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财务的战略定位范文1
【论文摘要】 在市场经济发达的国家，财务总监对企业的生存与发展起着举足轻重的作用。但是我国大部分企业仍然将财务总监的角色定位于财务监督，很少参与企业的战略管理。主张应尽快实现财务总监的战略转型，以发挥财务总监在企业战略规划、财务战略管理、内部控制等方面的主导作用。
在市场经济发达的国家，财务总监（cfo）已经成功转型为企业战略伙伴，但是目前国内企业cfo大多仍然将自己定位于财务管理和监督者的角色。据2010年上海国家会计学院所做的“cfo能力框架调查”显示：在被调查的企业中，有80%的cfo是传统的“财务管家”。在目前的财富500强公司中，大约有三分之一的ceo都是财务出身的，进一步印证了财务总监是财务策略家的观点，也进一步说明了财务总监转型的必要性。
一、财务总监督的角色定位
1．财务战略制定者。财务总监是指由企业的所有者或全体所有者代表决定，体现所有者意志的高级管理人员。在公司经营层面，财务总监是董事会成员，其主要责任是对企业的财务会计活动进行全面监督与管理，但是又不限于财务会计活动。换言之，财务总监以财务活动为平台，全面参与企业战略管理。cfo之所以要参与公司战略目标的制定，是因为公司经营战略的实现需要财务战略支持，财务战略决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为和效率。美国的财务总监在制定和实施公司战略方面发挥着极其重要的作用。财务总监的压力主要集中于为公司寻求进一步发展良机而必须解决的一些财务问题上，财务总监越来越多地成为总经理（ceo）的经营伙伴。如果说ceo是企业的理想者，财务总监则是将理想形成战略并最终使战略成为现实的人。传统上，日本企业一直将财务总监视为成本费用的控制者，他们更多的是在扮演主计长的角色。亚洲金融危机后，日本企业重新认识了财务总监的作用，越来越多的公司开始设立财务总监职位。他们借鉴了欧美企业cfo在决定公司战略中的作用，将财务总监的主要职责定位于确定公司长期战略和财务战略上。财务总监越来越多地代表公司出席董事会会议和股东大会，他们不仅对公司的财务负责，也对整个公司负责。
2．公司价值管理者。（1）营运资本战略管理。营运资本是流动资产减去流动负债之差，该差额来源于长期资本。也就是，营运资本的存在意味着资本成本较高的长期资本被用于收益水平较低的流动资产项目，这一财务安排在降低企业财务风险的同时，也降低了资产的收益水平。如果不考虑其他因素，营运资本的多少主要取决于流动资产的保险储备，保险储备的安排又取决于财务战略。所以，cfo必须根据企业战略的要求，在收益与风险之间寻求平衡。（2）投资战略管理。企业战略在很大程度上是靠项目投资和证券投资（兼并收购）支撑的，财务总监必然要领导和广泛参与项目投资和证券投资管理活动。财务总监可能不直接领导和执行具体的投资项目评价和决策，但他必须要保证投资评价和决策所遵循的方法、原则与战略一致。（3）融资战略管理。站在企业战略管理的角度，财务总监需要考虑的融资问题通常是融资战略，包括稳健型融资战略和冒险型融资战略等。融资战略确定之后，具体的融资结构和融资决策只需要体现融资战略的要求就可以。与具体的融资决策相比，融资战略更具有全局性和支配性，在确定融资战略时，财务总监必须要保证融资战略与企业战略的一致性。（4）股利政策管理。根据信号理论，股利分配政策能够影响企业价值。因此，企业股利分配政策也是财务总监经常需要考虑的战略性问题，例如股利支付比率的确定必须要服从企业价值管理的需要，保证股票价格有好的表现。
3．内部控制监督者。随着科学技术的迅猛发展和经济环境的快速变化，每一个企业都面临着来自内部和外部的各种风险，要求企业建立合理、有效的内部控制制度来识别、评估和应对风险，以保证企业战略目标的实现。不管内部控制的概念如何变化，财务控制在内部控制中的核心地位始终没有变，因为内部控制的目标大多与财务有关，而且企业的风险大都会通过财务指标表现出来。所以，财务总监要对内部控制的建立和执行承担领导责任，对建立和实施与公司战略相配套的流程管理策略负责。
4．内部审计领导者。财务总监是企业内部审计的管理者和监督人，是企业与外部审计关系的协调人。财务总监不仅是企业战略的制定者，而且还是企业战略的实施者和监督者。财务总监的监督职能主要是通过内部审计实现的。从理论上讲，内部审计事实上是财务总监职能的延伸。内部审计应当隶属于财务总监，有利于发挥财务总监的财务监督职能。内部审计具有对内部控制进行监督的职能，对内部控制的完整性和有效性进行评价，并提出建设性的建议。内部审计隶属于财务总监，还有利于保证财务总监对内部控制的领导作用得以发挥。内部审计应当隶属于财务总监，还有利于加强内外部审计之间的协调，完善企业监督机制。
