前言：中文期刊网精心挑选了绩效体系优化范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
绩效体系优化范文1
中图分类号：F23文献标识码：A文章编号：1672-3198（2012）23-0148-02
公立医院作为公共产品的提供者，在经营管理过程中，既要考虑社会效益，也要考虑经济效益，因此绩效的综合评价尤为重要。而完善科学的绩效评价体系将有力地促进绩效审计工作，进而有助于公立医院合理安排和分配财务资金，提高财务资金运行效果，最终实现公立医院社会效益和经济效益的最大化。作者认为我国公立医院绩效审计的重点应该放在加强对管理活动的经济性、效率性、效果性的审核上。本文从几个方面阐述了如何优化医院尤其是公立医院绩效审计评价体系。
1完善绩效审计相关规范
第一，要加强绩效审计评价体系相关制度建设，制定相适应绩效制度。
一方面要加大国家预算管理体制改革的力度。建立以绩效为中心、突出绩效管理的预算制度，为绩效审计带来良好的环境。另一方面借鉴其他国家的先进经验，探讨和建立适合我国情况的绩效管理理论框架、方法体系及操作程序，从而使绩效管理系统化、制度化、规范化、科学化。
如“增收节支”方面的相关细则有《医疗项目利用考核细则》、《开展项目奖励条例若干规定》或《预算对绩效的考核办法》。它们规范了收入的真实性和合法性流程，按照制度进行医疗服务行为，实行医疗收入积累；支出进行了合规性和合理性操作流程规范，以收定支，量入为出。另外，加强医疗服务价格标准利用率管理，调整医药结构比例，实现药品的“零差价”，促进卫生事业发展，满足人民群众不断增长的医疗卫生需求，都需要完善的制度与之相匹配。制度是绩效审计评价体系构建的基础和支撑，在完善的制度体制和环境下，关注重视指标分析，进行预算核定，实施指标分析，落实跟踪考核，才能真正发挥绩效审计评价体系的作用。
第二，构建科学审计方法，积极推进绩效评价标准体系的建立。
科学的评价方法是获得正确统计分析结论的重要前提。绩效审计目前的最大的难点就在于评价难，评价实绩效果的标准难以确定，审计评价缺乏一套定量和定性相结合的、规范统一、便于操作的科学方法。绩效审计评价体系的研究方法很多，常见的有目标管理法、360度考核法、平衡计分卡法等。针对绩效审计覆盖层次多、审计内容广的特点，可以采用层次分析法进行分析研究。层次分析法是一种模拟人的决策思维过程，对较为模糊或较为复杂的问题使用定性与定量分析相结合的手段作出科学决策的分析方法，是分析多目标、多因素、多准则复杂大系统的有力工具。
2提升审计结果利用价值
第一，加强绩效审计评价体系的经济性、效率性、效果性。
诸如有的医院提出的“项目的利用率”。只有充分利用政策，才能证明政府出台政策有用。如医改方案中，调整诊疗手术劳务收费标准，实行药品零差价等，解决老百姓看病难、看病贵的问题。讲究社会和谐，如全额拨款建立社区卫生服务中心，解决老弱病残者就近看病、上门服务等便民举措，实行大病医保、少儿医保、特殊疾病政府埋单等，让患者病有所医有依靠。医生技术提升。如临床、医技、护理服务项目开展全面，目的是让老百姓得利更多。
医院发展方面，如扩大医院发展规模、开展医院课题研究、促进医院人才竞争。做到政府放心、社会满意、医院发展，这些我们都可以通过绩效审计评价体系，利用计算、统计、分析等技术方法获得真实数据，使其评价体系更加体现经济性、效率性，根据医疗行业特殊性需求，实现其经济效益和社会效益。我们应结合实际，加强绩效审计报告质量控制，推行绩效审计工作的制度化、规范化，对绩效审计报告质量进行评价，以督促其进一步提高绩效审计评价体系的效率性和效果性。
第二，加强对绩效审计评价体系管理活动的全程跟踪和评估。
（1）强化督导复核。提高审计人员自我复核、自我矫正的质量意识，使绩效审计的全过程都重视质量。实施内部交叉互查制度，查找各自在审计质量上的漏洞和不足。引入社会审计的三级复核制度，相互监督，层层把关，对具体审计项目履行情况进行逐级审查。
（2）建立审计项目评估制，有效利用审计成果。绩效审计的最终目标是要实现审计成果运用最大化，更好地为领导科学决策、科学管理提供审计支持。评估制度有利于提高审计工作的科学化和有效性。为此，一要提升审计成果的层次，改变当前审计成果侧重于微观应用，缺少透彻的原因分析，成果技术含量和附加值比较低的状况，提升审计成果的宏观性，为完善体制、机制和管理服务。二要加强信息合并、提升，通过审计报告、审计信息等多种形式反映审计成果，扩大审计的影响力，满足审计成果使用者的需求。
