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电商平台销售方案范文1
关键词：电子商务；低碳经济；逆向物流；认证中心
中图分类号：F713.365.1 文献标识码：A
Abstract： Electronic commerce has promoted the rapid development of logistics industry， problems of returns dealing and low carbon economy avocations gave birth to a new mode of logistics services. As a kind of green logistics form， reverse logistics is getting more and more attention from modern enterprises. This paper selected Jingdong mall as a representative of the enterprise electronic commerce industry and studied the management status of return reverse logistics， then finally put forward the concept and process of authentication center and the new trading platform. The certification center makes quality certification over returned products. It helps second sales of returns on the new commodity trading platform to achieve rational use of resources. The supply and demand services wall will be opened for consumers as a specific marketing strategy to achieve free flow of information. These changes will alleviate pressure of manufacturers about the return inventory backlog to ultimately realize a win-win situation.
Key words： electronic commerce； low carbon economy； reverse logistics； certification center
0 引 言
进入21世纪，互联网与信息技术迅速发展，电子商务作为一种新型交易模式应运而生。据美国市场研究公司eMarketer称，2012年全球电商销售额首次超过1万亿美元，比2011年增长21.1%，预计2013年可增长18.3%，达到1.3万亿美元。
传统零售商与新生的网络销售平台都开始花费重金抢夺互联网市场。与“一手交钱一手交货”的传统销售场景不同，电子商务的物流与资金流是相分离的，电子商务物流不仅是物流的电子化[1]，更需与其商务平台实现精准对接才能完成物流使命。物流作为网络购物产品交付的重要环节，正被广泛研究与实践。随着社会经济的发展，对于资源的高度消耗日益凸显，社会对于低碳经济的需求以及企业资源匮乏使得生产商对于回流商品二次处理的步伐加剧，与正向物流相对应的逆向物流逐渐得到政府与研究人员的重视。
逆向物流主要有两种形式：回收逆向物流和退货逆向物流。电子商务中的退货逆向物流集中表现在根据网络订单配送售卖的商品，由于质量或其他用户不满意因素而从消费者那里重返到零售商或者供应商的流动过程[2]。此问题在传统商务交易环节并不突出，因此，研究电子商务退货逆向物流对于电子商务行业具有特殊意义。传统退货逆向物流从最初的订单单独处理阶段到现代逆向物流所提出的由第三方物流兼做的退货授权中心阶段。研究的深入带动了实践的履行。纵观逆向物流的发展现状，第三方授权中心的提出并没有得到很好的实施，专业的逆向物流服务雏形还未形成。第三方物流企业的配送人员没有对退货商品进行专业化评价的能力，使得电子商务退货逆向物流停滞不前。
本文将以逆向物流认证中心的重新构建以及新型电子商务交易平台的管理为特色展开，通过选取京东商城作为电子商务行业代表，分析其现有逆向物流流程中存在的问题，结合企业的发展需求与内部资源优势，构建新的逆向物流系统结构图，具体化新增模块的服务，重新设计消费者退货流程，提出对整体绩效改进的管理方案，以期为京东商城以及电子商务行业的退货逆向物流提供改进思路与实践方案。
1 现状分析
1.1 企业现状
