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公司管理的建议范文1
关键词：上市公司；结构；管理
中图分类号：F830.9文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2011）12-0217-01
一、有效运作的董事会是完善我国上市公司治理结构的关键
在我国上市公司董事会权力设置中，缺乏足够的制衡机制以监督董事履行诚信、勤勉和谨慎义务。在一定程度上，董事会的构成成为控制上市公司的关键，也是决定上市公司能否持续健康发展的重要因素。一个有效运作的上市公司董事会一方面人员构成要具有合理性和公平性的特点，董事会多数成员应该是本公司各种股东的代表，避免一种类型股东垄断董事会的情况；同时在议事规则上至少代表非控股股东董事，特别是独立董事，在若干关键问题上具有否决权，对于防止控股股东损害其他股东利益十分重要。建立董事会和总经理的分离机制，强化独立董事制度。建议由政府牵头设立独立的外部董事，实行董事问责制度；同时，积极借鉴英美国家的经验，设立主要由独立董事组成并担任负责人的审计委员会，负责对上市公司经理层的受托责任进行审核和评价。另一方面，从它的组织构成看，由于董事会的主要功能一是检查和监督公司的长期投资战略，为了履行这一职能，公司董事会倾向于专门成立财务委员会和长期战略委员会。二是减轻与缓和股东和最高管理层之间的冲突。
二、改革企业现行业绩考核制度以及管理者报酬、聘任制度
现行企业业绩考核往往过分注重利润指标，而利润是根据权责发生制计算出来的，极易发生应计项目管理。因此，应当建立一套长期业绩评价与短期业绩评价相结合指标体系，并可采用经济增加值、经营活动现金流量等为核心指标。在干部聘任上应注意多方面考核，在任前和离任前应当加强审计，以防“官出数字，数字出官”的不良现象发生。
三、规范关联方关系及关联交易披露
我国的准则指南应尽可能全面、具体地对关联方关系范围作出说明，使关联方关系得以规范。在关联交易披露中，应结合我国上市公司的特点，对有关原则和法规进行修订，考虑增加必要的披露内容，如对于资产、股权的转让，应披露转让缘由、定价原则、产生的效益占公司利润的比重、对交易双方当前及长远生产经营与发展的影响等。披露对上市公司经营业绩或生存发展存在重大影响的关联交易时应同时披露其影响程度。同时，关联信息的披露还应遵循重要性原则，对于重大的关联交易，应由独立董事聘请资产评估机构对所进行关联交易的资产进行评估，并披露市场公允价格以及其关联交易的定价与市场公允价格的差额，使外界信息使用者能够判断其关联交易的合理性，对不重要的事项或问题可以不予披露，而对相互提供资金、资产转让、相互担保等交易不论金额大小都应进行充分披露。要加强会计信息披露的规范化建设，尽快制定《会计信息披露》规则，对上市公司会计信息的披露内容、披露方式、披露方法、披露时间、格式范例等予以明确而具体的规定，减少信息的不对称性。
四、加大对违规行为的监管及惩处力度和加强上市公司守法诚信，严格自律的意识
相对于发达国家和地区而言，我国上市公司的外部环境较为严峻而公司所受到的监管却较为宽松，现有的法规对关联交易的监管和惩处力度较小，这就为上市公司进行盈余管理提供了空间。而且目前的上市公司关联交易更趋隐蔽，由于信息不对称，上市公司利用关联交易进行盈余管理被审计出的概率很小，而其所能够得到的收益又是如此的巨大，因而上市公司就更愿意冒险利用关联交易进行盈余管理。如果我国加强对关联方交易盈余管理的监管和惩处，其在进行关联交易盈余管理时就不得不考虑后果。另外，控股股东在没有相应制裁措施约束的情况下，利用控制权操纵关联交易，将更加倾向于侵害公司利益，造成中小股东利益受损。因此，应尽快建立健全投资者保护法，加大对违规行为的监管和惩处力度，进一步保护投资者的利益。
