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人力资源部战略规划范文1
发展良好的企业,一般而言都会制定企业的战略规划。企业的战略规划要得到实施,就必须充分考虑人力资源问题;人力资源问题得不到好的解决,则战略规划注定得不到好的实施。
角色二:企业的行政助理
要成为一名优秀的人力资源经理,行政方面的工作必须要做得滴水不漏。例:企业员工的各方面信息档案、企业的流程控制、员工的培训选拔、薪酬考核等。
一个企业的信息库是极为庞大的,虽然由于行业的特性,数据库的内容也各异,但有一点是非常一致的,那就是建构、分析、整理人力资源数据库。
角色三:人力资源专家
1、人力资源经理要根据公司的战略规划做好人力资源的规划。对企业的所有岗位的工作进行分析、整理,从而设计合理的岗位;对所有岗位所需要的人数进行设计,并进行招聘工作,选择最适合这些岗位的员工。
2、员工招聘进来后,人力资源经理应当设计培训课程,并请适当的讲师来进行培训,同时也应该为员工制定职业发展的有效路径;设计合理的薪酬体系,务必实现公平、公正与公开,应设计有效的绩效考核体系,将员工的工作表现进行合理的评估,奖励先进,激励员工努力工作。
3、应当对公司与员工之间的劳动关系进行有效管理。
角色四:危机公关高手
人力资源部门是企业中最受气的部门。
1、管理层希望
人力资源部能够最大限度地开发员工潜力,员工希望企业能够最大限度地以物质形式对他们的贡献予以承认,希望员工能以企业为家,以企业奉献。
2、员工希望公司能给予自己更多的福利及保障;每个人都认为自己收获与付出是不成正比的,都希望得到更多,如果得不到,那问题很大程度上就出在人力资源部门身上。
人力资源部战略规划范文2
在这一年里，人力资源部在公司党委、董事会的坚强领导下，在上级各级领导部门的具体指导和全部同志的共同努力下，深入贯彻落实科学发展观，按照“走专业化道路，做规范化人力资源管理”的总体化要求，克服现阶段人力资源管理无序化，人力资源管理人员业余化等多重问题，以建立规范化的人力资源管理为切入点，从变革，创新、发展的大局出发，紧紧围绕公司五年战略规划，解放思想，与时俱进，开拓进取，立足本职，认真落实每一项工作，努力学习专业化知识，为公司经济和发展建设提供了人力资源保障。今年是公司管理突破年，也是人力资源部专业化建设的第一年，意味着公司的人力资源管理工作必须从业余到职业化转变，从零散到系统化转变，所以在今年的工作中，加强学习，建设职业化、专业化的人力资源管理队伍是基础;明细分工，建设系统性的人力资源管理模式是原则;工作丰富化，建设多元化的人力资源管理是根本。在这一年里，人力资源部员工参加专业的人力资源管理培训班，增强人力资源管理专业化能力，参加成人再教育，夯实各类基础知识。在这一年里，人力资源部落实责任一对一，对各模块的工作明确主要负责人;再将各模块有机的结合，建设系统化的人力资源管理模式。在xx年，人力资源部的专业管理能力有了质的飞跃和提升，整体工作也有了长足的发展，但是，在公司当前高速发展的态势下，人力资源部还有很多的东西要学习，还有很多的问题需要去解决。
(一)现阶段员工结构在信息化的时代
准确的信息资料是公司进行战略调整的重要依据，而准确的人力资源资料是进行人力资源规划与全年人员布局的重要指导。1.截止今年11月24日，公司共有员工2239人，其中男性1299人，女性940人，进厂年限主要集中在1-5年和10-19年。总人数性别进厂时间段(年)男女1-56-910-1920-2930-3940-49223912999401406545651812942.公司现有员工的文化程度中，占比重最大的是初中文化程度，高中、中专及同等程度的员工有724人，为公司员工按文化程度分类的第二大人群。博士硕士本科大专高中中专初中小学13821493653591192883.公司现阶段人员年龄构成如下图。19以下20-2930-3940-4950-5960-6940496994658501
(二)招聘与配置
人员招聘情况分析招聘是补充公司新鲜血液最有效的途径，而高效率的招聘是加速血液流动的动力。在今年，人力资源部共受理招聘申请 起，需招聘 人，实际录用 人，招聘完成比 %。招聘次数应聘人数录用人数录用比招聘费用费用比率在本年度的招聘中，外部招聘 人，内部调整 人;招聘次数外聘次数内聘次数招聘完成比外部招聘人员中，本科文化程度 人，专科 人。本科大专高中初中，人员配置情况在部分岗位需要进行招聘的同时，合理安排富余生产一线员工。在今年下半年，对xx分公司富余人员进行调整，其中调整到xx分公司 人，xx分公司人，xxxx分公司 人，共计 人。