（3）健全审计责任追究制度。现实条件下，由于责任不明，设定的确认标准和惩罚措施，缺位、错位的审计责任在审计中的模糊性，审计结果未发挥应有的威慑作用。审计机关应建立并完善审计工作过错责任追究制，对在审计实施不同环节中的过失行为和故意行为，制定相应的惩罚措施。责任追究制度能促进审计人员增强责任意识，保证审计行为的客观公正，对审计人员是一种制约。
（4）公示绩效审计报告。我国绩效审计作为独立的审计类型的实践还处于起步阶段。无论是从绩效审计项目选择、审计方案制订与实施还是到审计报告的出炉，与英美两国还有不小的差距。我们应借鉴其经验，结合我国实际，努力推进我国绩效审计制度化与规范化的进程。提高审计工作透明度，把审计监督与社会监督、舆论监督有机结合起来，进一步增强审计监督的权威。加强审计成果运用的管理，建立审计成果的需求导向机制。因此，审计成果是否符合成果使用者的需求，则成为检验审计工作成效的重要体现。
3加强医院审计的内部改革
首先，要改善审计人员结构，加强审计队伍建设。
审计人员的素质和水平直接影响着绩效审计质量的高低。但据有关权威机构统计，现今审计人员所掌握的知识中符合绩效审计需要的不到20%，距离绩效审计对审计人员复合知识结构的要求还存在很大差距。绩效审计需要创新和多样化，需要多学科的知识。审计人员在开展绩效审计时除需具备传统财务审计所要求的专业知识外，还要求审计人员具有其他方面的才能，需要具备多种专业知识，即要掌握一定的经济管理、计算机、工程管理、法律等方面的知识，以便对审计项目形成深刻而中肯的判断。
建立人员培训机制。通过培训，使审计人员具有较高的政策理解水平，既要把握宏观经济政策，又要把握微观经济政策，从而把握审计工作的方向；使他们具备管理知识水平，把握现代管理过程中带有规律性的东西，加强理论修养，具备分析问题的能力；使他们不仅掌握审计技术水平，还要能随着计算机技术发展而不断提高自身的驾驭能力。
其次，要强化医院绩效管理，完善考核体系。
在各类项目考核中，加大对绩效审计的考核力度，逐步扩大绩效审计在考核评比中所占的比重，鼓励审计人员积极开展绩效审计的探索和实践。要充分发挥项目考核“指挥棒”在推动绩效审计实践方面的积极作用，完善现有的考核制度。绩是业绩，效是效果，绩效不等于效益，绩效包括医院依法经营、经济收益、资产质量、社会效果、环境保护及节能减排等多方面。贯彻落实医改方案，进行医院绩效审计，还要把握好绩效审计与真实性、合法性审计之间的关系，绩效审计是与财务收支真实合法审计相统一的，绩效审计是着力从体制、机制和管理上解决真实、合法性问题，财务收支的真实、合法责任只是经济责任的一个方面，效率、效果和效益才是更重要的经济责任。把握好绩效审计与医院监督部门对医院绩效考评之间的关系，作为一个以外部独立者身份出现的监督者，医院绩效审计除了评价医院经营业绩和管理业绩外，还可以对医院的监管部门绩效考评制度本身的科学性和合理性进行评价，揭示考评体制上存在的不足，督促医院监管部门科学有效地进行评价考核，推动医院又快又好发展。把握好绩效审计与医院自审审计的关系，绩效审计侧重于对公共资源的使用和管理，医院绩效审计更多关注管理体制中存在的问题，通过审计和审计调查，发现存在在制度上和体制上的漏洞，并在归纳分析的基础上，提炼出医院管理体制上总体存在的薄弱环节，并提出有效建议。
最后，要加强管理信息化建设。
审计机关应加快审计信息化建设的步伐，高度重视计算机技术在审计管理中的应用，不断提高审计管理水平。充分运用计算机网络、数据库等现代技术成果，把现代科学技术与审计工作紧密地结合起来，实现质量把关、成本控制、审计方法和审计成果运用等方面的信息化，实现审计管理工作的全面化、系统化。此外，注意研究包括宏观经济政策、法律法规、审计目标、审计结果、专家经验等信息在内的各种审计数据库，做好审计成果的综合开发、综合利用。
总之，改进外部审计条件，改进审计内部管理体制，开展绩效审计，使得各项制度得到相应完善，为其提供良好的内外部环境，进一步完善绩效审计评价体系已是当务之急。同时，加强审计规范建设、绩效审计准则体系建设，结合我国实际情况，依据审计项目评价对象的不同，审计技术、方法的不同，采用不同绩效审计方式，建立多层次、多样化的评价体系，借鉴国外先进经验，又要有—定的前瞻性的规范，才能更好开展各项绩效审计。
参考文献
［1］徐政旦.审计研究前沿［M］.上海：上海财经大学出版社，2002.