5．业绩评价设计者。企业的理财目标是价值最大化，这一目标定位意味着大部分的业绩评价指标会以财务数据的形式表现出来，或者是以财务数据为基础，所有的预算、控制标准、部门业绩指标等都是围绕公司战略目标层层展开，管理层也期望通过业绩评价工具实现公司的既定战略。cfo需要对业绩评价标准体系的建立担负起关键的责任。业绩评价指标通常包括财务指标和非财务指标两大类。财务指标是整个业绩评价指标体系的重心，因为它们不但可以和公司的长期目标相衔接，而且通常是公司的股东们最为关心的。但是用财务指标容易导致管理人员的机会主义和短期行为。财务总监要将与企业战略目标密切相关的非财务指标也纳入到业绩评价指标体系中，以寻求财务指标与非财务指标、远期指标与近期指标等的平衡。
6．公共关系沟通者。在国外特别是发达国家的证券市场上，由于机构投资者占有突出地位，使得cfo对内能参与公司的战略决策，对外则及时向股东提供透明的财务报告和精确的盈利预测。首先财务总监有责任和义务向股东披露真实、完整的财务信息，揭示企业的经营情况和财务成果，为投资者决策服务；其次财务总监有责任向债权人披露真实、完整的财务信息，以满足债权人信贷决策的需要；再次财务总监有义务向财税部门提供有关经营过程的财务信息，以便其了解企业的纳税情况，向证监会及其派出机构提供财务信息，以便其对企业的经济行为进行有效的监督与管理；最后财务总监应该代表企业积极承担社会责任，更多地关注环境保护，以增进社会福利，同时维护和改善企业形象增进企业价值。
7．财务监督者。就公司治理结构层面而言，财务总监代表管理层履行监督职能。我国国有企业建立财务总监制度最直接的动因就是基于这一目的，尽管最初的财务总监是由政府委派，它要进入董事会，代表出资人对经理层进行财务监督。目前非国有企业的财务总监是由企业董事会委派，属于管理层成员，其财务监督更多的是一种自我监督。正是基于这一认识，才主张财务总监应当下辖内部审计，并承担内部控制职能。作为企业的管理者，财务总监对董事会批准的公司重大经营计划、方案的执行情况进行监督，定期向董事会报告财务运作情况，并接受董事会质询。最能够体现财务总监督管理角色和监督角色的职能是，企业重大财务支出事项必须由总经理和财务总监联合签批后方能生效。
二、结语
经过十多年的实践，我国的财务总监制度已经由一种与国有企业改革相配套的财务监督制度，逐渐演变成为公司治理结构的一项基础性制度，其概念已经不限于国资委向国有企业委派的财务总监，并且将总会计师的概念涵盖其中。
参考文献
[1]麻帅杰．企业集团财务总监委派制研究[d]．东北财经大学.20 07
财务的战略定位范文2
【关键词】财务组织 财务共享中心 变革转型
一、前言
海尔集团所处的战略发展阶段直接影响到其管理模式，进而影响到具体的财务组织形式和结构。随着企业的不断发展，业务不断扩大，海尔的财务组织也随着企业战略目标的转移和市场环境的变化而变化。
二、海尔集团财务组织转型的动因
（一）不同的战略阶段需要不同的财务组织进行支撑
过去几年，海尔在战略上进行着变革，主要推行的模式是“人单合一双赢模式”，这一模式强调每一个员工都要成为自己的CEO，每一个员工都要做到“我的用户我创造，我的价值我分享”。 这时面临的挑战是：什么样的财务组织和能力能够支持这样的一种战略，并能够使战略落地？” ，这时就需要一个合适的财务组织来支撑这样的战略。
（二）财务共享中心的建立推动财务组织变革
海尔的财务变革以共享服务为切入点，由原来的管钱、管物、管账会计型财务组织向能够规划未来的管理会计型财务组织转型。改造开始，海尔集团的财务部便迅速将原先分散在各个业务部门的交易核算业务剥离出来，按照三、二、五的配比，将财务人员分成交易处理、风险管控和业务支持三块，并在总部青岛设立财务共享服务中心。
（三）创新的海尔文化推动财务组织转型
海尔文化以观念创新为先导、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目的，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。海尔的竞争优势在与创新，要坚持与时俱进，站在时代的高度进文化创新，就必须要不断地进行组织转型，以良好的财务组织作为支撑点。
三、海尔的财务组织战略定位
海尔的财务组织转变为实现精益、专业、增值的财务平台，为业务提供专业化的增值服务，做“规划未来”的价值引领型财务，促进战略变革、价值创造、风险洞察以及信息交互。海尔财务建立了开放的体系，充分整合优秀人才，强调拓展财务人的战略风险思维、知识运用能力、学习创新能力及业务处理能力，培养出色的互联网时代财务人。
