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供应商优化整合方案范文1
1第四方物流的基本内涵
1.1第四方物流的内涵定义从内涵来讲，第四方物流是对企业客户内部和具有互补性的服务供应商所拥有的不同资源、服务功能和技术等进行整合和管理，对物流全过程评估后的优化再造，并提供一整套完善的供应链解决方案的过程[1]。煤炭第四方物流企业供应链整体解决方案，主要是针对煤炭供应链、与煤炭相关的上下游钢铁供应链和化工用品供应链等物流系统进行优化，降低整体供应链物流成本，提高供应链效率，通过协调资源提供一个全面集成供应链管理方案。
1.2煤炭第四方物流的基本内容煤炭第四方物流公司业务主要是组织供应链上各合作伙伴，根据供应链运作策划方案，达到同步运作，实现一体化。策划内容包括对整个供应链的上下关系进行改进，进行系统规划、优化、方案实施和运行。系统规划是进行供应链过程的协作和供应链过程的再设计，使得供应链整体战略和各单位战略基本一致；优化是通过引进新技术、新理念改善供应链上企业职能，包括销售运作计划、采购战略、运输管理、分销管理、库存管理等，实现职能间的无缝对接；方案实施包括帮助客户实施新的业务方案，客户具体业务运作；运行是直接担任供应链中的部分职能，如采购、库存、运输、配送等业务。
2第四方物流企业运营模式
2.1第四方物流企业运营一般模式目前第四方物流的运营模式基本有3种，复杂程度逐渐递增，但都体现第四方物流的基本内涵，是在制定企业供应链解决方案的基础上，最大范围整合全供应链的资源和信息，并提出针对企业客户的供应链解决方案，实现低成本运行。1）协同运作模式。第四方物流的服务对象为第三方物流企业，不直接接触企业客户，而是与第三方物流企业建立内部合作关系，共同开发市场。由于大多数第三方物流企业缺乏整个供应链进行运作的技术和经验，需要第四方物流服务商向其提供技术支持、管理决策、市场准入能力以及项目管理能力等补充功能，第三方物流企业再将这种供应链解决方案应用实施到企业客户的物流流程中。第四方物流服务商和第三方物流企业间的合作关系可以采用合同方式绑定或采用战略联盟方式形成。2）方案集成商模式。方案集成商模式是目前第四方物流发展的主要趋势，第四方物流服务商直接服务于客户，并作为整个物流供应链的核心和枢纽，将客户与多个第三方物流服务商连接，实现集成多个服务商的资源为客户提供一站式供应链服务。方案集成商模式一般是在同一行业中，业务关联的企业范围内运行。在此模式下第四方物流服务商需要与客户关系紧密，长期稳定，优点是业务相对明确集中，最大程度维护客户利益。与协同运作模式的区别在于，在制定客户供应链解决方案的基础上，第四方物流服务商还要对多个第三方物流服务商进行资源整合优化，统一对客户服务。3）行业创新者模式。行业创新者模式在方案集成商模式的基础上，发展成为面向上下游行业多个企业提供物流解决方案的高级阶段。针对多行业多企业的特点与需求，制定一个多行业的供应链解决方案，实现整个供应链条“革命性”的变革，实现行业的利益最大化和服务的高端化。
2.2煤炭第四方物流企业业务介绍煤炭行业第四方物流企业开展业务一般有以下3种类型。1）一站式供应链服务业务。将客户原来由多个外包公司完成的供应链管理服务环节统一承接，通过调集和管理组织第四方物流公司自身的以及具有互补性的服务供应商资源、能力和技术，为客户评估、设计、制定和运作一个综合的供应链解决方案，提高企业的供应链管理效率。在一站式供应链服务业务中应侧重于一体化整合煤炭供应链。煤炭行业物流公司一般形成了煤炭物流基础设施、组织和信息网络，具有从事以煤炭为主的供应链一体化服务的优势。通过一体化整合煤炭供应链，同时动态优化信息流、商流、物流、资金流，在全球范围内，为煤炭供应链上下游企业（如煤炭生产企业、钢铁企业、电力企业、化工企业等）提供采购、仓储、运输销售、物流金融等一系列服务。2）基于国际贸易需求的物流一体化服务业。依托各地保税物流园区、贸易公司，为客户提供由国际贸易引发的物流需求服务，制定并实施采购与分销、贸易商务服务、关务服务、保税物流、保税加工维修、国际物流和国内运输配送为一体的综合性供应链服务方案。具体包括进出口通关、国内国际采购、国内国际销售等。3）行业培训。通过对企业的各项物流业务进行咨询和供应链一体化设计，公司能够从中获取大量的经验，同时也会逐渐形成自身的品牌，在品牌效应的带动下，可以吸引行业内其他企业的效仿，因此可通过培训的方式，实现隐性知识的顺利转移，在获取利润的同时，拓展第四方物流市场，并实现供应链一体化理念的扩散。
3第四方物流企业风险分析
与第三方物流等其他物流模式相比，第四方物流企业面临的主要风险既有相似，也有不同。相同的有：①自然风险，由于地震、水灾、地震等地质灾害，以及火灾、交通事故等灾害性事故引起的不可抗、不可预测原因导致的服务变动、中断或终止；②社会经济风险，由于社会经济等宏观环境带来的政治动荡、战争以及经济周期性波动、利率汇率变化产生的影响，同时，体制机制、产业政策的变化同样会引发第四方物流的风险；③市场风险，由于市场需求和市场竞争的不确定性，可能会给第四方物流供应链成员企业带来损失的风险。第四方物流企业具有自身特点的风险包括以下两方面。
3.1系统风险系统风险是指由第四方物流供应链系统结构特点决定的，使得供应链系统功能发挥有效性遭到破坏的可能性。主要包括以下两种形式。1）能力风险。第四方物流供应链上下游成员的技术、人员、管理等综合能力各有差异，导致的“木桶效应”会影响供应链的整体利润水平和竞争能力，并降低供应链的稳定性；构建完善第四方物流供应链的过程中，可能产生“短期效率”的低下，第四方物流集成服务商，通过对多家企业的评估，确定合作企业，完成签约，此阶段产生的时间及机会成本，可能在一定时期内影响供应链个体成员的利益[2]。此外，供应链体系的稳定决定其资产专用性和利润的延续性，因此供应链成员的依赖关系决定了可能会因为某个成员的退出，产生内部消耗和牵制，导致供应链效率的下降。2）资金风险。第四方物流供应链资金风险是指，成员企业的资金流动不确定性破坏整个供应链正常运作的风险。供应链中的上下游企业之间通过信用担保、垫付货款、仓单质押等合作方式，产生资金的直接或间接关联，这种相互影响的关系，就会导致当某一企业占用上下游大量资金并出现资金危机，可能引起整个第四方供应链面临崩溃。
