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多元化战略公司案例范文1
格力电器自身定位是全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的国有控股专业化空调企业，其营销模式为B2B+B2C，近年来因其在品牌营销方面的专业化战略使其空调品牌在国内市场独占鳌头。而此次并非是格力电器首次进行多元化尝试，一直未曾正身的小家电业务就属格力电器多元化的第一站，而近年来，受到春兰、澳柯玛、TCL等一大批家电企业在多元化扩张过程中的发展之殇影响，让多元化一度被演绎成中国家电企业的“雷区”。这也让董明珠始终拒绝承认格力小家电业务，以保住格力电器的“专业化空调运营商”的声誉。而对于晶弘冰箱，董明珠也只承认这是“格力渠道引进的新品牌”。作为格力电器全国最大的渠道商运营平台——北京盛世恒兴国际贸易有限公司，是晶弘冰箱的最终投资方，这让晶弘冰箱从一被盛世恒兴收购就含上了一把“金钥匙”——坐享格力电器完善的市场营销网络。这意味着，格力电器已经借助渠道商盛世恒兴完成从空调、小家电向冰箱的第二次多元化扩张。
为什么近年来一些家电企业从空调、电视等专业化领域发家后，就迫不及待地进行多元化布局呢？实际上，这其中除了少数企业家的“急功近利”心态之外，大部分还是基于对中国家电业特殊国情的考量：一方面面临着跨国巨头的重重压力，另一方面还要面临国内城乡二元化的市场现状，只有先做大规模存活下来，才能拥有在核心技术创新、全产业链打造、从制造向创造升级转型等源源不断的资源支撑。另一方面，在各家家电企业所处的当地政府，也希望通过企业的做大做强带动当地制造产业的发展，拉动当地就业、税收等经济的增长。“先大后强、先存活后发展”已成为过去30年中国家电企业在“一穷二白三无技术”产业背景下迅速崛起于全球市场的特殊成长模式。而通过格力的多元化战略转型事件也引发了我们对于B2B企业多元化之路的一些思考。
博扬工业品牌营销的张东利先生认为，B2B企业多元化的方向主要分为两种情况：第一种，品牌延伸。在家电行业中如海尔、美的都是从专业化起步逐渐进行多元化品牌延伸的成功案例。B2B企业应该在主业做强的前提下，向相关领域进行品牌延伸。同时，品牌延伸中也包含有产业链衍生战略。如，亿利能源就是这方面的典型案例。亿利资源集团最初从沙漠治理起步，旗下医药和沙漠太阳能、风能为主线的沙漠产业都以沙漠为载体，而医药产业是其中的核心产业。首先集团在沙漠中种植甘草等沙旱生中药材作物，同时开拓产业结构，通过并购和成立医药生产、研发和销售企业，构建了从药材种植到零售的完整产业链。亿利能源开拓出的医药、化工、煤炭、电力4大主业都是围绕煤炭和沙漠为核心，最终构筑起煤炭、电力、PVC化工、水泥一体化的循环经济产业链，利用沙漠推动了循环经济。
第二种，战略投资。此种情况一般上市公司涉足的比较多，如巨星科技，作为我国手工具生产龙头企业，不断进行行业内外的战略投资，2011年通过其控股股东——杭州巨星投资控股有限公司成功收购中国叉车行业的排头兵企业——浙江杭叉控股股份有限公司；2012年，又通过全资子公司香港巨星国际有限公司从二级市场收购国内软体家具、汽车皮革等皮革制品制造业中的龙头企业——卡森国际控股有限公司10%至13%的股权……这些都属通过战略投资实践多元化的案例。
应该说，多元化与专业化，从来都不是一对矛盾体。但是选择怎样的多元化模式就十分考验企业的战略眼光了。博扬工业品牌营销张东利先生发现：B2B企业多元化道路从来都没有一成不变的模式和经验，B2B企业要实践多元化战略，不但需要准确判断行业发展形势，更需要对自身的多元化条件是否成熟有深刻的认识。那么，B2B企业走多元化之路需要哪些必备条件呢？博扬工业品牌营销认为，B2B企业在考虑多元化战略时首先需要考虑以下几个要素：
1、资金支持。这是最基本的条件，也是每个萌生多元化想法的B2B企业的最初始动力。
2、技术优势与人才储备。技术优势体现在B2B企业在品牌延伸过程中推出一款新产品所占领的行业市场技术空白点，这是产品品牌一炮而红的法宝；而人才储备则是品牌延伸战略可持续发展的基础。
3、营销渠道建设。毋庸置疑，格力电器推出晶弘冰箱最大的优势就是占了格力全国的营销渠道的优势，这也成为其快速打开市场的必要条件。
4、管理模式成熟。纵观以往，春兰、澳柯玛、TCL等企业的多元化败局，我们可以看出，失败的关键不在于多元化本身，而是出现在多元化的方向和多元化的管控能力上。对于走多元化战略的B2B企业而言，建立一套“行之有效”管控体系才是最宝贵的。如海尔从专业化向多元化的成功扩张过程中，经过持续管理创新已找到属于自己的组织架构和商业模式：“倒三角”组织结构、即需即供商业模式、业务流程再造等一系列中国特色的理论体系和实践案例；美的也在持续的管理体系和管控架构的探索中，找到了最适合集团领导下的事业部运营的二级管理体系；长虹则通过以“规模价值双驱动再造千亿大长虹”的目的导向驱动之下，完成“集团出资、二级集团主导、三级公司落地”的动车组式驱动体系。
多元化战略公司案例范文2