［2］张进.澳大利亚绩效审计的成功经验［J］.审计与经济研究，2004（11）.
［3］张艳.我国政府绩效审计实施中的制约因素及对策［J］.审计与经济研究，2004，（2）：21-23.
［4］王会金，易仁萍.试论政府绩效审计的若干理论问题［J］.审计研究，2007（1）.
绩效体系优化范文2
【关键词】事业单位；绩效考核；化考核体系
一、前言
随着市场经济的不断发展，为了使自身在日趋激烈的竞争中立于不败之地，各行业都在不断优化组织内部绩效考核体系，使个人与组织目标更趋一致，促进组织发展。而事业单位作为市场经济的重要组成部分，对民生事业有不可估量的重要作用，同样需要满足市场及民众需求，为确保公共服务能够更加优质，优化事业单位职工绩效考核保证职工工作目标与事业单位公益性质及职能更趋一致十分必要。
二、事业单位绩效考核体系的综述
事业单位是我国特有的一种满足社会公共服务需求，弥补政府和市场在提供公共产品与公共服务方面不足的特殊组织，正是由于事业单位在民生建设方面得天独厚的优势，使得事业单位在稳定社会和谐发展上有着不可估量的重要作用。事业单位具有经济型、公益型以及行政型，后者主要是由于事业单位是由国家机构进行管理的，为保证事业单位的政策指令能够快速的落实，对事业单位内的员工进行一定的绩效考核。所谓的绩效考核就是对员工的工作能力以及工作业绩进行综合的评定，并通过这种绩效考核体系激励员工的工作热情，为社会服务做出更多的贡献。但是由于事业单位员工绩效考核体系的现状十分不明朗，使得员工的工作懈怠，所以必须优化事业单位员工绩效考核体系。
三、事业单位绩效考核的现状
1.认知缺乏
由于事业单位是我国所特有的一种组织，为保证社会公共服务能够有效落实、更好的管理事业单位的所有在编人员，事业单位往往选择通过考核的方式，对职工进行奖惩。但是目前，大部分事业单位的员工绩效考核体系仍处于摸索阶段，这主要是由于事业单位工作人员对绩效考核认知的缺乏，主要体现在：首先，“大锅饭”平均主义思想的长期盛行，一方面考核者不愿意“得罪人”来拉开考核等次；另一方面被考核者不能接受“低人一等”的感受。其次，很多人认为绩效考核的目的就是为了扣个人工资，抵触心理严重。另外，很多人不能清楚的区分事业单位职工绩效考核与企业绩效考核之间的区别，进而造成了绩效考核推行的难度大，事业单位绩效考核步伐踌躇不前。
2.评价标准不一
由于当前事业单位员工绩效考核的推进情况不一致，大多数事业单位员工考核还停留在“德、能、勤、绩、廉” 的主观评价上，考核依据不明确，这就在一定程度上导致了考核评价标准不足以令员工信服，考核过程敷衍了事。很多事业单位仍然采用着传统的员工绩效考核指标，并没有对被考核对象的具体工作情况等方面进行更为细致的考核，从而导致事业单位内的员工工作时的动力不足，从而事业单位为国家公益事业做贡献的建立初衷与职工个人工作目标不尽相同。
3.其他问题
事业单位的特殊性使得事业单位数目众多，而为了保证公益事业的正常推进，事业单位内的员工数量很多，这也就导致在进行员工绩效考核时，可能存在不公平的情况，这不仅是由于各个事业单位之间的员工绩效考核体系详尽程度不同，也是由于事业单位员工绩效考核的考核不规范导致的。换句话说，之所以当前的事业单位的员工绩效考核体系不能最大程度的激发员工的工作热情，主要是由于考核体系设计不合理，考核度量不好掌握以及考核机制设置不灵活所导致的。
四、优化事业单位员工绩效考核体系
事业单位员工绩效考核体系所出现的问题给事业单位的发展带来了瓶颈，所以为了保证事业单位能更好的为社会公益性事业做出更多的贡献，必须结合绩效考核体系中不合理的地方，优化事业单位的员工绩效考核体系。
1.强化认知
为了确保事业单位的绩效考核体系能按照预期一样充分的调动员工工作的积极性以及对公益事业服务的责任心，就必须强化事业单位员工绩效考核体系的认知，一方面加强宣传工作，从而令事业单位的干职工能明确的了解员工绩效考核体系对于组织及职工本身发展的重要意义，从而调动各个部门之间的员工的工作积极性；从另一方面来说，强化对于事业单位员工绩效考核体系重要性的认知，就应该明确事业单位考核的独特性，使上下一致接受绩效考核的推行。