人力资源部战略规划范文3
关键词：人力资源；战略角色
21世纪是知识经济时代，人是知识的重要载体和运用主体，因此“人才是我国经济社会发展的第一资源”（引自：《国家中长期人才发展规划纲要（2010―2020年）》）已成为新经济时代的社会共识。“人才资源”是“人力资源”中最为宝贵的一部分。根据以往社会发展的规律，第一资源必将是推动社会发展的最关键因素，其他资源都必须围绕第一资源来进行配置，以最大限度发挥第一资源的作用。因此，人力资源将成为未来决定企业生存和发展的关键因素。人力资源管理对于企业的重要性不言而喻。尤其是随着人力资源管理理论的不断发展和人力资源管理实践的不断深化，人力资源管理在企业中所扮演的战略角色也在不断朝着更加重要的方向发生变化。
一、人力资源管理角色的理论定位
（1）人力资源管理理念的提出。1954年管理大师彼得・德鲁克基于对二次世界大战以后社会发展主要驱动力的分析，在《管理的实践》一书中提出人力资源概念。[1]并在该著作中指出，传统的人事管理中，承担了一部分档案管理员的工作，一部分管家的工作，一部分社会工作者的工作，以及一部分防止或解决劳资纠纷的“消防员”的工作，把人当作“劳动力”来进行无差别的管理。而人力资源管理则是认为员工的生理、心理特点是不同的，要注重人与人之间能力和行为模式的不同，在管理员工时，不仅要考虑其经济物质的需求，而且要考虑其精神和心理方面的多重需求。人力资源概念的提出，是日后人力资源管理理论和实践不断发展的基础，也把人的因素提高到了对社会和企业发展至关重要的高度，很大程度上改变了管理者尤其是企业高层对待员工的态度。
（2）现代人力资源管理职能的划分。美国密歇根大学戴维・沃尔里奇教授对人力资源管理的职能进行了系统性划分，从两个维度，非别是关注或管理对象的不同和工作周期或性质的不同，将人力资源管理者所扮演的角色划分为四类。[2]如图1所示。并指出人力资源管理者应当在战略性工作中，承担组织变革者通过开展帮助人们转变思维观念、打破利益关系、改变行为习惯等工作推动组织的变革；而作为战略伙伴，人力资源管理者必须能够将人力资源战略与企业经营战略结合起来，充当企业长期发展的战略伙伴，从而将人力资源的战略和行为同企业经营战略结合起来，提高组织实施战略的能力从而促进企业战略的成功实现。戴维・沃尔里奇教授对人力资源管理职能的划分，明确提出了人力资源管理应承担重要的战略性工作，而这部分工作对企业发展的贡献要远远大于日常、行政工作。
图1 人力资源管理者所扮演的角色
（3）人力资源战略和组织战略的联系。在大多数情况下，理论界认为人力资源战略与企业战略的关系可以简单表述为：企业根据外部战略环境，包括：经济、政治、地域、竞争、对手和科技发展趋势等，以及企业内部的优势和劣势确定企业的战略定位，进而形成企业的战略规划，然后再根据企业的战略规划制定企业的人力资源战略来确保组织绩效的实现。人力资源战略规划与企业组织的战略间的关系。不难看出，在这样的关系定位下，人力资源战略是从属于企业的战略规划，是执行和实现企业战略的工具。
（4）人力资源管理的战略角色。进一步的研究把人力资源管理与企业的组织战略间的战略联系分为了四种类型，也可以说是人力资源管理所扮演战略角色的四个层次。[3] 1）行政事务类型，人力资源部门主要从事工资发放、员工档案管理等日常性行政事务工作，与企业的经营管理工作联系和对企业战略的贡献都很少。2）被动执行类型，人力资源部门参与企业战略实施，但不参与企业战略制定，而且往往是被动和应付性的，难以准确把握企业战略的本质特征。3）双向联系沟通类型，人力资源部门加强了对企业经营管理工作的理解，参与企业战略的制定和执行过程。4）动态联系类型，人力资源部门成为各职能部门的战略合作伙伴，能随时根据企业战略要求，调整人力资源配置，为企业发展做出贡献。
二、人力资源管理的战略角色在实践中的尴尬
社会共识和人力资源的管理理论似乎都赋予了人力资源管理较高的战略地位，而在管理实践中人力资源管理的战略角色却面临很多的尴尬。