致力于多元发展战略的杉杉集团首当其冲，进军游戏行业铩羽而归，又豪赌锂电池新能源产业，没想到在老本行服装业遭遇后院起火。甚至有媒体报道称，杉杉集团或已兵败服装产业。
从2010年末至今，不到3年时间，杉杉旗下产品已至少4次被曝出质量问题。更有媒体报道，在某商场特卖会上，杉杉服装竟出现100元起的西服、10元起的衬衫和领带。
服装板块作为杉杉集团曾经的主营业务确实面临着各种困境，而问题并非仅限于此。
2012年，杉杉集团服装业务净利润同比下降85.60%，杉杉方面称，服装业务净利润暴跌有两方面的原因。一方面，时尚品牌公司进行业务整合，费用集中发生，导致成本增加；另一方面，产品结构发生变化，低价服装和配饰的销量增加拉低单价，加上降价清理库存，致使服装业务整体利润有所下降。
同时，杉杉集团在经营中，管理费用依旧居高不下。杉杉集团一季报显示，2013年一季度公司管理费用达9704万元。而其一季度管理、财务与销售的“三费”费用总计1.94亿元，占收入的比重24.64%，比2012年底提高了4个百分点。
利润暴跌，质量问题频发，而管理费用居高不下，显然，杉杉集团在管理上出了问题。而人事震荡更使问题表面化。2012年以来，杉杉集团的多位高管相继离职，先后辞职的总经理和两位副总经理，占到了高管队伍的近一半。分析人士认为，人事动荡与服装板块业绩持续下滑不无关系。
杉杉集团副总经理兼董事长秘书钱程在接受媒体采访时表示，去年以来，杉杉集团服装板块的发展确实有所减缓，不过锂电池材料业务发展势头良好，拉动作用明显。总体来看，集团运作依旧保持着稳定。
很早就踏上多元化之路的杉杉集团主要业务分为三大块：服装、锂电池材料和投资业务。多元化战略下，杉杉集团第一大主营业务已从最初起家的纺织服装更换为锂电池材料，并已成为我国目前最大的锂离子电池材料综合供应商。
但在长期关注杉杉集团的长江证券分析师罗嘉全眼中，“公司的业绩特别是锂电池板块远低于我们之前的预期。”
实力企业中因多元化战略规划不力而出现问题的案例比比皆是，1981年美国杜邦公司70亿美元收购CONOCO石油公司便是一个经典的失败案例。尽管算盘打得万无一失，杜邦公司收购的消息一出，其股价迅速大跌。最终，收益无法与收购所耗的天价相配，杜邦在1999年卖出了CONOCO公司。
多元化并没有罪，但在当前服装行业整体不景气的背景下，实力企业为开辟新的增长点选择实施多元化战略，却难以构建起适应多元化发展战略的管理架构，则意味着企业的衰落为时不远。
多元化战略公司案例范文3
企业不管是主动出击还是被动应对的缘故，都会遇到多元化的问题。企业的转型升级往往是随着规模变大开始的，这通常意味着企业自身影响扩大，资源日益丰富，例如资金储备越来越多，融资会更容易些，人力资源、政治资源等也越加丰富。这时企业就会面临诱惑，找上门来的各种机会也会更多。当然，企业也会遭遇原有的市场日趋饱和，竞争也越来越激烈的考验。这时，企业转型升级面临的挑战就是战略选择的问题，新的业务到底是做还是不做?如果要做，应当到什么地方去做?此间，又应当如何正确地进行战略决策?
GE和苹果的共同点
在当前潜在经济增长率下降、宏观经济面临多重结构性挑战的情势下，企业如何提升核心竞争力，是适时多元化，还是专注于主业?讨论这个问题前，我们不妨“老生重弹”地回头看一些大公司的例子。
在超级企业中，多元化做得好的，从投资类公司的角度看是巴菲特的伯克希尔·哈撒韦公司。除了投资公司以外，最典型的就是GE，它的多元化是从金融、服务到制造业。当然GE现在的业务大多集中在金融、医疗等服务性产业，原来的传统制造业大幅度在削减，只剩下照明。GE在杰克·韦尔奇时期的做法是，在大的产业领域中做到足够大的份额后，就会考虑把产业的定义扩大，而后再去做规模；同时，其对业务组合选择的原则是要么做第一，要么做第二，否则就卖掉。GE的成长，一方面依靠强大的收购兼并能力，另一方面则是一整套强大的集团总部管控能力，涉及财务管控、人力资源和战略的管控等。
有别于GE的多元化，苹果公司不但专注做主业，而且还做主业中最有价值的顶端部分。苹果公司管理整个供应链，从各种各样的供应商那里组织最优秀的产品部件，它的模式核心是，基于客户现在或未来的需求，用自己的创意来引导客户需求。基于这样的设想，苹果当起了一个整合者：它不具体进行部件的生产，甚至包括核心部件也不做；也不做装配组装，而是让拥有如显示器等核心你技术的供应商来做；各种各样的供应商与其形成紧密协作关系。同时，苹果公司通过吸引大量的应用开发人员为其产品开发应用软件，使得其硬件产品具有极其丰富的应用能力，从而构成了一个产业生态圈。
苹果的战略路径跟电子产业的发展趋势有关系。电子产业中，代工变得越来越普遍，苹果的核心竞争力是它的设计、营销与整合，其他环节交给各种各样的公司来做，这也符合现在北美的外包趋势。对苹果来说这是一个非常明确的选择，也是非常成功的战略。
从这两者的比较不难看出，企业采用多元化还是专业化发展的道路并无定论。两者均有成功的典范。但是有一点需要注意，像GE这样能管理好这么大的多元企业集团的公司寥寥无几，而专业化成功的案例要多得多。
多元化的优与劣