选取京东商城作为研究对象有两方面考虑：一方面B2C是电子商务发展的趋势；另一方面京东商城是国内最大的3C网购平台，而近年来3C的发展速度非常快。目前国内销量最大的淘宝平台是以C2C起家的，但是天猫与淘宝的分离正是马云对于此趋势战略性认识的结果，以京东商城为典型的B2C商城是大势所趋。3C产品主要指计算机、通信以及消费类的电子产品，也被称作“信息家电”。随着高新技术的发展，传统3C产品与新技术的融合，智能手机、智能家电等相继问世，技术的更新换代速率开始代替传统的3C产品寿命周期，潜在的消费流量与3C产品的本身特征使得京东商城对于退货逆向物流的需求日渐增强。
在京东商城进行网上购物（见图1），如果在规定时间内有退货意向，首先需要进行网上登记，审核通过之后，商城将提供自营配送范围内的免费上门取件服务。商品到达商城仓库之后，退款给客户并且将货物返还给供应商。虽然经过实践改进，原本7日的退货期被延长到l5日[3]，提高了顾客满意度，但退货审核的非专业化以及商品直接退还原厂商的举措，使得京东的整条供应链水平下降，退货商品积压与处理成为京东供应链的难题。
1.2 行业现状
退货审核需要专业化培训，引入第三方物流公司提供的退货授权中心的服务模式，充分利用物流公司的多地域分布以及与消费者的可接触性是目前比较主流的形式[4]。消费者将退货意向反馈给商城客服，商城客服将联系第三方物流进行验货处理，并将鉴定结果返回给商城客服，商城客服决定物流与资金流的运作，如退货成功，退货商品将最终退还给供应商并回收商城的资金流。第三方授权中心的引入使得传统的网上电子登记的文字真实性得到部分验证，但是，供应商仍处于被动接受的地位，且第三方物流的地理位置分布的优越性并不能保证其退货验证的专业性。退货信息流也无法在整条供应链上流动，本可以为供应商提供商品改进的信息流价值并没有得到充分利用。
京东商城本身的优质配送队伍也使此处的第三方物流的授权服务特色不显著。因此，综合京东传统的退货逆向物流的管理状况与资源优势，本文将对授权中心进行更为细致与合理的管理，力求让信息流为整条供应链服务，辅助解决供应商的利益问题。
2 方案改进
2.1 系统结构图
京东商城一直追求纯电子商务模式，即去除不必要的中间商，直接为消费者提品与服务。京东的主要供应链成员（见图2）为供货商、京东商城和消费者，以及电子商务行业的辅助行业第三方物流。对于京东商城，整个逆向物流涉及三个模块：京东供应链、网上商城以及逆向物流管理。供应链负责实物流的传输，京东商城主要负责资金流的运转，信息流促进两者之间的沟通。消费者、京东、产品供应商以及第三方物流构成最基本的供应链，信息流、物流以及资金流都有涉及其中。网上商城除了常规的电子商务交易平台之外，还增加集中逆向物流认证中心以及新型电子商务交易平台模块，相互融合，但又各成体系。其中集中逆向物流认证中心与供应链中的第三方物流以及京东仓配中心业务合作紧密。
2.2 新增模块管理
2.2.1 集中逆向物流认证中心
在京东现阶段的运营过程中，集中逆向物流认证中心仍处于概念状态。企业能够合理利用物流人员进行物流返还与适当检验，但是集中化与专业化程度都不是很高，资源未发挥最大效用。新增的集中逆向物流认证中心（见图3）充分利用网上商城信息系统以及实体物流人员的内部统一性。在网站中开辟专门的认证中心，以城市为依据进行分区域管理，与实体区域分布保持一致，利于内部的人员管理与外部的信息共享管理，最终数据将服务于整条供应链的改进与竞争力提升。同时，高峰时段，第三方物流企业的加入也是不错的选择。
随着认证中心的建设推进，专业化进程是不可或缺的。可以类比电子商务行业网上资金交易的CA认证手法，对货物进行质量认证。不同的检验结果颁发不同的数字质量证书，以备商品在常规或新型电子商务平台上的二次销售。邀请供应商或第三方权威机构加入此认证体系，增加认证的可信度。
2.2.2 新型电子商务交易平台
新型电子商务交易平台（见图4）为逆向物流专门服务，建立在常规销售平台以及认证中心的基础之上，为退货与回收产品提供流通渠道。平台主要提供两种服务，一种是商城退货商品的再销售；二是为在商城购买的商品提供旧物销售服务。
京东配货中心与认证体系内的成员合作，集中对符合要求的退货进行资质认证，产品将依据质量等级进行重新定价，认证信息将作为产品信息的一部分供购买者参考。此处的产品以未维修商品为主，如果购买者有修理需求，只需适当增加修理费用，认证中心会委派厂商进行修理。会员用户可以在需求墙上需求信息，闲置或仍有可利用价值的商品只需获得认证中心的数字质量认证证书，便可在新型交易平台上信息，寻求潜在购买者，供给者也可以主动关注需求墙信息，主动联系，增加销售机会。
2.3 退货流程改进
针对新增模块，消费者退货流程也将相应改进（见图5）。消费者通过常规电子商务平台购买所需商品，公司将根据订单信息进行物流配送。如果在规定日期内，消费者想要进行退货，则从常规电子商务平台转到网上认证平台进行退货申请。公司将会安排内部人员进行货物检测处理，换货商品没有质量问题则进行商品更换，再次发货给消费者，退货商品如果满足退货要求则可将购买款返回给消费者，否则直接将商品寄回给消费者。京东可以与供应商合作对退货商品进行非直接回库积压的二次检测销售，主要流程如下：检测中心通过对商品进行实际检测，并标识质量等级，信息将展现在新型电子商务交易平台上。为充分利用平台，除对退货商品进行二次销售外，还可为购买商城商品的用户提供旧商品的转手服务，此服务既可以赚取部分利润，又能增强顾客黏性，提高顾客忠诚度。新型平台上出售的商品依据质量等级进行定价，商品虽有缺陷，但是定价合理，消费者可以选择自己修理或委托供应商修理，这对于对商品有特殊需求的消费者来说是有价值的。
