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供应商管理优化方案范文1
采购管理是企业竞争的基础，对经营效益有着重大的影响，但是很多国内企业不够重视。它们在采购时仍然以一些比较简单的传统方法为主，比如货比三家、需求整合采购、多年期合同综合谈判等。使用这些方法过去确实能使采购价格逐年有所降低，不过这种“黄金时代”已经近乎终结。
科尔尼公司提出的棋盘博弈采购法包括4种采购战略：利用供应商之问的竞争、寻找与供应商的联合优势、改变需求的性质、全方位管理开支，可以说是传统采购管理的一次创新，其最大特点是涵盖了供需力量对比的不同情境，可为不同层次的采购管理者提供决策的依据。
利用供应商之间的竞争
这种方法是国内企业常采用的一种采购战略。简单地说，它就是利用或者挑起供应商之间的充分竞争，让企业获得拥有成本最低的产品或服务。供大于求时，例如一家大的家电制造商采购普通零部件，市场上会有成百个此类供应商，其中至少有好几十家可以满足其质量以及数量的要求，这时就可以充分运用“利用供应商之间的竞争’，这一战略。
这是一项最基本的战略，但有些采购者可能会简单地把它理解为压价，其实不然。采购管理水平高的企业，会在采购流程中的多个方面运用它，在降低采购成本的同时提高供应商服务的质量和附加价值。这一策略主要包括4种方案：目标价格、供应商定价评估、竞标、全球采购。这4种方案并不是彼此排斥的，有时需要组合使用。比如，对于一家需要在全球范围内寻找最佳供应商的企业来说，它可以先用“全球采购”确定采购的国家或地区，再通过“竞标”，选出具体的供应商，然后还可能运用“供应商定们评估”或“目标价格”确定最佳价格，我们来看―个例子。
一家国内领先的公路快运公司，长途运输是外包给承运商的。过去，承运商采购权和使用权都分散在各个分公司，集团对此没有进行有效的管理和监控，因此造成了许多不良后果，例如长途运费高、车辆使用不规范、供应商服务理念薄弱，严重影响着终端的服务质量。经过对该公司运输网络的货物流量、线路以及车型、车辆进行全面的数据分析，结果发现该公司的线路安排存在诸多不合理之处，比如山东省到华南地区的线路多达24条，而且由于线路多，大都选择了成本效率较低的小型货车，车辆的数量当然也因此偏多。
做完基础分析，接下来的问题就是选择采购战略。这个决策比较简单。由于中国内地的公路货运市场竞争激烈，供应商众多，项目小组决定采取“利用供应商之间的竞争”这一战略，并具体运用了对应的方案中除“全球采购”之外的三种，以达到降本增效的目的。
最后，该公司重新确定了长途运输的供应商。经过一段时间的磨合，公司和新供应商的合作越来越顺，在运营的很多方面有了显著的改进，比如线路由24条优化为4条，物流时间缩短超过25％，车辆准点率由约50％提高到超过95％，总成本下降超过3％。
虽然“利用供应商之间的竞争”这一战略已经得到广泛应用，但是只有一部分公司会关注“目标价格”这一方案，这是因为采购部门受时间的限制，无法做出非常严谨和细致的采购方案。另外，很多企业的采购部门缺乏专业人员，对行业的了解不够深入，因此只能粗线条地完成采购。然而，在供应方集中度逐渐提高的趋势下，这一方案会让企业获益颇多。比如，许多欧美企业，包括汽车(整车和零件商)、机械工程、金融财务机构、消费品等行业的一些公司，就越来越多地使用这一方案下的“成本回归分析”(Cost RegressionAnalysis)，有些大公司甚至开始设立“成本回归分析经理”一职。
寻找与供应商的联合优势
在运用这一战略时，企业首先要对自身以及供应商的核心竞争力做清晰的定位，并就彼此的协作关系做出规划。它主要包括4种采购方案：成本合作优化、价值合作伙伴模式、价值链管理、构建整合的运营体系。这4种方案具有一定的相关性，而且不能彼此取代。
