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公司营运管理范文1
二十世纪九十年代以来，我省交通行业为了适应社会经济的快速发展需要，在全国率先推出“集资公路，收费还贷”的改革创举，一批国家和广东省规划的高速公路重点建设项目相继建成通车，实现了广东交通事业的跨越式发展。与此同时，高速公路营运管理企业应运而生。这些企业充分利用国家优惠政策的优势，利用先进管理理念、技术创新和人力资源的优势，抓住机遇、快速发展，从而赢得了市场。但是，高速公路管理企业作为我国改革开放和社会主义市场经济条件下的新生事物，企业管理体制和运作机制与建立现代企业制度的要求仍存在相当大的差距，尤其是高速公路管理行业的特殊性，给企业员工思想政治建设提出了许多亟待研究探索和解决的新课题。笔者结合当前所在企业员工思想状况，针对加强和改进企业思想政治工作提出一些粗浅看法。
一、高速公路营运管理企业员工思想状况分析
（一）笔者在广州珠江黄埔大桥建设有限公司工作近四年，深感到员工的思想状况随着社会变革正在发生了一些较明显且复杂的变化。高速公路运营企业虽然有着良好的社会知名度和独特的管理优势，但行业管理体制、企业运作机制等方面的弊端也日趋显现，有的甚至成为了困扰企业健康发展的难题。应该说，高速公路营运企业在企业文化建设方面、员工工作幸福感上是花了大力气的；员工队伍的思想主流是好的，绝大部分员工有一个相对平稳的心态从事收费或营运管理工作，为行业的发展奉献了自己的聪明才智，也涌现了大批先进典型和业务能手（如广东省、广州市劳动模范，“五一”奖章，“三八”红旗手，青年岗位能手等），产生了良好的社会影响。
（二）员工对企业的忠诚度降低
受市场求利性的负面影响，员工更加追求“现实”，比较看重个人物资利益和精神享受、追求实惠。我司路段虽也坐落在番禺区的一个镇上，工作环境和生活福利条件不错，可是仍是远离市区，在一定意义上，员工将普遍面临二次就业重新选择；尤其是工龄比较长的员工，更关注企业对自己前途命运、婚姻家庭和个人住房、生育等问题的解决。与其他高速公路一样，企业物质文化生活或相应保障更难以满足员工生存和发展的需求，令我司面临“拴心留人”的挑战和困局。当今社会，企业员工追求的不仅仅是工薪收入的问题了，他们对工作条件、生活条件、家庭婚姻、发展前景、企业关爱等综合因素考虑更多。过去企业统一负担员工的工薪税收、政策性缴费和福利开支由于规范企业经营行为也间接性转移了给员工个人承受，社会物价上涨而企业工薪标准 三、五年提高变动不大，使员工实际收入呈下降趋势。而且企业也因为市场经济不景气而削减开支、减少各类员工业余生活经费和文体活动经费的成本投入等因素影响，员工年底辞职回乡，或开年领取年终奖后群体性辞职的现象在我司，甚至其他高速公路兄弟单位中也频频出现。可见企业与员工的利益关系的冲突使用工风险不断加大。
（三）员工的主人翁意识淡化
目前，我司部分管理人员或骨干由控股企业委派，存在员工干好干坏、干多干少一个样的现象。而企业生产员工都是从社会上公开聘用或到学校公开招聘的，实行双向选择，员工两年一聘或年年签合同，虽不像大多数企业、尤其是私企那样对没有完成工作任务的员工或出什么差错的员工随时“炒鱿鱼”，但管理员工相对“扎根”的稳定和一线员工倒班运转的工作模式，使得员工觉得不可能把公司作为自己追求的终身目标和实现人生价值的舞台，也从一定程度上增加了员工职业的危机感或者寻找退路的思想压力，员工容易产生短期心理和短期行为，导致了人心失调和不稳定的心态。员工自动辞职的员工每年都达到10%以上，生产系列员工在工作第三年辞职的更是高达20%以上。从这几年我司营运管理过程中员工的思想反映看，“打工”的心理定位已经不仅仅局限在一线员工，在企业骨干或管理层面也同样存在，这就加速了员工自主择业或随机跳槽的趋势。企业精神、企业价值观和企业经营收益的好坏在员工心理已不重要。
二、高速公路营运管理企业员工消极思想的成因分析
（1）社会整体氛围影响。当今社会在思想文化和职业道德方面受到了拜金主义、享乐主义、利益主义和个人主义的影响逐渐明显，各种行业不正之风对企业员工的思想产生了诸多负面的影响，个别员工工作责任心不强，不安心基层收费工作，服务质量下降，收费差错、顾客投诉时有发生且不以为然，损害了企业的公众形象；客观上，个别高速公路运营企业也存在照顾特殊关系、任人唯亲、权力商品化的现象，导致了一些员工心理不平衡或盲目攀比，缺乏敬业精神和工作进取之心；有的甚至因为未树立正确的价值观和工作心态发生了侵占路费、贪污作弊的违法犯罪行为，断送了大好青春。
（2）公司环境影响。我司管理路段不
算长，但也有近20公里，五个收费站，对于生产一线员工，企业在很大程度上是从行政管理角度管吃管住管安全，基层管理者从思想政治工作的角度做工作的不多，他们对员工家庭背景、思想动态不是很关注，更多的是强调员工自主管理，对员工有什么兴趣爱好、有什么需求、员工想什么，工作之余时间在干什么管的不多，基层管理者要成为员工真正的“知心朋友”仍有相当大的差距。
（3）收费管理工作特殊性影响。收费站面对的是复杂的社会环境和形形的服务对象，处在废气、噪音、粉尘和风吹雨大日晒雨淋的不良天气下，收费员整天与钱打交道，日收现金数以万计，但收费工作简单机械，枯燥乏味，稍不注意容易出现收费或操作差错；企业往往要求员工全身心投入工作中，保持良好的体力、耐力、精神面貌和心理素质，能够灵活应对异常突发事件，处理好司乘人员的纠缠和刁难。员工面临着环境和精神的双重压力。
另一方面，日夜班倒转的收费员队伍都是吃的“青春饭”，他们大多数远离家乡和城市，来时满腔热血，期望大干事业，但当几年后面临婚姻、生育和家庭实际困难的困扰时，却发现个人理想和企业实际情况存在较大的反差，最后以辞职回乡重新打拼或转行、跳槽来逃避后作为解决以上困难的唯一出路。企业也并不能妥善处理此类实际困难。