3.2组织协调风险第四方物流供应链上的各成员，本质上是一种博弈的战略合作关系，决策和行为受自身利益驱动影响，因此在供应链解决方案具体操作过程中，可能产生组织协调不顺，导致合作平台失效的风险。包括以下两种方式。1）管理风险。由于第四方物流服务商管理能力及管理方法的不确定性和不合理性，可能给第四方物流供应链成员企业带来损失的风险。第四方物流服务商需要协调整合供应链上下游包括制造商、供应商、多家第三方物流企业、信息技术服务企业在内多成员的资源和信息，同时第四方物流企业也需要权衡成员企业收益的合理分配，综合各类需求，对第四方物流企业的流程管理、人力资源管理、关系管理等能力都有较高的要求，因此第四方物流企业管理水平的不足，会导致协同效应的缺失，损害供应链成员的利益。2）沟通风险。在第四方物流企业对供应链进行规划再造过程中，需要成员企业有效信息的充分共享与传递，面对复杂的信息传递拓扑结构，第四方物流供应链会产生大量的“信息孤岛”[3]，沟通过程中可能产生信息延迟、信息失真、信息不对称、重要信息泄露等风险，风险会随着供应链的传播逐步扩大，从而影响供应链管理方案制定的科学性、执行的有效性，增加运营成本。
4防范第四方物流企业风险的主要措施
4.1强化企业核心竞争力第四方物流企业核心竞争力包括：整合全供应链资源和信息，并制定供应链解决方案的技术能力、管理能力、市场开发能力、企业内部成本与质量管理能力等，在信息技术高速发展，市场形势瞬息万变的背景下，第四方物流企业只有不断强化核心竞争力的先进性、持续性和不可替代性，才能规避上述管理风险及市场风险，保持企业在第四方物流供应链的核心地位[4]。
4.2设计合理的组织结构和运行流程第四方物流企业设计科学的组织结构和运行流程，一是建立安全、独立、保密的供应链信息系统，保证供应链成员企业各类信息的合理共享、有效区隔；二是制定公平的激励机制，与供应链成员企业商谈公平透明的收益与奖励方案，提高合作企业的满意度，促进其积极性，从而推进第四方物流业务的运转；三是注重合同的条款内容和签订流程管理，合同内容要遵循法律、范围明确、内容完善，同时要有一定的可塑性，主要保护措施条款，提供合同履行调整、改进的余地。
供应商优化整合方案范文2
我国移动通信技术正逐渐发展成熟，但有些方面的技术瓶颈尚未突破，需要进一步推动通信网络优化技术的发展，同时对人工智能软件进行优化升级。当前，我国移动通信网络优化过程主要使用了三种软件工具：第一种工具为第三方软件，主要用于对移动通信网络进行分析和测试，即：通过系统软件测试，获取移动通信网络信号相关数据。第二种工具为OMC系统，主要用于调试移动通信网络供应商内部系统，为用户提供稳定的通信服务；第三种工具为调频软件，主要用于调整无线网络的频率。移动通信网络优化工作主要包括四个阶段：第一阶段为信息获取，主要依靠人工收集和加工处理数据信息，缺乏技术含量，对人力、物力的消耗较大。第二阶段为数据处理，主要由专业工程师负责分析和加工处理数据信息，实际工作量不大，但要求工程师具有很高的专业技术水平。第三阶段为合理实施，主要按照移动通信网络优化方案，合理解决网络优化过程出现的各种问题，突破技术瓶颈。第四阶段为最终评估，主要是全面、综合性地评估网络优化方案实施效果，倘若移动通信网络优化方案的实施效果偏低，则需要对上述四个阶段进行循环往复优化，直到取得预期的优化效果。
2移动通信网络优化发展趋势
数据分析与处理智能化、自动化以及一体化，是移动通信网络优化的主要发展趋势，具体而言，主要体现在以下几个方面：
2.1开发数据一体化分析与处理系统在优化移动通信网络的过程中，可以使用多种技术和工具。但不同类别工具所具备的功能有所差别，倘若技术人员不能对这些工具进行有效的整合使用，就无法充分发挥移动网络优化方案的实施效果。对此，系统供应商应该与运营商之间形成稳定的战略合作关系，将系统和环境相关数据紧密结合，开发出数据一体化分析与处理软件系统，促使海量数据的处理工作更加简便、高效、快捷，从而减少网络维护人员的工作量、降低工作难度，使得维修管理人员可以将更多的精力投入于系统与环境的深层次优化工作中，促使移动通信网络优化目标的实现。
2.2开发职能辅助数据挖掘系统在移动网络通信优化整个工作过程，数据分析优化属于最难的环节。由于移动通信网络在运行过程涉及到的数据量非常大，因而需要借助多种技术进行数据处理。在此过程中，难度最大的在于挖掘这些数据信息之间存在的关联性，并通过分析、筛选，提取出数据库中的有用信息。对此，在未来的移动通信网络优化工作过程中，应该注重开发智能辅助数据挖掘系统，帮助网络优化人员快速掌握数据之间的联系，为优化整体改造方案，提供有效的辅助决策功能。
2.3开发自动调整网络参数系统移动网络系统在具备辅助决策功能之后，有效地增强了数据分析与处理结果的精确度，但这并不是网络优化工作的终点，其进一步优化的空间仍然很大。在此阶段，相关人员可以开发自动调整网络参数系统，优化OMC系统配置功能，使其能够自动调整各项参数系统。如此有助于增强移动网络适应环境参数变化的能力，从而为用户提供高质量的通信网络服务。
3结束语
供应商优化整合方案范文3
相信大部分中小方便面企业都可能或正在经历这样的发展阶段，笔者认为存在以上现象的原因大致有以下三个方面的原因造成的：
1、传统生产观念使企业成为一个封闭的系统
中小方便面企业由于受传统生产观念和运作模式的影响，“万事不求人”的思想使企业成为一个封闭的系统，无法适应供应链管理的要求，企业的供、产、销等基本运营活动都是各自为政、相互脱节，部门本位主义思想严重。企业对部门的绩效评价系统以部门目标为主，造成企业内部各部门片面追求部门利益而不是公司整体利益，致使公司物流、信息流、现金流不能形成一个完整的运作体系。
2、 “牛鞭效应”造成企业内外部信息不对称
营销过程中的需求变异放大现象被通俗的称为“牛鞭效应”。它是市场营销中普遍存在的高风险现象，是销售商与供应商在需求预测修正、订货批量决策、价格波动、库存责任失衡和应付环境变异等方面博弈的结果，这直接加重了供应商的供应和库存风险，扰乱了企业的计划安排与营销管理秩序，导致生产、供应、营销的混乱。所以，解决“牛鞭效应”难题是企业正常的营销管理和良好的顾客服务的前提。
3、企业缺乏独立的产销协调中心
中小面企业由于规模小、经营灵活，在市场竞争中一般会采用差异化竞争战略。差异化竞争的核心体现在如何对市场进行有效细分，挖掘潜在消费者，通过创新型产品满足消费者的需求，从而达到“避实就虚、人无我有、人有我优、人优我先”的经营理念。但在实际运作过程中，由于对市场的调查和预测不够准确，稍有不慎，就会造成产品和原料的大批量积压、呆滞等现象发生。究其原因，主要是企业缺乏一个独立的产销协调部门，经常是部门之间在工作中各自为政、各司其职，出现问题就临时成立一个协调小组，导致“头疼医头、脚疼医脚”的现象，不能从制度流程上解决根本问题。