（1）人力资源管理者在战略决策过程中的参与度明显不足。在中智外服2013年7月的《变革时代的中国企业人力资源胜任力调研报告》中提到，参与调查的企业中41%的企业人力资源部门很少或者不参与企业重大战略决策，仅有12%的企业的人力资源部门会完全投入到重大战略决策之中。应该注意到，该公司所调研的对象大多是相对更加重视人力资源管理的外企或大型企业集团，这些企业的人力资源部门在企业战略决策过程中的参与度尚且如此，那么就全社会而言，人力资源管理者参与战略决策的程度可见一斑。
（2）人力资源本身在企业战略决策中所受的关注度非常有限。企业在进行战略决策时往往较为关注市场资源、财务资源、技术资源、制造资源等方面的能力，对综合的人力资源优势、劣势的分析明显重视不足。笔者认为企业不注重人力资源分析的根本原因，是没有充分认识到人力资源与其他资源有着本质差异。从战略制订分析的角度，这些差异主要体现在：人力资源往往有着严重的投入产出滞后性，较强的投入产出不确定性和较强的流动性和不稳定性。因此，战略决策时，如果将人力资源与其他资源同等考虑，甚至忽视人力资源的重要性，就会面临人力资源无法对企业战略形成有力支撑的风险，甚至最终导致战略执行严重偏离原有计划和企业经营失败。
（3）对人力资源所承载的一些关键能力、企业文化等软性因素的研究更是严重缺失。一些企业在做出重大决策时也对人力资源进行了一定的分析，但更多是对人员规模、结构，人工成本等进行了静态或动态地分析，而忽视了对一些关键能力、企业文化等软性因素的研究分析。这样的忽视，对企业的伤害是巨大的。北京科技大学陶瑞博士就在对企业并购失败原因分析的论述中指出，企业在事前对自身并购能力的分析和并购后因文化冲突导致的整合困难都是企业并购失败的重要原因。而一些高速成长的企业，由于人力资源跟不上企业发展的需求而导致服务或产品质量下降，新建组织管理不善、优秀企业文化没有得到很好传承等弊端层出不穷，给企业的健康持续发展带来极大风险。
（4）真正围绕人力资源制定组织战略，并进行资源配置的企业更是寥寥无几。专业人才自主创业或许是围绕人力资源制定组织战略的典范，但是反观一般企业，很难有周期性地全面透彻分析组织的人力资源现状，更加谈不上与竞争对手进行比较分析，对组织战略提出对策建议；或者，在对内部人力资源的竞争优势进行充分分析的基础上，主动寻找在外部环境中存在的能够充分发挥自身人力资源竞争优势战略机遇，致使本可作为企业核心竞争力的宝贵人力资源闲置浪费，甚至成为企业的负担。
（5）企业高管团队中具有人力资源从业经验的不多。美国一家从事人力资源与职业转换的咨询公司――DBM，在一项对537名人力资源经理进行的职业生涯研究中发现，537名人力资源经理中最终有30位进入了公司的高级管理层，而这30人中又有11人成了首席执行官。而在另一项关于财务人员职业发展的研究中却发现美国100强企业的CEO中仅仅是具有财务从业背景的就至少在20%以上。由此可见，在企业核心决策层中真正对人力资源管理有系统深入了解及相关从业背景的管理人员与其他专业背景的人员比较起来寥寥无几，这也导致企业对人力资源本身及人力资源管理工作的重要性认识很难做到全面、具体，人力资源管理的战略地位自然无从提高。
三、强化人力资源管理战略角色的对策建议
（1）人力资源管理者需要加强对业务的了解。人力资源往往在企业做出重要决策时被忽略，部分原因是人力资源管理从业者对业务的了解不多，在企业的业务工作中参与度不高，在企业进行重要决策时难以提出具有较高价值的意见或建议，以至在战略决策时逐步被边缘化。因此，已经从事人力资源管理工作的人员必须加强对业务的了解。而从企业的人才培养和使用的角度，也应该加强业务部门和人力资源部门管理人员的交叉任职，对一些不具备业务部门工作经历的高潜质人力资源管理人员可采用短期挂职培训等方式进行有针对性的培养。
（2）加强对核心决策层管理人员的人力资源管理理论知识与最佳实践的培训。通过培训让决策层更加全面、具体地认识到人力资源管理对企业战略制订和执行的重要性，提高人力资源管理的战略地位。
（3）充分借助企业外部环境中的机遇和挑战，推动人力资源作为核心战略资源的变革。人力资源部门要对外部环境给企业组织战略的影响保持较高的敏感度，尤其是一些新的法规、政策的变化，以及外部人力资源市场的变化对组织战略可能产生重要影响时，要有能力和勇气承担企业战略伙伴的职责，辨识机遇和挑战，制订切实可行的方案并高效执行，以促进企业的发展，从而提升人力资源管理的战略地位。