这么“数落”多元化，让人有点泄气。不过即便多元化，也确实有好的与坏的之分，钢铁行业就是一个典型。
钢铁行业在全球来说是供大于求，属于被逼无奈多元化的一个行业。钢铁行业的多元化分为两类。一类是在纵向上的一体化发展，尤其是向上游发展，例如安塞罗米塔尔钢铁公司，除了在钢铁制造领域整合全球产业，形成了全球第一的钢铁产能之外，在铁矿石、能源领域也坚决向上游拓展，公司如今在铁矿石资源领域排名已经是全球第四。也有向下游发展的。如蒂森克虏伯钢铁公司涉足下游的钢铁产品制造。另一类是相关多元化拓展，韩国的浦项钢铁就是典型案例。其围绕钢铁上下游到钢厂的建设等相关产业链环节，都形成独立的业务单元对外拓展，进行市场化发展，形成一个包罗万象的多元业务集团。
钢铁行业纵向一体化，围绕着钢铁产业链的不同中间环节，进行相关多元化发展，成功的机会将大很多。但在中国钢铁行业中，武钢集团以其跨产业领域的多元化，成为一个另类典型。中国原来的钢铁企业是一个大杂烩，本身是一个自成体系的城市，从幼儿园到小学，到机关、后勤保障，整个建设都有。像武钢，后勤业务剥离以后，自己开始独立开展业务。在养猪之前，后勤集团先后开发十余种葡萄酒以及橄榄油产品。武钢希望，经过未来5年的发展，其产值的30％都将来源于非钢产业。
不过，从钢铁到消费品，两者间的差异是巨大的，要想做好，必须把这两种业务分为完全独立的业务分别进行运营。当然，这种战略选择的背景是钢铁这两年很难赚钱，企业手里有现金，就想通过跨产业的发展来平滑公司的绩效风险，或是提升自身盈利的表现。但在一个有效的资本市场里，投资人并不需要公司来做这种多元化的投入。因为长期看，会偏离钢铁核心主业。
事实上，中国钢铁业的竞争在高端产品市场变得越来越激烈，能够做高端钢铁的企业越来越多。哪怕是宝钢，目前也面临着激烈的竞争，比如电工钢、汽车板等领域。如果像武钢这样，既要钢铁，又要大规模养猪，势必牵扯很大的精力。假使养猪短期内赚钱，武钢反而可能会不太关注主业，有可能逐步丧失核心竞争力。
第一步如何踏出?
眼下，很多企业不管是主动还是被动使然，多元化的诉求越来越强烈，这个趋势似乎不可阻挡。那么，如何正确进行决策不走弯路?
公司董事会最需要把握的是产业的选择问题，即是否要进入一个新的产业来推进多元化发展。如果企业已经进入不同产业领域，董事会更需要能够清楚地意识到每个产业领域最急需的核心竞争能力是哪些，因为每个不同的产业领域所呈现的竞争特点是不一样的，例如侧重营销还是依靠运营等，只有清楚意识到这些，企业才能正确判断其特定的核心竞争力。从全球大型企业的拓展轨迹中，我们可以总结出三种基本的方法，这可以帮助董事会判断业务是否需要多元化发展。
首先看企业规模与市场容量的比较。企业规模做大以后，原先所定义的行业领域的市场变得相对较小，因为该企业已经在本行业中占据了很大的市场份额。如果单一市场规模非常大，足够支持成长，那企业就还有很大机会领军行业。但是通常，任何一个企业在一个市场里占据了很大份额后，比如超过30％，竞争往往变得非常激烈，如果要继续保持高速增长，可能就得考虑进入到其他行业。中国确实有些产业领域的规模是很大的，如服装、食品饮料、房地产等。其中不乏许多专注于单一市场的成功者，例如房地产行业中专注住宅市场而成功的万科，服装行业中专注做运动鞋的安踏，还有饮料行业中专注做水的娃哈哈等。但是，当这些专注度很高的企业所在的市场份额达到一定程度后，也都需要在相关市场领域考虑多元化发展，就像万科从住宅向商业地产发展，安踏从运动鞋向运动服装发展，娃哈哈从矿泉水向各类饮品发展。
其次，得看企业所处产业链上下游是否有资源稀缺的环节，通过纵向整合能否达到提升企业整体竞争力的目的。这在中国的钢铁和煤炭行业体现得尤为明显，其中钢铁企业可能必须考虑一定程度的多元化。众所周知，钢铁行业周期性非常强，国家的宏观调控和经济发展整体状况对它的影响相当大，房地产市场不好，经济发展不景气，钢铁市场也随之衰退，而国家4万亿一刺激，钢铁业就会得到很好的发展。更糟糕的是，钢铁行业还受制于上游大宗材料(铁矿石及能源等)的垄断。钢铁行业必须进行多元化的发展，才能增加它的竞争力，平滑其经济绩效的表现。研究表明，在钢铁行业中，凡是在上游资源领域能够有所控制的企业，其整体绩效表现均优于那些无法控制上游资源的同行。类似的，煤炭行业也是一个需要纵向(多元化发展)整合的典型。由于在中国煤炭市场中运输环节的资源稀缺性，像中国神华这样煤电运港一条龙、纵向一体化模式的煤炭企业，每年的盈利能力就远比中煤等其他煤炭企业要高。
此外，当企业有很多财务、政治等资源，又有很强的投资价值判断的能力，以及在并不深度介入企业管理的前提下，能够通过有效的价值判断、价值管理提升企业价值时，就可以考虑多元化，范围甚至可以更广。这样的典型例子当属多元投资集团复星集团，它涉及医药、钢铁、矿业、地产等完全不相关市场领域。通过广泛的投资、增值管理及阶段性退出，复星集团也得到了非常不错的企业绩效。