2008年10月份以来，随着全球金融危机的蔓延，方便面主要原材料棕榈油价格又大幅回落，演绎了一场坐过山车的轮回。原本指望能过上几天好日子的中小方便面企业蓦然发现，如雨后春笋般的冒出了一大批作坊式的小企业使自己又陷入了价格战的泥潭，在当目前的宏观经济环境下，企业外部竞争优势非常微小。对中小方便面企业来讲，首要解决的是如何对企业内部资源优化整合，提高生产运营效率，实现资源的有效配置，加快企业资金流、物流、信息流的高效运转，降低生产运营成本，提高企业市场抗风险能力。
未来企业的竞争将是供应链的竞争，提高企业生产运营效率的核心是创新供应链管理。对中小方便面企业来说，大部分企业供应链管理仍然处于起步阶段，缺乏供应链管理理念与规划，企业时常面对供应链管理难题，更会为此付出高昂的代价。
笔者认为：中小方便面企业必须从战略的高度，运用战略思维，结合产业、竞争格局、竞争态势以及自身的资源现实，对企业内外部资源重新审视，明确企业的竞争优势，通过实施生产运营战略，提升和创新供应链管理，以提高企业整体的生产运营效率，降低生产成本，有效提升产品在市场上的竞争力，才能在未来竞争中不被淘汰。施生产运营战略的途径主要有以下六个方面:
1、强化供应链管理的理念
现代供应链的管理理念，更加注重围绕核心企业建立网链关系。供应链作为一个利益集合体，强调企业间的战略合作关系。在方便面产业中，中小企业之间的竞争非常接近市场的完全竞争，因此，企业与其上下游之间是对立而非合作的关系。许多企业彼此在价格上进行博弈，把渠道伙伴作为产生利润的来源，以极力牺牲商业伙伴的利益为代价来达到降低成本、提高利润的目的。这种企业与上下游之间的成本转换只有短视效益，不可能获得真正的成本竞争优势。
在经济全球化的趋势下，中小方便面企业仅依靠本身的竞争力是不够的，必须树立供应链管理理念，与上、下游企业和商家形成真正意义上的合作伙伴和利益共同体。只有依靠供应链整体，才能在未来激烈的市场竞争中保持不败。有效的供应链管理可以帮助中小企业优化营运流程，达到改善企业竞争力和盈利的最终目标。
2、成立专门部门，统一对供应链进行协调管理
中小方便面企业要对生产运营体系进行整合、实施供应链管理，首先应在公司级组织架构的基础上成立专职管理生产运营的部门，负责公司内外产供销系统的统一协调。其次，该部门应根据本企业生产运营的特点，结合供应链各节点的现状，制订相应的管理流程和规章制度，加强节点之间各部门的协作。这样，才能在根本上解决部门之间的本位主义和信息的不对称，提高公司整体运营效率。
3、实施准时生产，优化库存管理
供应链管理就是通过对各环节的有效协调管理，实现总成本最低化、客户服务最优化、存货库存最小化以及物流质量最优化，从而实现企业总体利润最大化的目标。中小方便面企业要实现上述目标，就要转变传统的生产观念，建立以满足客户为中心的动态供应链管理，实施JIT（准时）生产管理模式，即对供应链各环节进行有效整合，转变传统的供应观念，实现按时采购，优化库存管理，最大化实现零库存、质量零缺陷。具体措施有以下几方面：
1）、制订经济订货批量，实现总储存费用最小化
经济订货批量，是指订货费用与保管费用总和最低的一次订购批量。制订经济订货批量，可方便采购部门根据原料的库存情况，及时、合理地下达采购计划，形成自动补库功能，也可降低总储存费用，加快存货周转速度。
2）、建立共同库存管理模式，实现准时采购
针对供货量较大的供应商，企业可允许供应商将仓库建在公司内部，但存货归供应商所有，由其对仓库的收、发、存进行日常管理。企业可向供应商开放相关的信息系统，以方便供应商及时了解消费需求和市场动态，及时对库存做出合理的调整。这样，供应商就可保持较低的存货水平，减少缺货风险，实现准时采购。
3）、规划定产定线产能匹配模式
中小方便面企业可以根据企划部对各产品的市场需求预测，结合各生产线的柔性和特点，对企业产能进行有效的匹配，减少生产作业交换时间和产能浪费，降低生产成本，实现准时生产。
4、供应商进行整合，创新采购管理
中小方便面企业需要转变采购模式，从库存驱动转变为订单驱动，实现用户需求订单驱动制造订单，制造订单驱动采购订单，采购订单驱动供应商。从对采购商品的管理转变为对供应商的管理，可保护客户利益，力争零缺陷供应商，并及时响应用户需求，降低库存成本，提高物流速度和库存周转率。采购创新的途径很多，可采取的策略有以下几个方面：
1）、减少供应商数量。企业以往的做法是对同一零部件或同一种原材料选用多家供应商，以便对供应商施加压力，获得较低的进价。企业的收益是以供应商的损失为代价的。目前，这一情形已开始改变，企业通过减少供应商数量，扩大供应商的供货量，从而使供应商获得规模效益，企业和供应商都可以从低成本中受益。
2）、供应商参与公司新产品的研制和开发。在新产品开发阶段，供应商的参与可显著缩短开发时间，节省资源和费用，同时通过供应商的积极参与，可以加强与供应商之间的协作，从而保证新产品原材料的质量，提高新产品上市的成功率。
3）、制订利益共享计划。利益共享对供应链各方都是很重要的，只有充分调动供应链各方的积极性，才有可能产生协同效应。 因此，要与供应商从传统的买卖关系转变成战略合作伙伴关系，共同制订符合双方利益最大化的方案，把企业与供应商的利益捆绑在一起，加强供应商供货的主观能动性和积极性，从而在紧密合作中实现双方利益最大化。
5、对物流体系整合，引入第三方的物流公司 中小方便面企业由于规模小，只能依靠区域市场生存和发展，且大多数只有一个生产基地，受物流配送距离的制约，物流运输成本和车辆运输配送能力已成为制约企业发展的最大障碍。多数中小企业物流配送是由企业自已组建运输车队，无法与外部物流信息对接，造成运输车辆不能高效往返配送货物，车辆资源浪费极大，同时也增加了配送成本。中小方便面企业供应链管理的一个重要方面，是采用物流业务外包，有效利用第三方专业物流公司提供的服务，进行物流体系重组。采取的措施主要有两个方面：
1）、重新规划物流运作网络。中小企业要降低存货，加快资金周转，必须对现有库存管理体系进行深度调整，通过建立集中的物流配送中心，实现片区内资源共享，引入第三方物流管理，变“仓库”为“产品流动站”，可极大地降低公司的库存量，提高资源共享度和运输整合度。
2）、进行物流组织结构重组。可以根据企业实际情况，成立专门的物流部门，负责产品采购、生产、销售等物流管理，起到计划、执行、监督和管理控制作用。
6、运用电子商务，提升信息技术和管理水平
供应商优化整合方案范文4
关键词:物流信息技术供应链
我国物流信息化现状
大中型企业物流及第三方物流
