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房地产开发的项目管理范文1
关键词：房地产；项目管理；重要性
Abstract: this paper on real estate development management has briefly discussed, in order to create greater benefit, the real estate industry pay more and more attention to the project management as a key link.
Keywords: real estate; Project management; importance
中图分类号：F293.33 文献标识码：A 文章编号：
一、前言
随着改革开放，我国人民生活水平得到极大改善，因此居民对住宅小区的住房要求与条件越来越高。这样不但给房地产开发企业商带来了巨大机遇，而且促使房地产企业越来越重视房地产开发管理工作，针对这样的情况，房地产开发企业必须以对市场的把握、房地产需求以及现代房地产开发管理理念为基础，运用现代房地产开发管理体系进行房地产开发项目的管理工作，以此在保障工程质量的前提下尽可能的提高企业经济效益。
二、房地产开发项目管理含义
房地产开发项目管理的最终目的是高效率地实现项目目标,其是以项目经理负责制作为基础,运用系统工程的观点、理论和方法,在开发项目建设的全过程,按其内在运行规律,建立有效的计划、组织、协调、监督和控制的管理系统。房地产开发项目管理是一套复杂的管理体系,它以房地产企业、监理公司为主管,各参建单位参与,通过计划、组织、协调和控制四个方面的管理,保证房地产开发项目有效进行,最终实现项目目标。房地产开发项目管理的具体流程步骤：
1、其在计划管理方面。对房地产开发项目进行计划管理,能使项目的开发建设有计划、按顺序有条不紊地展开。也就是说,通过使用一个动态计划管理,将工程项目全过程和全部开发活动纳入计划轨道,从而使项目有序地达到预期总目标。
2、其在组织管理方面。这是指通过职责划分、授权、合同的签订与执行,以及根据有关法律法规,建立各种规章制度,形成一个高效率的组织保障体系,使项目的各项目标得以最终实现。
3、其在协调管理方面。其意义是为开发项目提供协调和谐的公共环境,保证项目开发建设顺利进行。由于房地产项目开发过程中多单位间的协调对工程施工进度、施工质量以及施工成本有着重要的影响，使得房地产开发工程综合协调工作显得尤为重要。
4、其在控制管理方面。其意义是有利于对项目的质量、工期和成本进行控制,并获得最大的综合效益。控制管理主要是通过计划、决策、反馈和调整等手段,采用项目分解,各种指标、定额、阶段性目标的贯彻执行与检验等措施,对开发项目的工程质量、施工工期、资金使用等进行有效控制,以确保开发项目用最少的投入,获得最大的经济效益、社会效益和环境效益。
三、房地产开发管理中的三项重要工作
1、房地产开发用地规划管理
房地产开发用地规划管理包括土地使用权出让过程中的规划和房地产开发过程中的规划管理。由于这一规划管理的不健全导致了一系列关于我国房地产开发用地规划管理中的问题。首先日益表现出来的是城市问题：①房地产开发商把尽量获取廉价土地作为房地产开发管理的重要大事，这就导致了他们盲目地圈地和囤积土地。随着我国城市规模日益扩大，土地粗放利用现象十分严重，盲目圈地囤积土地屡禁不止。②旧城改造的缓慢进展过程。③基础设施建设严重滞后于城市发展。④保障性住房严重供应不足。 其次是规划问题。我国大部分城市规划都滞后于城市建设； 房地产开发企业商往往希望通过市场情况来变动规划设计方案等，其最终就是为了自身的利益。为了提高房地产开发的综合市场竞争力及其经济效益，房地产开发一定要注重房地产开发用地规划管理。
2、房地产开发工程管理
房地产开发工程管理是房地产开发管理的重要工作之一，其对企业的经济效益有着重要的影响。使房地产开发工程全局协调、使质量监督等工作科学地开展，对房地产开发工程建设施工质量和管理都有着重要的意义。它是现代房地产开发企业管理工作的重点。现代房地产开发企业要认识到开发工程管理工作的重要性以促进企业的健康发展。
首先，房地产开发管理企业工程项目管理人员必须具有房地产开发过程各方面工作的知识基础和经验，然后基于这个开展工程管理工作，从而保障项目开发的经济效益。根据房地产开发企业需求，其项目管理工作应从全局把握出发，以明确的职责权限、较高的综合协调能力以及对合同的管理来保障房地产开发工程顺利开展。因此提升开发企业综合管理水平是房地产开发工程管理的基础。