海尔集团财务组织主要关注几个方面变革。第一，财务组织要从强调会计转变成强调管理，促进从核算向业务支持和价值创造转型;第二，管理者要从传统的指挥控制员工转变成为员工提供资源和机制鼓励创新;第三，管理会计人员要从原来的参与执行变成参与战略决策更新、组织变革和机制创新的过程中。
四、海尔集团财务组织转型实施路径
第一类是融入财务，即将整个集团从原来一个封闭的大的组织转变成一个开放的、有无数个创业小微构成的单元，在每一个小微中都融入财务人员。“这些财务的定位很简单，就是通过做事前算赢与小微共赢来共享共担风险。
第二类是生态财务，这类财务包括预算、融资、税务，也包括内部银行、金融、内控、新业务发展的财务平台，以及整个财务发展战略导向等。为什么叫生态财务？因为生态财务的第一个价值是引领，第二个价值是增值。做生态财务的人员不多，但组织网络很广，他们创造的价值对集团损益表、现金流量表都有极大的贡献。”
第三类共享财务，即用来保持这个公司基因和公司效益的财务。海尔原来有600多个法人，600多个法人不能每个人都对自己的收入、费用有自己的定义，集团内部任何一个人对任何一个数字都不能随意解释，必须要有统一商业语言，而统一的商业语言是由海尔共享财务中心实现。
五、结论
（一）财务组织转型成功的前提――财务团体技能与思想的升级
CFO必须领导和推动财务组织的转型，扩展财务职能，提升财务组织在公司治理架构中的地位。企业要建立以价值创造为核心的财务组织，必须确立CFO在企业战略决策中的应有地位，探索符合企业特点的财务运作与资源优化配置模式。CFO需要取得公司内部其他部门的理解和支持，需要与CEO和高管团队进行有效沟通，赢得管理团队的信任，在企业战略决策中争取更多的话语权。
对于财务人员技能，其提升是必要的，技能提升不止包括实际操作技能，还包括专业知识与企业管理相结合思想的升级。首先，海尔财务组织功能由核算为主要功能到以管理为核心再到以战略为中心功能的升级，这就要求财务组织人员职能根据财务功能提升技能，注重提高人的素质，改变人的观念。要求财务团队需要创新思想，需要将自身专业与企业发展结合一起，对企业发展提出关键性意见.这和很多企业的兼并完全不一样。
对于财务人员的思想应以不断提升财务人员集体荣誉感，归属感为前进目标. 时刻告诉他们，企业不是我一个人的，是你们的，必将成就一个成功的企业。其中整合这个团体的关键是企业文化，让海尔人有着集体荣誉感。
（二）财务组织转型成功的关键因素坚持力――坚持力
财务组织通过持续不断的转型，永保竞争优势，也是不得已的法则。企业经营最难的就是持续保有竞争优势，一时暴发成长容易，但要持续成功却要花上好几倍工夫！尤其是因特网时代后，企业的竞赛像是在赛车场上，所有人都能目睹谁赢谁输，甚至制胜或失败的关键因素也都能看得一清二楚。因此，组织通过持续不断转型，永保竞争优势，也是不得已的法则。
财务组织转型最关键的成功因素是主事者，即董事长及总经理的坚持力。企业的财务组织转型必须顺应环境的变革，财务组织转型总是处于变化环境之中的，系统与环境是相互依存的。财务组织转型必须适应外部环境变化，只有能够经常与外部环境保持最佳适应状态的财务组织转型才是最理想的财务组织转型，不能适应环境变化的财务组织转型是难以存在的。
参考文献：
[1]谭力文，吴先明.战略管理[M].武汉，武汉大学出版社，2004，9.
财务的战略定位范文3
[关键词]保险公司；财务战略；对策研究
一、明确财务战略目标及定位
一家企业的核心竞争力就是企业长期盈利能力以及持续发展能力，保险公司的财务战略要为企业拥有核心竞争力而服务于公司战略。财务战略目标必须明确自身的定位是为整体公司战略服务，在此基础上，明确财务战略目标，通过协调各类职能战略间的关系，使得各类战略目标具有整体性和科学性。
（1）协调长期战略与短期计划间的关系
财务战略关系中往往会存在一个两难的问题，即如何协调长期战略与短期计划间的关系。一方面，财务战略不能过于详细和程序化，避免财务战略管理成为日常控制的系统，另一方面，财务战略又不能过于空洞，无法与短期计划相对接，导致战略管理不具有可执行性。为配合企业战略，财务战略的重点应一分为二，一个是以发展为中心，主要协助战略发展计划的实现；另一个是以实现价值为中心，主要协助公司经营计划的实现，依据与日常经营关系的清晰度的不同制定相应的财务战略，有助于短期计划的实行。通过协调财务长期战略与短期计划间的关系，使得财务战略与企业战略结合的更加密切，不但有效缓解管理层面对业务发展的焦虑，更可以进一步明确财务的战略地位和目标，使得财务战略与业务战略处于同等的水平上，更好的施展财务整体战略规划。
（2）协调财务战略与其他职能战略间的关系