上市公司在关联交易中之所以出现一些问题，与有些高管人员缺乏相关基本理念，如守法理念、诚信理念、自律理念等也有着重要的关系。上市公司及其控股股东都应认识到，作为公众公司，应该有自律精神和社会责任感，应将守法诚信内化为自身行为准则，以此来推动公司经营的持续性和稳定性。
五、提高证券市场的有效性和改变上市公司的评价体系
提高资金市场特别是证券市场的有效性，发挥市场自身对盈余管理行为的约束力。企业管理当局盈余管理的最大受害者是企业外部利益相关者，如果所有的外部利益相关者都是理性的，并且具备了辨析财务报告及其附注的能力和知识，那么在这种情况下，为了取信于外部相关利益者，企业管理当局就会减少盈余管理。盈余管理问题不能仅仅依靠制定更细致的监管措施，而应不断加强“证券市场透明度”，让市场作为对上市公司盈余管理行为做出裁判的法官，才是治本的方向。
上市公司进行关联交易并获得盈余管理的主要目的是取得上市资格、配股和发行新股，而我国关于股票上市、配股和发行新股的规定都是以净资产收益率为唯一核心控制参数。这样固然可以大幅度降低管制成本，但很可能诱发上市公司在利用关联交易提高净资产收益率方面大做文章，增加市场的投资风险和信息成本。因而，应改变上市公司取得上市资格、配股和发行新股的评价体系，同时建立一个包括货币量指标和实物量指标、财务指标和非财务指标的综合经济指标体系，以全面考核上市公司的经营业绩及经营质量。
公司管理的建议范文2
关于公司仓库和各工段仓库合并管理的建议
根据公司要求，便于仓库管理，实施仓库合一的想法，对各工段的物资情况进行了梳理，目前的现状不适合进行合一，提出以下建议：
1.各工段的物资品种多，都是生产上常用的物资，现在仓库的辅助材料库面积小，仓储能力受限制，全部入库，没空间。
2.各工段的辅助材料，都是常用，假如全部入库后，仓库不能保证领用及时性，会耽误生产，因为仓库是无夜班的。目前的保管都是各自管理一块业务，整个辅助材料就一人来管理，一人也忙不过来。
3.各工段存放的备品备件，要逐步消化，不再入库。以后各工段需要的备品备件要按照计划采购，按照需求进行领用，减少不必要的库存。
公司管理的建议范文3
关键词：集团化公司；内控制度；货币资金内控管理
随着经济的快速发展，作为集团公司与旗下各子公司的业务往来也日益增多，随着各项业务的经济往来，财务管理的统一性和一致性尤为重要。随着经济业务的广泛开展，加强内控制度迫在眉睫。本文从内控制度加强的必要性出发，阐述会计制度和管理模式的内控管理以及货币资金的内控管理，为集团化公司内控制度的加强提供一些建议。
一、集团化公司加强内控制度的必要性
在集团化公司中，随着各级子公司业务的广泛开展，为维护集团总体利益，进一步避免财务管理中各项问题的发生，对内控制度的加强迫在眉睫。加强财务方面的内控管理，这既是维护集团公司和子公司利益的需要，也是公司长远发展的正确方针。现有形势下，公司内部管理逐渐跟不上公司日趋发展的脚步，这对于财务管理可能出现的各种问题，尤其是作为其中具有显著作用的货币资金管理而言，形势非常严峻。因此，集团化公司应当注重内控的管理，从自身会计制度和管理模式出发，做到制定严谨、控制得当，进一步加强对货币资金的内控管理，逐渐制定适合企业的、完善的内控管理体系。
二、建立起与集团化公司适应的会计制度和管理模式
内控制度的加强，必须根据适当的会计制度和管理模式进行，在制定时一定要符合国家现有法律法规和相应会计准则的要求，制定出一套严格适宜的会计体系。
（一）内控制度在加强时，首先应建立符合集团化公司的会计政策，明确好各部门职责以及与子公司的对应关系。在会计政策方面，一定要制定明确、正确划分，要严格区分集团化公司和子公司的相应联系，制定好上下级财务方面的相关政策，上下级、同级的会计业务符合规避原则，做到明确划分，为财务内控监督的加强做好基础。
（二）在具体的审核监督的管理模式中，要加强审批信息的有效沟通，各部门的审核工作要进一步明确， 建立高效、严谨的监督信息体系，明确各项工作流程的监督责任部门和监督人，对于内部监督的管理做到有效沟通和进一步的优化，提高监督的力度，高效管理和监督，从而做好财务的内部控制.