（4）员工素质参差不齐，我司招聘员工定位在中专、高中、大专、本科的文化程度都有，但员工队伍中有才艺或能成为文体骨干的员工稀少，这在客观上导致了企业有效开展文体活动的难度较大，统一对员工进行思想教育素质提升和管理的难度也大。个别员工思想观念落后，不关心集团或他人事情，只讲报酬、不讲贡献国家观念、集体观念和道德责任感不强。
三、改善和加强企业员工思想政治工作的对策
要找到解决当前营运管理企业员工思想政治工作薄弱的途径和方法，笔者认为需要从企业的客观条件和员工主观思想因素两方面着手，加大企业文化建设的力度和有效度。企业文化对于企业来说，不具强制性，但却如水无形、柔性，从长期作用于企业各类经营建设，潜移默化中改变着员工的思想和行为。
（1）正确处理好社会、企业与员工的三者利益关系，强化员工主人翁意识。根据我司自身管理特点和规律，依托工会的“职工之家”建设、“收费岗位能手”与“文明服务之星”评选活动、劳动竞赛和现有的近十个文体协会等组织和活动开展各种思想政治教育，在丰富员工工余生活的同时，增强集团凝聚力和向心力。另一方面，利用我司内刊《黄埔桥文化》、公司门户网站、黄埔大桥文化展厅、图书阅览室和宣传栏等宣传载体，多渠道、多方式、全面进行我司企业文化建设过程和有关成果的展示，着力塑造和倡导我司创新向上、文明和谐的企业精神，提高员工对企业的认知度和肯定度，强化员工主人翁意识。着力抓好精神文化建设。
（2）把党的工作、工会工作、共青团工作、企业的思想教育工作着力点放在教育人、培育人上。建立适合我司岗位实际需要的工作年限以及用人标准，认真落实我司《员工绩效考核管理办法》和《绩效考核监督管理办法》，使得员工安安心心工作，明明白白辞留，自觉接受监督考核，凭业绩晋升和荐优。尤其是对涉及员工切身利益的调整工薪、特殊奖励和处罚、岗位调整、员工辞退等作为司务公开的重要内容，促进我司在处理员工实际问题引发的思想苗头得到及时有效的解决。
（3）加快建设与完善适合我司员工的思想教育体系，拓宽学习平台，营造良好学习风气。继续开展和抓好学习型组织建设工作，进一步拓宽信息沟通渠道，利用公司内部oa网、宿舍网络、员工qq群、阅览室、季刊、宣传栏等，为员工的学习交流搭建平台；采用内部和外部相结合的方式定期开展电脑操作、礼仪、法律、健康、摄影灯培训，让员工接触更多元化的知识，为企业和员工发展提供源源不断的知识动力；继续推行落实我司《员工培训及继续教育奖励制度》，鼓励广大员工积极参加各类教育自学考试和在职进修等继续教育，不断提高学历层次，践行终身学习、全员学习、团队学习的理念，通过不断完善自己、提高自己来努力为企业做贡献。
公司营运管理范文2
1．1开放式运营管理概念界定
开放式运营管理指核心企业通过并购、战略联盟、许可协议等形式建立并管理组织间网络。其核心企业把那些拥有不同资源和能力的企业结合成一个整体，控制和管理其他企业的大部分关键能力，并寻找合适的商业模式将这些关键能力予以转化。商业运作中企业的相互依赖性至关重要，改善企业的绩效越来越依赖于企业外部资源。虽然组织间网络在现有的商业实践中作用很大，但目前还没有一个完整的框架可以提供成功管理的准则。继Iansiti和Levien之后，我们认为核心企业管理组织间网络有两个重要的方面:首先，核心企业必须组织和管理价值网络，使其能创造出最多的联合价值。其次，核心企业必须与其他参与者达成协议，分享其所创造的联合价值。
1．2开放式运营管理研究内容
组织间关系和网络是开放式创新的一个关键维度。开放式运营管理是在对组织间关系与网络的管理之后寻找合适的商业模式进行价值创造的过程，其商业模型通常和某一个具体的企业有关，但它的影响又可以跨越企业甚至是行业的界限，这时候组织间网络就起到至关重要的作用。那些在企业价值体系中具有互补能力和互补地位的企业更强调合作的重要性。创造价值既不能只依靠单个企业单方面的努力，也不能让网络体系内的所有利益相关者平分利益。因此，必须寻求适当的商业模式，使它们各自获得最大化价值。比如，当企业将外部的创意引入企业内部并创造出价值，或是内部的创意通过外部的渠道以不同的商业模式创造出商业价值，当企业高度依赖其他组织提供新技术或是需要在其他组织的帮助下将其新技术投放市场时，开放式创新的重点是管理企业外部创新和企业网络管理，以上两者的管理正是开放式运营管理所要研究的内容。
2有关价值网络研究理论
2．1价值网络与开放式创新的关系
价值网络是指各利益相关者为了追寻交易价值而互相影响形成的一种关系及其结构，这种关系结构主要包括价值生产、分配、转移和如何使用四大方面。价值网络不但对价值识别体系进行改进，同时将资源的价值影响也有所扩大，同时使组织间的联系具有交互、进化、扩展和环境依赖的生态特性。企业价值网络可认为是企业为适应各种环境(技术和市场)的变化，对其价值活动进行管理，以实现价值最大化而形成的价值创造体系。这种价值创造的过程其实就是一个开放式创新的过程，其要求综合不同的理论框架。不同的理论框架的综合与不同的利益相关者在进行利益交易与价值创造的过程中，必须以价值网络作为基础，只有这样才能使开放式创新理论下的企业内外部的资源进行整合以及商业化渠道的选择成为可能。
2．2价值网络与开放式运营管理的关系
作为一种商业模式创新的开放式运营管理是开放式创新的一种表现形式，它对价值网络的依赖性相对更大。首先，一个好的商业模式需要维持和管理价值网络中成员的各种资源。因此，虽然某种商业模式通常是特指某一个企业，但是分析对象的范围不仅仅是一个企业，因为该模式包含了多个行业、多家企业的能力。这种商业模式不再只是企业自身行为的反映，而是可以通过开放式创新进行分析，或者说开放的商业化更合适。其次，价值创造是以竞争优势为中心，而不是与企业或行业为中心，这种竞争优势的比对必须以价值网络作为基础，价值创造来源于企业的网络和它们在网络中的地位。最后，从资源的角度来解释，当网络中各利益相关者拥有新产品得以投放市场的各种互补资源和能力，价值网络可以把它们集中起来。开放式运营管理作为商业化模式创新，其实就是一个开放式创新的过程，要求综合不同的理论框架进行分析解释。
3开放式运营管理与油气行业