“价值合作伙伴模式”是4种方案中合作最为深入的，它一般需要双方已经建立良好的供应关系，彼此高度信任，从而能在战略高度开展合作。它可以在“价值链管理”的基础上发展而来，比如雷诺汽车和日产汽车的合作就经历了这样的过程――最先是利用彼此的优势展开价值链上的合作，然后发展成为价值合作伙伴。下面这个案例中的企业，就是通过这一方案与供应商结成了良好的长期合作伙伴关系。
例如一家国有的汽车空调压缩机生产商，创建于1986年，在行业内处于领先地位。近几年国内汽车市场飞速发展，该公司面临着一些困难，最主要的有两个方面：一是沉重的历史负担导致发展资金不足；二是很多零部件供应商距离较远，导致运输成本较高，响应速度过慢。
该公司从2005年开始努力寻求与供应商的联合优势，其中最关键的做法就是建立“厂中厂”，也就是剥离非核心零部件(主要是一些机械加工的零部件，如压缩机的外壳、活塞等)的生产事业部，将其出售给有资金实力及技术能力的中小企业，但生产设备原地不动，原材料、生产计划和质量体系都接受该公司的统一管理。该公司还将厂内的闲置地免费提供给外地的供应商，鼓励它们就近设厂建仓库，形成卫星式供应，以达到大幅减少运输费用和缩短供货周期的目的。
截至2008年年底，共有24家供应商进入“厂内”，累计投资达5600万元人民币。该公司成功地实现了轻资产运作，并与供应商结成了良好的长期合作伙伴关系，而新产品的开发速度(从样品的初始确认、图纸备齐到做出正式样品的速度)提高了30％以上。用我们的框架来做分析，该公司在“价值合作伙伴模式”方案的指导下，使用“利益共享”以及“基于价值的采购”两种方法，通过严格的合同管理、集中采购以及价值链的共同管理，谋求与供应商的联合优势。这一合作方式保证了双方的利益，既让采购方降低了采购成本并保证了质量，又让供应商在技术和管理方面得到了提高。
改变需求的性质
这一战略主要适用于供应商因其技术、资源等优势而占据垄断或半垄断地位，或者说是占据主导地位的市场格局。比如，企业与其主要供应商形成长期的合作关系后，双方的力量平衡点通常会慢慢向供应商转移，特点是在研发或是技术方面拥有优势的供应商很快就会变得不可缺少。如果企业没有努力拓展新的供应商，问题就会更加严峻。在这种情况下，采购方要做的就是改变需求的性质。这就需要重新调整产品的规格，开发新的技术方案并进行风险管理等工作。
这一策略包括以下4种采购方案：对标与简化，规格优化调整，需求创新变
革，供应风险管理。在运用这些具体方案时，采购决策者首先要考虑的是“供应风险管理”。他们务必清楚保证供应才是重中之重―在此基础上再考虑压低价格等其他因素。“对标与简化’，这一方案覆盖的范围较广，包括比较竞争对手产品的性能与特点、模块化程度高低、流程的合理l生，以及比较替代材料与原来使用的材料等等。这种方法强调在不影响采购需求的前提下，对产品的类型、配置以及设计本身进行优化，从而降低生产管理的复杂度、减少外购零件的种类、扩大采购的规模优势，进而改善谈判地位，提高谈判成效。“需求创新变革”这一方案，则要求企业全面地分析产品的技术系统，广泛寻找替代方案，最终取代由原供应商提供的技术方案。请看下面这个成功案例。
该公司位于广东，是一家中外合资的汽车空调压缩机制造商，是国内同行里最早的专业生产厂之一，年产量20万台。公司先后引进了美、日、德等多个国家的先进生产设备与技术，产品主要供应美国和欧洲的售后服务市场。这个市场的最大特点是每个订单的品种多，但是每个单品的数量不大。于是，订单多的时候，各个部门都会告急，比如设计部门不能及时完成设计，采购部门无法以合理的价格及时采购众多物料，仓库的半成品库存居高不下，生产部门来不及生产等，最终导致无法按时交货。