在以上的几种情形中。多元化的战略选择都是可以的。其中，第一和第二种情形往往是被动的选择，不进行多元化发展通常意味着落后，而多元化发展的方向一般是围绕与主业相关的临近产业或者上下游环节，风险相对较小。第三种情况往往是主动选择，产业发展的方向没有定数。风险较大。如复星集团这样跨行业多元化面临的风险就是投资范围太广。这种风险是从准备投资的那一刻开始就伴生的，投下去的资产是否真正有价值需要对行业以及被投企业的深刻认识，涉猎过广就不利于研究精准，也不利于把握投资决策的准确性以及此后对被投企业的价值管理。
董事会的角色
目前看，中国企业多元化时最普遍的问题是自身并没有很强的投资能力，却自认为有能力。当面对市场的诱惑时。往往耐不住寂寞，匆忙投入自身并不熟悉的产业领域，结果新产业没做起来，原来的主业也荒废了。在大多数情况下，中国企业单纯凭着自身财务投资能力进入一个毫不熟悉的产业领域，长期绩效表现以不佳的居多。这一现象的背后，归根结底还是公司董事会的战略决策出了大问题。
承前所述，董事会应当对企业的多元化战略负责，要始终对战略方向的把握肩负责任。其首要任务在于，确认企业有没有必要进行多元化发展，其间又以抑制企业管理层对纯粹机会主义导向的跨产业领域发展为重。其次，基于企业相应的市场能力，在多元化的路径选择上，董事会必须要进行审慎判断，要清楚多元化领域的风险。
董事会战略委员会此间需要重点发挥作用。战略委员会需要考虑的问题包括：企业所在的市场是否达到饱和，是否需要通过多元化寻求新的发展；有没有正在犯错，为了多元化而多元化；对于投资性的多元化，是否适合广泛拓展；集团的能力能否支持多元化战略推进；多元化发展是否能带来长期可持续的发展和价值创造。
多元化战略公司案例范文4
关键词：企业管理；多元化管理；战略分析
一、多元化战略的定义
多元化战略是相对企业专业化经营而言，故而又可称为多元化经营战略。多元化经营是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。
二、多元化经营作用及应用现状
多元化经营战略是根据企业规模大，资金雄厚，风险分散力强，市场开拓能适应能力强而提出来的。显然，这是针对大型企业而提出来的经营发展模式。90年代末期，我国企业多元化战略的运用已经进入，各行各业的企业都在上演多元化战略，然而结果却是“几家哀愁几家喜”，经典案例层出不穷。部分企业由于实施了正确、适合自身企业发展的多元化战略取得了成功，显著地提高了企业的经济效益，比如海尔、双汇、TCL等；另一部分企业实施后遇到问题，没能及时改变战略，或者企业原有的资源已经被耗净、无法挽救，最终使企业破产或陷入危机，比如四通、巨人、丽珠、春都、太阳神、小天鹅等。
三、多元化经营管理的应用前提
（一）主营业务的充分发展：多元化战略的基本前提
对于选择多元化战略的企业来说，稳定而具有相当优势的主营业务是多元化经营的前提。多元化意味着企业要进入新领域，要承担比在自己熟悉的主营业务领域更高的风险，加之企业不可能在新业务领域迅速取得理想的回报，来平衡新领域的高风险，所以，多元化经营之初格外需要稳定的保障和雄厚的实力支持，这不仅是多元化成功的前提条件，也是企业避免因多元化的风险而受到致命打击的客观要求。如果主营业务不佳，多元化就适得其反，企业不仅缺乏足够的资源在新领域建立新优势，甚至会使原有的经营领域受到牵连而直接威胁到企业的生存。所以，多元化经营的一个最为基本的原则就是：主营业务领域的发展是第一位，只有在主营业务的增长已经明显消失的情况下，多元化才有可能成为有意义的战略选择。否则，忽视自己的优势，而把过多的精力投向无优势且不熟悉的领域，无异于以己之短攻人之长。
（二）企业的核心竞争力――多元化战略的生长点
在核心竞争力的基础上开展多元化经营已成为企业多元化经营在新的条件下的战略新发展。不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。
我们把企业竞争力中最为基本的，使整个企业具有长期稳定的竞争优势，使企业可以获得长期稳定的高于平均利润水平的收益的竞争力，称为企业的核心竞争力。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，把增强企业的核心竞争能力作为第一目标。基于核心竞争力的多元化经营理论要求：首先牢固主营业务的市场地位，多元化经营要求企业以自身的优势如资金、技术品牌、管理及其他资源为基础，合理发展诸如市场相关、管理相关、技术相关的多元化经营，在强化核心竞争力的基础上，合理配置资源、循序渐进、量力而行，在适当的时候对多元化业务进行整合。
（三）实施多元化战略的动因分析
1.外部动因
①市场需求的多样性和不确定性。市场需求的多样性和不确定性，使企业依赖单一市场的风险增大，促使企业多元化经营以分散风险。
②科学技术进步。科学技术的进步催生出新产业，创造出许多有吸引力的市场机会，刺激企业谋求多元化发展，不断向新的产业延伸经营。
③行业生命周期。企业所在的行业处于衰退期，为求得长远生存和发展，以多元化经营进行战略性行业的转移。
2.内部动因
企业进行多元化经营主要是为了追求潜在的利益，以实现企业的成长和发展。许多专家学者对企业多元化经营的内部动机和根源进行了研究，归纳起来主要有以下几个方面：