产品供需墙是为商城旧商品的买卖与易物开设的。经过质量认证的商品可以放在此平台上再次销售，这比在质量参差不齐的旧货市场购物保障系数更高。消费者在需求墙上需求信息，供给者可以与之联系，或直接将自己的供给商品信息公布，与商城合作的供应商是最大的供给者以及专业质量认证的辅助者。
3 方案评价
京东的退货逆向物流方案，对于旧商品的回收处理仅停留在消费者自愿参与阶段，京东与供应商的深度战略合作并未考虑在内。因此，本文的方案还有两点有待改进：一是新型电子商务平台还应开辟供货商发起的回收物流方案；二是京东与供货商应建立战略联盟，实现客户关系管理信息的有效共享。
回收物流在传统行业的逆向物研究中提及较多。回收物流不同于退货物流，其后续环节所涉及的产业链结构更为复杂[5]。产品回收逆向物流是指将最终顾客所持有的废旧物品回收到供应链上的各节点企业，它包括回收、检验与处理决策、分拆、再加工和报废处理五个主要环节。简单的回流仅涉及此供应链上的成员，但是复杂的回流是跨供应链的，因此需要从一个更大的供应链的角度来考虑整个回收物流过程的最优化。
信息的共享涉及商业机密问题，但科技的发展对此问题解决方案也越来越多。京东可以利用数据仓库映射符合供应商需求的客户数据组织形式，提升整条供应链的信息流通水平。京东的客户关系管理系统不仅可以帮助自身不断提高顾客满意度与忠诚度，也可与供应商的内部网实现部分互联，增设与供应商利益相关的客户关系管理方案，为不同的供应商映射出不同的客户关系数据信息，让供应商能对商品销售信息进行研究与分析，将消费理念融入到产品设计、产品销售以及售后服务整个服务流程之中。以京东商城为代表的退货逆向物流体系设计的评价，可以从企业自身、供应链以及社会这三方面进行衡量。
3.1 企业自身
企业的最终目的都是为了盈利，因此逆向物流必须能让企业看到盈利希望。互联网行业本身还处于市场争夺的烧钱阶段，需从长远角度衡量逆向物流的盈利水平。认证中心是新型电子商务平台的保障，除了使产品更利于销售之外，还可以在为商城用户进行商品认证时收取部分费用。新型电子商务平台有两种盈利模式，一种是商品销售利润，另一种是平台租用费用。平台租用不仅可以作为一种盈利模式，只有在商城购买的商品才可以进行二次认证销售，这也是企业差异化营销的一种有力手段。所以站在企业自身的角度来评价逆向物流方案的成功与否，盈利水平、业务渠道的拓展以及顾客忠诚度都是应该纳入考核指标的。
3.2 供应链
京东的纯电商策略减少了供应链成员，主要为供货商、第三方物流和消费者，此处的供货商以制造商为主。传统退货只是作为商品购买的一个环节来处理，此处将其扩展为一项独立业务。供应链上的商品信息流通过网上商城实现共享，供应商与认证部门合作，减少退货商品的无效回流，减轻供应商的库存积压与处理压力。电商的节日促销是利润增收的关键环节，高峰时期引入第三方物流，缓解自身物流压力的同时，也促进了第三方物流行业的发展。畅通高效的供应链的最终收益方是消费者，消费者的退货申请得到重视与及时处理，消除了退货的时间与精力成本。综合以上，改进的退货逆向物流将对供应链的每位成员产生收益。
3.3 社会角度
“十二五”规划中提出了生态文明建设，而逆向物流是物流产业中最为突出的生态文明建设与低碳理念的实践。对退货进行二次销售，解决供货商的产品积压以及部分消费者的特殊需求，减少不必要的产成品浪费问题。企业业务渠道的拓展提供了更多的就业岗位，带动互联网行业的进一步发展。同时，如果此方案能够运营良好，将为创新创业人士带去希望，从而促进社会经济的创新和发展。
4 总 结
本文从京东商城现阶段的退货流程开始，通过构建新的系统框架图，理清逆向物流流程的整体思路，提出对新增加的认证中心的管理方案，并就新型电子商务平台的业务内容以及盈利模式给出建议，最终得出符合人性化与持久性的消费退货流程。
由京东扩展到电子商务行业，退货逆向物流在整个行业都可以借鉴本文提出的方案，并在差异环节依环境进行修改，比如如果企业没有自建物流，那么与第三方物流建立长期友好的战略联盟关系将是不错的解决方案。认证体系的专业化建设是逆向物流良好运营的关键环节。除了本文所提出的方案，企业还可以依据自身条件寻求有多方良好信用的合作伙伴。中小企业可以建立统一的电商认证联盟，或与政府合作，增加可信度。此类解决方案层出不穷，并没有好坏之分，取决于企业自身的发展方向以及内外部的资源整合情况。希望本文的案例研究能为电子商务行业的逆向物流提供一个好的切入点，推动电子商务行业多层次的创新发展。
参考文献：
[1] 焦志伦，于知含. 我国电子商务物流发展现状和存在问题分析[J]. 港口经济，2010（8）：38-42.
[2] 王燕枝. 电子商务下的退货逆向物流管理[J]. 物流科技，2006（4）：85-87.
[3] 王真，吴健，肖云爽. 京东商城物流服务管理存在的问题及对策[J]. 企业导报，2012（20）：103-104.