由于资金运动贯穿于各个职能部门中，要达到资源的有效配置和合理利用，财务战略就必须协调好与其他战略间的关系，不能职能部门各自为政。一般情况下，如果有更高层级的高层管理人员负责财务以及各职能战略间的协调，将更具权威性。但具体得执行过程中，职能战略必须由各自职能部门来完成，当其他职能战略与财务战略或公司总体战略冲突时，高层管理者要有总体协调及把控的能力。这样有助于职能部门明确职责，体现各自的专业优势，又可以减少各部门间的利益冲突。而财务在这个过程中要充当起核心位置的角色，即把控财务战略与其他战略间的融合性，从而服务于公司的总体战略。
（3）战略评价中协调财务财务与业务指标间的关系
战略财务评价所依赖的信息来源于财务信息和非财务信息，相对于财务指标提供的信息可能存在滞后性，而非财务指标时效性上优于财务指标。由于非财务指标是财务指标的前置，它不但能提供定量的信息，而且还能够提供定性的信息，因而可以使管理人员看到问题的本质。非财务指标不但包括保险公司内部诸如业务信息、运营数据等，还包括外部信息诸如同业市场情况等，管理人员可以结合内部信息和外部信息进行趋势比较。将两者结合对财务战略进行相关评价，有利于企业预先采取措施以适应未来市场的变化，从而获得有利的战略地位。
二、提高战略财务管理的风险意识
全面提升保险公司财务战略管理水平，就不可避免的要谈及风险控制。目前，部分保险公司由于风险意识不强，管控不到位，屡屡被监管机构处罚，给经营及财务管理带来极大隐患。保险公司必须客观的分析和认识风险，加强风险管理，采取各种措施避免风险发生，增强企业的风险抵抗能力，保障企业安全、稳健发展。
（1）建立风险意识的企业文化
在业务战略目标和财务风险并存的情况下，一味的谈业务不考虑风险，或者一味的只谈控制风险不考虑业务显然都是有失偏颇的。管控风险最重要的一个课题就是将企业目标与风险防范控制在一个合理的范围内。同样，风险不仅仅是财务的风险，公司的任何经营风险都会在财务上反映出来，所以，保险公司应建立起有风险意识的企业文化，各个职能部门提升风险敏感度，保障企业财务战略及全面战略的健康发展。风险管理文化建设应融入企业文化建设全过程，树立正确的风险管理理念，增强员工风险管理意识，将风险管理融入公司运营的各个环节，形成一个自觉自愿的行动。风险控制得力，企业的隐形成本也大大降低，企业的财务战略施行将更加顺畅、有效。
（2）合理进行风险评估
风险评估是企业根据收集的风险信息进行合理的得分析、判断和评价，以确立与公司经营目标间的关系，以确定如何有效管理的一种手段。风险评估一般分三个层面，一是风险辨识，有无风险？二是风险分析风险发生的可能性有多大？三是风险评估，风险发生后会给公司的财务战略以及公司战略带来哪些负面影响？目前各家保险公司都在迅速拓展业务，在业务快速发展的同时，风险的存在不可避免，作为财务战略管理的一个重要环节，就是对目前经营中存在的风险进行合理的分析、预测、判断，从财务环节的输出口径是否将对公司的经验产生不利影响，影响结果是否是能够被控制的，是否影响财务战略的施行。
（3）制定风险解决方案
保险公司在制定公司总体战略、财务战略、其他职能部门战略时，均应满足合规要求。但在实际执行时，容易出现执行偏差，引发风险，特别是各类经营环节最后的落脚点都在财务，在财务层面更容易引发风险。所以在进行合理的风险评估后，应迅速制定出风险解决方案，将风险扼杀在摇篮里。在制定解决方案时，应进一步明确风险是出在制度层面、流程层面还是执行层面。各个层面的问题出台不同的解决方案，对风险的管控更有针对性，明确风险的起因，确定风险管理目标，并将目标分解到各个职能部门，保证各个层级的有效执行，形成一套风险防控长效机制，而非碰到一个问题解决一个问题。只有形成了长效机制，公司的运转才更科学、系统、有效。
三、加速财务战略转型
随着保险公司的快速发展，财务管理人员的传统职能局限性越来越突出。目前大多保险公司的财务人员仍然以“核算型”、“守财型”、“执行型”为主，距离“管控型”、“决策支持型”的角色仍有差距。在目前保险行业普遍重业务、轻财务的管理模式下，财务战略管理创造的价值远没有体现出来，所以在当下良好的市场大环境下，业务迅速发展的阶段，加速财务战略管理转型，是财务管理人员突破瓶颈，破茧成蝶的最好时机。
（1）加强财务业务一体化的融合
通常意义上，保险公司提到业务和财务，总是会想到矛盾的对立面，根源就在于财务业务不融合。财务转型重点就是使业务泛财务化、财务泛业务化，将两者融合协调，业务人员全员理解财务，从成本角度、价值角度来考虑如何拓展业务，财务从业务发展、如何实现投入产出最大化方面考虑，做到你中有我，我中有你。当全员以财务的角度思考问题时，是企业成本最低、运转效率最高的时候，财务不再是一个对立、控制的角色，而是一个咨询、分析、建议的角色。当财务战略管理不再耗费精力用在监督着所有部门花钱的时候，那么就有更多的精力去关注企业的财务和非财务指标，去关注过去、现在和未来的价值，才能更专业的去做公司的财务战略管理。财务管理决不是站在业务的对立面，而是业务发展最佳合作伙伴。只有实现财务业务一体化的真正融合，才是内部和谐的最佳状态，共同实现企业的战略目标。