从理论上来说，垂直一体化的石油工业企业的勘探开发工作是可以由油田企业独立完成的，但是纵观石油产业的整个发展历程，国内外的油气生产企业几乎都在不同程度地寻找着合作者。这种趋势改变了全球油气行业价值网络的构成，同时也对封闭式创新的行业适用性提出了新的思考。石油产业在可持续发展的过程中面临着资源、生产、技术、人才等方面的挑战，这些挑战仅凭企业自身拥有的资源是无法解决的。因此，如何通过具有推动作用的内部创新机制来分享企业的外部价值，提高内外部创新资源的整合能力，对于石油企业的运营管理显得尤为重要。油气生产企业要成功进行非常规油气田的勘探开发，就必须密切关注外部市场动态，将外部资源进行有效利用和整合。寻找可以共同合作开发的企业，这些企业拥有互补的资源与能力，由此构成了一个虚拟的网络环境。各成员企业通过对价值网络关系进行协调和管理，使自身的研发能力与价值创造过程得到跨越式的发展。相对于传统的封闭式创新模式而言，开放式创新不仅有利于分散技术与财务方面的风险，而且对于企业核心竞争力的培养与技术创新领域的合作有着促进作用，同时也能响应全球市场一体化发展的要求。所以仅从理论上来看，开放式运营管理是适用于油气行业的勘探开发的，但是其与油气生产行业的适用性与相关性还有待进一步验证，为此本文以长庆油田公司属下的鄂尔多斯盆地苏里格气田的勘探开发为例，对网络环境下油田公司开放式运营管理进行分析。
4苏里格气田开放式运营管理案例分析
苏里格气田是一个“五低”①的岩性圈闭大气藏，开发难度非常大。正因为它非常规开发的特点以及传统的成熟油气产业，使得对它的案例研究更加具有实践意义，同时也为开放式创新以及开放式运营管理的理论研究提供参考依据。
4．1苏里格气田内部价值链
自从2000年发现苏里格气田以来，苏里格气田的勘探开发道路一直崎岖坎坷。经过我们实证调研之后发现:开放式运营管理的运用是其成功的“法宝”，它自身具备了开放式运营管理的先决条件———核心竞争力与吸收转化能力。因为价值网络是以价值链为基础的，而苏里格气田的两大先决条件使得其在网络环境下开放式运营管理的应用成为可能。苏里格气田能够成功勘探开发的内部价值链主要表现在以下四个方面:(1)资源因素。苏里格气田是我国陆地最大的整装气田，它有着得天独厚的天然气资源，是长庆油田公司实现5000万吨油气当量战略目标的坚强后盾，它的成功有效开发成了实现油田公司战略目标最重要的依托与保证。(2)技术因素。长庆油田公司在经过安塞油田8年和苏里格气田7年的持续攻关与探索后，形成了一套适合“五低”油气田勘探开发的7项配套技术体系。并通过对该技术体系的不断突破创新，形成的12项主体开发配套技术已基本应用于实践当中。(3)科研因素。长庆油田公司围绕其发展的战略部署，不断加强科研体系建设，整合勘探开发研究院、油气工艺研究院和二级单位的部分地质、工艺力量，成立了苏里格气田研究中心和超低渗油藏研究中心，在公司层面形成了“三院两中心”的科研力量格局。(4)文化因素。苏里格气田传承大庆精神、铁人精神，淬炼企业品格、塑造企业形象，为油田又好又快发展注入持久的文化动力。
4．2苏里格气田外部价值网络
开放式运营管理实践，不但需要企业内部具有一定的创新能力，还需要构建其运营的外部价值网络。苏里格大型气田勘探开发的困境吸引了众多国内外商业投资者与拥有丰富开发经验的国际石油开发公司，例如皇家壳牌、英国石油。另外长庆油田公司还与著名科研院校加强合作，包括清华大学、中国石油大学等，这些都为其构架价值网络提供了可能条件，详见图1所示。长庆油田公司在苏里格气田开发的过程中，创造出“5+l”的合作开发模式。在“5+1”模式中，长庆油田公司为甲方，中国石油天然气集团公司内部企业(辽河石油勘探局、华北石油管理局、四川石油管理局、大港油田集团有限公司、长庆石油勘探局)五家参战单位为乙方。甲方实行统一管理、统一建设，并为合作伙伴提供全方位的技术支持和服务;乙方负责各自区块钻井、采气的施工组织，并分区建设和管理井、站、集气支线等。这种组织结构形成了长期技术联合创新的稳定的战略联盟，并把所有合作方紧紧地捆在互利双赢的同“一艘船”上。随着世界能源市场竞争环境的日趋激烈，石油天然气资源的勘探开发难度不断增加，“5+l”的合作开发模式也得到了更进一步的拓展:巨型跨国油气企业以及技术服务公司逐步进入到该战略联盟中，其中包括壳牌、康菲、哈里伯顿、贝克休斯等公司。“5+l”的合作开发模式已经演化成一种石油企业开放式运营管理机制，在制度上保证了开放式运营管理在苏里格气田的实现。苏里格气田的“5+1”合作开发模式，是开放式运营管理运用最生动的例证，它是苏里格气田的开发运营走向网络时代的里程碑，使得协作企业间的合作更赋“柔性”。苏里格气田的外部价值网络协作平台实质上是一系列商业能力，并在此基础上可以建立、连接、扩展其他能力，以此来满足各利益相关者的需求以及进行匹配。
4．3价值网络下开放式运营管理的资源配置
Powell首次提出以市场、网络和企业组织为资源配置方式的“三分法”。“三分法”将网络作为市场和企业之间的桥梁，突显网络能力互补的优势，同时强调通过价值网络来配置企业资源，从而实现资源配置方式的跨组织协调。长庆油田公司经过多年的实践探索，逐渐形成了“标准化设计、模块化建设、数字化管理、市场化运作”(简称“四化”)的苏里格开发模式。其中，以标准化设计为主要设备的工业化为批量生产创造了条件，使得井站建设周期显著缩短，生产时率大幅度提高。模块化建设将原本复杂的工程建设过程分解成许多简单模块，并按照某一特定的生产组织方式再组合成原本的工程建设项目。数字化管理不仅是技术、设备的数字化，而且是数字化管理与岗位、生产、安全的相互结合，从而有效降低了一线工人的劳动强度，为进一步优化和简化生产组织机构提供了良好的技术支撑。市场化运作提高了公司专业化运作水平，如今长庆油田“四化”的内涵得到进一步延伸，从而演变为“技术集成化、建设标准化、管理数字化、服务市场化”(简称“新四化”)。“新四化”进一步强调和突出了建设标准化、管理数字化以及服务市场化，它符合苏里格气田发展阶段性特点与要求。苏里格气田开发模式从旧“四化”到“新四化”的转变，是其在价值网络下从企业组织、网络、市场的三个角度对资源进行的重新整合与配置。
