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库存管理的优化方案范文1
所谓电子商务，即是利用互联网，企业内部网或者增值网来进行买卖交易的一种新型商务模式。电子商务减少了流通环节，提高了交易效率，让企业和用户能够进行更加直接和紧密的合作。正是因为如此，为了能够让用户得到最好的服务，企业应该对自身库存管理进行优化。现代很多企业还是采用传统的企业库存管理模式，传统的企业库存管理模式存在着不少的弊端，因此企业应该积极寻求方法对库存管理进行优化，这样才能最大程度上留着顾客，并以此吸引顾客。企业库存管理，就是企业对自身内部的仓库以及存货进行管理。在电子商务时代下，企业在库存管理上面临着严峻的形势。尤其是利用网络平台进行销售的企业，在库存管理方面就更加需要进行考虑了。如何进行库存管理才能让企业获得最高的利益是每一个企业都在思考的问题。
二、电子商务对企业库存环节的影响
随着电子商务的蓬勃发展，逐渐发展起来的物流企业也面临着巨大的挑战。作为流通环节的服务商，对物流企业在库存管理方面有着更高的要求。物流企业与其他企业不同的是，物流企业是卖家和买家之间的桥梁，它需要以最快的速度将货品送到顾客手中。也就是说，物流企业已经开始融入到电子商务中，并且逐渐成为电子商务的一部分，进而成为企业的整个生产销售有着不可分割的部分。而库存管理环节是每一个商务企业的核心竞争力。此外，电子商务也使得原本封闭的企业系统变成一个开放的系统，与此同时，也让物流企业嵌入其中，实现信息共享。如何实现用户能够及时有效地获取信息，这就需要物流企业对库存环节进行虚拟化管理，而且要保证库存信息系统的兼容与集成，这样才能适应电子商务时代下产生的庞大的库存数据。
三、企业库存管理现状以及存在的问题
1.企业对整体供应链安排不得当：整个世界是一个联合的整体。
每一个组成部分都是密不可分的。市场经济是由每一个不同的商业企业组合而成的，而这些企业之间也存在着千丝万缕的关系。也就是说，不管是哪一个企业，它都不可能独立于市场经济而存在。实际上，企业的运行是供应链上的一个节点，而市场经济正是由这样千千万万个节点链接成的供应链。因此，如果企业对整体供应链欠缺考虑，依旧是采用针对自身内部管理使用的库存管理模式的话，肯定会造成或多或少的问题或者矛盾。现代企业中，上述的问题依然存在。企业对供应链之间的每个环节的安排和交流不得当的话，就会给市场预测带来困难，从而在一定程度上影响库存的有效预算。
2.企业库存管理不能及时有效地进行危机处理
有时候企业的订货部门出现工作失误的时候，企业库存管理并不能及时采取有效的方案处理，这样就有可能导致企业面临巨大的损失。事实上，在订货部门出现失误的时候，如果库存管理部门能够采取有效应急处理，就可以挽回损失。因此，现代很多企业都需要加强库存管理的危机处理能力。
3.部分企业缺乏现代化库存管理系统。
现如今，还有很多企业依旧采用传统的库存管理模式。其实，传统的库存管理模式是存在很多缺点的，比如说：库存责任不明，库存盘点结算不及时等等。另外，现代企业的库存管理对于市场把握不清导致的库存积压也是一个很大缺陷。这类问题的存在会对整个市场经济产品链发展带来阻碍，所以企业需要认真对待。
四、电子商务时代企业库存管理问题的优化
由于现代企业的库存管理仍然存在不少的问题，因此需要对库存管理进行优化。以下是两点建议：
1.对企业库存管理系统进行优化。
一个完整的企业库存管理系统一般包括两个方面：库存管理信息共享系统和库存管理决策系统。
1.1库存管理信息共享系统。随着信息技术的不断发展，衍生出库存管理信息共享系统。数字化的应用在很大程度上让库存管理的交流速度和精准度得到了提高。并且，在这个基础上，建立企业库存管理信息共享系统，能够有效，精准地对复杂库存信息进行分析，从而可以提高库存管理的工作效率和技术含量，另整个市场经济产业链的交流沟通得到加强之外，还可以对成本进行有效控制。
1.2库存管理决策系统。企业库存管理决策系统在企业的战略决策中起到了决定作用。对企业库存管理决策系统进行完善，可以及时有效的获得智能决策。而且在此基础上，可以实现促进企业发展区域高速，精准的决策，大大的提高库存管理的效用。这样就可以给企业管理者提供全方面的库存数据，从而有利于进行长期的战略决策。
2.完善库存管理制度，增强库存管理应对危机的能力。
危机处理能力应该是每一个企业都必须具备的能力之一。应对危机做出合理有效的处理方案也是库存管理所需要的一个重要能力。就目前来看，大多数企业的库存管理危机处理能力缺失，当危机出现的时候，企业还是不能进行有效的处理，从而使企业损失严重。因此，如何通过完善库存管理制度，增强库存管理应对危机的能力显得尤为重要。以下就这个问题提出几个建议：
2.1在实际的操作中，每一个企业在运营过程中都要对所有库存信息进行精确的确认，这样才能够不断提高库存管理部门的市场洞察力及分析力。
2.2实际上，做到上面那一点还是不够的。除此之外，企业应当进行明确分工，对每个岗位都必须做出明确而且具体的分工要求，监督每一个员工积极认真的执行。
2.3另外，企业应当对库存管理者进行危机能力的培训，让库存管理者的应急能力有所提高，从而使得各部门之间能够及时进行有效的只能合作。