①范围经济。范围经济可以节约成本，它通过将竞争能力从一项业务传递到另一项新的业务上而实现。范围经济实质上是指企业多个业务可以共享企业的资源，尤其是充分利用企业的剩余资源，既包括有形资源 （生产能力、营销、分配与服务系统、技术开发与创新系统等），也包括无形资源 （商标、企业信誉、管理技巧、技术知识等）。范围经济可以表示为：TC（QX，QY）
②内部资金市场经济。内部出资者（企业总部）可以通过内部审计发现部门的机会主义行为，并且可以通过监督机制、激励分配机制去控制和鼓励资金的有效使用；内部资金市场相对于外部资金市场更有利于对投资项目的监督，提高资金的使用效率；内部资金市场有利于重新配置不良资产。研究表明，即使在欧洲，不相关多元化并未完全消失，甚至采取这种战略的公司还有所增加。在一些经济新兴国家，由于“软件”设施 （如有效的财务机构、健全的制度和合同法）缺乏，不相关型多元化可以成为适合国情的好办法。
③分散风险。公司在某个行业取得领先优势，但随着竞争环境变化，公司难以确保始终保持领先地位。从事单一业务经营的企业很有可能因该项业务的下降导致公司经营失败。企业多元化经营则是降低风险的直接依据。
④节约交易成本。Coase提出的交易成本概念，这些成本包括谈判制定和执行契约的时间及费用，又称交易成本或交易费用。而该成本可在厂商内部得以减免，由于大公司内部设计生产协作的环节多，实施多元化经营，便可将大量的经营业务内部化，起到节约成本，提高交易效率的作用。
结语
多元化战略是柄“双刃剑”，既可以为企业带来巨额利润，也可能成为企业的坟墓。成败的关键在于企业实施战略的时机是否行当。因此，了解多元化战略的应用条件，选择实施的时机和条件，成了关键步骤。
参考文献：
[1]CoaseRH.Problem of social cost[J].Jecon.1960，3：1
多元化战略公司案例范文5
【关键词】多元化；外部融资
多元化是当今世界许多大中型企业成长的一种战略。随着多元化的盛行，这一领域的研究逐渐成为学者们关注的重点。现有研究主要是集中于多元化战略、多元化对公司价值的影响、多元化动机和多元化的影响因素方面。而对于多元化动机的研究，主要观点集中于降低风险、建立内部资本市场等方面。笔者在文献梳理中发现，多元化与外部融资关系密切，相关研究散见于国内外文献中，但该领域的研究并未受到重视。因此，本文对国内外的相关研究成果做一梳理与综述，以期为我国深入展开这一领域的研究提供参考。
一、多元化与债务融资
关于多元化与债务融资的关系，目前的研究结论并不一致，主要观点有三个方面：
1.多元化与财务杠杆正相关
Lewellen（1971）认为企业集团的内部资本市场可以扩大其外部融资。因为企业多元化经营可以产生“联保效应”，它能够减少企业收入和利润的变动性，并且减少现金流的波动，提高自身债务融资承受能力，降低单一业务部门的经营风险，使得多元化经营公司拥有更优的外部债务融资条件，而相对于专业化公司，债权人能够更加准确的估计多元化公司的现金流量，所以债权人更愿意给予多元化公司贷款。
Hadlock（2001）认为企业与外部投资者之间的信息不对称程度由于多元化经营而有所减轻，多元化企业的再融资折价程度比专业化企业更低。Stulz（1990）认为因为多元化经营的企业拥有比较稳定的现金流、较强的经济实力和较好的信用，所以它们可以获得较多的外部融资机会。Shleifer和Vishny（1990）认为企业集团在经营环境恶化是可以出售流动性较强的产业资产，所以它们有比较高的债务承受能力。Comment和Jarrell（1995）的研究发现，样本中企业平均财务杠杆率为33%～34%，而行业多元化公司的财务杠杆率则高于平均值达到38%～40%。Riahi-Belkaoui和Bannister（1994）、Singetal（2003）都认为多元化公司会比专业化公司使用更多的债务资本，财务杠杆水平较高。Williamson（1975）、Myers和Majluf（1984）、Shleifer和Uishny（1992）、Stein（1997）都发现多元化经营可以形成企业内部资本市场，因为内部资本市场相对于外部资本市场很少有信息不对称问题发生，所以多元化经营公司有条件承受较高的财务杠杆率，公司多元化程度与其财务杠杆率呈现正相关关系。
我国学者也有类似的研究发现。周业安和韩梅（2003）、邵军和刘志远（2005）分别通过案例研究和实证研究发现在中国这样的正在转型中的新兴市场上，内部资本市场能够放松融资约束和提高融资效率。雷良海和许永国（2002）通过对符合条件的沪深两市的44家上市公司进行方差、相关和回归三种计量分析方法的分析发现，在多元化企业中，非相关多元化经营程度越高，其负债水平也越高，但偿债能力越低，多元化程度高的企业有明显被动负债的特征。雷良海和杜小娟（2003）以1998～2000年沪深两市的232家上市公司为样本研究发现，适度多元化可以提高企业的市场绩效，多元化程度的上升降低了公司盈利水平的波动，多元化程度越高，公司资产负债率越高，长期偿债能力越弱，财务风险越大。
2.多元化与财务杠杆负相关