5结语
公司营运管理范文3
20XX年是公司加快调整优化业务结构，谋求企业生存与持续经营的关键年，公司必须以创新的思维和改革的精神开展各项工作，20XX年主要工作目标是：控成本，降费用；抓安全，提效益；调业务，促转型；保生存，谋持续经营；在多经改革及规范经营的环境下，寻求新的持续经营机遇，谋求新的生存经营方式。
一、经营目标管理
根据20XX年经营目标完成情况，考虑到多经改革、业务调整和成本上升等因素，20XX年各部门营业收入力争完成××万元，成本费用控制×××万元，营业利润力争完成×××万元。
各部门要紧紧咬定目标不放松，深挖潜力，苦练内功，提升服务功能，提高经营质量，确保顺利完成20XX年各项经营管理目标。
二、牢固树立安全理念，全力以赴打造本安环境
（一）公司的安全生产目标
不发生人身死亡和重伤事故，实现人身事故“零”的目标； 不发生特大、重大事故及主要设备严重损坏事故； 不发生恶性误操作事故和人为责任的一般事故； 不发生同等及以上责任的重大交通事故；不发生环境污染事故及重大环保纠纷事件； 不发生职业健康危害事故。
（二）主要保障措施：
深化安全宣传教育，从企业发展的大局出发，致力于安全文化建设。要从关心员工生命的高度出发，全力以赴抓好安全宣教工作，在安全教育的“内容”和“形式”上下功夫，以“有用”和“有效”为原则，寻求更加有效、实用的安全宣教形式，强化安全理念教育，不断引导全公司员工摆正安全与生产的关系，固化“安全第一”的安全理念，积极营造我要安健环的良好氛围。
强化安全监察力度，要进一步维护安全监察的刚度，以打造本质安全性企业为主线，建立高效完善的安全管理和控制体系，并抓好安全管理各项措施的落实，要俯下身子，盯在现场，把握关键环节，认真排查隐患，切实解决现场实际问题，做到安全生产指挥在现场，隐患排查发现在现场，整改措施落实在现场，确保生产现场安全监管不失控。
继续深入开展创建优秀班组活动，夯实安全生产管理基础，规范班组基础管理，切实提高班组综合管理水平和安健环管理绩效。继续做好班组的检查与辅导工作，遵循“边检查、边研究、边整改、边提高”的原则，对活动开展情况实时监督，确保各班组切实、有效开展创优活动。
三、以人为本，加强人才队伍规划与建设
（一）从战略的高度加强人才队伍规划与建设
着眼长远，立足当前，对公司现有人才结构进行全面调查分析，科学制订适应公司持续经营的中长期人才队伍整体规划，在用好公司现有人才的基础上重点培育和引进急需的新型专业人才，全面提高员工队伍的整体素质，为提升公司核心竞争力和创新能力做好人才储备。
以人为本加强人才管理。秉承“以人为本”的理念，从“尊重人才、激励人才、培养人才、关心人才”出发，将“以人为本”的思想贯穿于人力资源管理和人才资源开发的全过程。除了贯彻落实公司现有绩效管理政策外，要建立一整套“事业留人，感情留人，政策留人”的用人机制，通过学习上提供机会、工作上给予平台、薪酬上公平回报、文化上情感关怀、生活上处处善待、政治上组织关爱等具体措施，稳定队伍，留住骨干；敞开渠道，鼓励员工积极为公司发展献计献策，调动他们的才干，发掘他们的潜能，只要有利于公司的发展壮大，有利于提高经济效益，按贡献大小给予不同的奖励，充分发挥员工的主观能动性和积极性，增强员工的归属感和成就感，促进人才成长为企业发展的主力军；生活上要多关心员工，善待员工，尽力解决员工的后顾之忧，满足员工物质文化生活需要，切实提高员工主体地位，让员工真正感到企业的人文关怀，自觉为企业分忧、出力。
（二）创新劳动用工管理，探索劳动用工新模式
面对多经企业改革发展的新形势、新任务、新要求，公司在用工理念和方式上都需要不断创新，要在执行落实国家、省的有关法规政策以及集团公司用工管理要求的前提下，大胆探索符合实际的劳务用工的新途径，积极研究劳务派遣、业务委外承包等经营方式，实现用工模式的新突破，以彻底解决员工的工龄及劳动合同等历史问题，并达到用工精细化管理的目标。
一要缜密策划，积极探索新的劳动用工方式。要着眼全局，以稳定为前提，着重以劳动力配置的灵活性、用工成本、用工风险、管理要求、劳动生产效率等要素为基点，积极探索与本公司发展战略相适应的又符合精益管理方针的劳动用工方式，合理规划劳务派遣员工、劳务工程承包员工和在册员工的比例，逐步调整劳务用工结构，形成科学高效的劳动组织体系。
二要加强劳务用工精细管理。在业务转型后，无论是采取劳务派遣还是业务委外承包方式，加强劳务用工精细管理，全面提升劳动生产效率都是必须的。首先公司要建立健全劳务公司、外来队伍、外协单位考核体系，把劳务公司的用工规模、人员流动率、管理能力、队伍技能结构等要素作为资质考核指标，严格把好准入关；增强对劳务公司的管控能力，实行末位淘汰制，消除劳务队伍只顾完成任务、干活赚钱而放松管理的倾向，让公司的各项业务质量处于可控状态；其次要创新管理模式，改变过去“以包代管”的粗放管理模式，实行外包队伍组织管理班组化和“班长负责制”，把管理任务落实到班组，落实到每位员工，将粗放式管理转化为深层次的精度管理，不断提高劳务用工综合素质和生产效率，实现企业和员工和谐共赢，把劳务用工管理水平推上一个新台阶。
四、推进精细化财务管理
精细化财务管理是促进企业降本增盈的前提和保障。财务部门要以“细”为起点，增强市场主体意识，提高对精细化管理的认识，将精细化管理的思维贯彻到每项任务、每个流程，通过不断深化财务管理手段和方式，优化财务核算，加快信息化进程，最终达到企业盈利最大化的目的。
完善财务组织体系，在原有的财务、会计、出纳等岗位基础上，用足现有人才，增设电算化管理人员、财务分析员、预算编制员等岗位，适当调整岗位模式，动员全部的财务人员投入精细化管理当中，细分目标、细分任务、细分流程，用精细化的控制、精细化的核算、精细化的分析，全面落实财务管理精细化。
完善内控体系。根据《企业内部控制基本规范》和集团公司多种经营监督管理的要求，围绕企业相关管理制度及下达的主攻目标，按计划增订或修订近年来的内控制度，出台匹配的经营目标细化与考核、物资材料比价与采购、经济业务核算与监督、目标成本核算与控制、固定资产建帐与盘活等管理制度，并深化实施，进一步完善内控体系，强化内部监督，彻底堵塞管理漏洞，促进经济健康持续发展。