（4）人力资源管理要有清晰的工作规划。目前的实践中，人力资源的战略角色更多处于被动执行的层次，如果人力资源管理没有清晰的工作规划，人力资源管理将更加容易被边缘化。因此人力资源部门应当根据企业的组织战略，制订完善的人力资源工作规划，并得到企业最高管理者的认可，甚至较为正式的在企业内，从而把人力资源转变为推动既有战略的重要资源，同时也是企业调整组织战略的约束条件，以促使企业在进行重要决策时把人力资源作为关键资源进行分析。
（5）人力资源战略角色的重新定位需要持之以恒、循序渐进。从人力资源战略角色的四个层次来看，要从行政事务类型和被动执行类型向双向联系沟通类型和动态联系类型转变，非一朝一夕之事，不仅仅需要人力资源部门和管理者自身能力的提高，人力资源管理的职能转变、结构调整，也需要整个企业在管理理念和文化上有所转变，更需要外部环境因素，如政策法规、人力资源市场等的影响和推动。因此，实现人力资源战略角色的根本转变必须持之以恒、循序渐进。
参考文献：
[1] 彼得・德鲁克.管理的实践[M].北京：机械工业出版社，2009.
[2] 吴冬梅.人力资源理论的五次创新[J].企业经济，2012（11）.
[3] 向欣，徐梅鑫，欧结敏.人力资源管理与企业战略的契合研究[J].科技进步与对策，2012（10）.
人力资源部战略规划范文4
（一）战略规划与企业文化传播职能
企业集团总部人力资源要基于集团的发展战略制定人力资源战略。制定核心人才队伍建设规划，通过打造核心人才队伍，培育员工的核心专长与技能，支撑企业核心竞争力的形成。通过制定战略绩效目标，并将绩效目标层层分解，向下推行实施，通过绩效目标的实现来支持企业战略的实现。同时要设计具有指导性的人才引进、培育、开发、激励策略，指导各下属公司进行人力资源开发。
集团总部要制定统一、鲜明和符合集团实际的人力资源理念、政策和战略，并通过它来培养和塑造和谐、统一的企业文化氛围，凝聚集团的人力资源。
基于企业集团的发展历史及现状，总结和提炼企业文化并将之贯彻和落实到成员企业中。以鲜明、具有人文关怀和感召力的人力资源理念和企业文化来凝聚集团各成员企业，通过企业文化的传播，统一各级员工的思想、价值观和行为模式。使成员企业形成凝聚力，统一目标和行动提高集团整体的运营能力。
（二）资源整合职能
集团总部人力资源部门要对集团的各种人力资源进行整合和与匹配，通过人力资源的调配与共享，使下属企业的人力资源匹配达到最佳。同时要对各种培训资源、外部智力资源、咨询公司、人才中介机构等进行整合，使其成为成员企业的共享资源。还要想办法主动获取各种资源，把公司高层的资源和各个业务经理的资源整合到一起，为人力资源管理工作服务。
（三）监督协同职能
集团总部要制定人力资源各职能模块的政策和规范，包括薪酬政策，绩效考核政策等。各成员企业根据本产业的具体情况进行修改和调整，执行和落实总部人力资源制定的各项政策。总部通过检查监督来发现总部的政策在各级单位是否执行到位；通过各成员企业间的人力资源协同以及跨职能、跨团队的合作，提高整体人力资源的效率。
集团总部人力资源部门作为一个总部机构，可直接对成员企业的日常人力资源活动起到参与、指导和监督的操作功能。这些功能是集团人力资源管理日常活动的重点，主要包括：
1.对集团各成员企业高管人员和核心管理人员的管理
高管人员主要是通过集团董事会来统一进行任命、考核和付薪，从根本上加大对成员企业的控制力度，保证整个集团按照统一的目标发展。
全面负责公司核心的管理人员和专业技术人员的选任育留，以及核心人才梯队的建设。随着集团的不断发展，集团的员工也会越来越多，对于员工的管理和梯队的建设必须分级管理，掌控好核心管理和专业人员是总部人力资源管理的主要战略职能。
2．对成员企业人工成本总额的总量调控管理
通过预算管理，劳动生产率考核，人员总量控制，合理控制成员企业的人工成本支出，通过提高人均产出来调高企业效益。
3．对成员企业薪酬考核执行的管理。指导和审批各成员企业的薪酬考核制度；指导和监督考核过程的合理性；对考核结果备案，并及时给予指导。
4．对成员企业人事管理工作的管理。指导成员企业定岗定编，跟踪、监督中层和关键岗位人事任免和岗位变动，对培训工作的指导监督，档案管理，富裕人员的安置、分流等工作。
（四）专业服务职能