公司通过深入分析，认为主要原因是品种较多，而零部件的通用化程度不高，导致零部件种类繁多，因此关键在于解决零部件的标准化与通用化。该公司于是从2006年8月开始着手解决这一问题，成立以技术开发部领头的通用化项目小组，成员包括销售、生产、采购及财务部门的人员。项目小组对压缩机按产量进行分类，并列出从技术角度来看有可能实现通用化的零部件，结果发现大量的零部件，比如核心部件“斜盘”，还有活塞、滚珠、垫圈等，都可以在功能不受影响的前提下提高通用化程度。然后，项目小组根据总体成本分析给出通用化建议书。在此过程中，他们还从客户、竞争对手、供应商的角度做了大量的对标工作，对标的内容也涵盖了原材料、半成品、功能指标、加工工艺等制造环节当中的各个方面。
通过一年的努力，近60％的零部件实现了通用，为企业带来了多方面的利益，包括产品组装难度降低、市场反应速度加快、供应商数量大幅减少、采购周期显著缩短、价格谈判力量增强等等。客户满意度也随之有了大幅提高，公司因此成为北美市场上同类中国产品中的领先品牌。
从棋盘博弈采购法的角度来看，该公司主要采用了“对标与简化”方案下的“产品复杂度简化”方法，另外还用到了“需求创新变革”方案下的“核心功能成本分析’方法，也就是通过分析核心零部件的性能指标制定通用化方案。
全方位管理开支
这一战略适合于供求双方博弈力都比较弱的市场环境。大多数的非生产性物料支出，如办公用品、工厂的维护与维修所需材料、市场推广赠送品等，往往都是成本管理的死角，很多公司甚至包括一些著名跨国公司对这类支出也不甚了然，缺少明确的采购战略及具体的方法。企业在管理这类开支时，特别重要的是要借助电子化解决方案进行详尽的数据分析，以提高开支的透明度，掌握开支的明细，诸如采购的主体(部门或个体)、采购的时点及频率、采购的物品、采购的对象及规格要求、采购的价格和条款等等，并在审查开支的必要性的基础上，设法降低成本，提升成本效益。同时，还必须制定开支准则并对此进行监控，以保证相应方案的可持续性。
“全方位管理开支”策略主要包括4种方案：需求量整合采购、历史数据分析、协同采购、需求合理性管理。第一种方案是指捆绑企业各个事业部或分公司的需求量进行集中采购，有时甚至是与其他公司协作，以提高自己的市场博弈力。第二种方案是通过分析各种开支的历史数据，找出其中的规律，为“需求合理性管理”提供决策的基础。
通过标准化推进跨地域的“需求量整合采购”是一种很有成效的方法。一家著名消费电子产品公司在全国拥有5000多个销售网点，拥有大小不一的销售柜台上万个，而且还在不断增加。各地分公司、办事处或经销商在拿到商场许可的区域后，基本都是自行设计与采购柜台，这样做不仅导致采购成本不易控制，还由于设计混乱，没有统一的品牌识别和生产标准，妨碍消费者对品牌形成清晰的认知。
供应商管理优化方案范文2
[关键词] ERP供应链采购物流
当前市场经济趋向国际化，地域经济趋向全球化，供需环境更加复杂多变，消费者的需求瞬息万变，多样化趋势更加强烈，企业只有把各种能力综合起来，将企业、供应商和客户之间的合作所形成的供应链不断优化，才能在竞争中立于不败之地，不断提高自身的竞争力。企业为了适应这种需求，纷纷求助ERP系统管理，通过ERP系统的实施，为自己的企业谋求更大的竞争力和生命力。
一、ERP与供应链管理
1.ERP系统
ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它集信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业资源优化调配，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。ERP系统是紧紧围绕物流这条线索，控制物流信息。而采购则是物流的源头，它完成的好坏，直接关系到企业生产和经营，并结合了供应链的思想。
2.供应链管理
供应链管理通过分享信息和共同计划使整体物流效率得到提高，它使物流渠道安排从一个松散的联结着的、独立企业的群体，变为一种致力于提高效率和增加竞争力的合作力量。在本质上，它将每一个独立参与者进行存货控制，变为一种物流渠道整合和管理，增加了物流渠道群体的竞争力。
二、基于ERP的供应链采购管理
有效的供应链管理可以使管理者充分了解整条供应链的信息；从原材料的获得开始，到产品的生产，一直延伸到把产成品送到客户手中。管理者获得了这些信息后，可以做出更加科学、全面的决策。
1.基本思路
传统的ERP，侧重于企业内部资源的整合，贯穿起各个业务环节来提高效率。但是，企业相关的供应商和客户也是ERP的重要组成部分。因此，在提高企业内部效率的同时，注重对企业外部资源，如供应商、客户、外协企业的协调管理也显得格外重要。企业分别把客户、销售商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链；实现某种程度的敏捷制造（Agile Manufacturing），即在基本合作伙伴不能满足企业生产需求时，企业可以由特定供应商或销售客户组成短期或一次性供应链，以适应商场的需求。因此，对采购的要求不仅仅是完成一定的采购本身的这些具体事务，还要求采购管理者提供对供应链管理的有效支持，同时还需要拓宽ERP系统的功能、服务对象，使ERP系统正真成为供应链管理的工具，实现现代采购管理。
2.基于ERP的供应链采购管理方案
在ERP系统的支持下，实现供应链采购管理模式不仅要有传统的采购事务处理，而且要沿着供应链将供应商纳入ERP系统中来，以信息形成对供应管理过程中形成的信息流加以控制。采购管理作为整个ERP系统的一个子系统，如图所示。
在ERP环境下，实现供应链管理的采购除了基本的采购业务，还提供了对供应链管理的相关支持。主要功能模块如下：
（1)供应商计划
它记录供应商的各种信息，包括供应商的供货范围、供货能力、供货质量,以及本企业合作关系的历史记录。帮助企业根据供应商本身条件和本企业的合作记录，确立合作伙伴，整合企业供应链。
供应商计划根据采购计划要求，产生相关供应商的近期采购请求。供应商通过供应链上的ERP系统获取这些需求信息，一方面便于其自身的经营活动安排，以保证对企业的供货能力；另一方面通过这种双向的交流，帮助双方建立、保持、发展合作伙伴关系。
最后，供应商计划在基本合作伙伴不能满足采购要求时，能够帮助企业找到特定的供应商组成临时性的供应链，适应这种变化。
基于ERP的供应链采购管理总体结构示意图
（2)基于ERP系统的供应链采购计划
供应链采购计划处理企业ERP计划模块提出的采购要求。根据采购要求并立足于实际情况制定本部门的短期工作计划。通过这种采购计划也可以处理非生产性采购要求。实现这种部门性质的小计划提高系统的独立性，增加其适用范围。
(3)基于ERP系统的供应链采购业务
基于ERP系统的供应链采购业务类同于传统的采购业务，因此对采购业务人员而言，仅仅是采购管理工作方式改变，由传统的人工记录，改成电子数据的登记，在数据登录过程中提示的操作界面与人工方式类同。基于ERP系统的供应链采购的所有功能被集成在系统软件中，由扩展ERP系统实现供应链管理的功能，通过Internet实现物料需求企业的计划部门与供应商之间实时互动。
（4）电子银行应付款管理