深化全面预算管理，健全涵盖财务、股权、投融资、资产、人事、绩效与薪酬管理等全方位的预算体系，并实行与绩效挂钩考核，确保公司整体目标的实现。重点要加强成本费用预算的精细化，为降本增效树立标杆和尺度。从源头开展成本目标控制，实行标杆管理、作业成本管理和责任成本管理，综合考量各部门的业务量、收入、人数和资产等要素，认真编制成本分解计划，着力从内部挖潜增效，制定成本费用定额，细化成本支出项目，减少不必要的浪费，将盈利水平提高到一个新台阶。财务部门要及时和生产、运输、采购、维修等部门保持实时的信息沟通，对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控，不断调整偏差，将过去的固定预算发展成为滚动预算，确保预算目标的实现。
强化财务调控力度。针对目前存在的资金回笼困难、利润空间压缩、资金链和现金流严重吃紧等突出问题，加强对资本结构、资产质量以及现金流量的合理调控，使公司具有合理的资本结构、资产质量和充足的现金流量，保证公司的偿债能力；加强与银行等金融机构的沟通，改善融资方案，加强融资能力，增强公司参与市场竞争的总体实力。
五、审时度势，适时调整战略定位
20XX年是多经企业改革后全面规范运作的一年。
在当前严峻的经济形势下，国家对电力多经企业提出面向市场、减少关联交易比例的改革要求，公司开始面临新的竞争环境，脱离“遮阳伞”的保护接受市场的考验，独立承担市场风险。公司必须摆正自身位置，加强外部政策和市场环境分析，认清多经改革后的形势及任务，在充分挖掘内部市场的基础上，依靠主业增强发展内力，利用自身优势形成市场合力实现战略谋变，模式突破，理性发展，把战略重心调整为依法经营、规范管理，加快推进以市场化为导向的经营体制与机制变革，要让市场在公司资源配置中发挥基础性作用，实现多经企业持续经营。
机制变革的前提是观念的变革，观念变革的切入点应强调危机管理。因此各部门要摒弃“等靠要”思想，大力向员工灌输企业所面临的挑战和危机，重新修编企业文化手册，并将企业文化的宣传、培训纳入年度教育培训计划，组织有关讲座给员工特别是关键岗位、管理人员以市场意识教育，激发员工勇闯市场的信心和热情。多经改革是必然的，主动适应实现持续经营才是硬道理，公司要以全面提升运营效率和发展能力为立足点，用积极的心态主动改革和迎接挑战。
六、全面推行管理标准化生产精益化
“三流企业卖苦力，二流企业卖产品，一流企业卖专利，超一流企业卖标准”，公司要全面进军社会市场，不在于生产设备等方面，而在于管理和生产方式，因此我们必须大力推行管理标准化，生产精益化。
（一）细化标准，量化考核，全力推进管理标准化。随着各项管理要求的不断提升，公司自成立以来制定的系列管理制度和标准出现了一些细节性漏洞，因此公司要根据国家现行政策法规、一体化管理手册和公司的发展战略及时完善和修订与市场需求相适应的管理标准、技术标准、工作规程、作业指导书等，不断提高制度执行的有效性；要强化计划管理体系，科学编制和逐级细化日程作业、物料管理和劳动力配置三大主体计划，加强生产过程的计划控制，持续增强计划执行力；要进一步明确各部门职责、岗位责任、履职标准，并量化考核，完善奖惩兑现、各有侧重的绩效考核和评价体系，实施全员考核，使标准化管理的触角延伸到各个层次、各个工序、各个岗位、各个环节。
（二）高度重视生产精益化。一要生产技术精益化，各部门要以消除浪费、提高投资效益为重点，大力开展技能竞赛、技术攻关和科技创新，广泛征集合理化建议，对公司安全生产、经营管理、节能减排等方方面面存在的操作技术问题实施攻关，优化工艺流程，坚持“新技术，新工艺，新设备，新材料”的推广应用，不断提高公司整体技术水平和自主创新能力；二要现场管理精益化，要将生产现场管理关口前移、重心下移，强化5S可视化管理，推行PDCA闭环管理模式，注重全面质量和过程跟踪管理，确保各项活动从事前谋划、方案出台到精准执行、严格考核、效果强化等整个生产流程精益化，做到事事有结果，件件有着落；严格按照工作票、工程联系单组织生产，根据生产计划制定具体施工方案和作业指导书，确保每个项目均有预算、有工艺文件、有质量标准、有原始凭证、有节点进度，做到“三按”：按图纸、按工艺、按标准生产；三要生产成本精益化，大力推行预算定额管理和第三方审核把关，严格控制支出，采用作业成本法、成本倒算法等精益技术，消除一切“跑、冒、滴、漏”等浪费现象，以最优品质、最低成本和最高效率达到经济、安全双重效益最大化。
七、加大力度做好与股东及主业各部门的沟通工作
合规的前提下，想方设法争取主业各方面的理解和支持，以主业为后盾抢占更多的外部市场份额，实现多经与主业共荣、共存、共赢。
（一）转变观念，主动改进服务方式。牢固树立服务主业、支持主业发展就是支持自身发展的思想，贴近主业，加强与各部门信息沟通与工作交流，建立完善的沟通反馈渠道和机制，及时了解主业各经营环节的服务需求，积极有效地为主业发展排忧解难；定期走访主业各部门，主动征求各部门意见，主动改进工作，强化管理和服务，提高内部市场的综合满意度和认知度；只有主业发展了、效益提高了、实力增强了，才能更好地为多经企业的持续经营发挥积极的推动和保障作用。
（二）加强联系，规范治理。按照《公司法》和公司章程加强与股东的沟通交流和良性互动，认真履行投资回报义务，不断完善运作机制，强化公司治理，推动科学决策，促进稳健经营，切实维护公司和股东的利益；
（三）积极主动，争创收益。增强工作主动性，积极主动联系，多方面积极协调沟通，充分发挥公司的综合优势与有效资源，在遵守集团公司有关规定的前提下设法承揽更多的业务和服务，延伸服务领域，增强自我发展能力，同时要切实做好各项业务收入的定期结算工作，提高结付率，保障企业持续经营。
八、加强党建和思想政治工作，争创新优势
面对新形势新挑战，我们要坚持以科学发展观为指导，不断强化和改进企业党建和思想政治工作，为推动企业持续经营提供保障支持，形成新优势。