集团总部要不断的提升自身的专业能力，培养良好的服务意识和平易近人的行为风格，使之成为企业内部的专业咨询服务机构，为下属企业的人力资源问题提供系统的解决方案。要加强对业务的理解和把握能力，使人力资源管理活动为企业的经营目标服务，要从人力资源的角度对成员企业的业务活动提供支持与服务，做到人力资源角色与企业整体业务角色的相互融合，通过服务来创造价值。
在条件成熟的情况下，在总部建立人事行政共享中心，为成员企业集中提供薪资核算与发放，社会保险统一管理与缴纳，人事档案集中管理等。
（五）知识与信息共享职能
企业集团的人力资源部门要搭建一个共享知识、经验和交流信息的平台。通过汇总各成员企业的成功经验，提炼形成管理标准。在各成员企业的人力资源管理活动中起到沟通、交流、学习的桥梁作用。包括统一理念，引导和支持各成员单位设计和完善其人力资源管理体系；建立集团人才库，有计划、针对性地培养复合型人才、经营人才；培养集团的人力资源工作人员；有效传递和复制各成员企业的成功经验与做法。
人力资源部战略规划范文5
作为现在化企业能够生存发展的战略性资源，从根本上讲就是企业对人力资源的掌控，也是一个制约企业发展的核心因素之一，而企业内部的员工培训与淘汰机制的建立和完善则是人力资源管理的重要内容之一。如何建立与完善一个符合企业自身的以绩效考核为基础的淘汰机制，使人力资源的培训功能得到最大程度的发挥是现代企业特别是高速公路管理企业面临的一个严峻课题。
【关键词】
人力资源管理；员工培训机制；绩效考核机制；淘汰机制
随着我国不断加大社会基础设施的建设，相应的高速公路通车里程碑也在不断的刷新，如何针对企业自身的特点建立合理的员工培训与淘汰机制，是对高速公路管理企业在当前新形势下的一种探索、也是符合企业自身发展的一种必然条件。可以说在某种程度上员工培训与淘汰机制运作的好坏、人力资源管理机制健全程度的高低，也是决定高速公路管理企业兴衰的重要因素之一。由此可见，高速公路管理企业的人力资源管理部门如何运作企业内部员工培训与淘汰机制，就显得尤其重要；笔者认为，可以按照以下几个原则进行管理：
1 完善人力资源部门的职能
可以根据企业内如自身的运作条件，制定整个企业的人力资源规划，在企业内部与外部劳动力市场调研的基础上、通过人力资源部门制定的评估标准，评估企业内部的人力资源需求，契合实际的实行企业人员的雇用和抉择，从而保证企业对有用人才需求。建立企业的考核体系，通过学习企业战略规划方案，实行企业内部各部门和人员的日常考核，以公正、合理、客观的评价企业各部门和人员的工作绩效。人力管理部门合理制定公司培训的基本事项与政策，组织员工实行专业培训和技术技能培训，以绩效考核为评估基础，对企业员工实施竞争淘汰机制，实现企业对用工人员的合理雇佣，从而实现企业人力资源的有用增值。
2 完善以绩效考核为基础的淘汰机制
任何一个企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合企业成长和发展需要的员工释放于企业之外，同时将外部市场的压力传递到企业管理层，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。人力资源部门可以严格按照职位说明的要求，间接由上司为每个职位编制考核量表，可以通过企业制定的战略规划书，执行间接上司考核机制；高速公路管理企业与其他行业相比，对员工的绩效要求比较迟钝，但要求更加严格，因此必需逐渐对绩效评价的分级实行强制分配比例的实施，为企业内部员工按照绩效评价进行评审、和淘汰企业内部不合格员工提供制度的保证；人力资源部门建立规范与制度化的考核反应制度，以便利于考核的公正，并为绩效改革、员工自我管理、培训和生计管理提供良好的保障依据；人力资源部门可以适当简化相应的计划考核程序，免得考核烦琐影响效率和员工心境，从而达到通过完善绩效考核的标准化，为企业对员工进行淘汰机制的运作打下良好的基础。同时在进行绩效考核的时候也应当考虑到不要把绩效考核管理赋予太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确；也不要因为绩效考核忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效的作用的发挥。
3 完善企业内各部门的培训机制