（三）在具体的内部控制中，要建立一套与企业相适应的管控模式。在具体的监督管理过程中，建立严格的会计核算体系、绩效考核体系等相关的管控模式，对于集团化公司和子公司的财务管理中，要使用一致的监督体系，对集团公司和子公司的业务要做到统一监督但可以清晰划分，防范各部分的财务风险，由此有利于监督过程中各类财务问题的查找、控制和纠正。
三、加强集团货币资金内控管理
（一）建立不相容职务相互分离的内部控制制度合理的设置会计及相关岗位并且明确各岗位的职责所在，但凡是涉及与资金有关的工作，就必须由两人或者两人以上分工进行，形成相互制约的机制，来避免或减少差错，以便起到相互制约相互分离的作用，还可以互相监督。
（二）提高财会人员的整体素质
财会人员在企业的内部控制中起着关键的作用，加强对职工的
企业文化的熏陶是刻不容缓的，职工素质的高低可以决定企业内部控制制度的成效，只有真正的让从业的财会人员融入他们的工作，引导他们忠于职守，廉洁从业，遵纪守法，才能使货币资金内部控制制度得以有效的执行。企业一定要定期加强对财会人员的培训，提升他们的职业道德水平和业务素质。
（三）控制现金收支审批权
在企业中的资金业务大多都涉及到现金收支的问题，支付控制则是其中一个重要的关键点，为此，企业应该要加强对授权批准制度的控制，可以从源头上防止问题的发生。企业假使需要要用到资金，那么就要提出支付申请，并要在申请中详细说明申请款的金额、用途及支付方式，审批人则对支付申请进行一定的检查，主要是检查申请金额是否超出预算、支付方式是否合理等等，严格按照审批程序进行审批，一旦发现不符合要求的申请必须要驳回。
（四）建立货币资金内部审计监督机制
过提高内部审计监督在一些非法支付的货币资金可以及时发现。机构的设置、人T配备以确保内部审计和工作的独立性。定期进行内部审计，以改善内部财务控制和合理化建议效益的企业货币体系的合法性。审查和评估，以防止滥用权力相关的内部控制制度造成了审计结论，以防止内部审计监督机制形同虚设。企业内部控制制度作为货币资金管理的一部分，也是企业实现货币的内部财务控制监督部门系统的特殊组成部分。
公司管理的建议范文4
对策建议思考
对外协员工队伍的管控是目前企业面临的重要课题。文章对一种基于管理权与指挥权分离的外协用工管控新模式进行了探讨。实践证明，在这种管控模式下，外协队伍的作业规范化、生产效率和凝聚力都比以往得到了明显的提升，由此可见这种管控模式具有一定的可行性。
外协用工是国际上通行的人力资源用工惯例，是企业降本增效的途径之一。外协用工形式作为钢铁企业传统用工制度的有益补充，其作用已日益彰显。近年来，外协用工队伍已逐步成为我国各钢铁企业生产经营的一支重要力量。各企业虽开始重视外协队伍的协作力量，但仍处于只考虑当前任务急需的重用不重管的状况，更没有从用工制度的总体改革上来寻求解决外协队伍稳定和不足的问题。在当今经济危机的大环境下，如何加强外协用工队伍的有效管理，激发活力、挖潜增效、规避风险，是当前及今后一段时间各钢铁企业需要持续探讨的一个重要课题。
一、公司外协用工管理面临的问题
XXXX有限责任公司管加工分厂（以下简称分厂）组建于XX年。分厂拥有先进的钢管车丝生产线，其生产效率在国际上处于同类机组领先地位，为了保证产线的正常运转，需要大量的人力资源加以维护。
分厂现有员工近XX名，其中主体员工近百名，共有两家外协公司，其中XXXX工贸公司（以下简称XX）为生产用工外协队伍，XXXX有限公司（以下简称XX）为维修用工外协队伍，分厂外协员工比例高达65%。分厂防区主要为5至9跨，区域大、设备多、交叉作业频繁。其中主体员工负责热处理操作、机床调整、螺纹检验、设备点检等工作；XX员工负责行车操作、思索指挥、车丝操作、涂油操作、包装等工作；XX员工主要负责设备维护及运维。在这种多单位的生产协作中，很容易发生只考虑当前任务急需的重用不重管的状况，导致责权界定模糊，责任主体地位不够明确，外协公司将大部分精力用在对分厂的协调应酬方面，由此造成队伍散漫、作业不规范、安全隐患多和凝聚力不强等不良现象，不能充分调动外协员工的积极性和激发其创新力，严重影响了分厂的生产效益。