Jensen（1986）认为企业多元化经营是由问题引起的，所以多元化经营企业的管理层更不愿意扩大债务融资规模来引入债务人监督。Berger和Ofek（1995）认为经理们利用多元化来加强壁垒效应，更多的利用内部资本市场进行项目融资，阻止外部债权人对企业的监督。Amihud和Lev（1981）认为经理们会想方设法阻止公司的债务增加，因为企业的债务是要现金偿付的，这就必然减少经理们用于个人私利的自由现金流，而且随着债务增加债权人对公司的监督必然也会增加，成本相应减少，造成公司价值减损的非相关多元化战略也会减少，阻止经理们做出损害公司价值的决策，这样经理们和股东之间的冲突也会缓解。但在多元化初期，经理层的工资和奖金如果不足，收益就主要来自于资源的控制收益和在职消费，为谋求私利，经理有动力扩大公司规模和负债。不过当多元化程度不断加深时，管理层壁垒效应相应增强，管理层有了更大的空间来选择债务政策，多元化程度与财务杠杆于是呈现负相关关系。
Scharfstein和Stein（1997）认为由于存在成本和信息不对称的因素，所以多元化经营的公司在其内部资本市场上融资比在外部资本市场融资成功几率要大，尤其是为公司盈利的项目。从这个角度来讲，公司多元化程度与财务杠杆负相关。由此可见，多元化公司的财务杠杆率在一定程度上反映了内部资本市场的强弱，财务杠杆率高则说明内部资本市场力量较弱，公司在内部资本市场无法筹到项目所需的资金，需要依靠外部债务融资；反之，财务杠杆率低则说明内部资本市场力量较强，可以满足项目所需资金。
3.多元化与债务融资关系不明确
Comment和Jarrell（1995）研究发现，没有明确的证据表明多元化降低了公司对外部市场的依赖程度，平均来看，多元化公司虽然从外部市场筹集较少资本，却给外部投资者较多的股利回报。
多元化战略公司案例范文6
关键词：多元化 协同效应 赢利能力
中图分类号：F275 文献标识码：A
文章编号：1004-4914(2011)09-251-02
一、绪论
1.研究的目的和意义。在市场竞争中，多元化是企业面临的永恒课题。是否进行多元化，怎样合理评估可供多元化的资源，以及识别由多元化带来的高回报的协同机会，对于企业长期的生存发展而言都是必须解决的关键问题。研究盛大集团多元化战略的表现以及分析其目前赢利困局的原因，有利于为国内企业。尤其是互联网企业以后发展过程中如何整合资源实现多元化协同效应提供有价值的参考和借鉴。
2.研究使用的分析工具。本文主要涉及的理论有多元化战略、协同效应、范围经济、企业赢利能力、市场结构等理论。
二、文献回顾
1.协同效应的定义。所谓协同效应，是指企业在其生产、营销、管理的不同环节、不同阶段、不同方面共同利用统一资源而产生的整体效应，具有“1+1>2”的效果。公司开展相关多样化战略进人技术、生产、职能活动或销售渠道能够共享的经营领域，可以实现规模经济、范围经济所带来的益处而使成本降低，达到战略协同性的目的。
2.协同效应的相关理论。(1)协同效应的分类。具体来说，协同效应主要包括：一是市场相关协同。即不同的产品用于同样的消费者、借助共同的批发商或零售商、拥有相近的市场或激励方式，使不同活动的成本链重叠，进而表现出市场相关的战略协同性。二是操作或技术协同。不同业务间存在着操作协同：生产中使用共同零部件产生的规模经济性；公司技术的共享及核心能力的交互延伸带来的范围经济性。三是管理协同。不同业务单元的经营管理和操作层次具有一定的相通性。如共享公司的管理信息系统。并且管理层在相关领域内的管理经验也可充分发挥作用。(2)在多元化战略中获取协同效应的源泉。多元化中协同效应的形成主要包括四个方面：第一，业务行为的共享能够带来协同效应。第二，资源的共享能够带来协同效应。第三，内部资本市场的形成能够带来协同效应。第四，基于核心能力的价值链管理能够带来协同效应。
综上所述。我们可以从以下三个方面来研究盛大多元化战略的协同效应：首先，根据协同效应的分类，研究盛大的战略布局实现了那些方面的协同；其次。根据案例，分析尚未实现、有待挖掘的协同效应来源；再次，根据协同效应与赢利能力的关系，研究盛大多元化协同效应如何影响集团整体赢利能力。
三、企业多元化战略的协同效应及其对业绩作用机制的分析
1.研究案例背景。上海盛大网络发展有限公司创立于1999年，以韩国网络游戏起家，后独立开发运营大型网游产品并成为国内最大的网络游戏公司。2004年起盛大开始了横向和纵向多元化的扩张历程，通过不断的并购与控股如今盛大已经建立了从原创资源(如华友世纪、盛大文学、盛世影业)，到运营平台(如盛大游戏、盛大在线)，再到用户渠道(如酷6网、浩方)的一条较为完整的网络娱乐产业链。
但是，近日公布第三季度财报显示盛大在营收持平的情况下利润大幅下滑。其目前面临两难的局面：一方面作为主要营收来源的游戏业务业绩持续下滑，另一方面互动娱乐多元化战略效果初现，但盈利尚未实现多元化。盛大文学、酷6网等其他业务尚未形成能够支撑盛大净利润大局的盈利能力。