如果一个企业现有工作人员的常识结构和能力还不能适应企业长远的经营战略的要求，因此有必要制定企业内部全员进行培训规划，能够让企业员工自觉地认识到高速公路管理企业的美好发展与前景，进行进而通过企业这个平台，规划好员工自己在企业中所向往的未来职业目标，从而使员工的目标始终与企业的发展目标保持一致。在明确了企业的核心战略发展之后，人力资源部门应该协助各个部门，根据目前各个部门自身能力的不足，有针对性的提升相应的能力，并具体落实到相应的部门与岗位上。对不同部门的能力建设目标进行规划，对各岗位的能力构成进行明确，以此来建立企业的能力规划体系。并且企业可以通过“因材施教”这个宗旨，将绩效考核反应在各个培训部门，从而达到合理有效的竞争机制，促进企业内部员工对工作态度的积极性，继而提升企业自身的竞争力，达到企业长期的生存与发展。
4 建立以企业文化为核心的人力资源管理机制
任何一个企业最终想要的结果就是这个企业是否可以盈利，但企业通过何种方法可以凝聚员工把对企业的发展目标当成自己的发展目标呢，这就是高速管理企业不可缺少的企业文化，由此可见，企业的文化对企业员工的熏陶是企业成长的重要组成部分，由于企业文化的形态是无形的，但对企业的生存与发展所起到的作用却是不可估量的，人力资源部门可以通过员工培训与淘汰的管理机制，以绩效考核作为纽带，建立起合理有效的竞争机制，把企业自身的文化精神融入到员工的心中，还可以开展“微笑你我他，满意在高速”等多种多样的文明服务竞赛，进而打造企业文化氛围，突出企业的价值观，从而激发员工积极向上的服务精神。通常说管理是门科学，也是一门艺术，如何将企业文化为核心的人力资源管理机制融入到企业文化当中去，更是管理人的艺术，是管理人运用最科学的手段、灵活的制度调动员工对企业的情感和对工作积极性的艺术，也是企业发展的根本所在。
5 结束语
高速公路的企业管理者及人力部门一定要重视对员工的培训与激励，将“能者上，平者让，庸者下”作为用人的基本原则。在企业实行竞争上岗，每个岗位都对内公开，只要能力强就可上岗，设置岗位目标，进行目标激励，从而增强员工钻研业务知识、提高自身素质的紧迫感，淘汰有多种含义，如降职、轮岗、培训等，实在不适合岗位的才真正予以淘汰。“淘汰机制”可以唤起人们的危机意识。对被淘汰者来说，眼前是有点失意，但长远来看，能使他们不断挑战自己的潜能，以便更好地适应市场的生存法则。对高速公路管理企业来说，可以促进高速公路管理企业向着更快、更好的方向发展。
【参考文献】
[1]李晓玥.现代企业员工培训机制研究[D].首都经济贸易大学，2009.
[2]田忠涛.高速公路企业社会责任评价指标体系研究[D].山东大学，2012.
人力资源部战略规划范文6
Abstract： For small and medium-sized enterprise， human resources planning exists many problems， such as serious lack of planning， planning is away from the actual， support system is not perfected， and lack of human resources management specialized personnel. The main reason is enterprise development strategy is not clear， the managers at all levels do not have a comprehensive know about planning， and human resource manager is lack. To formulate and implement effectively human resource planning， we must clear about the human resource planning strategic target， determine the core talents， strengthen the human resources base function， improve human resources personnel quality， and optimize human resources planning work environment.