二、公司外协用工管控新模式
对于这样一支队伍，外协员工的素质、工作态度、技能水平等将对生产经营起到至关重要的影响。如何能在短时间内让主体员工与外协员工融入到一起，提升整个队伍的凝聚力和创造力，成为分厂的当务之急。为此，分厂管理层对员工队伍的现状进行了梳理、分析，确立了“管理权与指挥权分离”的外协管控新模式，以期充分发挥外协员工作用，使外协员工与主体员工快速相融，为分厂实现优势互补、协调一致和提升效率打下坚实基础。什么是“管理权与指挥权分离”呢？一方面，在生产过程中，外协单位需要听从分厂的统一指挥，必须对分厂负责，而分厂则拥有对各个外协单位的生产指挥权；另一方面，各个外协单位对内是独立的公司，拥有自己的内部管理权。在这种管控模式下，各个外协单位必须自觉接受双重领导，内部管理只接受本部门领导，生产指挥上必须服从分厂。“管理权与指挥权分离”管理模式的实施主要体现在作业管理、安全管理和绩效管理三个方面。
（一）作业管理
在作业管理方面，为了实现流程科学化和高效化，分厂管理层决定打破原有建制，根据区域、职责不同将原有的作业区进行重新劃分，XX四个作业区划归生产作业区，前置库成立前置库作业区，成立了生产（四个）、点检、维修共六个作业区，并形成以下管控模式：
第一，四个生产作业区业务上接受点检员、技术员、安全员、分厂领导的指导、监督考核，管理上接受分厂管理，作业上服从分厂领导指挥；第二，点检作业区业务上接受安全员、设备部的监督考核，管理上接受分厂管理，作业上接受点检作业长、分厂领导的指挥；第三，XX维修作业区业务上接受点检员、双方安全员、XX公司领导、分厂领导指导监督考核，管理上接受XX公司的管理，作业上接受分厂点检作业长、分厂领导指挥；
通过这种管理模式，各个作业区和部门在工作中能够做到更好的相互协同，真正做到了令出一家和工序服从。
（二）安全管理
在安全管理方面，分厂面临老产线继续生产和多条新产线投产的过渡期，员工操作、设备运转以及现场环境熟悉也正处在磨合阶段，同时也是发生安全事故的高峰期。而这样一支由不同单位组成的队伍，安全更要作为头等大事来对待。分厂经过分析、研究，确定了垂直监管和横向主管相结合的外协安全管控模式。垂直监管是指分厂将以作业区为单位，严格按照公司、分厂管理要求实施管理，对于违章违纪及安全事故，处理原则为“谁出事，处理谁，班长、作业长连带；对外协员工，将处理结果交外协公司考核”。横向主管是指各外协单位要根据各外协公司内部安全管理制度，按照内部编制进行管理。分厂不干涉外协公司内部管理方式，但有其监管责任，外协单位的安全管理必须符合烟宝公司的要求。实践证明，这种外协安全管控模式使外协单位的安全管理与烟宝的安全管理实现了高度一致，将安全职责直接落实到人，减少了外协单位不管和分厂管不到的盲点，通过这种管理、监督和考核，分厂将安全生产落实到生产的每一个角落。
（三）绩效管理
目前，绩效管理的中心目的是使所有员工集中全力进行高效的安全生产，确保外协公司与分厂的规划、标准和要求相统一，坚持绩效标准应该由工作实绩来支持，考核是外协员工和单位奖金发放的依据，是调动员工积极性的手段，并保证将安全生产管理落实到每个员工。按照管理权和指挥权分离的管理模式，在各个外协单位拥有内部管理考核权的同时，分厂拥有对各个外协单位的统一绩效考核权，将绩效考核体系分为依据安全生产目标管理责任书、考评检查与扣分标准及年终绩效考核三部分内容展开，利用考评和评分体系，通过精细化优化，将安全生产工作落实到分厂和外协公司的日常管理工作中，覆盖基础安全管理、技术安全管理和现场安全管理等方面，确保整个绩效考核体系不留死角。绩效考核按照不损利益原则、尊重主权原则和平衡原则进行实施，全程提供所有员工监督的窗口和平台，保证绩效考核的公开性、公平性和公正性。从执行结果看，这种绩效管理模式不仅改善了分厂的整体安全管理水平，而且提高了外协员工的主动作为意识，为实现分厂与外协单位的共赢发展奠定了基础。
（四）外协用工管控模式的推进举措