2.科学制定评价标准
明确了员工绩效考核体系对于事业单位发展的重要性，为了能更好的将激发员工工作的积极性，保证员工升职、加薪等一切关乎员工自身发展的措施能够公平的进行，就必须科学的制定员工绩效考核体系的评价标准，尽可能的细化分解组织目标，变主观评价为更多客观指标的添加。不同地区之间的事业单位的着重建设点不同，所以在设立评价标准时必须具体情况具体对待。除此之外，对于员工的考核原则不变，必须国家下发详细的考核评定等级，避免地区不同所造成的员工绩效考核体系的考核不合理的情况出现。
3.其他优化措施
为了确保绩效考核体系能够最大程度的发挥作用，就必须解决事业单位员工绩效考核中所出现的问题以及潜在隐患，因此除却加深社会对事业单位员工绩效考核体系重要性的认知，同样也要加强人员的素质培养工作，尤其是专业素质，因为事业单位员工绩效考核十分复杂，专业性较强，并且要合理的设置各个不同阶段的绩效考核比重，并借鉴其他地区的考核体系构成，保证考核体系的科学性以及公平性，从而使得事业单位的员工绩效考核能够挖掘出事业单位的市场潜力。
五、结语
事业单位是我国社会经济发展中不可缺少的重要组成部分，员工绩效考核对事业单位能够更好地发挥其公益性只能影响深远，优化事业单位员工绩效考核体系仍须在探索中不断完善。
参考文献：
绩效体系优化范文3
[关键词]事业单位；绩效考核；优化措施
[DOI]1013939/jcnkizgsc201607119
1事业单位绩效考核体系的特点与难点
事业单位考核的目的在于改善工作人员的工作态度、提升工作积极性和组织绩效、提高社会公共服务和社会管理的质量，无论是采用哪种绩效考核方法或者考核标准都要求可操作性强、科学合理、有激励作用、有一定的系统化和全面性。其难点在于：第一，从事业单位的性质来看，由于是承担了一定行政任务的行政部门，其工作内容、工作目标以及单位职能都必须由上级主管部门确定并对上级负责，因此人力资源管理和绩效考核缺乏一定的自主性。第二，事业单位利益分配模式和绩效考核目标有一定的冲突和矛盾。绩效考核的重要功能在于发挥激励和导向作用，而事业单位的利益分配要服从国家财政状况、人力资源主管部门的审批等，其利益分配方法比较单一固定，激励作用和导向作用难以发挥。第三，管理状况差。市场化、科学化、动态化的绩效考核措施必须服从于行政管理，独立人力资源管理权和人事管理权的缺失直接导致事业单位缺乏科学管理的问题。
2当前事业单位绩效考核体系中存在的弊端
21缺乏激励，动态性差
绩效考核作为评价工作人员劳动成果、反映工作人员一定时期内劳动价值与成效的重要方式，其功能之一就是激励和导向作用，只有对工作态度好、工作成果丰富的职工进行一定的奖励以及物质回报才能形成有效的激励和价值导向作用，然而由于行政体制或者行政管理因素的影响，许多事业单位的绩效考核体系是不完善的，没有与职称晋升制度、物质奖励制度、工作表彰制度、薪酬激励制度等形成良好的互动关系，只评价不激励、不重视激励的问题比较突出，考核体系的功能也就不能发挥出来。同时许多事业单位的绩效考核指标设置存在单一固定、权重设置不合理、动态性差的问题，没有与单位整体的工作目标、组织目标、部门差异、社会和公众需求有效结合起来，事业单位是提供社会公共服务和公共管理的行政部门，其绩效考核体系的设置必须与整体社会需求、功能定位、发展定位、组织目标有效结合并不断调整，其动态性是由事业单位本身性质和功能决定的。
22考核定位与考核目标不协调
绩效考核体系的定位是由事业单位的组织目标和科学管理目标决定的，同时也是事业单位绩效考核以及管理工作开展的基本依据。许多事业单位对业务工作、科技工作和社会管理工作非常重视，却缺乏对人力资源管理工作的认识与定位，在开展、规划以及设置考核目标时容易产生不协调、不一致的问题。主要体现在：绩效考核目标与事业单位的发展目标不一致、考核项目的设计和设置没有依据组织目标具体展开、绩效考核的管理效益难以发挥、缺乏一定的绩效考核反馈等。例如：许多事业单位只强调了绩效考核结果作为利益分配和晋升职称的依据，而对绩效考核的激励导向作用、完善人事管理制度、发挥组织绩效目标缺乏一定的认识。
23主体单一，缺乏针对性