关键词： 中小企业；人力资源管理；规划
Key words： small and medium-sized enterprises；human resources management；planning
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）35-0133-02
0 引言
人力资源规划是指为实现企业总体发展战略和生产经营目标，根据内外环境条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源进行供求预测，采取相应的政策和措施，有效激励员工，最大限度地开发利用企业人力资源的过程。人力资源规划工作是组织可持续发展的保障，其重要性对于寻求发展壮大的中小企业尤为突出。
1 中小企业难以制定有效的人力资源规划的主要原因
1.1 人力资源规划在制定过程中缺乏充分的依据 由于中小企业的管理大多只强调经济效益，公司管理层往往只关注业务部门和财务部门，人力资源配置不够充分，人力资源管理无系统、完整、成熟的支撑体系，远远滞后于业务管理。在实际规划工作中企业的高管层、业务部门、人力资源部门之间缺乏密切协作，对人力资源规划不够重视，使人力资源规划往往流于形式，可执行性较差。加之大多数中小企业无明确的战略规划或者企业战略模糊，人力资源部在做人力资源规划时没有一个明确的目标和方向，无法实现从企业战略规划——人力资源规划——人力资源规范化管理。
1.2 人力资源规划的制定有一定的局限性 人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等提供了方向指引和依据。大多数中小企业都存在组织机构不健全、人员配置不完善，人力资源管理不规范等问题，HR们在制定人力资源规划时很难能摆脱现实情况的困扰，高瞻远瞩的去规划企业较长期的人力资源，大多是头痛医头、脚痛医脚，各级管理者们也没有充分意识到人力资源规划的重要性和前瞻性，使得人力资源规划缺乏长期效应，跟不上企业发展的节拍。
1.3 人力资源规划跟不上企业外部环境的变化 企业人力资源管理人员在做人力资源规划时应充分考虑企业的内外部环境，并依据企业的战略发展规划制定有一定前瞻性的符合企业经营特点的人力资源规划。由于各行各业不同的外部环境和内部需求，企业需要不断的调整自已的经营战略和管理模式来适应外部环境的变化，多数中小企业在人力资源管理上方法简单，注重时效，缺乏长远打算，人力资源规划也都是纸上谈兵，难以应对企业外部环境的变化。
1.4 缺乏人力资源规划的专门技术与人才 由于中小企业人力资源整体素质不高，专业人员很少，人力资源管理者专业知识不足、专业技能不够，往往凭所谓的经验或感觉办事。企业的领导们对人力资源管理工作不够重视，很少安排人力资源管理者进行系统的人力资源管理知识的培训学习，使得企业在做人力资源规划时，缺乏专业知识支撑，没有管理咨询，很难作出专业的人力资源战略规划。
2 制定人力资源规划对企业的重要意义
2.1 人力资源规划是保证企业生存和发展的有效工具 企业要发展，人才是关键，人力资源规划是保证企业生产经营正常进行的有效手段。企业内外部环境的变化及企业战略发展目标的调整，都会对企业的人力资源的数量和质量有不同的要求。人力资源规划就是要在分析企业内外部环境变化的前提下，对企业的人力资源现状、未来的人力资源需求和供应进行准确预测的基础上，制定人员的招聘、培训、考核、激励等计划，以满足企业对人力资源的动态需要。
2.2 合理利用人力资源，降低人工成本，提高劳动效率 中小企业由于内部人力资源配置的不合理，使企业常常出现人岗不匹配、看似岗位缺员实际冗员的现象，不能实现人尽其才、物尽其用。企业可以通过人力资源规划，对现有的人力资源结构进行分析检查，找出并解决影响人力资源有效运用的主要矛盾，调整人力资源配置情况不平衡的状况，谋求人力资源的合理化使用，通过提高企业的劳动效率，降低企业人工成本，提升企业的经济效益。
2.3 发挥人力资源个体的能力，满足员工的发展需要 人力资源规划是企业战略发展规划的重要组成部分，员工可以根据企业的人力资源规划，了解企业未来的发展战略和个人的发展空间，明确未来的发展目标，设计个人的职业生涯规划，不断调整和完善自已，满足企业发展对人力资源的需求，并在实际工作中不断获得自我价值的实现。
3 制定科学有效的人力资源规划应重点把握以下几点