为了进一步推进外协队伍的管理，激发外协用工的活力，结合分厂目前刚刚投产的现状，分厂以党政工团齐抓共管为抓手，坚持“软”和“硬”相结合的管理方式。在处理生产中的问题和加强员工互助交流等方面，充分发挥党政工团的优势作用，积极探索“三同一贯”外协管理文化，同时在丰富员工业余生活与关心员工上统一步伐。这些管理文化体现在日常工作方式上，就是进行“软”和“硬”管理方式相结合。其中“硬”性管理是指分厂在指标考核上设有安全、产量、质量、成本和停机时间等具体指标，并将这些指标转发给各外协公司，要求他们按照分厂要求进行规范性考核。分厂以指标考核为纽带，将各外协单位和分厂的工作思路统一起来，切实做到考核指标相同和考核方式统一。为了使分厂和外协用工单位协同共建，实现1+1>2的安全生产效果，企业文化的重组融合是关键因素，“软”性管理正是坚持以人为本的理念，将不同的单位文化通过优选组合，进行文化提升，形成新的主流文化，服务于新模式的管理平台，其主要体现在以下三个方面：
第一，点检作业区与XX公司共同组织文体活动，点检员与XX实施1：m映射式配对责任管理体系，即一个点检员只对应一个XX维修班组，一个XX班组可对应多个点检员，实现一责一人，一人多责；第二，分厂定期举行篮球联赛，按照目前划分的六个作业区为单位组队参赛，形成分厂员工与外协员工精诚合作、力争佳绩的局面，增加团队凝聚力，促进员工之间交流；第三，在基础管理标准规范化推进过程中，分厂与XX、XX等外协部门就工具箱、钢丝绳存放箱和废旧钢丝绳箱等进行统一型号、摆放标准与存储位置。
经过一段时间的融合，“软”和“硬”相结合的管理方式通过文化提升了对外协用工的管理水平和效率，分厂员工和外协员工增强了和谐力和凝聚力。
公司管理的建议范文5
关键词：证券公司；法律；合规管理；问题建议
一、证券公司法律合规的含义
随着我国证券行业近20年的发展，证券公司对内部法律合规开始逐步重视起来，作为金融机构面临的核心风险之一的合规风险，证券公司内部纷纷建立了法律合规部门专门负责合规风险，合规管理也因此已经成为证券公司风险管理中的核心部门，中国证监会在《证券公司合规管理施行规定》的第二条对合规管理的定义为：“证券公司制定和执行合规管理制度，建立合规管理机制，培育合规文化，防范合规风险的行为。”因此，建立健全的合规管理体系，是确保证券公司合法、合规经营的重要手段，也是加强我国证券公司核心竞争力的好方法，并对我国证券公司合规监管的制度转变具有很大的影响。
二、证券公司法律合规管理存在的问题
2008年8月1日自中国证监会《证券公司合规管理试行规定》以来，我国证券公司的法律合规管理体系逐步建立，但是证券公司内部的法律合规管理仍然出现不少问题，法律合规的职能经常发挥不出应有的作用，主要面临的以下困境：
1.法律合规管理的独立性不足
我国证券公司内部的法律合规部门由于其特殊性必需独立于证券公司其他部门，可见合规管理的独立性是有效实现合规的前提条件，但当前我国证券公司普遍都存在合规管理独立性不足的问题，最主要表现在对高级管理人员的合规管理上，公司的内部制约机制很多情况下流于形式。虽然在《证券公司合规管理施行规定》中明确了证券公司的合规管理人员具有一定的独立性的规定，但是由于合规管理部门甚至合规总监其自身就受到高级管理人员的间接约束，特别在薪酬福利和绩效考评上都会受到公司管理层的影响，因此法律合规的独立性很难得到保障。
2.法律合规管理部门职责主次不分
目前，我国证券公司的组织架构体系一般包括董事会、监事会、经营管理层、各职能部门和分支机构组成。组织体系下的各部门都要负责对本部门的业务进行合规监管，而法律合规部门要对各部门的合规情况进行复核，但法律合规部门更重要的职责是识别证券公司管理层的合规风险，保证证券公司规避可能因此出现合规风险给公司带来巨大损失。介于目前证券公司的高管层是证券公司合规风险爆发的重要诱因，因此证券公司法律合规部门必须将重点放在合规经营管理层的各项行为上。但实践中法律合规部门却极少合规经营管理层的业务，更多的是审核业务部门的业务是否合规，而业务部门也为了逃避法律责任，将审核法律合规的任务完全交给法律合规部门来审核，就出现法律合规部门将主要精力放在日常的常规性合规业务上，忽略了最重要的对管理层的合规工作。
3.法律合规部门沦为应付外部监管的专职机构