（2）加强信息化转型
财务信息化是财务管理转型的重要辅助工具，也是财务管理发展的必然趋势。信息化建设不是单纯的电子化建设，而是以企业价值为驱动，以全面预算管理为主线，以资金管理为抓手，以风险预警为关键控制点，整合企业资源，通过系统平台控制全面预算与资金预算，实现财务管控信息化。加强信息化转型，可以将财务管控体系更加精细化，把所需管控的相关指标和风险分布到公司运转的各个流程的时间和空间节点上，使财务战略管理贯穿于经济活动的事前、事中、事后，发挥，真正发挥防范、预警、分析的作用，
（3）加强财务管理人才的培养
对财务管理人员来说，转型升级关键的是要更新思想观念，要有积极主动的财务意识和管理意识，能站在财务战略的高度去思考和解决问题。同时，又要有创新意识，从传统核算向价值创造转变的过程中，将传统的财务职能管理与业务协同的价值管理相结合，把分析管控与企业战略支持相结合，在落实公司战略目标、管控业务运营、控制全面风险等方面发挥更大的价值和作用，从而真正实现从传统财务向价值管理转型的突破和跨越。
财务的战略定位范文4
关键词：管理会计 企业实践 应用
随着经济全球化和知识经济的发展，社会化程度的提高以及市场竞争的日益激烈，企业从战略落地、经营决策效率、内部运营管理、资源规划与配备等各个层面均需掌握并有效利用内外部信息，管理会计得到了重视并快速发展。在相对低迷的宏观经济形势下，施工类企业如何修炼“内功”？内部管理水平的高低将决定着企业的生死存亡，而其中财务会计如何转变职能定位，发挥与创造管理价值，则成为一个亟待解决的课题。
一、管理会计面临的困惑
管理会计指一种管理活动或管理过程，其职能是改善企业经营管理，提高经济效益，创造价值增值，方式是为企业内部人员提供实现经营管理决策所需的信息，并通过信息的反馈作用，实现对经营活动的过程控制。
与传统的财务会计相比，管理会计的服务宗旨是服务于内部管理，为内部提供有效经营和优化决策的各种财务与管理信息，强化企业内部经营管理的效率，创造财务的管理价值。
传统的施工类企业，管理会计的空间很窄，基本停留在传统的会计核算及税务申报阶段，根本未发挥或完全发挥财务的管理作用，究其原因，主要有以下几点。
（一）市场环境未发展成熟
在施工市场环境下，企业的成长与优劣，基本上靠企业管理者的公关能力、资源的优劣以及资金实力等，导致忽视内部管理水平，管理会计没有生存的土壤。
（二）企业管理者的传统认识固化
企业高层对管理会计普遍重视不足，财务工作重点始终在财务会计方面，局限于核算记账，财务的职位定位就会停留在“账房先生”的角色，账算清，钱管好就已满足。
（三）管理实践未系统化
施工企业的管理水平仍然比较落后，企业向外部学习的重点在于技术、设备等方面，管理较多停留在经验管理，运用管理会计大多是被动而为，未形成完整的体系。
（四）信息化投入不足
国内企业信息化投入程度参差不齐，即使投入充足的企业，信息化的运用效率也不甚理想，对于施工类企业来说，信息化程度尤其低。
二、管理会计的实践应用
管理会计目前存在的各种现实问题，系社会经济水平的快速发展与传统的财务职能定位、落后的内部组织管理与信息水平相脱节所致。关注资源使用的质量和效率是财务精益化的核心，也是管理会计的最大价值所在。管理会计在企业不同阶段发挥的价值程度不同，但可以创造价值的空间很多。
（一）微观本职职能方面
财务人员日常工作主要包括资金核算、费用薪酬报销、税务申报等，可以总结为两方面：一是会计基础查错防弊，对具体票据规范性审核、数字金额计算准确性核对、费用支出审批等内部控制执行；二是财务风险识别与控制，包括资金管理风险、财务报告风险、税务风险等，通过会计审核消除或降低风险。
（二）中观部门联动方面
会计人员除了本职工作，更需要与经营、生产、物资、设备、人力等部门进行联动，参与商讨与决策，发挥管理作用，使业务符合经营管理目标。
1.按照“作业成本法”进行成本管理
成本核算与管理是工程施工企业最为复杂、最为关键的内容，其优劣程度决定着企业核心竞争力与内部管理水平的高低。成本核算要突破简单按照工资、材料、折旧摊销、间接费等进行核算的“麻袋式”管理模式，而应按照作业成本法的理念，重建成本核算管理体系。
（1）在成本核算对象的选择上，考虑依据管理需求多属性、多层次化，横向将核算对象细化到独立可区分作业工序，纵向划分为项目、合同、工程、班组与机台等四个层次，深化到各阶段的每一最小的工序单元。
（2）在成本项目上，采用多维度的成本核算构架，按不同成本动因进行组合，如工序维度、设备机台维度、作业班组维度等。
（3）在成本费用的归集分配上，将每一项成本费用作为指定成本对象的直接成本费用归集，再根据不同的成本动因在下一级相关对象中分配，从而更加灵活和贴近实际流程，提供精准有效的成本数据。