电商平台销售方案范文2
企业信息化的核心是企业资源计划（ERP），它以供应链管理（SCM）为重点，以财务成本控制为目标，通过精心设计的物流、资金流、信息流，把从原材料开始到产品服务整个过程企业所拥有的人、财、物、信息、时间、空间等资源进行综合平衡和优化管理。企业信息化的基本思想是：
1.以业务流程重组（BPR）为先导。传统商务环境下，企业多按职能部门进行具体业务的运作与考核。按专业职能分别执行任务，各自处理信息，阻隔了各部门间的信息交流与信息共享，也降低了具体业务在企业内部的运行效率。ERP要求企业将采购、生产、销售、财务、决策等不同部门的工作进行有效整合，依物流、资金流设计具体业务流程，及时汇总整理每天的营运资料，实时跟踪生产过程，处理生产中的动态信息，从而实现JIT管理和全面质量控制，变“结果管理”为“过程管理”。因此，实施ERP首先要进行业务流程重组。
2.以供应链管理（SCM）为重点。ERP在MRPII的基础上扩展了管理范围，它把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，形成一个完整的供应链，并对供应链上的所有环节进行有效管理。供应链跨越了部门与企业，形成了以产品或服务为核心的业务流程，包括原材料供应商、产品制造商、分销商、零售商和最终用户。SCM从整个市场竞争与需求出发，实现了社会资源的重组与业务的重组，大大改善了社会活动中物流与信息流运转的效率和有效性，减少了浪费，避免了延误。
3.以客户关系管理（CRM）为中心。在以客户为中心的市场经济，企业关注的焦点逐渐由关注产品转移到关注客户上来，尤其是在销售、市场营销、客户服务和支持等与客户直接打交道的前台领域。CRM能帮助企业最大限度地利用以客户为中心的资源，并将这些资源集中于现有客户和潜在客户身上。其目标是通过缩短销售周期和降低销售成本，通过寻求扩展业务所需的新市场和新渠道，并通过改进客户价值、客户满意度、盈利能力以及客户的忠诚度等方面来改善企业的管理。
4.全面整合企业内外部资源。ERP旨在帮助企业实现管理模式的调整以及为企业提供商务解决方案。它支持敏捷化企业的组织形式（动态联盟）、企业管理方式（以团队为核心的扁平化组织结构方式）和工作方式（并行工作和协同工作），通过机将企业、用户、供应商及其他商贸活动涉及的职能机构集成起来，完成信息流、物流和价值流的有效转移和优化。
二、企业信息化的一般模式
企业信息化无固定模式，一个典型企业的信息化方案应包括前台的电子商务应用平台以及后台以ERP为核心的集成系统。
1.前台：建立电子商务应用平台。
（1）建立基础电子商务平台。基础电子商务平台包括企业的主页、企业产品的广告宣传、企业形象的宣传、企业服务的介绍等。
电商平台销售方案范文3
聂磊，泰岳互联优才特级讲师、互联网营销策划总监，国家工信部认证高级网络营销师、电子商务师。曾任东莞服装协会电子商务专家顾问，带领团队完成包括马克华菲男装、堡狮龙男装、特步运动品牌、CBA运动品牌、森田药妆、Zippo打火机、Okamoto冈本等多个国内外知名品牌电子商务渠道建设及代运营。擅长互联网营销策划、运营管理、电子商务推广。
背景：节日成电商营销之重
除了各种传统节日外，电商自创的节日或特殊日期也因为营销到位，掀起一波又一波网购热潮。如2014年的京东618店庆，同比上一年订单量增长100%；2014年天猫626年中大促也有不俗销售额；2015年“双十一”，仅阿里巴巴一家总成交金额就已达到912.17亿元，远远超过美国“黑色星期五”。
如此庞大的利润市场，让各电商卖家都把节日营销紧紧拽在手中。
售前：做足准备，把握营销节奏
作为商家，电商节来临之际，运营方面应该做好哪些准备？对此聂磊根据他多年的运营工作经验给出了建议。
1、节前准备
这个准备包括充足的货源准备、对消费人群的定位、相关人员培训以及店铺活动方案的确定，其中人群定位是为了更好的做精准化营销，活动方案包括活动策划案和执行方案，只有能够促进销售的活动策划和强有力的执行方案，才能保证活动的最佳效果。
2、售前营销
营销首先包括营销方案写作，文案内容立足点在于关注消费者的内在需求；根据节日主题选择主推产品，促销形式新颖；精准化营销，针对现有客户档案及客户历史信息分析，通过短信、旺旺等消息推送的形式，推送不同的营销内容。
另外，店铺需要根据节日当天平台活动规则，争取更多的广告展示位和入口展示。
3、把握节奏
所谓把握节奏，是指营销、运营活动一般会提前一个月准备，在这个过程中首先要保证日常销售不受影响。
其次要有节奏的炒作节日气氛。店铺装修、广告展示烘托出节日氛围，互动营销提前向买家传递活动信息，预售也是一个把控仓储，炒热节日气氛的有效途径。
销售：做好关联销售和后续营销
电商平台销售方案范文4