其次，房地产开发商要以市场需求为导向进行房地产规划管理工作，把综合协调作为基础，这样才有利于房地产开发施工过程的顺利开展进行。
最后，房地产开发商要注重房地产开发工程的质量管理。因为质量管理是任何企业处于不败之地的重要基础，尤其是房地产开发企业生存与发展的根本。
3、房地产开发项目风险管理
由于受房地产开发竞争对手抢先进入市场使市场竞争加剧;银行贷款利率升高；投资风险增大等一系列因素的影响，房地产开发过程中会有开发风险的产生。房地产开发项目风险是指房地产开发商从事房地产投资而造成的损失可能性大小。目前风险回避，风险预防，风险转移及风险自留都是对风险实施的重要管理措施。因此房地产开发商要注意分析其风险产生的原因，注重房地产开发项目风险管理的过程和方法，从而运用合适的措施来对付可能的风险。
首先通过风险识别的关键方法及其重要影响因素分析认识项目风险的类型，再利用合适的过程和方法应对房地产开发项目带来的风险。因为房地产开发有着投资规模大, 建设周期长, 开发条件差及涉及面广等一系列特点, 因此它的开发存在着较大风险。通过讨论和分析，以下几个方面的措施能够明显降低和控制项目风险产生的机会。
1）注重优化投资组合,以利于实现风险分散。
2）严格控制施工工期,缩短建设时期，尽早地完成开发项目。因为项目产生的风险大都来源于施工建设过程中。因此要控制工期，尽快地完成项目开发。
3）一定要采取必要措施减少一些不必要的成本支出。譬如：通过签订固定利率贷款合同来实现来减少贷款利息支出;通过与建筑企业签订固定预算合同来减少建造费用;通过承包合同中延期罚款的条款来降低工程不能按期完工的风险。
4）务必要提前预租或者预售。尽快地回收资金要在前期和中期完成，争取尽量多的定向开发和团购在动工之前就要完成,或者在动工和完工之前, 就与租户和客户签订租约、预售协议。
5）在销售过程中, 实行尽量多的优惠政策措施。房地产开发商可以考虑物业费，配套费等是否可以优惠等等措施。
因此房地产开发商要注意分析其风险产生的原因，注重房地产开发项目风险管理的过程和方法，再运用合适的过程和方法来对付项目风险。这样才有益于开发企业的效益。
四、总结
房地产开发与管理是一个系统工程，涉及到人文、生态和法制等诸多方面，要把房地产开发管理好，必须树立现代开发管理理念，着眼未来，把握机遇，迎接挑战。
参考文献：
房地产开发的项目管理范文2
关键词：房地产；开发项目；管理；措施
中图分类号：F293 文献标识码：A 文章编号：
从产业的发展史来看，我国的房地产业仍然处于成长期，仍然处于以市场化、产业化、专业化的房地产生产和供应机制取代传统的、自给自足的生产方式的转轨期。房地产的工程管理工作正逐步走向完善化、成熟化。
一、项目管理和房地产开发的关系
对于房地产开发公司而言，首先它的起步应该先针对某个项目，在国家有意向出让某地块用于房地产开发后，这地块的开发形成了这个项目，让有意向的组织者组建项目筹委会，这组织者可以是个人、企业或者是多个法人，项目筹委会可以是组织者或者组织者和他们所聘请的管理人，筹委会委员必须有实力派人物或者专家参与。有了项目筹委会，也就有了开发项目的可能，在国家有意出让的项目上，通过项目筹委会分析、讨论、计算、参与投标获得项目的开发权后，一个有目标、有任务和管理者的房地产开发活动并随即产生。与此同时，对于开发的新项目，项目管理随之产生。
对于个人或者组织者切勿盲目搞开发，对于房地产开发项目，它是一个投资大、风险大、回报相对丰厚的管理活动，他的成败很大程度上直接就决定着一个企业的进步或倒闭。组织者无视开发项目的成本或自身实力及外部影响因素，很容易造成组织者的迅速倒闭、损失。在本地区有一个政府组建的房地产公司，它自己开发了三期工程后决定将剩下的一半地块以拍卖的形式转让于他人开发，被一个刚起步的组织者拍走，该组织者在得手后到处筹集资金，而限约时间到后，该组织者仍未能筹集到一半的成交款，结果因为成交款无法筹集，导致土地收回并没收押金。该组织者不但损失了押金，还损失了大量的筹集款利息，他的失败主要是没有筹建项目筹委会、没有可行性分析、没有认识到自身的实力、也没有对该项目进行有效的调查研究。
二、于房地产开发项目管理的难点
1、房地产项目开发前期调研不足，缺乏可行性研究