2.4企业还需要对库存管理者的工作进行考核，建立库存管理工作的考核评估体系；加强各个部门之间的沟通与交流，提高企业整体库存意识，不断增强企业库存管理应对危机的能力。
五、结语
库存管理的优化方案范文2
关键词：中小型制造企业 库存管理系统 信息化 ERP
ERP的早期形式――INVENTORY CONTROL(库存控制)是为适应机械制造业中离散业而设计的，发展到今天，ERP虽然已经可以适应任何形式的工业生产方式，但是从适用度来看，还是机械制造业最能取得成效。所以本文以ERP应用为策略谈谈中小型制造企业库存管理问题。
科学的生产管理包括生产计划管理和库存管理两方面内容，是制造系统合理利用资源、提高生产率的一项重要的手段，其中库存管理对企业影响日益显著。激烈的市场竞争，使企业已经很难在管理的其他环节降低成本，而存货成本降低的空间仍然存在，很多大型制造企业在经济全球化和信息化的推动下，纷纷上马ERP、MRP等管理信息系统，对供应链中的库存管理开始重视，转向库存生产按订单生产、按订单组装及按订单设计，追求零库存战略。中小制造企业在这种巨大的市场竞争压力之下，在这方面的要求显得更加迫切，只有建立适合自己企业特点的库存管理策略，才能在市场上求得生存和发展。
1 中小制造企业的特点
在我国，从业人员1000人以下或营业收入40000万元以下的为中小型制造类工业企业。中小型制造企业的特点是：①生产过程和生产控制较简单，生产周期短；②生产计划的制定根据市场预测和定单，倾向于市场定单驱动，一般是直接产生短期生产计划和物料需求；③产品结构较简单，所以BOM表层次不太深，一般为3～5层；④对信息化有需求，但投资预算有限，管理基础差，企业管理人员的工作依然凭经验，数据标准化工作做得较少，生产组织和企业管理方面的相关基础数据较少，对企业信息化发展在纵深应用、产业成熟方面造成阻碍。
2 中小制造企业库存管理存在的问题
库存管理处于供应链中很重要的一环，在整个供应链中，对库存控制目标的优化体现在在满足需求的前提下最大限度降低库存，在确保顾客满意的前提下最大限度降低库存成本这两个方面。然而库存管理普遍存在如下几个方面的问题：
2.1 缺乏物流供应链整体观念，对库存管理没有形成系统的、集成的管理思想
持有一定的库存对于企业是是非常必要的，也是库存功能的体现。传统的库存管理流程和方法还是多以经验为准，这样整条供应链的各个节点都独立持有自己的库存，并非整个供应链的优化，其结果往往是库存的大量积压，造成企业资金减少。
2.2 对物流顾客服务理解不够，缺乏物流服务标准化的意识
提高顾客服务水平在激烈的市场竞争中越来越重要，所以要形成物流系统个部分及物流过程个环节的标准，而实际中顾客期望值与实际获得服务之间存在一定差距。
2.3 库存信息传递效率低，信息化程度不高，不能充分实现信息共享
组成供应链的各经营者之间的买卖关系，库存的人工记账，软件应用层次不高，这些因素使经营者之间缺乏合作与协调，难以在整个供应链上实现信息共享。2004年赛迪顾问对年销售额在500万到5亿元之间的中小企业系统建设状况调研发现成功应用ERP系统的中小企业仅占0.6%，传统的交易方式会导致不必要的库存，给企业增加成本，这些成本最终又将反映在产品的价格上，从而降低顾客的满意度。
2.4 库存管理的决策过于简单
良好的库存规划和管理能力是以尽量低的库存保证正常的销售需求为基础，而许多公司简单地进行“一刀切”，不按供应与需求中的不确定性根据库存品的性质和特点分类，对所有的库存采用统一的库存控制策略。采购与生产、订货成本与储存成本、生产与销售等等矛盾都会不可避免地出现。
3 企业信息化对中小型制造企业的影响
机械制造行业由于工艺复杂的生产特点，工艺及在制品管理困难，传统的库存管理方式难以满足现代企业科学管理的需要，借助ERP这一管理工具，通过信息化能更好的解决这些问题。实现信息化管理对中小型制造企业在企业组织运行、客户关系和供应链管理、竞争领域的扩大和生产制造管理等方面将有巨大的影响力。具体体现为：信息化管理给中小型制造企业提供恰当的经营管理运作模式，给企业以及员工的管理意识和管理行为以客观的强化；通过实施企业信息化管理，实现中小型制造企业全面的供应链管理和电子商务，在很大程度上降低企业交易成本，扩大其利润空间，增强产品的市场竞争力；信息化管理的“时空压缩”和“时空放大”效应，极大地扩大了中小型制造企业的竞争领域；在信息化管理中采用柔性制造技术，中小型制造企业生产资源得到合理优化，原材料、在制品和成品等的库存降低，资金运营状况改善，运营成本降低，企业各功能之间和谐运转。
实际的情况是各软件公司先后推出中小企业信息化解决方案，许多中小型制造企业为实现企业信息化也做出一些举措：收购一些功能有限的ERP产品，将大型复杂软件剪裁成简单财务加供销存等等。然而，信息化实施多年，却没有实质性进展。
4 中小型制造企业的库存管理解决方案
企业信息化集成是中小型制造企业库存管理解决的方案。企业信息化集成方案是在企业的产品、过程、组织、资源和人员的大环境下，包含生产、销售、库存、设备管理、财务等业务上相互关联的子系统的集成，每个子系统的变化都有可能引发其他多个关联子系统的变化，制约企业的发展。所以，一种灵活的、通用的、能与其他商务平台系统集成、易于管理和维护的企业信息化集成方案的开发技术成为中小型制造企业信息化集成的关键。