积极开展创先争优活动，要把创先争优工作作为全年党建工作的主线，围绕企业发展中心环节开展丰富多彩的系列活动，广泛吸引员工群众积极参与，通过创优争先活动，致力于把支部建成堡垒，把党员树为旗帜，发挥好党支部的凝心聚力和广大党员的先锋模范作用；要充分发挥好思想政治工作在企业改革中的重要作用。以真诚的态度、细致的工作，及时化解员工的疑惑和忧虑，凝聚人心，共同前进。
重点强化员工执行力建设。执行力对企业整体战略目标能否实现至关重要。今年我们将把提升执行力作为队伍建设的重点来抓。进一步增强执行意识，引导广大员工争做执行决策、制度的宣传者、落实者和带动者。要依靠有效决策，夯实执行的基础；依靠素质提升，增强执行的能力；依靠制度约束，加强对执行的考核，做到有令则行、有禁则止，求真务实把各项工作一抓到底，抓出成效。
公司营运管理范文4
【关键词】营运资金；管理模式
我国的寿险行业属于朝阳行业，由于现金流较为充裕，短期营运资金管理压力较小，客观上造成了寿险公司对营运资金管理工作重视不足。然而由于寿险公司属于负债经营，当前的现金流入在未来将以赔款、满期给付、退保金等各种形式从企业流出，给付高峰来临时将会面临较大的管理压力。为了应对未来的挑战，寿险公司应当选择适合本企业的营运资金管理模式，提升企业营运资金管理的效率。
一、寿险公司营运资金管理常见模式
寿险公司分支机构众多，营运资金管理模式的选择必须考虑以下两个问题：第一，该管理模式应满足企业对营运资金安全性、流动性、收益性的要求；第二，该管理模式可操作性强，适应企业的管理现状，能够调动各分支机构参与的积极性。在企业的不同发展阶段，管理模式也应进行调整。常见的几种模式包括：
（一）限额管理模式
指寿险公司总部给下级公司设定一定管理周期内的周转金限额，下级公司在此限额内开展本公司的营运资金管理工作，超出限额部分须及时上划总公司。周转金限额的确定通常有两种方式，一种是时点余额管理，即某公司在某一会计时点上所有账户余额不得超过总部核定的限额，一种是日均余额管理，即某公司在某一管理周期内所有账户的日均余额不得超过总部核定的限额。
（二）收支两条线模式
指寿险公司总部要求所有下属分支机构全部保费收入按规定上缴公司总部，不得留存或坐支，所有业务支出由公司总部根据资金预算逐级下拨。
（三）统收统支模式
指寿险公司全系统业务收支均通过总部账户统一管理，各分支机构不设立账号。统收统支是一种高度集权的资金管理模式，全公司所有营运资金直接置于总部的管理之下。
二、各种营运资金管理模式优劣分析
限额管理、收支两条线管理和统收统支管理三种营运资金管理模式，均有其各自的优势和不足，具体分析如下：
（一）限额管理模式
其优点主要体现在：一是实施简单，管理成本低。总分公司之间只涉及周转金指标的核定和考核，不需要投入过多的资源。二是分公司积极性高，实施障碍小。分公司在总部核定的范围内具有较大的自主权，可以根据业务发展情况合理安排不同阶段的资金余额，并在收入和支出账户间进行资金调剂，还可以在限额范围内利用所掌握的资金头寸进行业务资源置换。
但是此模式也存在一定的不足。一是收益性较差。按照保监会规定保险公司分支机构不允许开展资金运用，大量的周转资金都以活期存款的形式沉淀在基层公司，使得总部可以投资运用的资金变少，公司整体收益性降低。二是总部管控力度较弱，限额难以确定。限额管理模式本质上是寿险公司的总部将大部分营运资金管理权限下放给分公司，由于管理链条较长会导致总部对基层公司的管控力度变弱。各不同分公司资金管理人员的素质、执行力参差不齐，对总部制度的理解有可能产生偏差，导致执行力弱化。
（二）收支两条线管理模式
其优点主要包括：一是总部的管理权威得到强化，大量资金资源集中于总部，对分公司的管控力度进一步增强。二是资金安全性、收益性得到保证。绝大部分收入资金通过内部清算网络集中于寿险公司的上级公司账户，在一定程度上减少了在基层发生资金风险的概率。同时增加了总部可投资运用的资金额度，提升了寿险公司的投资收益。
其缺点主要体现在两方面。首先，实行收支两条线管理实质上是将下级公司权力上收的过程，因此推广过程中容易遭遇到下级公司的阻力。其次，管理成本较高。实行收支两条线管理面临着较高的管理成本。如：增设独立的收入账户和支出账户会导致寿险公司账户管理服务费增加，年度审计时账户询证费用和日常账户对账等人工成本增加。同时，该模式下每日涉及大量的内部清算往来，汇划成本也会大幅增加。
（三）统收统支模式
在该模式下营运资金业务管理和业务操作全部集中在总部的资金管理部门，下级公司不具备资金管理职能。这种管理模式一方面使得总部的各项管理要求直接下达到执行层，执行力大
提升。另一方面也使得风险高度集中，一旦出现操作失误或道德风险，其影响将是全局性的。
此种模式属于比较高阶段的营运资金管理模式。具有前两种模式所不具备的明显优势：一是减少了资金划转环节，高效快捷。总部集中处理公司所有的资金清算业务，可将客户应付保费直接收缴至总部的账户，或通过总部账户向客户直接支付理赔款，缩短了营运资金的循环周期，提高了业务处理时效，同时在一定程度上也提高了客户服务水平，提升客户满意度。二是降低管理成本，提升资金收益。由于资金高度集中，公司因交易动机和预防动机而保留的现金余额大大降低，提高了可投资运用资金的基数，同时收入资金直接存入总部账户，减少了总分账户间的清算划转时间，避免了在途资金的利息损失。此外，下级公司账户数量的减少直接降低了账户管理成本。
三、寿险公司营运资金管理模式选择建议
通过上述分析可以看出，每种管理模式均有其各自特点，寿险公司营运资金管理工作应结合本公司的发展规模、组织架构、管理现状等因素，综合考虑资金的安全性、流动性、收益性需求，选择满足本公司管理要求的营运资金管理模式。
（一）限额管理模式是一种相对比较粗放的管理模式，比较适合总部资金管理人力不足，缺乏有效系统支持的寿险公司，是寿险公司营运资金管理的初级阶段。