附：C公司是一家颇具实力的厨电生产企业，成立10年来一直比较注重生产，虽然凭借着优质的厨电产品收获了大量市场，但其市场拓展却始终处在被动的游离状态，并没有成形完善的营销渠道体系。目前，C公司的产品已经布局到超过25个省、市、自治区，在全国拥有200多个经销商。
“三软肋”问题“开膛”
软肋一：忽视渠道建设，渠道结构单一
C公司做为传统的生产型企业，营销观念是十分原始落后的，仍停留在产品观念和推销观念的阶段，尤其在原材料价格战上涨、人工成本增加等因素的影响下，C公司不愿耗费资源去搞什么“创新”，甘愿在“薄利多销”的模式下，安心地享受着价格战带来的那份市场“份额”。心里合计着把产品做好后，销售是水到渠成的事；只要我公司努力做好产品推销，消费者就自然会来购买。C公司虽然拥有遍布25个省市的200多家经销商销售网络，但这些经销商的运营仍然处于各自为政的状态，造成经销商与公司之间合作的低质量、低效率，使得营销很难产生协同效应，缺乏厂商互动。现在C公司缺少对经销商在分销网络方面的引导和政策支持，部分经销商盲目地在所辖区域增加销售分销，但是单纯地增加销售量，并不能有效地发挥分销网络在品牌推广、物流、资源共享等方面的作用。
眼下，C公司在一级渠道大部分采用经销商的模式，仅有少量重点区域是由公司直营的，多半经销商在各自区域的家电卖场内，负担着高昂费用租赁场地进行销售，只有少数经销商有自己的门店。单一的渠道结构无形之中则降低了企业的市场覆盖率，也无法为不同消费者带去独特的体验。同时，C公司为保护经销商的利益一直采用在一个地方只设立一家商的方式，为了增加市场覆盖率，公司当前只能鼓励经销商在卖场、专卖店上增加门店数量。
软肋二：对经销商的系统性管理缺失
C公司对经销商的管理无原则，公司成立以来一直没有像样的经销商评估系统。当C公司的市场营销人员遇到经销商的选择、退出和奖励等问题，因为缺少统一的执行标准，处理起来便过于随意，导致严重的“人情化”管理。
另外，C公司对经销商缺乏科学的管理和规划，造成在对经销商所承诺的事情、所要进行的业务、以及良好的商机面前，常常单纯地依靠经验来判断做或是不做，结果就大大影响了执行力，害怕承担因此带来的风险，毕竟不知道的风险到底有多大，影响有多大。
传统的经销商都十分崇尚个人英雄主义，取得了一点点成绩便会沾沾自喜。的确，他们凭借着自己的辛勤和汗水，多年下来总结了一些管理门店的心得。这种心得经验在经销商规模较小的时候可以用，但是当经销商发展到一定阶段，尤其是涉及到市场开发、终端管理、促销推广、仓储管理、物流管控等就很难理清，这个时候往往会出现接新品滞后、终端差、费销比控制不当、物流不及时等现象。这时就需要对经销商的市场行为进行统一管理，但是C公司管理层始终没有发现这个现实问题。
更让人心寒的是，C公司对经销商的系统培训真的是少之又少。话说，在全国范围内超过200家的经销商队伍是C公司的宝贵财富，或者说是企业的优势资源。作为尝试，2015年C公司召开了第一次经销商年会，对销售业绩比较好的经销商在会议上给予表扬与激励，而且增加新的沟通渠道，例如微信。现在在每次销售政策、新品推出之前，都会向经销商征询意见与建议，使得经销商有参与感，但是这样的会议还是太少。
软肋三：经销商的终端盈利能力相当弱
C公司并没有建立起完善的市场价格管理体系，有些市场的厨电产品价格长期调整不到位。公司一味关注量的扩张，总希望能够开几个店，盲目追求品牌卖场、增加销售网点的数量，以为这样就能增加销量，甚至忘记了厨电的真正买家是顾客而不是经销商，忽略加强终端的管理和服务，所以市场销售得不到改善，市场份额自然就增长不上去。厨电产品的自身属性对摆放的要求很高，但目前大部分经销商的产品销售终端，展示凌乱、陈列无序，现场吸引力不足，不能引起消费者的注意。另外C公司对经销商的销售培训严重不足，店员缺乏专业知识，服务创新匮乏，很难向顾客提供优质服务。以上这些都导致了销售终端的盈利能力相当之弱。
“软肋”问题的解决方案
通过上述案例我们了解到，C公司的渠道管理存在明显的不足，问题十分突出。C公司如果想要将企业不断做大、做强，就务必要改善公司的渠道管理体系，具体改善方案如下：
方案一：强化经销商的盈利能力
现今市场下，厨电品牌的竞争说到底就是渠道和终端营销能力的竞争。因此，应该把经营重点转移到终端渠道的服务上，集中精力打造经销商的盈利能力。具体可以实行以下方案：
第一，成立强化区域的营销帮扶机制。
所谓帮扶机制就是公司聘请外部顾问，一个区域一个区域的做细，先找示范区域，来提升经销商终端的营销能力。其中包含了咨询有效的小区营销，把小区营销真正做到客户家里面去，而不是像过去做个简单的宣传。
第二，提升终端经销商对客户的服务能力。
换句话来说就是公司把产品卖给经销商，经销商怎么把产品卖给消费者，同时还有导购员培训、联盟培训、产品知识培训等。更重要的是派遣顾问或区域经理到现场去对经销商进行实际的指导，通过活动的效果，直接促进经销商服务能力的提升。