当前，我国房地产项目普遍存在着盲目决策开发的问题，在一个项目开始之前，往往缺乏前期调研论证，缺乏可行性研究分析。一般是一拿到地就开始盖楼，而不能对其进行技术、经济方面的考量和论证，这就造成了项目管理在前期无法进行预测和控制，致使后期出现了一系列问题，如商品房户型单一、结构设计不够合理，成本较高，公摊过大、空置问题严重等等，影响着土地和资本的流通和优化配置。
2、管理体制不健全，致使进度和成本偏离预期目标
我国房地产项目在进行开发时， 对项目管理的理解不够深入，从而在运用过程中虽然照搬项目管理的模式，但是对项目管理的具体细节研究不够深入， 尤其是项目管理的体制普通存在着不够完善的问题，这就在事前管理与事中管理出现了脱节，自然在进度和成本方面也就容易失控，与预期目标出现了很大的偏离，如近年来出现的延迟交房，开发成本过高，房价难以控制，管理费用居高不下等等，都超出预期很多。
3、合同管理方面存在的问题
目前仍有相当一些房地产开发企业法制观念薄弱，合同意识不强，更谈不上合同管理。国内企业签订的合同，几乎都有“未尽事宜，双方友好协商解决”的条款，但如果合同签订不完善，一旦协商不好，往往造成相互扯皮。目前合同管理主要存在以下几点问题：一是不少项目鉴定的合同十分简单，不符合标准合同要求，更不符合国际上通行的合同文本要求，合同签订不严谨，存在漏洞，给对方提供了索赔依据。
三、加强房地产开发项目管理的措施
1 、规划管理
一般房地产开发建设项目设计过程可分为两个大阶段：方案设计阶段和施工图设计阶段。这两个阶段的最终产品分别是方案报建文本和施工图蓝图。规划管理就是对规划设计过程的管理，房地产开发企业将建筑楼盘的规划设计委托给相应设计单位来完成就必然要对规划设计的成本、进度及目标进行控制和管理。房地产企业可建立或采用规划管理系统来对规划设计进行管理。即规划管理应用软件与规划设计软件是相对独立的“两套”专业化软件，前者面向的是“管理”，后者面向的是“设计”。建设项目施工图设计阶段是在方案报建文本的基础上进行的。由于方案已经确立，设计工作流程相对简单，有序，因此此阶段的项目设计管理在执行组织结构、质量控制、资源管理、项目知识积累等方面与方案阶段有所不同。执行组织结构相对简单，成员配置一般由设计总监、工程项目经理（建筑专业），以及建筑、结构、设备及概算人员组成，形成一个典型的强矩阵管理模式。管理流程也相对简单：委托设计，拟定技术措施，中间过程质量与进度控制、成果审查、成果报建、联合技术交底等。
2、施工管理
施工管理就是对工程项目的施工建设过程进行管理，一般由工程管理部门具体负责施工管理，而工程整体的管理模式及承发包模式由公司高层根据项目特点和公司实际情况来确定。常见的建设项目承发包模式有：平行承发包模式（分别发包）、施工总承包模式（GC）、施工总承包管理模式（MC）、（设计加施工） 承包模式、项目总承包模式、CM （ConstructionManagement） 承发包模式等。对大型的工程项目、或者高档的楼盘，房地产开发企业应该考虑采用MC模式或CM承发包模式来进行施工管理。施工总承包管理模式（MC） 是指业主（开发商） 和某个具有丰富施工管理经验的单位或联合体签订施工总承包管理协议，负责整个项目的施工组织和管理。一般该MC单位不参与具体工程的施工，而再进行分包的招标和分包。MC模式可以加快施工进度，其费用一般按照建筑安装费的某一比例提取。CM 承包模式是由开发企业委托CM 单位，以一个承包商的身份，采取FastTrack （快速路径） 的生产组织方式，来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，一般它和开发商订立“cost plus”方式的合同。其特点是设计与施工充分搭接，且工程项目的保证最大费用使CM企业承担相应风险。
对房地产开发企业而言，施工管理模式可以采取不同的形式，但是目的却是相同的：在合理的成本下，以最快的速度完成高质量的工程项目。为了达到这个目标，开发企业必然在施工质量控制、进度控制以及成本控制上发挥重要的作用，即通过施工资质验证、招投标、现场施工检查（包括材料质量、施工技术及程序、精确与安全等）、监理单位的督察、工程款的有序发放等等措施，开发商能够对工程项目建设的质量、进度及成本进行掌控。当然施工管理也包括与供货商关系的协调。_
3、不断规范建设项目合同管理