采购应付款通过电子银行实现网络收付，并同时提供于财务系统，在本系统中建立对应的数据接口。其中的核算工作由财务系统完成。
三、基于ERP的供应链采购管理方案的实现
虽然采购管理、供应链管理的理论和ERP系统的功能都相当成熟与稳定，但是运用供应链管理理论提高采购管理水平的实现效果不佳，其原因是没有实现供应链管理的直接工具，传统的ERP系统是从企业内部角度集成企业资源，进行统一计划与控制。为此，实现基于ERP系统的供应链采购管理方案应当着重做好如下几方面的工作。
1.ERP系统扩展功能设计
采购管理、供应链管理的理论相对稳定，各ERP系统软件产品功能类同，但是，企业规模不同、所属行业不同、生产过程不同、形成的供应链不同，企业实际选用的ERP系统不同、应用程度不同，直接影响供应链采购管理方式和所构建的ERP系统功能。因此，实现ERP系统的供应链采购管理首先要分析企业采购管理、ERP系统、信息化进程现状，特别要分析ERP系统功能及其应用现状，寻找最佳的ERP系统的供应链采购管理方式、数据库结构、操作功能的切入点，最后设计出实用、有效的ERP系统功能。
2.供应链采购功能实现
用户通过ERP系统实现供应链采购管理。录入原始数据、处理各种相关单据，完成各项事务。不同用户赋予不同的操作权限，输入的原始数据直接更新对应的数据库。采购的各种信息一部分由用户设置，一部分根据采购业务进行情况更新。设置供应商信息接口获取这些信息并根据要求反馈相应的数据给供应链组合和供应商选择。供应商信息接口是提供对供应商信息访问的统一接口。一方面定制了一些常用条件下的检索，例如所在地区、供货范围等；另一方面提供用户自定义检索条件的功能。
3.供应链采购优化实现
供应商管理优化方案范文3
在竞争加剧、供应链管理难度增加的背景下，一部分先进的核心制造商逐步开始将原本独立分散的资源集中管理，进行组织重构和协同优化，来降低供应链整体运营成本（龚凤美，2008）。供应物流协同是在供应链资源整合的基础上，通过组织管理手段和技术手段，使供应链上各个零部件供应商的供货能够达到同步，并与产品装配相匹配，降低由于零部件缺货而导致的产品订单交付延误、库存成本上升的现象，进而提高整个供应链的响应速度，及时准确地满足客户需求，最终提高供应链的整体竞争力（谢磊，2012）。
供应物流协同是要达到各个供应商依据产品结构将零部件准确、及时地配送至制造商的效果，必然对物流服务能力有更高的要求，所以良好的物流服务能力是协同是否成功的重要因素。马士华等（2007）实证分析显示，工业企业物流能力对响应性、服务质量和物流绩效都有显著影响。
随着我国第三方物流企业服务水平的提高，越来越多物流公司业务不再是简单的仓库出租、车辆出租，他们更多的参与了供应链物流业务。第三方物流企业参与甚至主导供应物流协同将会明显改善供需双方物流能力不足的问题。
供应物流协同方案背景
（一）方案背景
苏州工业园区天天物流有限公司（以下简称天天物流）成立于1985年，总部位于苏州，主要业务有物流方案咨询与设计、国内公路运输、仓储管理、智能化配送系统、国际货运等。S公司是一家典型的装配型生产企业，有共计2千种左右的零部件，其中60%国外采购，其余的均来自国内供应商，主要集中在苏州周边地区。工厂建成初期，S公司与天天物流的合作仅限于仓库租赁和运输，仓库用来存放成品和原材料。国外采购物料由天天物流负责报关，从海关接货至仓库；国内采购的大部分物料由供应商整车直接送货至仓库。天天物流按照S公司的指令，每天配送物料至S公司厂内仓库。
（二）供应物流出现的问题