第三，建立终端服务手册。
包括门店推荐、终端产品的布置、终端活动的规划、团购、联盟的做法、产品的保养和售后服务等。通过体系化的建设，让经销商在激烈的市场竞争中，体系作战，不断扩大销售版图。
方案二：加快渠道整合
1、线上线下整合。
以C公司为例，主要以线下门店作为销售渠道，在过去十年来经历了飞速发展。但是近几年受互联网发展影响，消费者的消费习惯发生了重大变化，纯粹的线下门店营销已经开始遇到瓶颈。因此，该公司应将新的增长点瞄准线上。
C公司根据自己的实际情况，理智地只是将电商平台定位为零售渠道的补充，线下开店依旧是必不可少的主力。在这个战略思想的指导下，C公司的电商平台采取了“多渠道会员营销”的运营模式，即将电商平台视为给会员开通的一条新的购买渠道，而且在电商平台上产生的所有销售利润，扣除运营成本后的所有收益，将全额返还给经销商。这种整合式营销战略既能利用好网络营销平台，又可以充分保护实体店的利益和积极性，走出一条双赢互动的发展之路。
2、品牌整合。
目前C公司有两个子品牌，通过渠道整合，成立品牌事业部，在大区层面让每个品牌各有一位区域经理来与经销商进行管理，按照区域划分界限。这样便于厂商与经销商之间、经销商与经销商之间沟通，经销商的经营由被动变为主动。公司可以派出人员帮助各品牌经销商理清各自服务的差异化和专业化。将各家经销商的特长进行整合，在满足消费者差异化需求的同时，营造一个健康的区域市场。
方案三：加强对经销商的管理
1、选择经销商标杆。
C公司需要挑选出一批优质经销商作为标杆来重点培养，从营销团队组建，到分销网络建设，到售后服务等方面进行全方位培训和辅导。如果这些标杆经销商能够顺利成长和发展起来，那么推广和复制这种模式就相对容易的多，经销商管理的展开也就相应降低了难度，并会逐步淘汰掉一批无培育前途的小经销商。
2、培训经销商。
对于已经建立深度合作关系的经销商，C公司每年应对其进行系统培训，例如厨电经销商如何运用营销组合策略、如何留人和用人，使其基本素质适应公司的发展要求，让双方合作更加高效、默契，通过频繁的培训、沟通，也会使双方的经营理念更趋向一致。由于C公司现在的经销商模式多为夫妻店，老板娘负责店内销售，老板负责宣传与售后、开分店更是全家总动员，干劲十足。但是当经销商销量到了一定阶段后，就需要增加人员，而增加人员后总觉得管理不好，销量到一定阶段后找不到目标，市场风险控制能力极弱。成长起来的经销商虽然已经拥有了大量资金、市场资源和很强的销售能力，却原地驻足不能突破，销售陷于起伏不定或甚至下降的状态。
要让传统市场中成长起来的经销商，慢慢习惯于当一个“行商”，而不是一个“坐商”。当下，厨电企业的经销商普遍以“坐等上门”为销售经营模式，客人来买，商家就卖。对商家而言，纯粹通过这种单一模式势必会限制其进一步发展。商家必须要拓展销售渠道，而在其过程中，如何良好运作自身店面以开发市场，成为商家获取更大利润的关键。厨电企业应该把经销商做为自己的“伙伴”、自己的“员工”，如何帮助“伙伴”成长，为“员工”提供帮助，是厨电企业渠道管理的一项重要工作。
帮助伙伴成长主要还是观念的转变，这是第一步，也是最困难的一步。让经销商参与到营销体系里面来，让坐商向行商、从粗放经营到精耕细作的思路、短期意识向战略意识转变，让经销商成为营销体系中的一员。告诉经销商，公司未来的发展方向是什么？未来要达到什么目标？以便加深经销商对公司的认可，激励着经销商和公司为了共同的理想和目标而奋斗。
另外，C公司在为经销商提供培训的时候，应该加强自身形象建设，积极履行所应该承担的社会责任，为经销商树立榜样。
3、扶持经销商。
C公司要把握好经销商跨阶段遇到的问题：帮助经销商做好3～5年的发展规划；指导经销商建立系统信息化、规范化的现代企业管理制度，建立良好的财务报表，每月、季度与经销商分析销售数据和财务数据，多方面培养经销商的业务人员，和经销商一同建立适合的人员考核体系。
通过上文我们了解到，C公司目前的渠道建设过于扁平，导致市场覆盖率低。C公司的区域营销人员应该协助经销商开发各自区域的空白市场，帮助经销商建设分销商网络，通过充分嫁接和整合渠道资源，建立渠道一体化的营销价值链，有效覆盖市场，提高渠道的执行力，进而提升企业的竞争力。这种扶持模式的核心动力来自于厂家、经销商以及分销商之间的“三位一体”，不仅理念高度一致，而且共同组建的营销价值链可以为三方带来共赢和可持续发展。
电商平台销售方案范文5
关键词：茶叶；电子商务
中图分类号：F724.6；F426.82 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）007-0-01
一、茶叶市场以及茶叶电子商务的现状