3.1 企业负责人要亲自抓人力资源规划工作 能否制定并有效实施人力资源规划并不取决于公司规模的大小，最关键的是要依据公司的发展战略和经营管理特点制定出适合自己的人才政策，保证企业核心竞争能力。企业人力资源规划关系到企业的人才战略，决不仅仅是人力资源部门的事，企业负责人要亲自抓，企业负责人对企业的发展战略最清晰，对企业的竞争能力最了解，对企业需要什么样的人才感触最深，对留住核心人才最关注。只有企业领导重视，这项工作才会落到实处。
3.2 根据企业发展战略，确定企业核心人才 人力资源规划的起点是清晰的企业发展战略和确定的企业核心竞争能力。人力资源规划的根本是确定企业的核心人才。核心人力资源是决定企业生存发展的关键因素，需要通过建立有效的激励机制、满足教育培训需求、打造合适的职业生涯发展通道等方法长期留住人才，人力资源不仅需要量的扩充，更重要的是质的提高。人力资源规划的目标就是满足企业发展中的人才需求，实现人才供需的基本平衡。
3.3 人力资源规划需要有招聘、培训、员工绩效考核等人力资源基础功能的支持 制定人力资源规划涉及到员工数量的增减、技能的提升及员工晋升等多项内容，实现这些人力资源规划内容必须依靠招聘、培训与绩效考核等基础工作。招聘功能的实现不能仅满足于规划中人员数量的补充，更要保证规划中人员质量的要求；培训功能是为了满足规划中涉及的人员技能提升的要求；绩效考核工作不仅能直接反映员工完成的业绩情况，而且体现出员工在技能、态度等方面的优势和不足，动态的绩效情况能为员工的职业发展通道提供最为真实可靠的依据。因此，完善的人力资源基础功能是做好人力资源规划工作的前提保证。
3.4 充分考虑企业内、外部的环境变化，制定具有前瞻性的弹性的人力资源规划 所谓弹性人力资源规划，就是基于企业的核心竞争能力，能根据企业内、外部环境的不断变化，及时重新评估并调整企业的人力资源规划，在人力资源规划中对可能出现的情况做出预测和风险应对策略。在保证企业核心竞争优势的条件下，及时满足因外部经营环境变化导致的人才需求。在企业面临生产或服务能力扩张性机遇时，尽可能快地配备企业所需的核心人员，以提高组织的快速反应能力。
3.5 完善的人力资源规划流程非常重要 企业应在具备明确的战略发展规划的前提下确定企业当下与未来所需的核心能力和核心人才，进行岗位工作分析，通过人才需求预测及人才供应预测，制定企业人才招募与储备、人才培训与开发、人才薪酬与激励、人才绩效考核与晋升等一系列计划。在计划制定的过程中，人力资源经理必须就相关内容同相关部门及企业高管层达成一致，确定合理的规划实施计划与流程，从人力资源规划的先期设计到规划实施，乃至规划评估都做好预期安排，落实相关责任与权限以保证规划工作的顺畅开展。
3.6 建立科学分工与协作的人力资源规划管理模式
切实可行的人力资源规划一定是建立在企业内部充分沟通、相互协作的基础之上。中小企业在建立人力资源规划时，应结合中小企业的经营特点和管理模式，由企业负责人亲自把关，人力资源部门和各业务部门要通力合作：人力资源管理部门负责人力资源战略规划的制定、岗位分析、需求和供给预测、招聘、培训、薪酬设计、绩效考核与激励及人力资源规划评价等基础业务；业务部门负责配合人力资源管理部门做好岗位分析、人员的面试筛选、岗前技能培训、严格管理和工作评估激励等辅助工作，确保人力资源规划有效落实。
3.7 制定使企业和员工双赢的人力资源规划 企业和员工是利益共同体，企业和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。企业在人力资源规划过程中如果仅考虑了企业的未来发展需要，而忽视了员工的职业发展规划，势必会造成企业在发展壮大中缺乏人才的支撑，影响企业发展目标的达成。企业应制定双赢的人力资源规划，才能确保企业和员工长期利益的实现。
古人说得好：“凡事预则立，不预则废”。作为市场中最具活力的中小企业，如何应对当前内外经济环境的迅速变革，如何解决人力资源规划不当导致的内部岗位职责不清、人员配置不合理、员工素质结构失衡、发展动力不足等各种问题，是现代中小企业人力资源管理的发展瓶颈。中小企业只有从实际出发，立足于发现问题、解决问题，以新的视角重新审视人力资源规划，以科学的方法、专业的态度，认真严谨的设计和规划人力资源，形成具有自身风格和特点的、灵活多变的规划模式，才能有效发挥人力资源规划的重要作用。
参考文献：
[1]黄新.论中小企业的人力资源管理.湖南经济管理干部学院学报，2004，（2）.