可以先利用IDEFO建模方法对ERP系统进行功能建模，再对企业资源计划系统所要实现的功能进行分析。按照IDEFO法建模基本原则简化ERP系统所能实现的功能，使其作为在生产管理过程中计划企业资源的一项活动。根据企业的实际生产管理内容，将ERP这个总活动分解为采购管理、生产计划管理、车间管理、设备管理、库存管理、销售管理、财务管理、人力资源管理和质量管理等九个子活动，不同的企业可以根据自身特点进行不同的活动分解，库存管理机构承担制定物料需求计划和库存控制策略的任务，包括物料的采购和运输、保管和配送以及供应商管理等内容，通过库存管理实现通过一定量的库存维持销售产品的稳定。
制造企业信息集成系统的本质是企业的全面信息集成和优化运行，面向制造企业信息集成系统的ERP系统的首要任务是支持企业的全面信息集成和优化运行。在这一基本观点的指导下，结合我国中小型制造企业的实际情况，以制造企业信息集成系统为框架，建立面向中小型制造企业信息集成系统的企业资源计划系统的体系结构，根据所采用的分布式对象技术规范的不同，可以提出基于Windows DNA的企业资源计划系统体系结构和基于CORBA的企业资源计划系统体系结构。
参考文献：
[1]侯开虎，牛骁.最小最大库存计划模型及计算机实现.昆明理工大学学报，1999，4.
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[3]朱小平，程昔武.我国ERP发展现状分析与对策研究[J].中国管理信息化，2005，(6):140-144.
库存管理的优化方案范文3
关键词：零库存；存货管理；供应链；信息共享
一、零库存管理概述
（一）零库存管理的概念
库存管理是对企业的购进入库的配件、成品及产成品、物料等存货进行合理优化存放，一般是体现在企业购入、领料、出库、生产、再发货的链条上。为了满足客户的需求，各个环节都必须统筹规划好，相互协作，分工明确，确定利益共享原则。不是要求所有采用零库存管理的企业都没有库存，更不是让国家完全没有库存，即零库存并不是真正意义上的零库存；不管是从政治环境还是经济因素现实都无法彻底实现，本质上一个国家也不能没有库存，因此零库存并非针对所有的“库存”。从企业的角度进行分析库存管理，保证有适量的库存来满足正常需要，减少库存资金占用和提高物资周转的经济效益，缩短物资采购周期。
（二）零库存管理优缺点
（1）零库存的优点。零库存是库存管理中一种新型管理模式，启用这种零库存的管理模式可以大大地降低生产过程中库存和资金的积压，有更多的资源来储备其他物料，或者减少仓存面积，缩小仓存开支，降低了仓储成本。特定的零库存是没有实际的商品存放，不以仓储的形式存在，保证生产运营的正常周转，大大降低了生产成本，规避因市场风险引起的不必要的存量和滞销商品。按单生产提高资金和存货的周转率。生产管理者要随时掌握生产动向使得管理者会加大力度对生产过程的监督，有效防止资源浪费。
（2）零库存的缺点。零库存管理要能根据市场动向做出政策上的调整，如果企业信息化水平较低无法信息共享，不但会造成信息实物错配，且一旦供应链被破坏，企业不能在短时间内根据客户需求调整生产，企业生产经营的稳定性就会受到影响，经营风险加大。若与供应商和客户的关系不和谐会给企业带来严重的打击。若都秉承着接收订单才采购，这种频繁小量配送供应商可能会要求增加运输费，也无法获取采购低价的机会收益，使企业一直处于被动状态，议价能力降低。
二、零库存管理的应用
（一）零库存的适用情况
（1）企业能否适用零库存管理，在哪些环节适用要结合企业所处的行业发展动态、政治经济环境、信息化技术服务、供应链物流水平及自身产品品牌市场效应等情况来判断。零库存管理适用于企业条件成熟及环境因素较高的企业。首先要企业有核心人才团队，有良好信用的上下游体系，要建立科学完善的供应商选择和评估机制。其次企业的品牌竞争力要能在市场上与龙头企业抗衡，要能占据行业主导地位，要有针对性的客户群体。
（2）有一定规模的生产制造业和供应链企业比较适用零库存管理策略。零库存管理较适合标准化、规模化、现代化制造企业及其相关的供应链企业。如一些生产汽车、家用电器等设备制造企业，达到一定生产规模且管理水平较好可参考应用零库存管理。如奶茶或餐饮连锁店或者面包坊，他们的原料就是时时在消耗，而进价也随着市场波动，消费者的需求较大，有可能造成突然原料短缺的情形，临时采购会加大人工成本，没有足够时间进行市场对比分析，量少次多无法优化运输成本，造成原料单价和运输成本增加，不宜采用零库存管理。但一些价值高周期短淘汰快的产品，如：新款手机、限量发售等新异时尚产品，就适合按单生产，较适合零库存管理。
（3）零库存特点是材料供应配备、量多量少、时间要求能否随时配送到位，保证企业随时供需不停产也不多存放的原则。传统的做法是入库储存原材料，然后按照生产要求进行配送。像有些大品牌的企业是要求供应商将原料提前送过去检验入仓后再送到指定的生产车间否则不予结算货款，这种情况也是一种库存管理模式，本质就是库存控制。零库存管理要求企业销平衡，适用于企业与供应商之间有稳定良好的合作基础和默契关系。