随着销量增加，S公司的生产线由原来3条线增加到6条线，物料库存从以天计算，改为以班次计算，甚至到以小时来计算。产量增加、型号增多，订单的变化越来越多，销售预测误差越来越大，计划外生产频率也在增加，供应物流逐渐出现库存增加、运输高损耗、信息沟通不畅、厂区车辆混乱、呆滞料增加等一系列的问题。供应物流管理效率的提高势在必行。
针对上述问题，S公司首先想到的是降低库存，缩小订购批量。在零部件库存降低的同时，S公司应对生产变更和物流意外的能力大大下降。另外订购批量降低后，供应商为了降低运输成本，经常拼车送货，运输过程无法有效控制和管理，送货延误时有发生甚至会送错货。采购人员不得不加强对供应商的监管和约束，要求供应商多频次、小批量的送货，这样造成了运输资源的严重浪费，供应商的抱怨也在不断的增加。
为了尽快改善供应物流的不良状况，S公司与天天物流开展了进一步的合作，天天物流在充分调研的基础上，提出了“精益物流”的概念，与S公司供应链管理部门人员共同制定了基于第三方物流的供应物流协同方案。
（三）供应物流协同方案的规划
经过设计分析，S公司供应物流中集货、中转短驳和上线全部由天天物流主导实施。方案的规划内容是：天天物流实施循环取货，将本市3家供应商的原材料零部件集中入库；共享信息，分摊风险；提供实时的库存信息、进行集中库存控制，规范仓储管理，有效利用存储空间，降低库存成本；在天天物流仓库内开展质量检验活动并将原材料JIT配送至S公司生产线。通过全过程监控和签订契约，来确保供应物流的服务质量。
（四）供应物流协同方案的实施
1.循环取货。循环取货是一种优化的系统网络，主要适用于小批量、多频次的中短距离运输，可以弥补传统运输的缺陷，有效控制供应链库存。天天物流综合运输距离、原材料需求状况、供应商关系等因素，选取了三家供应商实施循环取货方案。这三家都是苏州本地供应商，分别提供控制板、铁支架、铜支架三种零件，距离物流仓库均不到20公里，可以较大程度的节约成本、提高响应速度。
供应商管理优化方案范文4
关键词：现代物流理念；建筑施工；物资管理；施工企业
一、关于我国建筑施工企业物资管理问题的分析
1.采购模块的问题
材料供应商环节是影响工程质量的重要环节，如果不能实现对供应商环节的有效性评价及选择，将不利于提升企业物资管理的整体效益。有些企业为了实现工程成本的降低，进行了最低化采购成本的控制，过分的控制工程成本，就容易降低材料等采购环节的质量，不利于提升施工企业的整体安全性。有的企业缺乏对物资采购市场的深入化认识，轻视材料采购模块，难以实现供应商准入模块及选择模块的协调，这些物资管理模块欠缺规范化的工作制度引导，容易出现一系列的物资管理及安全问题。
2.运输模块的问题
有些企业管理者没有深入了解物资管理经济学，缺乏先进性的物资管理知识，不能正确了解物资规模与运输成本的关系，没有进行运输管理经济学原理的深入理解，从而出现一系列的物资成本浪费问题，不利于实现整体施工工程的成本控制。
3.库存模块的问题
我国的有些施工企业缺乏健全的库存管理制度，不能有效解决物资积压问题，存在较大的物资库存管理问题，受到工程项目自身特点及实际施工环境的影响，有些企业出现供应信息上的问题，从而出现了不合理的库存状况，有的企业为了降低整体施工成本，进行库存的过分减少，这同样不利于施工企业的物资管理。
4.物流绩效模块的问题
施工企业的健康可持续发展，离不开健全的绩效评价机制的应用，通过对科学性施工效益评价方案的应用，有利于实现企业整体经济效益的提升。在现阶段施工企业物资管理过程中，有的企业缺乏物资管理信息跟踪及评价机制，从而不利于物资管理水平的提升。
二、建筑施工企业物资管理方案的优化
1.现代物流理念的应用