2.建立责任成本体系，调整绩效考评
责任成本指承担的责任为范围所归集的全部可控成本，对于企业来说，要确保将项目所发生的全部成本进行责任划分，有成本发生就有责任人，成本方可得以控制。如何将发生的各类支出进行控制，需要两大管理体系的支撑，一是科学合理有效的生产组织体系，需要将管理业务过程予以清晰界定、区分至最小的作业单元，各作业单元能够核算成本，并最终提交作业成果，或直接外部认可的，或按照内部考核标准确认；二是成本绩效考核体系，将所有的可控成本纳入薪酬考评中，将成本与员工收入相挂钩，增加其责任意识，才能推动成本的有效控制，否则成本的浪费与损失将不可避免。
（1）标准成本与集中采购。因工程施工企业具有项目数量多且地域分散、业务消耗物资大多一致的特点，集中进行物资采购与配送可以实现批量采购价格优惠。为便于不同项目间材料消耗成本的考核公允，实行统一的集采权限控制和内部标准材料价格成为必然。物资采购部门的责任成本是采购价格的高低及物资到位的及时性；项目单位的责任成本是物资数量消耗的控制节约程度。
（2）优化设备内部租赁，匹配经济效益实现。对于工程施工企业来说，机器设备使用效率的高低将直接影响生产进度与成本控制水平，机器设备的责任成本中，管理难点是折旧与大修理费用，折旧费会计处理上直线摊销法，按照一个平均数计入成本中，而大修理费按照维修周期突发式的产生支出，这两类重要的费用支出与当期经营收益并不对称匹配。
为便于责任成本的明确，建立设备内部租赁经营管理模式控制折旧与大修理费用。以设备可使用年限、已使用年限、内部租赁系数的方式予以确定内部租赁价格，越是已使用年限短的设备，其内部租赁系数越高。通过类似加速折旧方式将设备的购置成本、大修成本计入当期经营成本中，纳入可控成本范畴，避免依赖新设备、超负荷运行糟蹋设备的情形存在，最大程度上提高设备的使用效率和效益。
3.调动财务杠杆，发挥融资价值
财务部门除了传统的资金核算外，可将工程项目、应收账款、承兑汇票、企业信用进行质押（担保），直接从金融机构获取各种贷款资金；利用信用证、分期或延期付款等增加供应商信用；利用公开市场，发行短期融资券、中期票据，甚至公开市场发行股份（IPO）等。财务杠杆的发挥使用，是传统财务无法想象的，也是最能够发挥财务价值的地方。
（三）宏观战略匹配方面
在宏观层面如何发挥管理会计的职能，主要涉及全面预算与信息化建设，其中全面预算是对公司愿景、战略的落实与匹配，信息化是实现部门协作效率、战略决策支持的最有力工具。
1.全面预算
全面预算是对企业战略的具体化，决定着企业发展的方向与目标，综合体现着企业各种经营管理活动策略、方式与方法。全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合和优化配置企业资源，提升企业运行效率，决定公司战略和决策的执行力、集团管控力、内部各单元的协同力和各要素的集成力，是现代企业市场竞争能力的重要体现与工具。
全面预算分解落实公司战略，不仅包括生产、经营和成本费用、人力资源、物资、设备等预算，还包括资金预算、投筹资预算，贯穿于企业生产经营活动各个方面。
而财务部门作为所有经营活动结果的记录者，掌握着最全面的数据与信息，肩负着监督、分析与反馈并参与生产经营活动并使之符合公司经营目标、公司战略的义务与职责。
2.信息化建设
管理会计的践行，需要大量及时、准确、完整的财务及非财务信息等基础数据作支撑，对基础数据进行整理、加工、分析、应用，战略能否落地、经营目标是否偏离，这些均离不开信息化建设。
财务系统作为数据的收集者、内部控制体系的监督者，往往占据较高的战略与决策地位，需要参与甚至牵头信息化建设工作，将财务流程与生产经营流程及各个业务环节进行一体化，只要产生资金和财务报表影响的经济活动，财务就得参与进去，利用与反馈信息化成果，从业务环节抓好财务管理，促进规范运作，符合企业经营与战略目标。
三、研究结论及建议
近年来，从国家政府和企业层面，管理会计均得到较大重视，但对于诸多企业来说，管理会计的重要性如何体现、如何践行，仍存在许多问题与困惑。本文通过梳理“不适应”症状，结合实践，分别从微观财务职能、中观部门联动、宏观匹配战略角度，提出实践管理会计的举措，为企业管理者及财务工作者如何转变认识，发挥财务的管理作用，创造管理价值提供了意见与建议，为管理会计在我国企业的践行提供有益借鉴意义。
因研究能力与精力有限，对管理会计的实践应用探讨仅是罗列部分，难以穷尽。希望理论研究者及财务资深工作者对管理会计的理论及技术发展、内部管理工作机制与措施等方面进行更多的调研与总结，促使管理会计得到更好的执行，进而更好地服务企业内部经营管理，创造财务价值，促进会计行业的健康持续发展。
参考文献：
[1]黄曼远.浅析管理会计与财务会计的融合[D].中国财政科学研究院，2014-5.