随着我国茶叶逐步被世界公认为21世纪最健康的饮品，茶叶的消费市场也在迅速增加。据网络公开数据显示，2015、2016年这两年我国饮茶的消费者有4.68亿人，占总人口数的36%，“国八条”以来，高端茶市场预冷，茶叶结构的调整预示着茶叶的消费也渐渐回归饮品的基本属性。然而，面对如此广阔的市场，凭借电子商务的高效率与低成本优势，茶叶电商的交易规模却只占整体茶叶市场的10%左右，茶叶网上的购买率和成交额都比较低，到现在为止，还没有一家在电商领域比较有重大影响力的茶业龙头电商企业。
二、茶叶电子商务存在的问题
1.同质化竞争严重
目前，西湖龙井、乌龙茶、普洱茶这三类茶就占据线上销售80%的市场份额，茶叶销售的同质化竞争较为严重，集中性的竞争给企业的生存带来了极大的压力，置身其中的茶企如果不寻找一个优势点进行突破，很容易被淘汰。
2.品牌意识薄弱
不管是线上销售还是线下销售，我国的茶叶行业都存在着“有品种，无品牌”的问题，对于大部分的茶叶而言，消费者都只知道哪个茶叶品种很有名却无法说出哪个品牌比较好，这样的现状一方面导致了消费者难以选择，另一方面也使茶企无法留住客户，从而造成了整个茶叶市场混乱的现状。
3.用户体验不佳
茶叶是一种体验式的产品，传统意义上消费者去购买茶叶时都会选择先品尝再购买，而电商平台的出现造成了这一环节的缺失。茶叶农产品的属性导致了它无法标准化，即使是同一个产地同一个品种不同批次的口味都会不一样，所以消费者在选择时只能通过品尝来确定是否合意，这一环节的缺失导致了消费者购买时缺乏“安全感”。
4.茶叶安全题
茶叶作为一种天然无添加的饮料，一直以绿色、健康的形象出现在消费者面前，这也是很多人选择喝茶的原因。然而据不完全统计，2015年以来已有多家茶企因农药残留问题遭曝光，整个茶叶行业产生了信任危机，例如福建知福生态农业发展有限公司的“知福”茶叶有16批次产品被通报下架。信任危机的产生使得一些消费者采取了观望态度，如何获取消费者的信任、把好食品安全的关成为当今茶企应认真考虑的问题。
5.产品定位被拉低
目前茶叶电商的主要营销策略就是打价格战，茶叶电商收到单次消费的茶叶价在75元左右甚至更低，相比之下线下门店每单售价则高达300―500元。深究“价廉”背后的原因，就是消费者对电商平台的不信任，他们害怕自己在电商平台购买的茶叶质量与价格不匹配，所以只愿意在网上以低成本购买便宜的茶叶。据淘宝2016年茶叶店铺数据统计显示，传统茶企入驻后，打价格牌的“网红”茶企所占据的市场份额逐渐被侵占，可以看出一味压低价格长期来看是不可行的。
6.物流配送受限
茶叶易碎易受潮的性质使得它对物流配送要求非常高，湿度、温度都要做到精准的控制，但目前茶叶电商普遍依赖于第三方快递服务，很少有能力去自建物流，导致茶叶在配送过程中质量很容易受损。
三、茶叶电商的应对措施
针对以上提出的茶叶电商存在的六大问题，可分别对应提出以下解决方案：
1.避开竞争集中点/发展优势
远离竞争集中点、选择其他具有市场前景的茶产品是解决茶叶电商目前同质化严重的有效策略之一，显然这点建议是针对尚未发展成型的小企业提出的，对于已经涉足竞争集中茶类品种的企业而言，唯一的解决方案就是找出自己的亮点，把一种或多种茶产品做精做出特色，例如最近出现的RFID芯片标贴的普洱茶，消费者通过扫描包装盒上的“数字身份证”就可以读出包装盒里的茶叶生长信息，这样创意性的方案吸引了很多消费者的注意力。
2.建立自有品牌
消费者辅助判断茶叶品质的因素中，“是否知名品牌”与“是否知名企业”位居前两位，在讲究回头客的茶叶行业中，品牌化是挽留客源的唯一手段，如何推广品牌影响力、加大品牌可信度是当今混乱的茶行业应该最先考虑的问题。
3.提供体验式服务
在茶叶电商领域，电商平台与实体店必须“两条腿”走路，体验店模式是当今茶叶电商增强顾客体验感的必不可少的模式，在这一点上，大茶网建立了比较完善的O2O体验闭环，是目前业内比较成功的案例。除此之外，茶叶小样、茶园游、茶园认购这些充满体验感的形式也在逐渐兴起。
4.用“透明溯源”重建信任
建立一套品控体系，如农人档案、生长履历、自建监测体系、抽查制度、茶园视频直播等，通过整个流程的透明化重拾消费者的信任。
5.价格透明化、标准化
面对如今我国茶叶标准模糊的现状，为了让消费者相信茶叶的质量与价格相匹配，茶企需要自行制定完备的价格体系，而在制定价格体系时，难点就是茶叶的分级问题。综观当下茶叶的分级标准，基本都是从条索、色泽、整碎、净度等几个方面来衡量的，但是以条索为例，衡量的标准是“紧秀圆直”“ 圆尚直尚紧细”之类的，这种抽象化的描述使得茶叶的分级具有很强主观性，如果把标准进行量化，如把条索的宽度、弯度用数字描述，就会使茶叶的价格更加有据可依。
6.优质物流方案
电商平台销售方案范文6
短短几个月，4家奢侈品电商宣布获大额融资，上一次这个行业如此受资本追捧，还得追溯到2010年。
一半是海水，一半是火焰
过去这5年，奢侈品电商既享受着全球价格的红利，也在遭遇着各种尖锐问题，备受煎熬。