（二）零库存的实施方法
企业应建立有保障的配送体系和服务体系。零库存的实施方法常见的有委托保管方式、按订单生产方式、合理配送货等。委托保管方式是指找到专门的保管机构交付一定的代管费用，有专业的团队来维护和保管企业库存管理工作。可降低仓储人工成本，也做到了企业的零库存，排解了企业的仓储压力，企业仓库资源可以另作他用。按订单生产方式是企业根据线上线下接单情况，根据时间和货物的特质顺序合理安排采购、制造、配送的流程，仓库只是负责组装做入库出库流程使产品账实相符，保证订单的完成情况并及时更新配送信息。要从根本上消除呆滞物资，避免出现物资盘盈盘亏。合理配送货是指企业合理按量进行生产订购、分拣理货、包装、出厂，并结合每位用户的实际需求，按照规定的配送时间配送上门。降低产 购形式；对容易发霉变质的材料要用科学的存放方式妥善保品在仓库的等待时间，也减少企业仓储压力。
三、零库存管理存在的问题
（一）地域环境问题
戴尔在中国放弃使用之前的零库存直销模式，首先跟国人的消费习惯和观念有关，每个国家地区消费观不一。国人的消费观还是很传统，特别是一些价值稍高的产品都是要实地考察样品情况再做进一步购买的行动。当下产品更新换代迅猛，光是各地不同型号样品都要及时采购原料和部件，否则不能顺应市场需求，因此地域环境调研不容忽视。
（二）缺乏内部管理及外部协调
企业供应链系统要通过实施才能被广泛推行，若企业资金实力不足，无完善的供应链管理系统，实行零库存管理模式只是空谈。若系统未经过一段时间的沉淀容易出现系统漏洞。若在供应链条上运转正常，没有考虑市场水平，实际供应商不稳定和物流配送慢等因素结果可想而知。因为不定性因素总是存在，若企业短时间无应急之策而其他程序都是滚动的，就会造成生产过程的中断，进而违约于客户，企业信誉受损等无可挽回的损失。零库存要求各链条管理者专业水平及个人素养较高，否则会因为一些事情衔接不当使零库存的实施成本大。因此企业的管理水平达不到相应的要求，会造成内部及供求矛盾的加深。
（三）信息共享风险
信息共享的安全性也是零库存实施的前提，企业供应链系统依赖于电子信息技术，线上收集整理信息便于大家共享，公司可根据信息变动及时调整计划，提高整体效率。当今社会科技发达黑客无处不在，企业享受共享信息来源时，系统也会受到系统病毒侵略的危机，还会因此造成严重的后果，因此企业共享信息系统的同时风险也是并存的。
四、零库存的把控措施
（一）因地域实行市场调研
首先得根据企业所在行业和地域特征，进行横向纵向对比分析，及当地市场行情、风土人情、消费观、价值观做深入调研，找出客户群体和市场占有份额。做好售前售中和售后服务及质量监测；其次选择有合作基础并已与之建立了长期稳定的合作关系的供应商合作，且物资供应商至少有几方可以备选，减小不确定性风险。
（二）建立应急机制
建立健全的零库存系统管理制度和应急机制，完善的物资供应计划，对可能出现的突发性状况事先做好假设并提出解决方案，要缩小每个链条上的误差点。方案包括用料计划、采购计划、供应计划、投产计划、配送计划、运输计划、资金计划、生产订单容量计划等各个环节的部署，使企业库存量控制在最合理范畴，出现特殊情况及时对照预先制定方案进行补救措施，防止缺货、停产、供应链断裂等危机出现。
（三）加强存货管理
首先保证企业订单数量的准确性，在此基础上控制入库数量和出库数量，做好收发货信息登记台账；物资存放要分门别类，对于各级别和种类的物资应进行分别管理，采取不同的采管。其次在验收物料环节严格把控质量关，及时剔除残次品；生产加工环节坚强监督检查，严禁浪费现象，抓住必罚；领料人按照成品清单领出原料，生产出对应数量产品，实行责任制。最后按期做好物料及成品盘点工作，及时进行仓库资产清查，以便随时掌握生产进度与料件的供应情况，零库存模式下仓库盘点应做到日清日结，从而实现对物资有效的监督管理，优化库存管理效果。
（四）加强信息化管理建设
企业要加强市场信息化系统的建设，准确获取市场信息动态，完善内部供应系统和物资供应系统信息管理平台，合理利用内部信息系统和管理平台，获取更加准确的市场信息，提高工作质量和效率。按审核级别从物资的计划、采购、库存、成本等详细信息设置好相关人员权限，定期组织企业内部对信息技术的学习和应用，使企业的物资供应管理相关人员都能熟练掌握相关信息技术和操作。与相关权限人员签订保密协议，对公司内部信息系统消息和自主开发供应链优势模块进行保密规定。同时由专业IT团队维护和升级供应链信息系统，加强系统缺陷的监察，防止机密信息被窃取。高效的通过供应链实现零库存管理，为零库存模式提供更深层次的保证。
综上所述，零库存管理要结合以上多方面因素来考量，并不是只针对物料和工作流程管理的管控，且实施管理不得影响企业的正常生产经营发展。因此，企业需要结合实际情况合理选择是否应用零库存管理方式，运用过程中要最大程度规避风险降低成本，从企业发展和建设的角度把控好零库存管理模式，积极合理开展企业管理工作，全力实现企业的零库存管理目标。
参考文献
[1]赵鑫桐.企业零库存管理方法研究 [J].黑龙江科技信息，2016（34）.