供应商模块是企业采购体系的重要构成部分，通过对物资环节、材料环节等的成本优化控制，可以有效增强企业的物资管理效益。这需要根据实际场景，进行不同供应商选择方法的应用，进行价格环节、质量环节、供应环节等的成本管理协调，实现最优化供应方案的选择，遵循供应商选择的相关原则方法，有效解决施工企业物资管理问题，进行现代化物流理念的应用，切实提升建筑企业的整体成本管理效益。随着建筑市场环境的日益变化，施工企业的物资管理形式日益严峻，客户需求日益严格，为了满足客户多样化的需求要求，企业需要进行现代物流可持续发展理念的应用，建立以客户需求为导向的现代物资管理系统，进行信息化管理技术的应用，实现新型物流信息化管理方案的应用，从而做好物流数据的管理工作，实现其采集环节、处理环节、更新环节等的协调，根据客户的订单信息做好及时性反馈工作。通过对计算机技术及信息技术的协调，做好物流数据的收集、分析、储存等工作，通过对计算机数据库信息体系的健全，进行不同物流化管理程序的协调，切实提升建筑施工企业的物资管理效益。为了实现施工企业物资管理一体化进程，企业需要进行物资管理系统的健全，进行物资采购模块、物资管理模块、物资仓储模块等的协调，实现其整体性运作，确保物流效率的提升，从而实现施工企业物资管理成本的有效缩减。随着经济全球化的发展，各类施工跨国企业规模不断扩大，这些跨国性的施工企业具备全球化产业布局的特点，其原材料来自于世界各地，施工项目面向全球，这是未来施工企业物资管理之路，在这种物资需求引导之下，国际化物流体系日益健全，很多公司进行了全球性材料分配中心的建立，进行了物流供应集散地的配置，实现了物流网络的全球化发展延伸，顺应了现代化经济的发展要求，这是未来施工企业物资管理的物流发展之路。为了适应现阶段建筑企业的施工规范要求，必须进行物资管理理念的及时性更新，实现物资管理方案的优化，实现其内部各个工作环节的协调，确保物资管理的标准化、系统化、规范化，提升施工企业的整体物理管理水平。
2.现代物资管理方案的应用
受到建筑施工环境的影响，我国施工企业具备较大的物料数量规模，物资的使用率比较高，从而导致物资管理过程中的问题，通过对现代化物流技术的应用，可以实现物资管理效率的有效提升，这可以进行现代化物流物资管理模式的应用，比如进行ABC分类管理法的应用，实现物资管理效益的提升，确保其科学化、规范化、有效性，做好施工物资的控制工作，提升资金的使用效率，通过对现代信息化物流管理策略的应用，实现对人力、物力、财力等的有效性配合，从而实现工程成本的有效性节约，有利于促进物资管理体系的健全。为了达到这个目的，需要进行现代化物资管理信息机制的应用，比如进行RFID信息技术方案的应用，切实提升物流信息管理效益，实现人力、财力、物力等的有效性节约，从而为物资管理提供一系列的数据信息，满足现阶段施工企业物资管理工作的要求。
3.现代化物流策略的应用
通过对现代化物流联盟的建设，有利于实现供应环节、物流环节等的协调，有利于实现不同参与者合作关系的维持。在施工企业物资现代化物流管理过程中，进行主动意识的提升是必要的，从而建立以全球为导向的物流服务模式，建立健全施工企业物资管理水平，实现与材料供应商的有效性合作，保证材料供应商服务意识的提升。在建筑施工过程中，施工企业需要专业性物流机构的选择，进行现代化物资联盟的建立，切实提升施工企业的物资管理水平，满足现阶段物资管理工作的要求。
三、结语
建筑施工企业现代化物资管理工作的开展，离不开先进性物流管理理念的应用，从而突破传统物流管理的局限性，进行物资管理体系的健全，实现其内部各个工作模块的协调，优化现代化物资管理理念。
参考文献
[1]郭慧锋，李启明.建筑施工企业核心竞争力评价及应用研究[J].基建优化，2007，28（6）：68-72.
[2]顾靓.浅析我国建筑施工企业的成本控制[J].门窗，2012，（10）：205-206.