考核主体是事业单位绩效考核的具体实施者，考核主体的确定与明确是绩效考核体系设置的基本内容与目标之一，同时也会对考核方法具体实施以及考核结果产生比较大的影响。当前，我国大多数事业单位建立的绩效考核模式比较单一，考核主体通常是事业单位的主管上级部门、直属上级领导或者本部门的主管领导，评估模式也大多限于上级评估或者单位内自我评估。事业单位内的工作人员通过工作汇报、劳动成果汇总、自我报告等形式将绩效考核资料交由上级进行评价和考核，这种模式缺乏一定的公平性、全面性、科学性和合理性，也容易产生事业单位内部的不正之风。例如：一些事业单位的绩效考核结果是与工作薪酬、晋升职称挂钩，工作人员为了得到一个比较好的绩效考核结果常常采取一些不正当的手段干扰正常的绩效考核秩序。
3事业单位绩效考核体系的优化措施
31长效激励，优化考核程序
事业单位绩效考核体系的激励和导向作用是主要功能之一，因此建立长效的激励机制是绩效考核体系的重要内容。首先，优化考核项目设置的程序。绩效考核目标和内容的设置应该保证职工的积极主动参与，在考核主体和被考核主体保持双向沟通的基础上，依据本单位的组织目标、管理目标和发展目标进行分解和细化，通过不同部门的有效参与确保考核计划、考核标准、考核项目的合理性和全面性。其次，绩效考核体系的激励制度不应该仅仅包括短期的物质激励措施，还要包括长期性的薪酬激励方案、职称晋升方案等，体现激励作用和价值导向作用。最后，绩效考核的激励体系应该根据实际的财政状况、管理制度变化情况、单位的人力资源管理效果对激励项目和激励目标进行动态的调整，体现长效性和动态性。
32科学定位，增强考核内容体系的合理性
事业单位的绩效考核体系应该有比较科学的定位和合理的内容设计。第一，科学的功能定位。绩效考核的功能应该包括激励和价值导向功能、绩效反馈功能、体现组织管理目标功能、实现绩效管理功能、单位上下沟通功能等。第二，合理的设计定位。包括系统管理（绩效规划、绩效实施和完善、绩效反馈）、分类分层（部门差别、岗位差别、层级差别）、科学有效（公平性、可操作性、主动性、针对性）。第三，绩效考核的内容定位。包括依据单位的组织目标对绩效考核目标具体细化、绩效考核要包含单位科学管理的基本内容（管理规划、管理组织、管理协调和有效控制）、绩效评估结果的分析和利用（提升组织绩效）等。
33创新考核方式，促进考核主体的多元化
考核方式是考核目标的具体实施和操作，有效的考核方式不仅有利于事业单位绩效考核的实施，同时也有利于增强考核的效率和效益。包括“打分评分法”在内的传统绩效考核方式往往存在效度差、可操作差等缺点。而在企业绩效考核体系中广泛采用的“目标管理法”“平衡积分卡”等方法有全面性强、上下沟通效果好、评价方式多样、公平性好、能发挥管理和监督作用等优点，也有利于摆脱传统考核方式中考核主体过于单一的弊端，同时包含了上级考核、单位自我评价、同级和下级考核等多种考核模式和考核主体，考核结果有效性非常强。例如：采用“目标管理法”可以实现个人工作目标、考核目标、单位组织目标的协调统一以及实现绩效管理等功能，适用性和可操作性较高。
4结论
事业单位的绩效考核体系和制度具有形成对工作人员的激励和价值导向、促进管理者与被管理者的上下沟通、对工作状况和工作成绩进行评价、改进人力资源管理制度和提升组织绩效等功能。本文主要对事业单位绩效考核的特点与难点、当前事业单位绩效考核体系中存在的问题以及优化措施进行了简要探讨，希望对完善事业单位绩效考核体系有所帮助。
参考文献：
[1]黄英天心区事业单位绩效考核体系构建研究[D].长沙：中南大学，2013
[2]薛顺亮关于事业单位绩效考核体系优化设计的探讨[J].企业科技与发展，2015（12）：97-98
绩效体系优化范文4
关键词：绩效评价体系；优化；建议；D轨道交通设计研究院
绩效评价是指运用一定的评价方法，并根据量化的指标或标准，对于企事业单位的绩效目标完成情况进行评价的过程。对于D轨道交通设计研究院来说，绩效评价的有效实施能够对于研究院的工作进度进行明确，还能够促进研究院的工作有效的完成，特别是在当前传统的管理方式正在逐步优化的过程中，D轨道交通设计研究院的绩效评价体系的优化是符合时展需要的，在研究院中建立起一整套完善的并且能够有效执行的绩效评价体系，不仅是能够对D轨道交通设计研究院的领导干部调配任免方式进行优化，还能够实现科研人力资源的开发与盘活。