[2]陶彦名.企业零库存管理的认识误区与适用问题探析 [J].企业研究，2017（11）.
库存管理的优化方案范文4
关键词：供应链；库存管理；VMI；JMI；CPFR
库存管理是整个供应链管理的一个重要环节之一，供应链中的各种实体物质都有可能形成库存。对于我国的大部分制造业而言，生产过程存在零部件繁杂，体积较大等特点，库存费用往往占到了20%-40%甚至更多，库存常常是降低整个生产成本的关键点。库存管理策略就在此基础上应运而生。
一、供应链和供应链管理的基本概念
1.供应链和供应链管理。供应链（SupplyChain）是围绕其核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能链结构。学者马士华形象地把供应链描绘成一棵枝叶茂盛的大树：生产企业构成树根；独家商则是主杆；分销商是树枝和树梢；满树的绿叶红花是最终用户；在根与主杆、枝与杆的一个个结点，蕴藏着一次次的流通，遍体相通的脉络便是信息管理系统。而供应链管理（SupplyChainManagement，SCM）是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。
2.供应链中的库存和库存管理。一个公司采用供应链管理的最终目的有三个：（1）提升客户的最大满意度（提高交货的可靠性和灵活性）；（2）降低公司的成本（降低库存，减少生产及分销的费用）；（3）企业整体"流程品质"最优化(错误成本和异常事件的消除)。其中的库存（Inventory）就是指企业在生产经营过程中为现在和将来的耗用或者销售而储备的资源，包括原材料、材料、燃料、低值易耗品、在产品、半成品、产成品等。
二、供应链环境中库存存在的问题
传统的库存管理着力于库存成本单一的优化，一般是从采购成本和存贮成本最小化原理来确定最佳订购点和订购数量，对于一般中小型企业来说仍然具有一定的科学性和前瞻性，但是当这种传统的库存管理办法应用到大型企业，尤其是拥有一条完整的供应链的大型企业来说，其不足之处就日趋明显。就整条供应链的环境下，目前常见的传统库存管理带来的问题表现在以下三个方面：
1.在一般的企业库存管理中普遍存在库存量过高以及整个供应链中需求变异放大的问题，即“牛鞭效应（TheBullwhipEffect)”。此现象由需求变异原理引起。在供应链的运作过程中，发现有些商品的顾客需求较稳定，变动不大，但是上游供应商往往比下游供应商维持更高的库存水平。这种现象是由宝洁公司在调查其产品“尿不湿”的定货情况时发现的。该产品的零售数量较稳定，波动不大，而分销商向宝洁公司定货时，其定单的波动程度比零售数量的波动要大得多，这种不确定性增加了供应链体系中的整体库存，给整条供应链的各个企业带了了不必要的成本负担。
2.仅着眼于库存的成本优化，缺乏供应链的整体概念。供应链的最终绩效应取决于各个供应链节点企业的绩效。而许多企业为了自身的目标和利益，往往在库存管理乃至供应链管理上缺乏全局思想。比如，许多企业充分考虑了产品交付期和资金周转的速率，却忽略了对供应链上下级的产品质量和服务，从而缺乏了对客户满意性指标的考虑，成本依然没有下降。
3.企业在库存中缺乏彼此的合作、协调、信息传递。供应链的库存其实是一个整体，需要企业之间相互配合，没有有效地与各个部门沟通，就会使得库存、在途货物以及需求等基本信息发生偏差。而企业间信息流通不够，则会由于信息延迟引起需求预测的误差和对库存精确度造成影响，使企业无法实施短期的生产计划，从而难以实现及时生产。
三、供应链环境中库存问题分析及解决方案
1.实现信息共享。由于牛鞭效应主要是供应链各阶段按定单而非按顾客需求进行预测造成的，因此，在供应链上实行销售时点数据(POS)信息共享，使供应链各阶段都能按照顾客要求进行更加准确的预测，从而减少需求预测变动性，减少牛鞭效应。
2.改善操作作业。改善操作作业，缩短提前期和减少定购批量来减少库存积压造成的不利影响。
3.稳定价格。制定相应的价格策略，鼓励零售商进行小批量定购并减少提前购买行为。
4.建立战略伙伴关系和信任。通过建立战略伙伴关系，建立相互信任，实现信息共享，使供应链上的每个阶段供应与需求都能很好地匹配，降低交易成本。由于传统的供应链库存管理方法存在上述缺陷，为了适应供应链管理的要求,供应链环境下的库存管理方法必须作相应的改变。以下将对目前基于供应链环境下的三种最常见的先进库存管理模式进行研究分析。先进的库存管理策略强调的是整条供应链中各企业间的协作与系统优化。基于库存控制一体化、信息共享的基础上进行供应链库存管理，有效提高了供应链的透明度、响应度、准确度，所以这些管理策略在很大程度上能避免“牛鞭效应”带来的负面影响，真正从根源改善库存控制。
参考文献：
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[6]周晓晔、柴伟莉,第三方物流.电子工业出版社,2012.