供应商管理优化方案范文5
据了解，最佳供应链管理咨询合作伙伴奖是唯一用于表彰那些在提供供应链专业咨询服务方面表现卓越并取得最佳实践的咨询公司或团队的奖项。中国供应链协会在三年前设立该奖项，目的在于通过物色并奖励那些表现突出的制造商、零售商、服务商和供应链从业人员不断鼓励更多企业认识到供应链与物流管理的重要性。作为独立而公正的组织，中国供应链协会确保每个奖项的提名和评选都在无商业因素影响的客观环境下由业内专家团队评选而出。
IBM全球企业咨询服务部大中华区供应链管理咨询服务负责人Sean M Ryu表示:“海尔集团供应商关系管理创新工程是IBM的咨询服务团队与中国领先企业合作成功的又一个里程碑:通过创新的咨询服务解决方案和完善的执行支持服务，IBM企业咨询服务部不断为中国各行业的领军企业提升竞争力而努力，并始终在国内供应链管理咨询领域中处于领先地位。
在此项目中，IBM全球企业咨询服务部的供应链管理专家团队基于海尔的战略发展蓝图，用5个月的时间为海尔设计了采购管理的业务转型计划，并针对海尔的实际需求，历时10个星期完成第一阶段任务:供应商关系管理。其中包括:建立区分化的供应商评估模型、区分化的供应商发展战略和供应商关系管理的转型路标图。该项目的成功实施，能够帮助海尔降低采购成本、增加优质供应商数量、提高供应能力，并为其他的采购业务革新，尤其是战略寻源和采购工程，提供强有力的支撑平台。
近年来，持续增长的边际成本压力和产业联盟的趋势都对企业供应链管理提出了严峻的挑战，几乎所有的CEO都表示供应链管理对公司未来的业务发展至关重要，并且有一半的企业已经同它们的供应商结成业务联盟。由此可以看到，静态、孤立、侧重于内部运作的供应链模式已逐步被外部协同体系所取代，随需应变、客户驱动的供应链模式开始被更多的企业采纳。
从全球范围来看，领先企业已纷纷采用区分化的供应商评估模型来管理供应商，并利用数量、权重和频率等多种因素，根据因素重要度和评估结果，对供应商进行分级管理，从而选择优质供应商进行交易。中国企业也普遍认识到融合的供应链管理的竞争优势，并开始尝试借助供应链管理变革实现自己的主要目标，提高获利能力、降低成本和提高质量。
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JDA服务团队专注于用户的成功,通过提供高品质的服务建立JDA与用户之间的合作关系。当用户未来的业务创新需要进行下列事宜时,JDA希望用户首先想到的是 JDA 软件:实施和升级服务,业务和技术优化,教育、运营和产品支持。
每一个JDA 产品都提供功能强大的独特功能,以满足零售和供应链客户的实际需求。但如果业务和技术实施的方法途径不一致,这都将成为一种挑战。
JDA 理解所有成功的实施均遵循类似的路径。JDA 咨询服务集团(CSG)建立了一套称作“最优路径(Optimum Pathways)”的稳健成熟的方法,跨越整个 JDA 解决方案提供这种一致性。该核心流程使 CSG 团队能够专注于产品特色的基础,以确保实现用户的企业愿景。每个客户团队均由经过验证的流程、产品和项目资源组成,它们利用 Optimum Pathways 通过已定义的流程引导实施.。
JDA采取的项目方法和操作确保JDA能够针对用户的优先顺序、时间框架和资源定制实施。JDA的方法对于完整的企业解决方案和单一产品实施均适用。此方法诚然功能非常强大,不过它能够在数以百计的客户环境中取得成功的关键之处在于它的灵活性。JDA可围绕用户业务、组织结构和(或)技术框架的特点来对方法进行修改调整。JDA的项目经理可帮助用户区分哪些是最紧迫的需求,然后再根据需求或用户的预算许可整合其他系统成分。
JDA 将一路支持用户企业不断成长。JDA的服务目标就是尽最大努力满足用户的各方面需求。JDA明白,JDA的成功将基于用户的成功。因此JDA将不仅仅满足于作为用户的软件供应商,更希望是通过自身的努力成为用户长期的战略合作伙伴。
JDA 实施核心解决方案:项目计划和管理、 业务流程分析、配置和安装、质量保障和集成测试、应用集成支持、集成后审计和支持。
JDA 业务优化战略解决方案:战略计划、 商品计划、业务流程优化、 变更管理、风险管理、 商务智能。
JDA 基础架构计划和技术支持解决方案:修改开发、界面开发、数据转换、数据库管理、技术架构分析、技术基准设置。
JDA 支持企业愿景的教育解决方案:功能和技术培训、客户化课程、 客户化流程手册、基于电脑的培训、eLearning。
JDA 企业业务和企业自给全球支持:Passport 支持、自定义 Passport 支持、白金级支持、涵盖 全年7 ×24小时、延长工时。
JDA 外包和硬件解决方案:应用服务供应商、IT 管理、硬件销售和采购、硬件安装、硬件维护。
