法理解。改善工作环境是家电零售业降低离职率的另一个有效措施。家电零售业工作环境的改善离不开人性化管理。人性化的管理对于公司凝聚员工来说不可或缺。规章制度固然重要，但制度是死的、人是活的，在实际工作中任何规章制度都有无法预料的纰漏。所以，在工作中要区分实际情况进行人性化管理，不能一味的只注重惩罚，尽可能为员工营造健康、愉悦的工作氛围；其次，要尊重员工，尊重他们的合法权益、人身权利，尊重他们的劳动成果。同时，要加强公司与员工的沟通交流，及时接受、处理他们所反映的问题，并向他们适时的讲解公司的一些政策、规定，以获得员工对这些规章制度的理解与支持，只有这样，才能使员工紧紧地围绕在公司的领导下，为公司获取更多的利益。
参考文献：
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