[7]杨卫丰、黎继子,物流管理.北京交通大学出版社,2013.
库存管理的优化方案范文5
关键词：航材；航空公司；库存管理；优化策略
根据相关资料显示，航材库存通常要占航空公司运营总成本的10%到20%，与国外航空公司相比，国内航空公司的航材库存成本更高，大约要比国外高出35%。航材成本是确保航空公司航材库存备件能够满足达到其预定的航材保障率，但是航材成本占航空公司运营总成本的比重过高也会增加其经济负担。因此，航空公司在航材库存管理过程中，要善于采用不同的库存策略补充库存，在保障正常需求单额前提下，尽可能降低航材订购成本以及库存成本。
一、航空公司库存管理现状
（一）航材积压过于严重，库存结构不尽合理
航空公司积压航材的原因有很多，主要有突发故障、器材周转慢、送修周期长、闲置器材滞留率高、过分强调航材保障率等，对于首批购进的器材，也可能存在订货经验不足而大量购进造成了器材的积压，此外，航材维修人员的责任意识不强会导致航材错定、多定情况的发生，这也会造成航材的积压。航材的大量积压就会占用航空公司的大量的流动资本，而首批订货经验不足、航材维修人员的责任意识不强、过分强调航材保障率等情况使得航空公司航材库存的结构不尽合理。[1]
（二）航材部门缺乏与其他部门的有效沟通
航材部门与财务、质量、技术、生产等部门之间的联系比较密切，但是在实际管理过程中，航材部门缺乏与其他部门的有效沟通，进而对航空公司的整体运行造成了一定的负面影响。例如，航材部门与财务部门缺乏必要的沟通，航空公司在财务出现困难时，就会出现付款不及时的问题，致使航空公司信誉受损，供应商也会因此问题而延期发货，由于缺货，航空公司的正常运营就会受到影响，而缺乏与生产部门的有效沟通，对航材的运行状态就难以及时掌握。此外，航材管理人员不能及时得到有效的技术和质量支持，也会影响到航材备件的预见性和准确性。
（三）维修人员缺乏成本意识，航材管理过于粗放
维修人员维修作业时航材库领取航材，有时为了省去领料程序，维修人员就会一次性多领取一些航材以备不时之需，而这些航材由于在维修现场保管不善，很容易损坏或丢失。为了节省时间，维修人员有时会提高正点率而多要航材，实际上这些航材并未被使用。同时，航空公司对航材的管理也过于粗放，并未对航材资金效益问题进行认真考虑和解决，加之缺乏适用的航材信息管理系统，也无法及时、准确地获得发料、故障等数据，分析决策缺乏参考依据。[2]
二、航材库存管理策略的优化
（一）确定性航材库存管理策略的优化
对于能够确定消耗数量的航材，应结合飞机的维修计划，根据飞行的时间和航材的使用率，通过对一定时期航材消耗量的掌握来预测接下来航材的合理需求量，然后采用最经济的订货方式进行订货。一定时期的航材需求量取决于这一时期飞机的维修频次和所消耗的航材数量，这些数据通过航空公司的维修方案和维修例行工卡数量就能获知。订货方式的选择是对确定性航材库存管理策略进行优化的关键，通常航材的库存成本主要包括航材的订购成本、持有成本以及缺货成本三部分内容。其中，缺货成本的多少与航材库存的数量有着直接关系，库存数量越多，航材的缺货成本就越低，反之，航材的缺货成本就越高。因此，在航空公司有限航材经费的约束下，应对航材的持有成本和缺件损失进行分析，从而确定航材
（二）随机性航材库存管理策略的优化
对于不能够确定消耗数量的航材，常规的计算方法就不再适用，必须通过数理统计等方法建立随机性航材消耗以及需求分析模型，根据分析模型来计算随机性航材库存量。针对不同航材的保障目标和需求特征，建立不同的分析模型，主要包括离散型和连续型两种随机变量。随机性航材消耗量属于随机变量，飞机维修的实际需要只能依靠一定数量航材的某一概率来满足，一定时期内的保障率必须控制在库存量概率之下，通常情况下，航材的保障率要求越高，航材库存量也就越多，而航材成本也随之增高，这种情况甚至会超过因缺件损失而带来的效益。换而言之，在有限保障经费约束下，航材库存管理对保障率的要求必须结合缺件损失进行综合分析，根据不同航材的重要程度来分别确定不同航材的保障率。[3]
三、结论
航材库存能够有效缩短订货提前期、平衡订货成本，避免因故障而造成生产运行中断，而且还能够帮助航空公司规避价格上涨带来的不利影响。因此，加强航材库存管理，优化航材库存管理的策略，对提高航材库存管理水平，控制航空公司的运营成本，都具有重要的现实意义。
参考文献：
[1]常建娥，刘国庆.浅谈基于供应链的航材库存管理[J].物流技术，2005，13（7）：79-81.