有调查显示:我国大中型企业物流及第三方物流企业信息化意识普遍提高,信息化进程正在加快。大约有74%的企业已经建立了信息管理系统,77%的企业已有自己的网站。已建管理信息系统的企业,系统是内部局域网的和广域网的各占大约一半。但企业信息化仍处于起步阶段,企业网站的功能以基础应用为主,主要用于企业宣传(40%),其次是信息服务(36%),用于内部通讯的占30%(因是多选题,超过100%),作为电子商务平台的比例相对较少,大约占21%,但相对于2001年、2002年正呈现出增长势头。信息系统的系统功能则集中在内部资源整合,客户关系管理的应用正在迎头赶上。调查结果显示,已建系统的功能主要集中在仓储管理、财务管理、运输管理和订单管理,所占比例依次为56.4%、43.6%、41%、41%。由于物流的基本功能是服务,与用户的关系、对客户的管理已经成为物流企业生存发展的关键因素,因此,客户关系管理的应用急需迎头赶上,在调查的企业中,其应用的比例已超过三分之一(35.9%)。这也是新建信息化项目的物流企业必须考虑的一项内容。
中小型物流企业
据统计,我国目前1000万家中小企业中,实现信息化的比例还不到10%。中小型物流企业的信息化更是亟待起步。但不少中小型物流企业经营者都表示,目前市场上的物流管理软件至少在10万元到30万元左右,他们认为投入风险太大,真正适合的产品太少。另一方面,物流软件供应商过多关注高端客户群,忽略了中小型物流企业这块市场,这也是中小型物流企业信息化难以实现的重要原因。
物流信息化的价值
整合物流功能
物流系统是由运输、储存、包装、装卸、搬运、加工、配送等多个作业环节构成的,这些环节相互联系形成物流系统整体。在物流信息化之前,由于信息管理手段落后,信息传递速度慢、准确性差,缺乏共享性,使得各功能之间的衔接不协调或相互脱节。还有运输规模与库存成本之间的矛盾、成本与服务之间的矛盾、中转与装卸之间的矛盾等,都是现代物流系统经常需要平衡的问题。解决这些矛盾,需要利用现代信息技术对上述物流环节进行功能整合,联合运输、延迟物流、加工配送一体化等,都是物流功能整合的有效形式。
协调供应链各环节
物流信息化通过物流信息网络,使物流各环节上的成员能实现信息的实时共享。处在销售终端的零售商直接面对消费者,他们充分了解消费者的需求,能详尽地记录客户的信息,制造商与分销商借助物流信息网络,可以同时共享零售商所获取的市场信息及零售商的经营状况,从而迅速调整各自的生产和运营计划;同样,物流信息网络也使制造商的产品调整和销售政策能及时被其他物流成员了解,也有利于他们及时调整经营策略。在这种物流信息实时反应的网络条件下,物流各环节成员能够相互支持,互相配合,以适应激烈竞争的市场环境。
改善物流系统的时空效应
时间效应和空间效应是物流系统的两个主要功能。时间效应指通过商品库存消除商品生产与消耗在时间上的矛盾,使生产与消耗在时间空间上达到一致;空间效应指通过运输、配送等活动消除商品生产与消耗在空间位置上的矛盾,达到生产与消耗位置空间上的一致。物流信息化通过快速、准确地传递物流信息,使生产厂商和物流服务提供商能随时了解商品需求者的需求状况,生产厂商实行准时制生产,物流提供商实行准时制配送,将生产地和流通过程中的库存减少到最低程度,供应商与生产厂商或消费者之间的距离被拉近,甚至达到“零库存”或“零距离”,由此降低物流费用。
提高物流系统的反应能力
现代生产系统是以定单为依据,采用定制化生产方式,满足消费者的个性化需求。生产系统的快速反应必然要求物流系统与之快速匹配,只有物流信息化才能实现快速反应。海尔以现代物流技术和信息管理技术为依托,通过海尔电子商务平台在网上接受用户订货。用户根据网上提供的模块,设计自己需要的产品。海尔采取JIT采购、JIT配送、JIT分拨来与生产流程同步。海尔的采购周期只有3天。产品下线后,中心城市在8小时以内、辐射区域在24小时内、全国在4天内即可送达。完成客户订单的全过程仅为10天时间。
物流业信息化的发展趋势
企业物流信息化
普遍采用条形码技术和射频识别技术,提高信息采集效率和准确性;采用基于互联网的电子数据交换技术进行企业内外的信息传输,实现订单录入、处理、跟踪、结算等业务处理的无纸化。
广泛应用仓库管理系统(WMS)和运输管理系统(TMS)来提高运输与仓储效率。
通过与供应商和客户的信息共享,实现供应链的透明化,运用JIT、CPFR、VMI、SMI等供应链管理技术,实现供应链伙伴之间的协同商务,以便用信息替代库存,降低供应链的物流总成本,提高供应链的竞争力。
物流企业信息化
物流信息服务包括预先发货通知、送达签收反馈、订单跟踪查询、库存状态查询、货物在途跟踪、运行绩效(KPI)监测、管理报告等,将成为第三方物流服务的基本内容。
物流企业在客户的数据管理方面将承担越来越大的责任,从而在客户供应链管理中发挥战略性作用。物流外包影响供应链管理的最大因素是数据管理,因为用企业及其供应链伙伴广泛接受的格式维护与提取数据以实现供应链的可视化是一个巨大的挑战,物流企业不仅需要在技术方面进行较大投入,而且还需要具备持续改进、例外管理和流程再造能力。所以对技术、人才和信息基础设施的投入已成为物流企业区别竞争对手的重要手段。
随着客户一体化物流服务需求的提高和物流企业信息服务能力的增强,将出现了基于物流信息平台通过整合和管理自身的以及其他服务提供商补充的资源、能力和技术,提供全面的供应链解决方案的第四方物流服务(4PL)。
物流信息服务业
软件提供商软件商大致可分为三类:一是提供WMS、TMS等物流功能管理的软件商;二是提供供应链管理计划与执行系统(SCP、SCE)的软件商;三是在提供ERP的基础上向上下游扩展到企业资源管理(ERM)的软件商。这些软件商将行业标准、优化的流程和商业智能融入在软件系统,客户既可以选择成套的行业解决方案,又可以根据实际需要先上一部分模块。
信息中间商(Informediary)主要提高专门的信息基础设施。物流服务商要和客户之间实现供应链一体化,又无法自己做大信息平台,因此才通过信息中间商来进行这样的服务。信息中间商通过建立一个公共信息平台,把采购商、供应商、物流服务商、承运人、海关、金融服务等机构都放到上面。通过这个平台,大家来交换数据,完成国际物流服务。
网上市场(E-Marketplace)随着电子商务的兴起,网上交易不断涌现,其中物流网上交易将日益活跃。
参考文献:
供应商优化整合方案范文5
关键词：合作；仓储零售商；供应商
中图分类号：F273.7 文献标识码：A
引言