一、D轨道交通设计研究院及绩效评价的重要性
（一）D轨道交通设计研究院的概况
D轨道交通设计研究院是成立于2000年，是一家致力于研究城市轨道交通工程的设计院，并能够提供相应的咨询、监理等工作，为城市轨道交通的规划、工程的建设以及城市建设等提供系统的、科学的技术服务，现在已经是拥有着城市轨道交通甲级设计的研究院。该研究院具有较高的技术力量，并且掌握着跨座式单轨交通的核心技术，在轨道交通设计研究行业中具有占据着重要的地位。
（二）绩效评价对于D轨道交通设计研究院的重要性
对于研究院来说，进行绩效评价的重要意义在于，一方面，是可以对研究院的运行发展状态以及科研成果转化的情况进行把握，能够对于科研项目的实施起到一定的促进和监督作用。不仅如此，科研院所中团队或者是群体更多的是进行一种创新的活动，其工作的效率很难以量化的形式进行评价，需要在采用评价方式的过程中进行有效分析，保证绩效评价指标设计的合理性。另一方面，对研究院所的工作人员进行绩效评价，可以在一定程度上实现员工有效调配的目的，在一定程度上实现员工薪酬福利制度的优化，这对于调动人员工作的积极性和主动性具有重要的意义，在一定程度上促进了科研项目保质保量的完成。
二、D轨道交通设计研究院绩效评价体系的现状
D轨道交通设计研究院在绩效评价体系中，主要是围绕着创新能力、财务指标以及市场开发等几个方面，虽然已经建立起了相应的绩效评价体系，但是较为简单。不仅如此，在该研究院的绩效指标体系中还存在较多的问题，严重影响着该研究院绩效评价质量的提升。
首先，在绩效评价体系中存在最为明显的一个问题是，绩效评价的定位过于模糊。绩效评价是一项系统的工程，不仅是可以改善工作运行的效率，还能在一定程度上促进研究院的进一步发展。但是，在该研究院中仅仅是将绩效评价作为奖金或者是利益分配的工具，在一定程度上导致绩效评价的工作与实际的经营目的的偏离。不仅如此，在绩效评价体系运行的过程中，不仅是缺乏科学的方法保证运行的准确性，还在一定程度上降低了绩效评价体系运行的质量。相较于传统的企业来说，研究院中的员工更多的是一些技术和科研水平较高的研究员，在绩效评价的过程中调动研究员的工作积极性对于完成科研项目具有重要的意义，但是在该研究院中仍是采用企业绩效评价的方式，在一定程度上挫伤了研究员的工作热情。
其次，在该研究院现行的绩效评价体系中，对于绩效评价的内容界定不够明确。不仅是没有相应的指标解释和描述，还在一定程度上存在指标较为复杂和重复的问题。这种指标的设计难以保证绩效评价体系的客观性和准确性，更无法保证绩效评价结果具有较高的效度，其信度水平同样相对较低。
最后，在该研究所中运行的绩效评价体系还存在运行周围相对较长的问题。虽然在研究院中科研创新需要较长的时间，但是在绩效评价更注重对于经营管理行为实时性的反馈，但是，在该研究院中采用的是年度评价的方式，导致绩效评价的结果无法给与管理工作指导，还会导致研究院管理工作的实行缺乏相应的依据，甚至会出现随意管理的问题。另外，在该研究院绩效评价采用年度评价方式的问题上，还存在短期评价的问题，相对来说，绩效评价过程是一项持续性的对研究院自身情况的测定工作，而不是仅仅在年度评价的那几天进行，这种评价方式的选择和实行都是存在较大的问题。
三、D轨道交通设计研究院绩效评价体系优化的建议
（一）转变绩效评价的目的
在该研究所现行的绩效评价体系中，主要的目的是为了奖金和利益的分配，针对于这种问题，需要在绩效评价体系设计的过程中进行改进。对于D轨道交通设计研究院来说，进行绩效评价的优化，更为重要的是为了促进研究院的员工对于科研任务的深入的认识，保证工作的进度，并且通过分析绩效评价的结果，保证员工个人认识到与整个团队之间的差距，并且逐步朝着缩小差距的方向努力。因此，绩效评价部门应该转变绩效评价的目的，重新_立符合本研究院员工发展的绩效评价机制。
（二）更新绩效评价的内容