假货。说到假货，并非是奢侈品电商的独有特点，不夸张地说，它是国内整个电商环境现状的真实写照。2014年，京东出售的新电脑硬盘中存储着别人的数据；2014年8月，腾讯科技揭开的电商“售假门”让聚美优品成为主角，也让这个上市的“小孩子差点夭折”；电商老大哥淘宝，一直在打假，一直在被曝光：上亿销售额假货店铺被清理，千万销售额假货被查处。这些让所有人大跌眼镜的数据也让众多消费者不知所措。
虽然消费者对于奢侈品的需求仍然存在，但大家却不敢在奢侈品网站上下单，网站的可信度受到严峻考验。据一些从事奢侈品代购业务的业内人士透露，代购渠道其实混乱不堪。本来能够证明奢侈品真正身份的小票，可以轻松被仿冒，不仅能根据客户需要定做带有各国文字、防伪水印的品牌小票和发票，而且还能选择购买地址。
供应链无法顺畅打通。奢侈品电商的货源主要有三个渠道：代购(个人买手、贸易公司)、品牌直接授权、商“串货”至线上。后两种渠道因为拿货的难度大，只占据极小部分货源。
类似香奈儿、Gucci、爱马仕等顶级奢侈品品牌，品牌方管理严格，只通过全球直营店一种途径销售，因此电商拿到品牌授权的可能性几乎为零，网上正品基本来自买手代购和贸易公司。2015年以前，国内外奢侈品价格差在50%以上，众多奢侈品电商网站在分割着这个价格差红利。但是2015年3月对于以此为主要赢利模式的奢侈品电商是一场噩梦的到来。这个月，香奈儿开始调整全球定价策略：欧洲价格上涨20%，中国价格下降20%，将全球价格差控制在5%以内。香奈儿调价后，Gucci等品牌跟进调价，以买手和国外渠道商作为货源的奢侈品网站的利润空间被严重挤压。
单纯奢侈品加电商模式行不通。倒闭的网易尚品和呼哈网，可以说是“奢侈品+电商”单一堆砌的典型。仅仅是线下的货，通过降价、补贴等方式，以折扣为核心卖点注定会失败，毕竟你可以拿到的价格别人也可以拿到。记得呼哈网倒闭之前，呼哈的一轮促销还是让众多业内人士印象深刻：Gucci的一款手包从国外代购回来成本为5000元，呼哈网卖3500元，倒贴1500元。很多淘宝的代购人员都去进货，因为比国外还要便宜。通过融资，赔钱出售给消费者，进而以价格战来占领市场的想法，在奢侈品行业走不通。
重新出发
2015年，奢侈品电商重新发力，这一次疯狂融资过后，如不转型，又有几家可以坚持到下一轮融资？又有几家可以坚持到上市，坚持到赢利？我们需要深思，依靠全球价格差作为经营模式的奢侈品电商该何去何从？
客户关系管理即CRM对电商而言并非是陌生的词语，但从市场现状来看，CRM操作优秀的奢侈品电商平台却寥寥无几。事实上，CRM是奢侈品电商平台转型一个不错的努力方向。
增值服务：礼品解决方案。消费者购买奢侈品的原因无非有两个：自用和送礼。近几年商务往来以及朋友、家人间互赠礼物的需求逐步升温，礼品市场呈现出一片繁荣景象。但是送什么产品，什么颜色，什么款式对于普通消费者来讲是件头疼的事，而奢侈品电商如果能够解决客户这个痛点，或许是个很不错的发展机会。
说到此必须提一个APP——礼物说。礼物说是一家帮助大家送出完美礼物的礼物电商，2014年8月上线到现在，先后完成了两轮融资，估值突破2亿美元，资本市场、消费市场对礼物说的认可从侧面反映出巨大的送礼解决方案市场。当然，礼物说是针对全民送礼市场，与奢侈品电商不同。作为奢侈品电商平台，需要解决的是高端送礼市场人群的需求，而服务好高端用户并非是简单的事。不过，借助对自身平台的数据分析和针对已有客户进行用户需求调查等方式，再加之奢侈品电商资深运营的历史经验，获得一些礼品解决方案并不是那么困难。总之，礼品解决方案不但可以提升奢侈品电商平台转化，也可以顺利拉近与客户的距离，增强客户对平台的依赖程度，提升回购率。
让服务更奢侈。首先，从消费者询单开始就需要有高端的销售导购来为其服务。深挖消费者对产品的不同需求，为其推荐最适合的产品。同时，导购还可以培养与用户的关系，即使当时客户未下单，也可以最大程度地留下潜在客户。
其次，在包装和物流服务层面，淘宝上的某些代购商家、某些天猫店铺或某些独立的B2C网站在发货时并未给这群高端客户提供高端的包装。一个1万多元的LV包包被强塞到一个窄小的纸壳中，外面套上某快递公司的黑色袋子，摸爬滚打到达客户手中后，袋子脏兮兮，包包皱巴巴。如此包装，还能认为这个包价值1万元吗？其实，无须花费很多成本，即可让客户感受到高端大气上档次的包装和配送服务。
最后，在具体的服务内容层面，举个线下的例子抛砖引玉，在香港的奢侈品专卖店，每位贵宾到店后服务人员都会送上贵宾喜爱的饮料或雪茄，而一些贵宾会要求专卖店将新到的商品送到家中以供挑选。对于线上的客户来讲，奢侈品电商无法做到送雪茄、上门挑选等服务，但是针对产品的售后服务，他们可以做得更好。比如，指导客户如何搭配产品，为客户提供终身免费维护服务、保养服务等，这样既可以提升客户对平台的信任度，亦可以通过多次与客户互动接触，增强客户忠诚度。