改革开放初期，零售商与供应商的关系大多表现为强势供应商，弱势零售商，这是与那个时代的生产力水平息息相关的，由于生产力水平比较低，产品大多表现为一种供不应求的状态，这也就意味着作为提供商品一方的供应商占据主动，在市场上处于优势地位。但是，随着改革开放的进一步深化，我国经济有了持续的高速发展，供不应求的情况少之又少，更多地开始出现生产过剩，与此同时经济管理体制也出现了变化，逐步转向市场经济，流通领域快速变革。特别是从20世纪90年代推行连锁经营开始，强势供应商的地位逐渐被动摇，强势零售商异军突起，一些新的业态也纷纷出现，例如：便利店、大型连锁超市、仓储式超市等。在这些新的零售业态的发展过程中，突出的一个特点是变革速度非常快，从流动商贩到百货店到超级市场再到仓储式商店甚至到无店铺销售的整个过程才用了二三十年，而西方国家的整个过程大概用了150年，是我国的五倍之多，如此快的变革速度必然使发展不成熟，于是交往过程中双方在各个领域会产生摩擦也就在所难免，推动我国仓储零售商与其供应商的关系发展至关重要。
1.建立合作关系的必要性
通过对仓储零售商与其供应商冲突现状的描述与深层原因的分析，我们可以看出双方的冲突有百害而无一利，解决冲突、建立双方的合作关系非常必要。
1.1降低潜在风险
仓储零售商与供应商拥有各自的竞争优势，当双方处于一种冲突状态时，由双方组成的系统中潜在风险与不确定性就迅速上升，重点表现为信息方面与库存方面。首先，在信息方面，由于双方的冲突关系，不能互通信息或提供给对方错误的信息，对采购量、销售量都有严重的影响，风险上升；其次，在库存方面，由于双方是冲突关系，不考虑整体利益，都追求自身库存的最优，导致整体资源的浪费或缺货情况，风险上升。建立双方的合作关系后，仓储零售商可以获得货源上保证，供应商也可以拥有长期的销售渠道，双方成本降低，风险由于这种稳定且固定的关系而迅速减小。
1.2提高服务质量
顾客就是上帝，现在的消费者不但关注商品的价格、质量等，更多地开始关注产品的服务质量，例如他们对商品提供的前置时间要求越来越短，面对消费者日益的高要求，对物流体系的配送效率要求越来越高，这并不是零售商一方所能完成的，如果双方冲突状态严重，商品的流通速度就会受到严重的影响。建立双方的合作关系后，双方的物流系统整体协作，从而加快了物流配送的速度，商品能以最快的速度送到消费者手中，从而提高了消费者的满意度，这对仓储零售商与供应商来说，都是有利可图的。
1.3降低库存成本
库存作为整个物流体系中的一个重要指标，对双方的效益都起着重要的作用。如果双方是冲突状态，就会追求自身库存的最小化，也就不可避免的损害对方的效益。建立双方的合作关系后，就不再追求自身的库存最小化，而是为整体的库存量考虑，如此的做法降低了整体的库存成本，当双方都把自己放在整体体系中思考问题时，也就减少了很多不必要的中间环节，将一些不必要的浪费排除在外，双方就可多出很多流动资金用于扩大再生产，使潜在效益增加。
1.4节约交易费用
零售商能够稳定发展的一个重要因素就是挑选好他的供应商，选择供应商后要考虑签订合约、履行合约、欺诈等很多问题，一旦出现问题，就要支付高额的代价。建立双方的合作关系后，能够有效地降低零售商与其供应商对不确定关系的认知风险，减少零售商因经常挑选、替换供应商的费用支出，降低签约费用，并且这种合作关系能防止双方的背叛。双方都能认识到，稳定的关系所能带来的效益远远高于背叛后的机会主义行为带来的效益。
2.仓储零售商与供应商合作要素选取
在现阶段，仓储零售商与供应商之间存在严重的关系危机，只有完成双方的合作，才能从冲突走向双赢。这种合作主要是在三个层次上展开的，如图1所示，即战略层、业务层、动机层。也就是说在系统思想的整体指导下，形成双方的共同愿望，以业务层的信息共享、联合决策优化整体利益，并以动机层的激励机制对超额利润进行合理的二次分配，提供合作动机，最终完成双方的合作。
3.战略层
战略层是仓储零售商与其供应商合作层次中最高的一层，它的核心是系统思想，也就是将原本属于仓储零售商与供应商两方的事情合并为一个大的整体进行思考，使双方在这一系统中能够相互协调、相互合作。战略层规定着下面两层战术层――业务层和动机层的程度和范围，是宏观的原则和规范。首先，战略层明确了仓储零售商与供应商合作的目的及意义，阐述了双方如何在整体上进行相互合作，是双方合作的核心，是业务层和动机层能够协调的基础。其次，战略层的协调为以下战术层方面的协调建立规范，是必须长期贯彻的协调层次，也是以下战术层次能够顺利进行的保证。战略层协调的主要任务是将信息技术与管理手段相结合，实现由仓储零售商与供应商构成的整条价值链上的信息相互交换与共享，建立双方共同决策的管理模式，并且使双方利益得到合理分配，最终使双方构建的战略联盟能够高效运作，并能够达到整体收益的最大化。具体而言，在战略方面实行系统管理、协调管理时需坚持整体的观念、综合的观念以及科学的观念等。
3.1整体的观念
整体的观念是站在全局的高度，统筹系统中的各个部分，即通过全面规划，使系统中的各个部分之间，各个部分与外界环境之间都能达到协调的状态，从而使整体收益增加。针对仓储零售商与供应商的合作而言，即要求双方组成相互协调的系统，使系统的收益大于之前双方各自的收益之和，并且能够实现量变转向质变，使双方能够完成很多之前不能完成的任务。
3.2综合的观念
综合的观念站在全面的角度，尽量周到地考虑了各方的因素。客观方面比如大的经济环境、社会环境、科技环境等；主观方面比如双方各自的经验、知识等。通过将这些方面有机结合，深入研究，才能有效地提高整体的运作效率，获得更多额外的收益。针对仓储零售商与供应商的合作而言，即要求认真分析双方所处环境可能带来的机会与威胁，同时认真分析双方各自的优势与劣势，从一个全新的角度去看待双方之间的合作关系，为双方的利润提升、合作效率的进一步提高奠定良好的基础。
3.3科学的观念
这种科学的观念则是用科学的眼光看待事物的发展，不但关注现有状态，更关注后续变化，并且在原有定性分析的基础上加入定量计算，这样在说明问题时能够做到更加准确。针对仓储零售商与供应商
的合作而言。一方面这种科学的观念要求通过定性分析与定量计算相结合的方式验证双方合作的必要性；另一方面，为了双方的长久持续发展，这种科学的观念要求在认真分析双方现有状态的基础上更要时时关注双方关系的进一步进展。
4.业务层
业务层的协调是在上层战略层协调的指导下，更具操作性的一个合作层次。在仓储零售商与供应商的相互关系中，总会出现各种各样的冲突，例如信息传递方面的冲突、库存方面的冲突、进货总周期方面的冲突、物流质量方面的冲突等，通过业务层次上的相互合作，可以优化双方在业务操作方面的各项指标，从而实现整体的效益最优。
4.1信息共享