D轨道交通设计研究院的工作的落脚点是科研项目的创新，因此，对于员工的绩效评价的过程中，不能单纯的以工作的效率为评价的主要内容，并且科研创新很难以量化的形式进行衡量，需要采用新的指标作为评价的依据。本文结合D轨道交通设计研究院的实际情况，在绩效评价的内容方面建议以多角度、全方位、全面的绩效考核指标作为基准。具体来说，对于研究院中经营管理人员、后勤人员以及科研人员采用不同的评价标准，充分的考虑不同工种的工作内容，采用不同的绩效评价方式。不仅如此，还应该对于年对绩效评价的方式进行转变，对于后勤人员以及经营管理人员来说，可以采用与企业相似的绩效评价周期，对于科研人员来说，应该结合关键绩效、年度综合绩效以及周边绩效三种因素进行评价，才能真正的确定科研人员的工作情况。
（三）重视绩效评价结果
在该企业绩效考评的过程中花费了大量的时间和财力，但是由于对于考评结果的重视程度相对较低，导致整个的绩效考评过程价值相对不高。绩效考评的目的是为了促进绩效的改进，而绩效之所以能够改进，就是需要对绩效评价的结果进行有效的分析。因此，对于D轨道交通设计研究院来说，其人力资源部门应该对于绩效考评的结果进行文字性分析，挖掘出其中有价值的综合改进建议，并且将评价的结果向员工进行传达，保证综合绩效改进意见能够在员工的实际工作中发挥作用，有针对性的提升员工的绩效。
四、结论
在当前技术创新速度不断提升的背景下，对于研究院所来说，科研的压力相对较大，在这样的情况下，进行绩效评价体系的优化，不仅是符合“以人为本”的热人力资源管理模式，还能够促进研究院的核心竞争力的提升，在调动员工积极性的基础上，促进科研项目的有序完成。
参考文献：
[1]陈碧，王中学，赖斌.中外人力资源开发绩效考核的比较研究[J].重庆文理学院学报，2010（10）：96-101.
绩效体系优化范文5
BSC 团队绩效管理 优化
一、BL公司绩效管理存在的问题
1、中层管理者实行目标责任制，绩效评估的标准不科学；绩效评估的过程不当；缺乏绩效面谈和反馈的过程；绩效评估的周期设置不合理。
2、公司实行劳动定额制度，但与生产实际情况脱节，考核流于形式；实际操作过程中追求数量，质量问题得不到重视，造成人力和物力的极大浪费；生产计划阶段、生产准备、组织生产、技术管理、质量管理、物资管理、设备管理等环节，若任何一个流程出现问题，导致生产任务不能在规定的期间内完成，因此团队的力量显得尤其重要，但是并没有把它作为重点指标考察在内。
二、BL公司生产团队绩效管理体系的构建
1、 BL公司战略分析。建立生产团队绩效管理体系，首先明确公司的战略目标，目标的确立将对分解指标起着关键作用。
2、提炼公司关键绩效指标。在遵循战略导向原则、SMART原则、系统性原则下，依据平衡记分卡（BSC）的思想，从财务、客户、生产流程、成长与学习几个维度将自身的战略目标转化为可被量化指标。
3、通过层次分析法确定指标权重。层次分析法（AHP）作为一种实用的决策工具，把复杂问题分解成有序的递阶层次结构，计算各层元素的组合权重。
（1）对各维度进行重要性判断。
三、基于平衡记分卡的生产团队绩效管理体系的运作
生产团队绩效管理是一个完整的系统，经过绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈面谈与绩效结果的运用五个环节的不断循环，改善员工绩效，进而提高整个生产团队的绩效管理水平。BL公司生产团队绩效管理的优化设计方案，在原有考核团队个人基础上加入团队考核，优化原有绩效管理体系，通过该体系的运行，有效地解决了所发现的问题，帮助公司管理进一步规范。对存在的不足之处，因为时间尚短，目前公司新的团队绩效管理并没有经过有效的验证，其缺点还暴露不全面，还有待于在日后保持持续的跟踪，不断进行改进。
参考文献：
绩效体系优化范文6
关键词：民办高等职业院校；薪酬体系；优化设计1. 薪酬管理的重要性
薪酬可以划分为经济性薪酬和非经济性薪酬。经济性薪酬又分为直接薪酬和间接薪酬；直接薪酬包括基本工资、奖金、津贴、加班费、利润分享等；间接薪酬包括福利、有形服务等。非经济性薪酬，是指员工从工作中获得的满足感，包括参与决策、工作自、工作认可、发展机会和荣誉等。