由于证券公司法律合规部门不是证券公司的经济业务部门，不直接产生经济效益，因此很多中小型证券公司对法律合规部门的建设相比较经济业务部门比较滞后，存在人员配备少、管理层也不太重视等情况。甚至个别证券公司的合规管理对内流于形式，把设立法律合规部门的目的定性为应付对外部监管机构的监察上，把所有的工作职责放在与外部监管机构的“公关”上，只要做到外部监管能应对自如，证券公司的法律合规就算完成了。
4.法律合规专业性人才不足，缺乏合规人才的培养机制
由于证券公司法律合规近几年才刚有所起步，对合规人才的需求不是很大，往往证券公司里的法律合规部门的员工不超过五人，法律合规部门的员工也大多由稽核和风险管理部门里的具备法律背景的员工抽调过来，但这与法律合规的岗位要求有一定的差距。随着近些年融资融券和股指期货等新的金融创新产品的推出，对法律合规人才的专业行要求也更为严格，最好是具有复合型人才除了自身要具备法律背景之外还需要掌握一些金融、财务、计算机专业的知识，而且要了解其他业务岗位的工作职责和工作流程，可见法律合规的人才的专业性要求比较高，但目前证券公司内部对合规人才的培养却非常不重视，缺乏像经纪业务部门那样的培训机制，导致法律合规人才的专业性明显不足，法律合规人才高素质队伍亟待加强。
三、证券公司法律合规管理的建议
1.完善法律合规管理的内部机制，确保合规管理的内部独立性
合规管理的独立性不足的情况存在已久，这就要理顺法律合规部门和经营管理层及各职能部门的关系，因此笔者建议法律合规部门特
别是合规总监的任免、薪酬、绩效考勤必须独立于经营管理层，合规总监的直属上司应该为董事会，对董事会直接负责。合规总监的下属部门的考核也应有合规总监独立考核，由监事会或者董事会监督。另外，法律合规部门要加强主动合规，主动合规其他业务部门的履行职责的情况，保证证券公司的合规运营。
2.明确各部门的合规管理职责，推进证券公司全员合规
《证券公司合规管理试行规定》的第三条规定：“证券公司的合规管理应当覆盖公司所有业务、各个部门和分支机构、全体工作人员，贯穿决策、执行、监督、反馈等各个环节。”从规定中可以看出，法律合规的管理不是单靠合规部门就行的，也不是法律合规部门的一家责任，在现实中证券公司的各业务部门将部门内的各类合同或者投资项目、产品业务方案等要求法律合规部门“会签”，法律合规部门承担了业务部门合规职责，这样违背了全员合规的理念。因此笔者建议，证券公司内部要制定相关的法律合规审查的主体和职责，合规审查的责任明确到各部门，而法律合规部门可以将主要精力放在审查公司的各项制度上和经营管理层的决策上，这样既保证了合规管理的有效性，同时也推动了证券公司的全员合规的良好氛围。
3.加强证券公司的合规文化建设
证券公司的合规文化建设有利于将员工的合规理念与日常业务工作相联系，在工作中自觉合规约束自己，有利于降低证券公司的合规风险。因此笔者建议，建设公司的合规文化，首先要做到法律合规部门自身要以身作则，遵守法律法规和公司内部的规定。其次法律合规部门要对公司内部员工进行定期的合规培训，并且和员工的绩效工资挂钩，让员工在培训中培养合规意识。第三，要让经营管理层来支持倡导合规文化的建设，建议经营管理层的总经理或者副总经理担任合规文化建设的负责人，合规总监担任副手，有利于合规文化建设在政策执行上的保障。
4.重视培养高素质的专业性法律合规人才
目前证券公司法律合规部门的现状是合规人员需求量小，但专业性要求高的特点，经常出现招不到合适员工的现象，这对证券公司的内部合规管理的发展是不利的，人才得不到很好的补充严重影响合规管理的质量。因此笔者建议，法律合规人才的培养是长期性的工作，可以从每年公司招聘的应届大学生中选有潜质的，这些大学生应当具有复合型的专业背景，然后通过一到两年的各个岗位的轮岗，再安排的法律合规的岗位上，这样做既有利于法律合规人才对各业务部门的流程熟悉便于开展合规工作，而且对合规部门在公司里的影响力逐步加强。
四、结语
公司管理的建议范文6
[关键词]咪表 停车管理 绩效考核