身处供应链当中的仓储零售商与供应商在复杂多变的市场中不可避免地面对诸多不确定因素，这些不确定因素主要表现为两方面，一是长鞭效应，二是物流供应延迟，并且这些不确定的因素会被自觉传递，如此一来，双方系统的复杂性无论从深度来说还是从广度来说都有所增加，更加重了业务操作的难度，容易增加双方的利益损失。解决该问题的有效方法即是建立拥有双方信息的数据库平台，使双方能够信息共享，也就避免了因不确定性信息导致的业务操作难度增大，真正实现双方的合作。
信息共享是指供应商与零售商之间可以互相获取私有信息，以监控产品在各个环节的流动状况。在仓储零售商与供应商合作关系的构建过程中，信息共享的实现是保证双方可以形成战略联盟的极为重要的一步。以往的双方合作都是以资金作为纽带的，但这样的渗透方式并不能长久，甚至因为一点的处理不当就可能解体，如今的双方合作不再是只注重资金那么简单，而是通过信息的相互渗透将双方有机的结合在一起。
双方可以共享的信息主要有以下五种：
(1)生产信息
仓储零售商需要根据供应商的生产情况来决定自己的库存状况以及销售规划，如果生产信息可以共享，势必可以降低仓储零售商的库存成本，使销售规划更加准确。
(2)库存信息
库存状况是仓储零售商与供应商关注的重要指标之一，如果库存信息可以共享，零售商就不用再因为担心供应商的供货能力而设置大量库存，从而可以降低很多成本。
(3)订单信息
供应商虽然接受了仓储零售商的订单，但对于订单的执行过程仓储零售商往往难以掌握，如果订单信息可以共享，双方就可以对突发状况紧急应对，从而提高效率。
(4)营销信息
仓储零售商掌握大量的营销信息，对产品的供给与需求有清晰的认识，对顾客的偏好、分布等有详细的了解，如果营销信息可以共享，供应商也就能迅速感应消费者的种种变化，及时对此做出反应。
(5)物流信息
双方效率得以提高的重要手段就是物流环节的改善，如果物流信息可以共享，双方就可以节省大量送货取货的时间，减少冗余的物流过程，提高物流质量。
更有学者在信息共享的基础上提出知识共享，随着供应链概念在我国的逐步深入，供应链的作用已不仅仅是增加双方的价值，而是可以创造出更多新的价值，而创造新价值的一个重要手段就是利用知识，所以对业务层的改进也要在信息共享的基础上实现知识共享，这有利于产生双方新的竞争优势。
知识共享的整个过程分为如下四个重要部分：
(1)信息共享。信息共享是实现知识共享的前提，也是之后三个步骤的基础，首先仓储零售商与供应商要有硬件保证，也就是共同的信息系统，这样双方才可以互相交换数据，实现数据库的共享。
(2)在发现知识的基础之上处理知识。我们周围的知识纷繁复杂，无论是有用的还是没用的都交错在一起，发现知识就是通过一定的手段将有用的信息从数据库中提取出来，产生更有利于我们的新知识，其中常用的手段有数据挖掘、神经网络等。可是当这些知识被挖掘出来以后，他们处于一种杂乱无章的状态，是不能直接被我们所利用的，这时候对其的处理就显得十分重要了，通过重新的归纳整理与编码，使知识更加的标准化、条理化。
(3)知识的筛选过程。知识进行处理后还不能直接进入共享的知识库，还要经过一步重要的筛选过程。虽然共享知识库有利于双方的发展，但毕竟仓储零售商与供应商是两个个体，我们还是要考虑他们各自的知识产权问题以及核心竞争力问题，所以通过筛选这一步可以将各自的独有核心知识排除，剩下的部分进入共享环节。如此一来，共享知识库中就包括了双方各自的知识以及有利于双方发展的公共知识。
(4)建立一个知识共享的交流平台。光有双方共享的知识库是不够的，还需要为其建立一个平台，为双方的相互交流创造硬件上的条件。某方的成员在遇到问题时，不但可以迅速寻找到本方的知识，还能通过共享知识库享受对方的知识资源，得到最新的知识支持，使问题能够更快更好地得以解决。
4.2联合决策系统
业务层上另一重要的操作环节就是双方的决策系统，在传统的关系中，仓储零售商与供应商对各自的库存、配送、销售等方面独立进行决策，相互之间基本上不会互通信息，容易造成决策上的片面性。浪费资源。联合决策后，双方把本来属于自己的决策工作交由双方共同完成，进行联合计划、预测、补货等，避免了不必要的浪费。其基本流程如图2所示分为三个主要部分：
(1)双方的联合计划环节
双方在交易之前进行完整的销售规划与供应规划十分必要，这是流程得以顺利进行的基础。在双方互通信息的前提下，分别制定自身的各项指标，并且在关键问题上达成协议。
(2)双方的联合预测环节
预测的基础是对现实状况的充分了解，在仓储零售商与供应商进行联合预测之前，他们需要分别对各自的销售状态以及供应状态有详细的认识，如此建立的各层级预测表才是有说服力的。
(3)双方的联合补货环节
虽然供应商的供货情况依据双方的联合预测环节进行，但预测毕竟有其局限性，缺货情况的时有发生也是正常现象，当仓储零售商出现缺货情况时，会立即通知供应商，并将其所需的货物种类、数量等形成新订单交予供应商，供应商则根据这一新的订单快速反应，在最短的时间里帮助仓储零售商完成补货。
综上所述，针对仓储零售商与供应商的关系现状，这一联合决策系统相对之前的双方独自进行决策表现出了很多优势，主要体现在以下四个方面：
(1)协同
在现今社会中，仓储零售商与供应商都认识到，要想提高双方的共同利益，实现双赢，双方的协同必不可少，除了战略上的协同外，战术上的协同也非常重要，联合决策系统的建立就从实际操作角度帮助双方实现了这一目的，使双方通过联合计划、预测、补货等手段建立起了协同的经营方式，为共同目标的实现贡献力量。
(2)规划
在仓储零售商与供应商各自的业务流程中，最基础的一环是各个方面的规划，它为其他环节的顺利进行奠定了基础。联合决策系统的建立，实现了双方共同规划的功能，使双方的规划相对以往更加准确。
(3)预测
预测机制的建立可以使仓储零售商与供应商提高效率，节约资源。联合决策系统的建立，更加强了预测机制的效力，从各自的预测发展为结合双方资源的共同预测，使预测更贴近实际情况。并且双方积极参与到联合决策系统当中，对预测信息进行积极反馈，使数据可以得到及时更新，从而更加减小了预
测的偏差。
(4)补货
虽然说联合决策系统可以完成强大的联合预测，但毕竟预测有其局限性，在实际操作中经常会出现类似缺货这种情况，所以在预测的基础上该系统增加了补货这一机制是十分必要的，供应商可以在最短的时间里帮助仓储零售商完成补货，使这一系统的功能更加全面。
5.动机层