[2]管理会计担起企业转型重任[OL].中国管理会计师协会，2013-9-21.
财务的战略定位范文5
但是做到这一点似乎很难。伴随公司规模的不断扩大，财务的核心作用日益凸显，但是如何发挥应有的作用，同时得到应有的重视，这在很多公司中仍处于探讨之中。值得庆幸的是，财务共享服务中心这种财务管理模式的出现，让财务人员上述期许的达成成为一种可能。
集团公司的四大难题
分公司之于集团公司就像在外打仗的士兵之于在北京总部指挥的将军，只传递信息这一点而言，就有传递成本高、速度迟缓、很多将士求助援兵或者总部的命令不能及时传达等问题，从而导致管理难以统一、集团知情权受到挑战、经营和财务风险不断增加，财务处理效率十分低下。
具体来说，如果每个分子公司都需要设立财务部、人力资源部等职能机构，公司的成本将居高不下，这必然对公司的发展造成影响；不同地区分子公司的财务管理、人力资源管理，资源配置等都各自为政，没有统一的标准和规范进行协调，企业集团难以实现统一管控，难以做大做强，难以实现扩张；处在不同地域的分子公司财务、绩效如果得不到正确反应，股东就无法预测投资结果，就不愿意盲目投资，会使企业的扩张受阻；一个分子公司出现问题，可能牵涉到其他分子公司的连锁反应，集团的发展扩张将受到制约。
如何在跨区域跨行业范围内获得长期的竞争优势？集团需要不断探索新的管理模式。财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称“FSSC”）作为一种新的财务管理模式应运而生。FSSC可保障企业在全球范围内充分运用各种能力，使整个集团的运作能力比各分散部门独立运作更加有效。
FSSC是如何运行的
财务共享服务是管理模式的创新，它通过将企业各分支机构或法人的财务业务进行标准化和流程再造，由一个相对独立的单位统一对其进行处理，达到降低成本、提升效率、改进服务质量、提高客户满意度的目的。
通俗而言，对使用服务的人来说，财务共享就如同一间自助餐厅，种类丰富的美食按标准做好并分区摆放好，客人只要根据自己的需要选择合适的品种及份量就可以搭配成一份可口的套餐。而在提供服务的人眼里，财务共享服务即是以财务的各项业务为原料，按标准化的流程和方法进行加工，向客户提供点选的财务服务所形成的最终产品。
无可置疑的是，共享服务颠覆了传统财务会计的工作方式，建立了类似流水线的运作模式，借助精细化的专业分工、标准化的流程和发达的信息技术，以“服务”为定位从事财务业务。服务的客户越多，显现出来的规模优势就越为明显，共享服务也就越有生命力。作为一种新的财务管理模式，FSSC是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端。
FSSC能给企业带来什么
FSSC不仅能够降低集团财务的运作成本、提高财务管理的水平与效率、提高集团整合能力与核心竞争力、向外界提供商业化的服务，而且最重要的是能够彻底转变财务人员的角色。
其实，每一个从事财务的人都希望在企业的工作过程中能够从幕后走到台前，能够从一个相对封闭的工作中走出来，与企业的每个部门进行有效沟通，作为信息传递中枢，为企业经营和决策发挥更大的价值，为自己的工作增色不少，而不是简单地做原始凭证和编制财务报告。
FSSC恰恰能够帮助财务人员实现完美转身，从根本上改变财务人员在一个企业中的角色，实现财务人员的核心地位，从枯燥神秘的财务部门走出来，真正实现了财务人员从会计总管到业务伙伴，再到战略伙伴的进阶。
中兴通讯的财务已实现“解放”。中兴通讯的财务副总裁陈虎介绍说，中兴通讯将财务分为战略财务、业务财务和共享财务。传统会计的部分都集中到公司在全球的四个财务共享服务中心进行处理，而在中兴其他的分子公司里，已经没有传统的财务会计人员，有的只是战略财务和业务财务专家，这些人做的工作看来与财务毫无关系，既不算账记账，也不制作报表。但是他们善于提取和利用核心的财务信息，为公司战略和业务发展提供有力的支持。
在北京，中国联通执行董事、CFO李福申正带领财务团队建设ERP共享财务。中国联通集团财务部孟欣处长指出，“ERP+共享”，这是联通对共享服务中心（SSC）的新探索，联通称之为“大ERP”。
企业如何建设FSSC
作为一种新型的财务管理模式，共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。在财务领域，它是基于统一的系统平台、ERP系统、会计核算方法、操作流程等来实现的。建立共享服务既是机遇也是挑战，任何新生事物都面临巨大的挑战，财务共享服务也不例外。
财务共享服务中心在建设时主要分为四个阶段，规划发展期、组建期、安定期和更新成长期，其中每个阶段的时间长短不同，侧重点也有所不同，具体见图2。