[2]杨晓.浅谈航材库存管理策略[J].航空维修与工程，2005，14（2）：38-39.
库存管理的优化方案范文6
关键词：企业；库存；管理；仓储
一、公司总体概况
泰州远东纸业有限公司，公司占地面积75000平方米，自动化生产线13条，产品以“安洁尔”为注册商标，分为卫生巾、卫生护垫、尿裤三大系列，共有80多个品种，2001年中国用纸委员会按销售统计排序列第14位，是江苏省的卫生巾生产基地。2007年创办旗下公司东台远东纸业有限公司，专注于宠物尿垫的研发，产品远销日本、美国、东南亚，产品深受国内外客户的喜爱。随着造纸企业生产的逐年上升，所需的备料逐渐增加，原来的库存管理方式对于造纸企业的备料管理已经不能适应现代企业的发展，必须结合造纸企业目前的生产销售状况来研究新的库存管理方案，才不会阻碍企业的快速发展。总体来讲，造纸物资的仓储业还不够合理，技术相对比较落后，人员素质不高，在建设现代化的物流体系方面还存在许多薄弱环节，在库存管理方面存在下列几个问题：
（一）管理机制不健全，库存控制技术落后
目前，国内外很多造纸企业都存在着库存管理制度缺陷。大量研究调查结果可以看出，目前我国造纸企业库存管理制度问题主要包括以下几方面，第一，很多企业根本就没有合理的库存管理方案，全是想起来怎么做就怎么做，也没有专门的管理人员，货物及原材料就堆在一起，需要的时候就地取材；第二，控制技术落后，很多企业根本就没有库存相关的技术，备料来了就堆在一起，很多库存量不合理，资金占用过大。很多造纸企业的库存管理初期，并不重视库存管理，发展到后来的库存积压过多，流动资金短缺，在一定程度上对制造业生产的经营活动造成了影响。
（二）缺少专业的库存管理人员
目前，国内外的大企业都有自己的物流公司，合理安排进出货物就需要专业的库存管理人员，否则就会出现货物积压及资金难回笼的问题。现如今很多造纸企业都不重视库存管理的问题，以为管仓库的不需要或者随便找个人就可以，也不需要相关的管理经验，给点工资就可以，这就造成库存管理混乱。库存管理工作人员普遍不太熟悉业务，备料有多少、货物有多少都搞不清楚，使得企业在进货和销售都受到很大的限制。
（三）现代化管理程度低
目前很多企业的库存管理还没有实行现代化的管理，还处于人工管理的状态。尽管很多企业都设置的计算机管理及购买了相关的ERP软件，但是很多管理人员都不会使用。尽管调查研究显示，有很多造纸企业都有使用网络管理的能力，但是用在实际工作中的应用能力很差，一些企业会发生账实不符的状况，库存管理人员不能及时地、完整地了解库存相关信息。
二、解决方法
（一）造纸企业需要加强市场考察
造纸企业生产的产品没有得到使用者的认可，是造成造纸单位库存积压的主要原因，因此泰州远东纸业有限公司要从源头上杜绝库存的积压，就必须做好消费者前期的市场调查，针对使用者的实际需要，开发研制符合市场需求的的纸类产品。泰州远东纸业有限公司也可以通过企业的外部一线销售人员，了解市场的具体需求，及时掌握市场对产品的接受程度，从而为开发新的纸类产品的设计提供可靠的保障。同时企业销售的人员也需要及时快速地向制造企业反馈纸类产品市场销售的情况、使用者的的相关意见等，使造纸类企业生产的各种产品更加适合消费者的需要。
（二）及时了解供销关系，促使企业库存得到缓解
第一，优化造纸企业生产结构。通过了解市场的供销情况，让造纸企业的生产计划依据上下游企业的生产情况制定，使原材料采购、投入生产、成品入库、出库这些过程都有了科学整体的规划，优化了企业的生产流程，进而优化企业的生产结构。第二，协调相关供应企业的关系。供销关系系统加强供销环境中相关企业之间的信息交流，通过协同规划、补给和预测，将相关企业之间的关系由各自为战转变为协同经营。第三，提高相关企业工作效率。可使供销中信息流的效率得到大幅提升，从而提升相关的商流、物流、资金流的流动效率，进而使企业的生产运营、预测规划的效率得到整体提升。第四，去除企业剩余的产能。供应链内部各结点企业的生产计划依据市场信息反馈及相关上下游企业的实际情况进行协同制定，通过存货控制系统，盘活整个供应链条中的存货量，可使每个结点的库存维持在最佳水平，防止产能过剩。
（三）严格控制物资类产品库存，合理存货