战略层和业务层的协调是从双方的协同合作更能带来整体效益这一角度对仓储零售商与供应商的关系进行分析的，但是双方是否愿意进行这一合作还存在一个意愿、动机的问题，所以说对动机层这一合作层次的考虑也十分必要。要想使双方都愿意加入到合作关系当中，不得不说激励机制是一个很重要的手段，也是动机层重点要分析的问题，它可以针对双方收益不同步、风险承担不均衡等问题进行事前的明确与事后的补偿，保证了双方协作后的各自利益。
5.1激励机制的目标
通过仓储零售商与供应商的相互协作，双方在共同战略目标的指导下，互通信息，联合决策，整合双方的竞争优势，给双方带来了可观的效益。但是，由于双方毕竟都是为了各自利益着想的经济体，收益的分配不均、风险的承担不均都会导致合作关系的断裂。激励机制的建立，为双方的相互合作创造了良好的协同环境，使双方能够进行合理的利润分配与风险承担，在公平、公正的环境中进行资源整合，更有利于这种关系的长久发展，使这种关系的运作更加顺畅，避免了由于相互猜忌导致的利益受损。
5.2激励双方合作的手段
作为使仓储零售商与供应商长久合作的基础，激励机制发挥着它的重要作用，在激励目标的指导下，通过一系列可操作性强的手段，相信可以使双方之间更加稳定的发展。
(1)建立合理的利润分配机制
随着仓储零售商与供应商所面临的竞争压力逐渐增大，双方建立起了一种合作关系，但这种合作关系能够维系多久还取决于双方之间的利润分配问题。假如通过双方的合作，一方获得了超额利润，但另一方却利润受损，显然这种合作不能被长久保留，利润受损的一方会立刻终止此种关系。所以说建立合理的利润分配机制是激励双方合作最重要的一步。首先，这种分配机制的分配结构要合理，双方进行利润分配需要考虑多种因素，只有合理的分配结构，才能达到最优的效果。比方说，针对风险承担这一因素，对风险承担大的一方应该给予更多的利润分配以作为补偿，从而为双方下一次的合作打下良好的基础，否则可能降低这一方的积极性，在下一次的合作中不愿再承担如此巨大的风险。其次，分配机制要把握好一个原则，就是要使双方合作后各自获得的利益大于合作之前的各自收益，不能只单纯的考虑分配结构而忽略了这一原则，如果双方的各自收益较合作之前有所下降，那么合作是没有意义的，必然瓦解。
(2)建立合理的风险承担机制
仓储零售商与供应商的合作虽说可以带来效益，但同时也可能因为合作导致一些风险。最主要的风险来自于因相互之间的合作所导致的彼此依赖性过高，双方相互之间的依赖性提高使自身决策受对方决策的影响程度逐渐增大，自身风险也就逐渐增加。这种风险是实际情况与预期情况相对比产生的。实际的风险损失就是实际收益与预期收益之差，只有通过实际风险损失的比较，才能真实反映双方的风险承担，以此建立的承担机制才能合理，才能补偿双方的风险损失。
(3)仓储零售商对供应商采取的激励条款
为了双方的更好合作，仓储零售商采取有效的手段激励供应商，用以提高供应商的积极性。使供应商能够提供给仓储零售商更多更好的产品以及服务，同时降低成本、提高准时性。具体包括如下方面：现金激励，这是最直接的刺激供应商的手段；订单激励，通过分派给供应商更多的订单来提高供应商合作的主动性；质量免检激励，这体现仓储零售商对供应商的充分信任，虽说没有直接效益产生。但是省去了很多中间费用，也是双方合作关系的进一步提升。
(4)供应商对仓储零售商采取的激励条款
此外，由于供应商处于弱势地位，其所采取的对仓储零售商的激励条款就显得格外重要，激励条款设置的越吸引人，其商品就越有可能获得良好的销售通道，这种激励主要体现在他们对仓储零售商的折扣方面，在质量相同的前提下，越大的折扣越容易吸引仓储零售商从供应商处进货，从而促成双方的合作。具体包括如下方面：现金折扣，与仓储零售商对供应商的激励手段相同，现金折扣是最直接的吸引；数量折扣，根据仓储零售商从供应商处进货的多少设置折扣等级，数量越多，折扣越大，以刺激双方的合作；返点折扣，这是与销售量挂钩的，根据仓储零售商的销售量，供应商相应的将其销售收入按比例返还给仓储零售商，也就是说只有双方密切合作使销售量提高，返点才能提高。
供应商优化整合方案范文6
关键词：跨国收购；管理整合；产品整合
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2017）01-17 -02
一、两个结果截然不同的跨国收购案例
（一）一次失败的跨国收购
民营企业L是一家从事照明灯具制造的家族性企业，在民营企业家D的领导下用了十余年的时间发展为国内照明行业龙头企业，十年前家具市场上的L灯具几乎和飞利浦、欧普等国际品牌分庭抗礼；2005年，某世界500强跨国公司看重了L公司的发展前景，斥巨资收购了L公司，希望利用该跨国公司优秀的国际销售渠道打开L公司的国际市场，同时也能够利用L公司国内的客户资源在中国地区推广自己母公司的产品。收购完成后，从2012年开始，L品牌的照明灯具市场份额急剧下滑，财务指标无法完成母公司的要求，目前市面上几乎很难找到该品牌的灯具。2015年，该跨国公司内部宣布关闭L公司最大的制造工厂，预计2016年底彻底脱离照明市场，本次跨国收购宣告失败。
本次收购失败的原因是多方面的，本文将从以下三方面加以阐述：
第一点，L品牌的销量变差是从2012年开始的，而2011年L公司的创始人D从该公司退休，在这之后的一年时间里，L公司的决策层经历了一次大的洗牌，财务、人事、销售、市场部的高层几乎全部进行了更换，原L公司是总经理下管理所有部门，包括市场、人事、财务、制造等，在工厂里总经理拥有完全的决定权；组织变动后，在工厂内只保留厂长管理制造、质量、技术等部门，其他支援性部门全部汇报给总部的职能部门，如市场部经理汇报给H公司总部大中国区的市场总监，人事部经理汇报给H公司总部华东区人事总监等，工厂内不设立可以决定所有事项的集权性职位；类似组织变动还发生在了一线的销售团队上，其某区域的销售团队在2010年有30个人，到了2012年底只留下了4个老的销售员，这么大的组织变化不仅造成了公司内部业务部门的管理混乱、效率下降、没有人愿意或者说有权力做大的决定，同时还随着销售精英的流失丢失了大量的老客户，直接导致订单下降。