2.盛大网络多元化经营之后的市场表现。(1)控制市场有效性。盛大在收购起点中文网等组建盛大文学后，拥有总计93万名作者、累计700亿字的内容储备，并且每天新增内容7000万字。占据了超过80％的中国网络原创文学市场份额。盛大对网络文学这一子市场的控制能力显著提高。与文学业务相反，盛大的主营业务一网络游戏在2010年三季度营收和利润均出现下滑。市场份额降低至18％，被网易赶超。退居行业第三位。业内普遍认为盛大网游业务下滑的原因是《永恒之塔》、《龙之谷》等重磅网游产品推出后均未取得理想成绩。这从一方面说明，盛大在一路大刀阔斧的多元化进程中可能过于重战略而轻产品，因为新业务的资源投人而导致主营业务产品上精耕细作不足，在竞争愈加激烈的网游市场上失去一部分阵地。另一方面，华友世纪的音乐业务和酷6网的视频业务表现相似，均因成本大幅增加而亏损。华友世纪面临华谊影视、橙天娱乐等专业影视公司的竞争，酷6网也面临行业巨头优酷网和土豆网的压制，目前尚未呈现出更强的与大企业相抗衡的能力。综合来讲，多元化战略短期未能实现更加有效的市场控制，核心赢利业务很单一，长期看应注重如何尽快建立一条支撑其未来业绩的大产业链。(2)多元化之后的综合赢利能力。盛大2010年第三季度财报显示：本季度营业利润为1.98亿元人民币，上季度为2.99亿元人民币。上年同期为5.96亿元人民币；运营利润环比下降33.8％，同比下降66.8％；净利润同比下降77.2％至1480万美元。第三季度成本支出为5.61亿元人民币，同比增40％；运营支出为6.75亿元人民币，同比增长43％。可以看出，利润相对营收大幅下降的主要原因是支出的大幅提升。而大量支出主要是用在支持盛大通过新业务转型：盛大游戏正在向社区游戏转型，盛大云中搜索正在向搜索、社区及用户等方面转型，向视频业务醅6网“输血”，同时大量资源还用于电子阅读终端Bambook项目的研发和推广。盛大以游戏起家，游戏业务可观的收入支撑着盛大互动娱乐帝国持续的“加法”运动，盛大游戏2010年三季度营收10.96亿元人民币，同比下滑14％，收入目前占盛大总营收比例的约79％。在网游行业利润率整体滑坡环境下。盛大游戏第三季度的净利润则出现同比23％的下降。其他业务(包括文学、视频及其他投资业务)收入3.12亿元人民币。同比增长136％。但是尚不足以支撑盛大的赢利大局。酷6第三季度财报显示，其运营亏损达到1272万美元，是营业收入的3倍。因此综合来看，多元化后盛大的赢利能力没有提升。而呈现出下降的趋势。
3.盛大陷赢利困局的原因分析――基于多元化协同效应。通过分析盛大一路实施多元化战略及其之后一系列的市场表现，根据多元化协同效应理论，认为其陷入当前赢利困局的主要原因是企业内部各自业务之间的协同效应没有发挥充分，导致新业务的核心竞争力不够，从而影响整个公司总体的赢利能力。下面分别从盛大目前已实现的协同效应；潜在的未实现的协同效应；获取协同机会所付出的机会成本这三个角度出发做具体分析：(1)协同效应的实现情况分析。根据前文说述企业在多元化战略中获取协同效应的四个源泉，盛大在其多元化进程中其实只较好
地实现了两个方面的协同：一是由资源的共享带来的协同效应。比如通过沿纵向价值链发展起来的多元化，企业还可以凭借对原材料或销售渠道的有效控制来获取协同效应。这种因资源的共享而取得的协同既可以促使多元化企业更加高效地利用已有的资源，也可以促使企业的累性知识不断循环、增强并得以平衡。盛大通过收购与控股，建立了从原创资源(盛大文学。华友世纪)到运营平台(盛大游戏、盛大在线)，再到用户渠道(酷6网、浩方。华友世纪等)的垂直链条，“打通”了产业链。跟腾讯的横向扩展不同，盛大做得是纵向吃透，于是上下游之间可以实现良好的协同效应，关联形成范围经济，降低交易费用。二是由业务行为的共享带来的协同效应。由多元化经营所带来的职能业务成本的分摊，如共享价值链上的设计、生产、销售、送货及服务。这是一般意义上的协同，是一种在相似条件下通过共享资源而获得的“类租金流”，如利用共享的营销和分销网络以增加收入的销售协同、通过统一采购以降低原料成本的采购协同、通过共享产品和加工工序的改进而产生的技术协同等。盛大链条中，最上游的动力来源是盛大文学，旗下网站上目前700亿字的原创作品随时可以开启游戏、电影、音乐等多项业务，是下游最重要的版权来源。盛大目前已经出售文学作品游戏改编权6部；出售文学作品影视改编版权超过40部。链条中最具纽带效应的是华友世纪，其在无限娱乐产业链中布局有多个市场，包括手机游戏业务、唱片公司业务以及大型商业演出业务。而酷6网则是国内领先的网络视频网站，已经覆盖视频分享领域，并有固定的用户人群。通过并购华友和酷6，盛大在拥有大量文学、游戏、音乐、影视等原创资源的同时又有了自己的发行渠道，这样在产品的研究开发和营销推广等方面都能够分摊成本、共享价值，实现了由业务行为的共享而带来的协同。(2)盛大在多元化过程中尚未能实现的两方面的协同效应。一是未能实现内部资本市场所能够带来的协同效应。如果从财务管理的角度对多元化战略的协同效应进行分析，可以发现当企业推行多元化战略时，由于多个业务单元需要为争夺资源而展开竞争，特别是当不同的业务单元都拥有一定的投资机会时，企业为追求整体的利益最大化，常常需要将各种投资机会可能产生的现金流集中起来进行重新分配，以提高内部投资效率。