（二）收支两条线管理模式可以对寿险公司全系统范围的现金进行集中管理，减少现金持有成本，加速资金周转，提高资金使用效率。对于管理层级较多，账户体系较复杂的寿险公司，采用该模式可以较好的提升资金集中程度。
（三）统收统支模式要求外部具备良好的金融服务环境，寿险公司内部具有完善的营运资金管理组织构架和高素质的管理人才，目前鲜有寿险公司采用这一模式，只有少数业务范围集中于城市地区的新兴中小寿险公司部分采用了统收统支的思路进行营运资金管理。不过随着保险行业的不断发展，人们对营运资金管理重视程度越来越高，这一模式会逐渐成为国内寿险公司营运资金管理的主流模式。
当然，限额管理、收支两条线管理和统收统支管理这三种模式并不是完全对立或割裂的，在寿险公司的管理实践中，往往是对上述三种模式的综合运用。比如在限额管理的基础上实施收支两条线管理，或者是部分业务采用收支两条线管理部分业务采用统收统支管理。具体采用何种模式，必须结合公司的具体情况具体分析。
公司营运管理范文5
本文探讨了《航空公司运营管理》课程的总体教学思路与教学方法，分析了模块化教学、案例式教学、实践化教学的基本内容与步骤，阐明了这些教学方法在航空公司运营管理课程当中的教学作用与效果。
关键词：
运营管理课程；模块化教学；案例式教学；实践化教学
《航空公司运营管理》课程重点探讨新时代背景下现代航空公司的运营管理问题，它是交通运输专业和航空服务工程专业方向学生重要的专业核心课程之一。如何通过《航空公司运营管理》课程的教学，使学生掌握航空公司运营管理的基本理论、基本内容和基本技能，增强学生的运营管理能力、工作能力和创新能力，提高交通运输专业和航空服务工程专业方向学生的专业技能，这就要求《航空公司运营管理》课程教师不断总结和探索《航空公司运营管理》课程的教学方法，优化《航空公司运营管理》课程的教学内容与步骤，进而提高《航空公司运营管理》课程的教学效果。
一、教学内容的模块化设计
《航空公司运营管理》课程内容体系的设计以模块化和专题化的形式紧密地追踪行业前沿动态，不断地吸收航空公司运营管理过程当中的热点和难点问题，从实践到理论，又从理论到实践，最终形成了该课程的十大核心模块。[1]模块一：航空公司的运营环境与战略，主要介绍航空公司的运营环境特点和航空公司战略制定。模块二：航空公司服务与产品开发，介绍航空公司服务与产品开发的特点、流程及方法。模块三：航空公司生产决策与计划，介绍航空公司生产决策与计划的主要内容与方法。模块四：航空公司航班的系统运行，主要介绍航空公司航班的系统运行要素、过程以及航班延误和解决办法。模块五：航空公司的收益管理，以价格管理、航班座位控制管理、座位超售等为视角介绍航空公司的收益管理。模块六：航空公司的成本控制，主要分析航空公司的成本结构特点以及控制成本的措施。模块七：航空公司主要财务决策，主要介绍航空公司资本运作中融资、财务战略制定、资本结构、飞机融资和资本运作等问题。模块八：航空公司的服务与质量控制，分析航空服务产品要素、航空公司服务质量的特性以及航空公司常用的质量管理方法。模块九：航空公司信息化建设，主要介绍我国民航信息化建设现状以及航空企业信息化建设过程。模块十：航材的采购与库存管理，介绍航材的采购与库存管理的解决方案。
二、基于问题解决导向的案例式教学
案例教学是指通过再现一些客观场景，把学生带入到案例场景当中，以研讨的形式进行学习和思考的一种教学模式。[2]在案例教学当中，通过对案例的分析和比较，既可以找出成功的经验，又可以得出失败的教训，还可以通过学生的思考或与别人的交流探讨拓展自己思考问题的维度。案例教学方法要取得良好的教学效果，必须先进行细致的材料准备，针对不同的问题选定特定的材料并指导学生进行阅读，引导学生展开反复地讨论或者辩论，形成思想观点、知识信息的交流与互动，进而达到启迪思维的效果，提高学生分析问题和解决问题的能力。在《航空公司运营管理》课程案例教学的设计和授课当中，需要以问题解决为导向加大航空公司运营管理特色案例库的建设，经过一定的探索与实践，现已形成了以下典型案例。案例一：美国西南航空公司低成本取胜之道；[3]案例二：航空公司战略联盟：南航借力天合联盟；案例三：新加坡航空公司产品与服务的开发解析；案例四：国航航班延误事件纪实：航班延误的原因与治理；案例五：资本运作大师：海航集团的资本超优势运作；案例六：美国联合航空公司的航材库存管理模式分析；案例七：春秋航空公司目标成本管理方法的解析。
三、以岗位能力培养的实践化教学
《航空公司运营管理》课程的学习是交通运输专业和航空服务工程专业方向学生进入高年级后开设的核心专业课程，为了提升学生的实践水平和就业能力，可以对该课程进行以岗位能力培养的实践化教学，设计和安排《航空公司运营管理》课程的实习。通过实习，使学生了解航空公司的主要运营业务和相关岗位工作，达到理论与实践相结合的目的，加深对课程的了解，拓宽知识面，提高分析问题和解决问题的实际能力，增大学生毕业就业的双向选择面。《航空公司运营管理》课程的实习可以选择一家具有一定知名度的航空公司为主要的实习对象，以该单位的运营过程为主线，对实习单位的性质、任务，运营目标的建立及运营长期、短期计划进行全面的了解；熟悉该航空公司的运营环境与战略；掌握该航空公司服务与产品开发的内容；熟悉该航空公司生产决策与计划的相关职能部门及岗位工作；了解该航空公司涉及到的主要财务决策；熟悉该航空公司的服务与质量控制标准；通过实习，基本掌握航空公司运营管理工作的基本技术和方法。学会观察，搜集资料，调查研究，整理报告等方法，提高分析问题和解决问题的能力，最后结合实习内容撰写综合实习报告。
四、结束语
《航空公司运营管理》课程的教学设计和实践要充分注重学生知识体系构建和能力培养。通过该课程的学习与实践，使学生在思想上，充分理解航空公司运营管理在民航系统当中的地位和重要性；在知识上，以模块化和专题化的形式构建学生立体化的知识结构体系；在能力上，通过基于问题解决导向的案例式教学，使学生将所学知识融会贯通，提高学生就航空公司运营中的关键问题进行分析和解决的综合能力；在综合素质上，通过以岗位能力培养的实践化教学满足航空公司对专业人才的需求。