造纸企业必须严格控制成本，特别是外购产品，否则会增加企业资金的压力，因为一个企业的发展要有大量的流动资金，没有资金就运转不畅，并且还需要减少各类备品的库存。要降低各类所需造纸产品备料的库存、优化产品库存结构，必须要改变原来固有的库存方案，考虑企业资金的情况，还要考虑的市场实际需要，没有市场的需要，你准备库存再多的原料也没用，最后还是处理掉。现在市场的供需关系瞬息变化，因此，企业要发展创新，必须以最少的库存保障安全生产，而不是库存越多越好。只有通过学习、培训、宣贯、考核等措施，增强降库增效意识，才能有效落实库存管控要求，实现企业快速发展的目标。同时管理部门要不断了解市场需求，及时更新产品，这样就不会造成积压过的的剩余产品及原料。造成大量库存的原因在于企业管理部门没有做好相关计划，生产管理部门在每个月的月初填报相关计划时，如果企业管理人员责任心不强或者对所做的岗位业务能力不足，对备料或产品备件需求计划不准确时，就会造成企业购买很多无用的物料，形成大量库存。通过建立企业需求计划提报责任制，造纸企业实行谁报物料及备料需求计划谁负担采购成本，建立需求计划跟踪机制，落实新购物资去向，对长久不用的进行统计通报并纳入绩效考核。只有严格把住了进口，才能有效防止新增库存。
（四）强化造纸企业车间现场的各方面管理
强化生产车间的现场管理是保证车间各方面正常运行的需要，否则就会出现人在其位，不做其事，生产脱节、物料浪费、企业不能正常运转。企业的各方面管理人员，每天最重要的事情就是各尽其责，管理好各个岗位上的人员，不能给企业造成不必要的损失。特别对于生产车间的管理人员，每天都需要亲临车间现场，对各类工作及相关人员进行有效的协调，以消除生产活动中的障碍，发挥各个员工的最大潜能，争取最大限度的完成生产任务。针对泰州远东纸业有限公司原来车间管理混乱的问题，公司请来了专门的车间管理人员，通过对车间加强生产现场的管理，经过一段时间的整改，现在明显可以看出来，整个公司的生产管理水平得到了很大的提高，车间的生产减少了很多的浪费，特别是个别员工的无所谓态度，通过新的奖惩措施及现场规范的管理，为企业节约很大资金，同时降低生产过程中的库存量，为企业做出了很多的贡献。
（五）加强与企业合作的供应商合作管理
供应商作为企业发展的合作伙伴，其发展的好坏与企业密切相关，特别对于造纸类企业，由于对于原材料需求巨大，供应商的好坏对于企业发展尤为重要。供应商发展的好，对企业的支持力度就会很大，企业发展也就不会受到资金及原材料等方面的限制，因此，必须加大与供应商的合作管理。加强造纸企业供应商合作管理，首先要对现有企业的供应商进行分类，可以根据具体的供货情况、资金往来情况、信誉度等方面来分类管理供应商。对于造纸企业所需要的原材料的先后及重要情况可以把供应商分为几类：优先型供应商、次优先型供应商、重要型供应商、次重要型供应商、普通型供应商。对于与企业长期合作及短期合作的供应商也可以分为几类：长期合作型供应商、中长期合作供应商、短期合作供应商等；此外还可以根据资金往来情况来分类：可欠款供应商、短期欠款供应商、月结供应商等。对于不同的供应商，造纸企业的管理人员要经常去供应商现场考察，不合格的要及时清除，不能让企业的发展收到供应商的限制，供应商非常多，要及时更换与考察管理，对于长期合作的要多家考察对比，优先选择最合适的供应商，所选择合格的供应商也不是长期不变的，要根据市场的具体情况来合理调整，这样才能促进企业快速健康发展，特别对于资金往来的企业，合理安排资金，争取能有最大的流动资金来保证造纸企业的生产，这样才能保证企业与供应商的双赢，共同发展，每个企业的发展都需要多方面的共同努力。
三、结论
由于造纸行业的特殊运作环境，造纸设备必须确保安全可靠的运行，保证整个社会的生产和生活的稳定，必须储备必要的库存物资以保证造纸设备的安全运行。综上所述，泰州远东纸业有限公司为了最大限度地去库存争取企业最大的发展，通过开展客户需求的市场考察；及时了解供销关系，促使企业库存得到缓解；严格控制物资类产品库存，合理存货；强化造纸企业车间现场的各方面管理；加强与企业合作的供应商合作管理等方面工作，使得企业的库存有了明显的好转，并且盘活了资金，产品也得到了客户的认同，供应商和企业都得到了较大的发展。
参考文献：
[1]王蓉.库存管理及控制信息系统设计研究[J].浙江工业大学学报,2006(02).
[2]王长琼.物流系统工程[M].中国物资出版社,2009.
[3]王玢.浅谈企业的库存管[J].经济师,2008(10).
[4]孙彦清.浅谈企业物资的“零库存”管理[J].石油石化物资采购,2014(12).