我们听到过很多关于“云”的名称，云计算、iCloud、云应用、云平台、云服务，与此同时在移动互联和云计算背景下，财务共享服务的下一步发展趋势将走向云端，实现随时随地任意接入，称之为“财务云”。
财务云服务实质上是财务外包。在未来，财务云会有信息系统的支撑、会有流程的支撑，把财务外包的业务带向新的高度，从而形成财务云。
财务外包是一个趋势。但要有两个条件：第一，中国企业要逐渐接受这个理念；第二，需要有一批中国的供应商，能够以低成本、高效率的方式提供服务。
无论是企业自己做还是外包给别人，财务共享中心都将是财务领域发展的一个趋势。在中国符合如下特点的企业比较适合建立财务共享服务中心：
1、企业达到一定的规模，分支机构众多；
2、企业经营相对单一，诸如连锁经营类企业、主业集中类企业等；
3、每个分支机构的财务事务能够按统一的规则和流程处理，可复制亦可批量处理；
财务的战略定位范文6
作为一家老牌国企,自1999年以来,徐工集团在企业财务战略的选择与运作方面展开了艰苦卓绝的探索与实践,其间,财务部门从资产“看门人”到运营“参与者”,再到企业战略财务工程魔方经历了10多个年头。
在战略财务思想的指引下,吴江龙根据企业各阶段实际,格外是强调财务围绕企业发展战略的执行力,把企业财务管理思想和理念执行到位,逐步实现以价值认同度为核心的财务工程魔方的管控模式。作为第一任总会计师,吴江龙目睹、见证并亲自参与、实践了徐工集团改革与发展特别是财务工程魔方管控模式创新的每一个脚步。
吴江龙说,财务工程魔方实际上是徐工集团多年来财务实践的产物,同时又对实践有很好的指引。
理念雏形
财务工程魔方的早期雏形就是战略财务理念。徐工集团1989年设立以来,曾实行过一段时间的财务集中管理,1995至1999年在财务管理体系上基本上采取的是 “分权式”的财务管理模式。当时,集团下属的各家分、子公司,均为独立核算单位,拥有高度的财务自治权力,包括独立的财务核算体系、财务人员调配权力和高度自由的财务决策权力,集团总部财务管理部门的职能仅仅局限在合并会计报表上,没有统一的会计政策和财务管理制度,对筹资、投资、资金运作、收益分配等企业重大财务活动,均没有实行真正意义上的集权化管理,财务信息不仅质量不高,而且严重滞后,根本无法支持集团进行有效决策。这种财务管理体系既不利于公司将财务功能的定位从“核算与管理型”向“核算、管理与经营型”方向的转化,更跟不上公司后来正在加快进行的由“战略控股型”向“战略经营型”变革转型的调整思路。
面对现代企业经营环境的重大变化和战略管理的广泛推行,企业财务管理不仅要有科学精细的日常管理,更需要高瞻远瞩的战略眼光和战略思想。在吴江龙看来,企业财务战略作为企业总战略的核心,其作用就像企业的造血机器,只有财务战略制定和实施得好,企业才会有动力和潜力来提升经济运行质量,促进企业可持续发展。从国内外大多数企业发展和财务发展的理论研究与实践调查中看出,企业财务战略与可持续发展相辅相成,相互影响,相互促进,相互制衡,两者具有密切的相关性。
设计方案
根据这种战略财务的理念,吴江龙及其财务团队制订了战略财务管理体系的设计方案。其中基本思路就是构建可持续战略财务管理体系,具体地说就是在引入可持续发展理念的前提下,以企业的总体战略为出发点,在企业发展的各个阶段,考虑企业众多内外竞争环境因素的影响,不断瞄准企业发展各阶段经营思想和经济运行的“漏点”和“短板”,明确各阶段财务战略指导思想和重点目标,选择财务战略推行的着力点和侧重点,在企业运行发展过程中始终围绕财务战略开展重点工作和改进,以与财务战略相匹配的绩效评价和激励约束制度来保障企业的可持续高质量增长。
另外,方案中,也提出目标及框架。目标是通过财务管理理念的提升,不断提高财务管理水平,创建以“财务管理为中心”的战略财务管理模式,逐步实现财务职能从核算型向管理-经营型转变,财务工作领域从事后的静态分析向全过程、全方位的动态控制转变,实现财务业务一体化;防范企业风险,确保财务信息质量,为公司发展提供充分、稳健和高效的财务支持;最终实现“横向集成、纵向管控”的企业战略目标。
在框架的设计上,也极具特色。从财务目标及战略、财务组织模式、财务管控工具和财务业务流程等方面逐步构建一个健全的“财务工程管控体系”。其中财务目标及战略是整个财务体系的核心和灵魂,其他方面均是财务战略目标得以实现的支撑和保障。
在财务战略上,提出不同的发展阶段应确立不同的财务战略,财务战略应清晰、有弹性,有不同的侧重点和着力点;
其财务组织模式包括财务定位、财务机构设置与人员管理、会计委派;
财务管控工具包括全面预算管理、企业ERP信息系统、内部审计;