如此，资金的再分配使得企业内部实际上形成了一个资本市场。由于在内部资本市场上比较容易获得质量较高的信息，因此企业完全可以对投资项目进行优选，灵活地实现内部资源的跨项目流动，从而提高企业内部资源配置的效率。通过对内部资本市场上的现金流进行有效的整合，这一资本市场的存在就可以使企业获得整体的财务协同效应。盛大在这方面做得并不好，其在视频业务的投入产出比非常低。目前视频网站行业普遍亏损严重。如正在谋求上市的土豆网前三季度累计净亏损达8373万元，已经成功在纽交所上市的优酷的招股说明书也显示，这家公司在同一时期的净亏损已高达1.67亿元。酷6管理层表示，如果以每个季度亏损1000万美元计算，其现金只能维持一年，到时也势必再度融资维持日常运营。在普遍亏损的情况下，视频行业的盈利空间继续遭到上游挤压。2008年，视频网站购买电视剧一集普遍不超过3万元，2010年，一集《红楼梦》售价已超10万元。视频网站无不希望从版权费用高企、盈利模式单一(主要依靠广告)的困境中挣脱出来。但未来一年，视频网站行业的直接竞争会越来越激烈。在酷6加紧推出自制节目的同时，优酷和土豆同样也制定了类似的计划，并且已经在诸如“土豆映像节”、“优酷牛人秀”这些节目上积累起不错的口碑。因此中短期来看酷六传媒的竞争优势还有待形成。视频业务仍在摸索商业模式和赢利模型，都还依赖于游戏业务积累的丰沛现金流。盛大在收购酷6后就一直在源源不断地为其“输血”，但“输血”不可能是永续的，在母集团利润下降的情况下其他项目诸如影视业务，其改编、推广影视作品同样需要巨大的现金投入和资本支持。此时平均季度亏损千万美元的成绩值得盛大重新考量或者改造视频业务的管理能力。二是未能实现基于核心能力的价值链管理能够带来的协同效应。在多元化的实施过程中。我们通过对价值链的分析和管理所获得的业务单元之间的有益关连，不仅能够提高个体业务单元的竞争力，而且也能够进一步改善“集体”的竞争力，即因“网络关系”的构建而形成的“结构性竞争力”。从盛大的战略来看，盛大的最终目标是成为像“迪斯尼”一样的业务涵盖几乎所有娱乐产业的跨国公司，通过在娱乐产业链的布局，盛大想要打造“娱乐帝国”已几近成型。但在文学、音乐、游戏、影视四大业务之上盛大一直没有形成一个统一的公司形象和品牌。盛大的问题在于还缺乏一个能像“米老鼠”这样不断为集团公司产生“加乘效应”的形象，各子业务分享不到整个集团的品牌价值。所以通过对组织资源协同机制的分析，我们不难看出，虽然企业内有形资源的协同将有助于多元化企业实现规模经济效应和范围经济效应，无形资源的协同亦能在多元化企业中创造出学习效应。从长期竞争优势的获取来看，盛大在多元化经营的过程中，除了应注意准确把握共享资源的价值以外，还应特别关注那些有价值的资源的移植问题。(3)协同效应的获取要承担风险，付出成本。基于协同方式的多样性及协同实践的复杂性，在某些情况下，为了在多元化战略的实践过程中构建和落实所期望的协同效应，企业甚至要付出相当大的成本和代价。比如，为了共享资源、实现协同，企业内部各业务单位必须在作业计划、确定工作重点及解决问题等方面进行协调，这就产生了协调成本；有时为了共享一项活动，各业务单元将不得不按某种一致的方式进行运作，由此又产生了妥协成本；在获得协同效应的同时，多元化也会使得管理跨度加大，不同业务单位之间的关系趋于复杂，从而导致内部交易成本和信息不对称程度的增加。在盛大的案例中我们发现，基于企业多元化业务单元间已形成的网络关系，某一业务单元(视频、影视业务)的产品或服务的不良运营将会直接损害其他业务单元(文学、游戏业务)的产品或服务本来所具备的竞争力。新业务较严重地拖累了整个集团的业绩。财报显示公司净利润已经历连续四个季度的负增长，且跌幅很大。背后的原因就是新业务赢利能力较低，但需要大量人力、研发、营销和产品等方面的投入，这很大程度上增加了公司内部的资源协调成本，主营业务――网络游戏业务的妥协成本。因为新业务的资源占用使得盛大在主营的网游业务上没能保持精耕细作，产品用户粘性降低，市场份额下降。于是这就造成盛大的产业链虽然初现多元化战略效果，但业务线过长，赢利能力未能多元化不增反降的问题。
四、结论
根据协同效应的理论分析盛大的多元化战略和现状，验证了其陷赢利困境的原因主要是企业内部没能充分实现多元化的协同效应，新业务赢利能力不足，从而导致盛大虽然业已拥有较完整的产业链，利润却不增反降。根据多元化协同效应的理论，企业在多元化的过程中应该慎重考虑以下三个方面，及时解决出现的问题。
1.客观地评价可供多元化的资源，并对有价值的资源进行持续投资。企业在实施多元化战略前，必须对其剩余资源进行客观、准确的评价，如货币资金、设备利用率、现有技术的先进程度、品牌的知名度、研发能力及管理经验等，进而找出能为企业多元化诸业务单元带来竞争优势的资源。盛大应该意识到，纵向扩张能够实现范围经济，但企业的管理能力和创新能力才决定企业的竞争优势。在实施多元化战略的过程中，要合理选择投资标的，在并购后发挥自己的管理能力，尽可能地使那些有价值的资源能够在业务单元间顺利移植。