在人力资源的开发与管理中，薪酬管理是一项重要内容。薪酬制度的合理与否，员工对于福利满意与否，不仅关系到员工的个人利益，同时也直接影响到组织的人力资源效率与劳动生产率，进而会影响到组织整体战略目标的实现。
2.W职业学院现有薪酬体系存在的问题
薪酬分为直接薪酬与间接薪酬，直接薪酬包括工资、奖金和津贴等，而间接薪酬包括福利与有形服务等。W职业学院现行的薪酬制度在这两方面都存在问题，影响了员工的积极性、创造性和责任感。
第一，平均主义的痕迹严重。W职业学院目前的执行的薪资标准中，作为动态薪酬的学历补贴、职称补贴和岗位津贴，其标准固定且针对范围相对固定，因此能够体现薪酬差异的主要因素体现在课时津贴上。然而，各二级学院往往会在排课上找平衡，相同职称的教师周课时数相对平均，周课时津贴也就基本均衡。这种平均主义的薪酬分配办法，无法体现教师教学质量的差异，势必会影响教师提交自身教学水平的积极性。
第二，奖金难以起到激励作用。由于学院的管理者不重视绩效考评，绩效考评结果作为奖金评定重要标准的作用也消失殆尽，加之学校内薪酬平均主义的痕迹严重，评优时大家轮流当选，奖金大家轮流拿，所谓的奖金往往演变成每个部门内员工间流动的固定收入。
第三，福利报偿不足。福利作为间接薪酬的主要体现形式，其目的是吸引优秀员工，提高员工士气，降低员工流动率，激励、凝聚员工，进而提高组织的效益。福利包括多种形式，但是目前W职业学院为员工提供的福利仅有社会保险一项。这种福利作为一种基本的法定福利，对于员工来说，实际上是保障不足。
3. W职业学院薪酬体系的优化设计
3.1 优化设计的原则
W职业学院的薪酬体系设计应依照科学的程序，并符合其自身特点，将薪酬管理体系的设计与学院的发展战略结合，要遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平和可持续发展的原则，同时还要具备以下特征：（1）内部公平性；（2）外部竞争性；（3）绩效相关性；（4）激励性；（5）可承受性；（6）动态性。
3.2 薪酬体系的优化设计
根据W职业学院的工作性质、任务特点和薪酬支付习惯，本文所设计的薪酬结构包括：工资（基本工资、工龄工资）、津贴（课时津贴、学历津贴和职称津贴）、奖金和福利（社会保险、其他福利）等经济性薪酬，以及工作环境、工作氛围、工作认可、工作挑战性、发展晋升机会、能力提高、职业安全等非经济薪酬。
根据调整后的薪酬结构，W职业学院各薪酬构成要素的标准也要根据市场导向进行相应调整。
（1）工资。工资由基本工资和工龄工资两部分构成。其中，基本工资根据学历不同分为两类标准：本科以下学历为1200元/月，本科及以上学历为1500元/月。工龄工资计算方法为：连续工作满一年每年工龄工资计为50元/月，连续工作满二年每年工龄工资计为100元/月，连续工作满三年每年工龄工资计为150元/月，以此类推，工作年限每增加一年，每年的工龄工资相应增加50元/月，累计十年封顶。
（2）津贴。津贴包括课时津贴、学历津贴、职称津贴和职务津贴。具体分配标准如表3-1所示。
各类津贴的发放要与绩效考核紧密关联，考核结果为不合格的取消各项津贴，考核结果为合格的各项津贴按照90%发放，考核结果为良好的各项津贴按照100%发放，考核结果为优秀的各项津贴上浮10%发放。
（3）奖金。各二级学院每年设立一定数额的奖金，具体数额视学校当年的财政状况而定，可为8―20万元。奖励标准为：学生规模、毕业生就业率、新增专业、科研成果等。奖金的发放由学校提出指导性意见，各二级学院根据岗位不同、贡献大小和工作实际自行分配，具体分配方案报学校备案。
（4）福利。福利分为社会保险和其他福利。其中，五险一金为基本的福利内容。其他补充福利设计包括：学校每年安排一次免费体检；为每一位教职员工购买大病补充医疗保险；按照现行人均福利预算标准上浮1000元/年，增加部分由人力资源部门制定具体使用计划，30%作为员工的文体活动经费，70%作为各节假日员工福利费用。
参考文献
[1]陈丽佳.对民办高校人力资源管理的思考[J].企业家天地，2010（4）：31
[2]卢小青.我国高校教师薪酬管理激励机制的研究[D].北京：北京交通大学，2009