第二点，该跨国公司收购了L公司以后，急于推行母公司现代化的运营管理流程，希望用最快的速度将LN的企业文化和H公司并轨。其主要措施包括：1.取消计件制，实行计时制。L工厂位于珠三角地区，产线员工都是外来打工人员，对企业归宿感不高，主要看重的是计件制带来的额外收入，企业改成计时制后一方面员工收入减低，流失率加大，熟练工越来越少，二是员工失去了提高作业效率的积极性，导致产能下降，间接导致员工成本上升；2.供应链整合。母公司对供应商的基本要求是付款周期90天，大多数L公司的原供应商都不能接受该付款周期，母公司因此砍掉了很多原始供应商，采用了和母公司中其他分公司有多年合作关系的大型供应商。这些供应商虽然付款周期可以满足母公司要求，但从交货期、最小包装甚至包括价格方面都不如L公司的原始供应商，同时反应速度上也赶不上这些小供应商，也直接导致了材料成本的上升，同时还影响产品的交货准时率，对客户满意度产生了负面影响。3.加强了指标管理。原LN公司主要看重的是财务指标，包括销售额和利润，只要这两个大的指标没问题其他方面不会抓的太细，而母公司的要求是除了销售和利润外，还必须每周汇报安全、质量、交付、成本和库存指标，成本指标中又细分出十几个分支指标，每项指标飘红相应的职能部门经理就必须做出解释，各个职能部T花费了大量的时间在指标管理和达成上面。这样的管理方式虽说可以更加细致地对指标进行管理，但同时也限制了职能部门的权力，导致各部门过于关注数据，缺少战略规划，同时也不敢进行战略性投资。
第三点，由于该跨国公司自身拥有世界级的LED技术，但是没有转化为产品，由于这次收购的L公司正好属于照明行业，拥有现成的制造产线和客户资源，因此该公司决定从2011年开始对L公司的产品进行转型，希望由传统照明转到LED型照明，但由于母公司的新产品开发流程需要经过约18个月五个阶段的漫长内部验证流程，等其主打产品上市时市场已经几乎被竞争对手分干净了，虽说该公司最终推出的LED产品质量相对较好，但客户并不原意为此买单，家庭照明灯具的使用寿命要求并不需要达到该公司所设计的那么长，如果使用寿命过长也会影响后续的更换和维护市场，这也是L产品丢失市场份额的一个重要原因。
（二）一次成功的跨国收购
这次收购的买方是以上跨国公司的另外一个事业部，卖方是国内某扫描枪制造公司。这次收购发生在八年以前，经过八年的调整与整合，收购后成立的新公司业务量增长了160%，并从之前的扫码枪单一化的生产型企业发展成为集扫码枪、打印机、扫描仪等产品研发、生产于一体的中等规模企业，该公司成功地推行了母公司先进的运营管理系统，并在母公司数百个制造工厂中第一个通过了总部运营系统卓越银牌的审核，成为其他兄弟工厂学习的典范。
纵观这次收购后八年内的整合过程，我们发现以下几点明显与上一次收购有很大区别：
首先，这次收购以后该公司最大程度地维持了原来市场部和销售部的核心人员，甚至保留了原来的销售总监并提拔为母公司分管该事业部的销售副总，虽然该副总不讲英文，跟母公司的高层都需要通过翻译进行，但在他的带动下，绝大多数的销售精英都留在了公司，并没有跟着出去重新开公司的原民营企业公司老总离开公司，从而保留了大部分原有的客户源。
其次，为了顺利完成运营管理模式的整合，该分公司派出了数十名中高层管理人员到公司总部进行了长达两个月的先进管理模式培训，并且让这些原来公司的管理人员自己来对工厂的各项管理流程进行改进，改变了以往总部外派专家到工厂进行流程改进的做法，这样一来，虽然该公司流程整合用了快四年的时间，但最终他们摸索出了一套适合该分公司的运营管理流程，切实地帮助分公司的各项指标日益增长。
最后，母公司利用其在工业行业内广泛的客户资源，推动了该分公司新产品的开发，该公司的市场部通过大量的客户走访，发现大部分客户除了使用扫码枪以外，还希望该公司能够提供从扫描、分析到打印的一整个解决方案，该公司迅速成立专项组，利用现有的产线再加上母公司的扫描和打印技术，成功地在原分公司的基础上拓展了扫描和打印业务，同时优化新品验证流程，在短短6个月内就将新的解决方案提供给客户。从此该公司可以把扫码强、扫描仪和打印机形成一个整体的处理方案，解决了客户痛点，成功地开拓了市场。
二、跨国公司收购民营企业成败因素浅析
以上的两起收购案例发生于同一跨国公司的两个不同的业务部门，然而结果却截然相反，通过笔者对这两起案例的分析，我们可以从管理整合和产品整合这两大方面探讨一下类似收购案例想要成功的关键要素。
管理整合是指依据管理的基本原理，通过战略、计划、组织结构、领导层、行动计划、整体协调等各种要素的相互配合，最大限度地在收购的基础上实现各种资源的科学合理的配置，保证公司最佳的经营效率和经营业绩。其一般包括：组织整合、制度整合、人力资源整合、企业文化整合和财务整合等方面。其中财务整合不在本文的探讨范围以内，而从以上两个案例中我们可以发现该跨国公司在两次收购过程中对组织和人力资源的整合存在很大差异，收购L公司的过程中，母公司急于对公司组织价格进行洗牌，在原公司的企业创始人离开以后迅速对高层领导进行了大规模的更换，同时没有能够或者说重视挽留核心的市场和营销人员，新上任的领导层把原来跨国公司的管理和经营理念直接搬到收购来的民营企业中，导致很多新的政策不能落地，而原来通过多年摸索出来的适合该民营企业的管理流程又被彻底，最终的结果就是各项管理混乱、效率低下。而第二次收购过程中，该公司极大地挽留了原民营企业的核心管理和技术人员，并对他们进行长期针对性的培训，这些原有的核心人员熟悉该企业的方方面面，在受到国际先进管理流程培训后能够带入自己的想法，寻找到适合该公司的独特的管理方法。由此可见，跨国公司在收购民营企业之后的管理整合中，要寻找适当的方法使得组织和人力平稳过渡，挽留关键的管理和营销人才，同时要在法律条款中设立适当的协议减少原公司老板带走核心人才的风险，在最大程度上避免空降整个领导层使得公司的管理、营销体系受到大的震动。
产品整合在本文中的含义是指收购方将被收购方的产品整合到自己原有的产品领域中来，收购方利用自己原来储备的产品知识，对被收购方的产品进行改进、调整或规格化。在收L公司的过程中，由于母公司本身具有LED多项专利，因此希望通过收购过来的L公司的产品线和客户资源开发和推广LED产品，但最终的结果表明该产品的市场认可度低，无法获得足够的研发投资回报，同时还影响了原来产品的资源配置，导致市场流失。而后来完成了对扫码枪公司的收购之后，公司的市场部充分调查客户和市场的需求，最终发现很多终端客户希望该公司能够在扫码枪产品的基础上开发一整套扫描、处理、打印流程的解决方案，从而开发了打印机和扫描仪的产品，获得了更大的市场份额。从这两个公司的产品整合过程中，我们可以看到技术储备并不是产品整合的充分条件，甚至也不是必要条件，最关键的要素是要了解市场需求，找到客户的痛点，这样才能真正开发出得到市场认可的产品。
三、总结
跨国收购所需要关注的要点是方方面面的，由于时间和材料的限制，本文只能从管理整合和产品整合这两方面进行一些浅析，毫无疑问，财务互补、市场互通、区域发展甚至是信息准确性等因素均可以影响一次收购的成功与否，特别是在现阶段的中国市场上，信息错误往往会彻底影响一个收购决策的结果，这些都是需要收购的决定者和执行人关注的。但平稳进行管理整合、有针对性地进行产品整合，也是跨国收购的关键成功要素。