近几年,随着我国经济快速发展,机动车数量正处于爆发式的增长态势,城市停车难已成为一个普遍性的问题。为缓解城市停车矛盾,很多城市积极地寻找适合自己城市的停车管理模式。1996年10月,自深圳市率先将停车咪表管理引进国内后,我国现有约50多个城市实施了停车咪表管理。
咪表在国外已有近70年的历史,经过多年的实践,形成了以自助式服务、停车付费、违规(法)重罚为主要特点的管理模式。由于我国缺乏专门停车管理法律(规),社会对咪表管理的认识存在偏差,人们自觉付费的意识尚未很好建立,已成为咪表管理的瓶颈问题。尽管有些城市实施了咪表管理,就刷卡收费而言,在很大的程度上仍依赖于人工追偿。因此,如何发挥咪表一线管理人员的作用,建立科学合理的绩效考核机制,有效调动他们的工作积极性是关系咪表企业发展的关键。
温州咪表公司系市属国有企业,2000年9月经市政府授权进行城市停车咪表管理。为加强公司内部管理,更好发挥咪表的作用,提高社会和经济效益,公司就一线管理人员绩效考核进行了积极实践,积累了一些经验,期望能为咪表发展起到一点抛砖引玉的作用。
一、建立咪表一线管理人员绩效考核的必要性
咪表停车作为城市停车的一种形式,和路外停车场(库)相比,有着独有特点:
1、在开放式场所经营
道路咪表泊位从严格意义上讲就是咪表企业经营的场所。受路面条件的限制,难以进行封闭式管理,或者安装各种监控设施,不存在“一夫当关,万夫莫开”的管理条件。
2、管理点多、面广、线长,一线管理人员需独挡一面
咪表泊位一般设立在停车矛盾比较突出的区域如市中心、商业区,甚至布满全市区,像美国纽约就有7万个咪表停车泊位遍布全城,管理点多,面广,一线管理人员又各自单独面对服务群体。
3、外部环境复杂,刷卡收费难度大
我国停车问题还处于初级阶段,停车刷卡付费的现代交通意识尚未深入人心,部分人甚至存在抵触情绪,停车不刷卡时有发生,需要一线管理人员积极来催缴;在管理上,停车收费除涉及多个政府管理部门外,还与咪表泊位四周的商店、娱乐场所等息息相关,需要与社会上各式各样人接触,使得咪表收费外部环境较为复杂。
面对复杂的外部环境和刷卡收费难,咪表企业除与政府部门、社会积极沟通外,还需要加强内部管理,树立良好企业形象,努力获得更好的社会和经济效益。
从管理角度来讲,如果仅通过单一管理方式如对一线人员的监管或巡查考核,严抓队伍纪律,往往因管理面广、点多、点散,不能实时监控,客观上存在管理时空的限制,致使管理效果不尽人意。因此,寻找新的管理手段,就有必要引进现代企业绩效考核的管理模式,建立科学、有效的激励机制,公正衡量个人绩效,明确个人对企业贡献,满足员工的成就感,将绩效考核作为管理的“指挥棒”,来充分调动一线人员的工作积极性,达到管理的目的,这也是企业管理层必然的选择。
二、影响咪表刷卡收费水平的主要因素
尽管从城市停车总量而言,咪表停车占据比例不是最大,但却是城市停车最基础部分,具有调节城市停车布局的作用,其刷卡收费水平的高低间接地反映该区域的停车需求状况,并受诸多因素的影响,甚至是城市交通政策变化的“晴雨表”。
1、停车需求
在特定的区域,停车需求主要是受地区的社会经济强度、土地开发和利用强度、汽车拥有量增加、车辆出行水平以及交通政策等众多因素的影响,其中交通政策往往是影响区域停车需求的主要因素,其他因素对区域停车需求呈渐进式的影响。
2、咪表收费价格
停车成本高低在很大的程度上影响人们停车行为,较高的停车成本会降低停车需求。咪表正是利用价格杠杆来调整人们的停车行为,这就决定了咪表收费价格一般要高于路外停车。在价格杠杆作用下,人们一般先选择路外停车或路内非法停车,只有当路外车满或路内非法停车的成本较高时,人们才退而次之,选择咪表停车,从而使咪表收费呈现“阈值”的特点,即只有社会停车矛盾累积一定程度时,咪表才能吸收较多社会停车。
3、一线管理人员的管理能力
鉴于我国城市咪表收费离完全自助式服务还有很大的距离,在很大程度上还依赖于人工追偿刷卡收费。因此,一线管理人员的服务意识、工作能力、尽职程度以及社会氛围将直接影响咪表刷卡收费水平。