作者：张文华 单位：北京理工大学珠海学院航空学院
参考文献：
[1]彭本红，吴桂平．航空公司运营管理[M]．武汉理工大学出版社，2014．
公司营运管理范文6
关键词：房地产公司运营管理；方法
一、引言
目前，房地产企业的发展成果非常可观，发展的速度也日益加快。但是，房地产企业的管理者也要居安思危，时刻保持清醒的头脑。房地产行业的社会竞争越来越激烈，所以一定要加强企业的运营管理工作，努力提高企业的经济利益，实现企业的可持续化发展。
二、房地产公司运营管理工作的内容
1.运营管理的系统目标
企业要想加强运营管理工作，就需要制定一个系统目标。对于房地产公司来说，所有的运营管理工作都要以系统目标为主，围绕系统目标展开。房地产公司在进行运营管理工作的时候要认真仔细的分析所接受的信息，清楚企业在发展过程中所遇到的问题，明白企业发展的内部以及外部的环境，面对发展的机遇和挑战要沉着应对。运营管理中的绩效管理工作是重要的组成部分，因为好的绩效管理可以给企业提供决定性的意见，可以推动营管理的顺利开展。
2.运营管理的战略
任何的房地产公司都要制定符合自身发展的战略，只有战略清晰，执行者才可以完美的执行相关的运营管理工作。战略具体来说有三种，分别是公司的整体战略、公司的经营战略以及具体职能战略。在制定企业战略的时候，需要每个层次的管理者以及工作者积极参与，不能只依靠企业的领导者和管理者的意见。
3.运营管理的评价对象
对于房地产公司的运营管理工作来说，确定评价对象是非常重要的环节。具体的信息收集和信息整理，都依赖于一个准确的对象。另一方面，在评价结果出来的时候，可以落实到具体的评价对象，那么评价结果就会真正的作用在员工身上。通常来说，有两种绩效管理评价对象在房地产公司中，一个是公司的整体绩效，另一个是个体绩效，公司的整体绩效可以让公司的运营管理工作更加优化，更加完美，拥有更大的市场竞争力。个体绩效的切实落实，可以促进员工更好的履行职责，让员工之间形成竞争，实现员工职业升华。
4.运营管理的评价指标
对于房地产公司的运营管理工作来说，确定评价指标是非常重要的环节。一个好的运营管理工作就需要有一个正确的评价指标。企业在评价业务的时候，一方面要从多个方面进行评价，另一方面要分析评价对象，考虑到对象的多样性。
5.运营管理的评价标准
对于房地产公司的运营管理工作来说，确定评价标准是非常重要的环节。在房地产公司的发展过程中，只是统计公司的绩效，并没有多大的用处，企业需要有一套属于自己的评价标准，公司的发展情况领导者可以通过标准来了解，让运营管理工作有更大的意义。在选择标准的时候，房地产公司的运营管理工作者就要思考，哪些标准是符合公司未来发展规划的，哪些标准是最基本的标准。针对不同的项目设置不同的标准，这样才可以使运营管理工作更加有效的实施。
三、房地产公司运营管理工作的方法
有些部门的绩效非常好，很好的落实了运营管理工作，但是从公司的整体绩效来看，效果还不是非常好，原因是企业在制定公司战略的时候，没有考虑到公司的运营管理工作，导致运营管理工作没有很好的服务企业战略，所以房地产公司要做到以下几个方面，认真学习运营管理工作的方法。
1.加强房地产公司战略目标体系建立
制定好公司的发展战略是房地产公司实现企业运营管理工作的必要内容。只有制定符合房地产公司自身发展的战略，才可以动员起公司员工积极的参与，才可以让公司的发展计划更好的落实。要大力宣传“企业是我家，发展靠大家”的理念，让基层员工都可以参与进去，要有一个透明的强战略指导。如此一来，公司的运营管理的战略目标就和员工工作紧紧的联系在了一起。这样一来，不但加强了企业的凝聚力还提高了企业的生命力，一举两得。
2.加强对房地产公司业务链价值的分析
认真分析公司的业务链价值，对于房地产公司的运营管理工作是非常有帮助的。企业在明确运营绩效管理工作的时候会认真分析业务链的价值。在房地产公司的发展目标已经相对完善的前提下，高层管理者会重新评价之前已经做好的发展方案，通过要求相关的部门以及工作人员对业务链的价值进行分析。对于业务链价值的分析结果，进行排序，作为运营绩效管理工作的一个参考值。然后建立一个符合公司要求的价值体系，在提高企业的运营管理工作水平的时候，要清楚的知道各个部门和各个岗位的价值。
3.提高房地产公司战略制定的科学性
制定一个科学合理的战略，可以让工作的效果更加明显。在制定战略的时候通常有三种制定方式，分别为自上而下、自下而下、上下结合。首先来说自上而上，这种方法通常是公司高层通过讨论制定一个公司发展的总体战略，然后将这个总体战略进行分解，落实到每一个部门。但是这个方法缺乏公平性，因为部门会从自己的角度出发，做出对自己有利的结论。在制定运营管理战略目标的时候，动员所有员工参与，经过认真的讨论以及分析之后，制定一个符合公司发展方向的战略目标。这样的战略才具有可行性，科学性。所以房地产公司战略制定的科学性，是非常重要的，需要引起公司领导的重视。
4.做好战略实施中的绩效管理工作
房地产公司的健康长远发展离不开每一个部门和每一个员工的工作。公司的管理者在进行绩效考核的时候，要清楚的知道，这个方法不仅要激发员工工作的热情，还要对员工的工作质量进行严格的考核。员工要通过考核结果，发现自己在工作中存在的问题，然后找到解决办法，共同促进企业战略目标的实现。因此，房地产公司在落实运营管理工作的时候，不仅要对员工工作的结果进行评价，还要考察工作的过程，进一步实现公司的整体战略目标。
四、结语
总而言之，在我国经济迅速发展的前提下，市场竞争越来越激烈，房地产公司要提高自己的竞争力，完善自己的运营管理工作，制定符合自身发展的战略目标，制定科学合理的战略目标，加大绩效管理工作的落实，明确房产公司的发展目标，员工要积极配合企业的发展，推动公司健康长远的发展。企业要认真做好运营管理工作，激发员工的工作热情，提高员工的职业技能，这样有利于突出企业的竞争优势，加快企业战略目标的实现。
参考文献：
[1]宋云婷.房地产项目运营管理[J].商,2015.
[2]马昌.试论新形势下房地产公司经营与管理[J].经营管理者,2013.