总之,在停车需求、咪表收费价格以及一线管理人员的管理能力等多重因素的作用下,特定区域的咪表刷卡收费水平呈现不是直线变化,而是波浪式变化,并存在“阈值”;短期来说,停车需求、收费价格相对稳定,是咪表收费外部环境的组成部分,也是企业短时难以凭自身力量可改变的。相比较而言,在特定区域和时间内,一线管理人员的管理能力往往会成为影响咪表刷卡收费水平的主要因素,并可以通过企业内部管理,得以提高。
三、温州咪表公司一线管理人员绩效考核的建立
经过几年摸索实践,温州咪表公司以咪表刷卡收入、售卡收入为量化指标,建立了一线管理人员绩效考核,保证城市咪表停车管理持续、稳健经营。
1、以咪表刷卡收入为主要指标,形成经济责任合同,实现刷卡绩效考核
公司将整个市区咪表按区域或管理方便划分为若干区域,并形成班组。一个班组一般由多个咪表管理点,200-500个停车泊位。其次,确定超额提成平均水平、提成比例和各班组的经济责任基数。超额提成平均水平为每人200元/月为适宜,过高往往使企业负担过重。超额提成比例一般为38%,其中28%部分直接与各咪表管理点挂钩,奖扣对等;余下部分(约10%)作为班组综合风险金,以丰补歉。提成比例过高,可能个别咪表管理点短期打卡收入突增,致使提成水平过高,引起其它管理点的不平衡;过低,奖励力度不够,达不到调动积极性的效果。各组的经济责任基数一般根据该组前12个月实际平均月打卡收入(可剔除不正常月份的收入),计算出班组月经济责任基数的计算值(=前12个月班组平均月打卡值-200元*班组人数/28%的提成比例),然后,考虑各种不可比的因素,与班组协商,达成共识,确定班组经济责任基数。各班组由班组长按“切蛋糕”的方式将经济责任基数进行分解,将具体的指标落实到各咪表管理点。最后,以班组为单位,由班组长与咪表公司签订经济责任合同。合同以半年为期,逐月结算,一般一期为6月1日至11月30日,另一期为12月1日至来年5月30日。
2、以一线管理人员的售卡收入为量化值,实现售卡绩效考核
为了调动一线管理人员售卡积极性,每月对一线管理人员的售卡额予以统计,按售卡额5‰的奖励兑现;其次,在年终时,按全年累计售卡额,以递增方式奖励,奖励力度见表一,作为全年售卡奖励。
总之,通过绩效考核,一线管理人员全年薪酬由按企业薪酬制度发放的工资和奖金、按经济责任合同的刷卡绩效奖励和按售卡额计算的奖励(每月和全年)等收入组成,充分体现了“能者多得,劳者多得”的管理理念,从而激发员工尤其是一线员工的工作积极性。
四、在实践中须注意的事项
在公司经营活动中,一线管理人员的绩效考核既关系到公司经营收入,又与一线人员个人收入密切相关,这就要求公司管理层要不断完善方案,适应新的情况,同时奖扣分明,真正激发员工的工作热情,改变“要”为“我要干”的局面,实现企业与员工“双赢”。在实践中,须注意以下几个方面:
1、在确定经济责任基数时,要注意“两个平衡点”
建立合理、公平的激励机制是成功实施绩效考核的前提条件。因此,确定合适的各班组经济责任基数是顺利推进绩效考核的关键,就必须注意组与组、组内点与点之间“两个平衡点”,避免因基数确定不准,奖励水平差距过大,挫伤其他员工的工作积极性。
有人也曾提出,采取竞争性方式(即类似于工程竞标)方式来确定各班组经济责任基数,确保绩效考核的公平合理。实际上,由于受咪表连续经营、人员自由组合难以短时到位等多方面的限制,一线员工过度关注责任基数,反而会影响工作,得不偿失,影响最终经营结果。建议在不具条件的情况下,慎用竞争性方式确定各班组经济责任基数。
2、合理灵活使用综合风险金
综合风险金是由各班组超收指标部分的奖励,在兑现各管理点后,余下部分逐月累积所成。其主要作用在于:在合同期间,如遇外界不可控因素影响咪表刷卡收入时,以丰补歉,增加班组集体观念,起到“储水池”的作用。因此,班组的综合风险金权属于各班组,其使用时,须在企业的监督下,由各班组长负责调剂使用。
3、做好各班组长的绩效考核
由于班组长既是一线管理人员,也是班组的带头人,相对而言,流动性、机动性、责任性都强些,他们主要职责在于班组的日常管理,努力调动全班组人员的积极性,提高班组的效益,因此在班组长职责考核的前提下,可以将班组长的绩效与班组的绩效直接相挂钩,当月班组长的绩效是该班组成员平均绩效的1.2-1.4倍来计算。