建设项目合同是指项目开发主体与勘察、设计、施工、材料供应等单位, 为完成一定的建设工程任务而签订的一种经济合同, 其内容包括对施工合同、分包合同、买卖合同、租赁合同和借款合同等的订立、履行、变更、终止和解决争议。在房地产开发过程中, 每个楼盘的施工进度、质量和成本决定了资金回收的速度、企业产品的自有生命周期和企业的获利空间。项目在开发过程中的施工进度、质量和成本控制归根到底都是通过各种合同的履行来实现的。加强对施工前签订的施工合同进行管理, 并处理工程量增减、合同纠纷、索赔等事宜。
综上所述，企业都以获取持续的竞争优势为目标的，房地产开发企业也不例外。这就需要房产商以优秀的人力资源为基础、以不断创新的施工技术为依托、以专业化的管理模式为核心在房地产开发经营的全过程中实施顾客满意管理，并不断提供让顾客满意的产品和服务。
参考文献：
房地产开发的项目管理范文3
【摘要】房地产一直是当前中国最受聚焦的产业，作为开发商而言，如何提高开发工程项目的管理水平，降低工程造价，是其研究的热点。文章阐述了当前房地产开发工程项目管理现状，针对相关问题，探讨了项目管理应该把握的重点方向。
【关键词】房地产；开发；成本；工程项目；管理
引言
房地产开发项目是一项复杂的系统工程，具有开发周期长、投资金额大、面临风险多的特点。一般划分为项目策划阶段、项目设计阶段和项目实施阶段。房地产项目开发商作为管理主体，是整个建设项目从策划到竣工验收交付使用阶段的全程组织者、实施者，对工程建设项目要负总责。房地产开发商对其工程建设的项目管理是否有效，紧密关系到房地产产品质量好坏、工期长短、是否可获取高额利润等方面，因此显得尤其重要。
1 房地产开发工程项目管理现状概述
作为部门制度的项目管理方式，是最为普遍的管理方式，主要设置一系列的管理部门，用来管理各项工程。房地产开发项目管理是以高效率地实现项目目标为最终目的，以项目经理负责制为基础，运用系统工程的观点、理论和方法，开发项目建设的全过程按其内在运行规律进行有效的计划、组织、协调、监督和控制的管理系统。
具体讲，房地产项目开发建设要实现的目标主要包括成果性目标和约束性目标。成果性目标指投资回报率、销售利税率、自有资金利润率等投资效益指标，以及项目的内外部功能要求；约束性目标指建设工期、投资限额、质量标准等。除此之外，房地产开发项目还受城市规划、土地利用规划等条件制约。房地产开发涉及投资方、监理方、勘察、规划、设计、施工、市政、交通、供电等几十个部门和近百个单位，以及最终用户消费者的相互制约和相互影响，因此，房地产项目开发建设是一项复杂的系统工程，必须要有一整套完整、规范和科学的管理保证体系，来统筹和协调开发项目的全过程和确保总体目标的实现。
2 房地产项目管理的重点
房地产项目管理的重点主要体现在计划、组织、协调和控制四个方面等。 1 房地产开发项目的计划管理。对房地产开发项目进行计划管理，能使项目的前期论证、开发建设有计划、按顺序有条不紊地展开。可以说，通过使用一个动态计划管理，将工程项目全过程和全部开发活动纳入计划轨道，使项目有序地达到预期总目标。 2 房地产开发项目的组织管理。这是指通过职责划分、授权、合同的签订与执行，以及根据有关法律法规，建立各种适合本企业的规章制度，形成一个高效率的组织保障体系，使项目的各项目标得以最终实现。 3 房地产开发项目的协调管理。其意义是为开发项目提供协调和谐的公共环境，保证项目开发建设顺利进行。协调管理的主要任务是对开发项目与外部环境、项目各子系统之间，以及项目不同阶段、不同部门、不同层次之间的关系进行沟通与协调。这种沟通与协调将更有利于睦邻公共关系，吸纳融通资金，寻找材料设备供货渠道，广揽优秀设计和施工队伍，获得市场竞争优势，促进产品销售。 4 房地产开发项目的控制管理。其意义是有利于对项目的质量、工期和成本进行控制，并获得最大的综合效益。控制管理主要是通过计划、决策、反馈和调整等手段，采用项目分解，各种指标、定额、阶段性目标的贯彻执行与检验等措施，对开发项目的工程质量、施工工期、资金使用、成本造价等进行有效控制，以确保开发项目用最少的投入，获得最大的经济效益、社会效益和环境效益。
3 房地产开发项目的工程管理
房地产开发项目的工程管理是指从项目开工准备到竣工验收的全过程所进行的管理。由于房地产开发项目建筑施工与安装任务通常是委托承包给建筑施工单位来完成的，所以开发项目的工程管理，主要是以合同管理为手段，运用计划、组织、协调、控制、检查、验收等方法，对开发项目施工建设中的技术活动和经济活动，按照国家标准、规范和合同规定的目标，进行严格监督、控制和管理，以确保开发项目总体目标的最终实现。
工程项目直接目标管理方法。对一个建设项目而言，其直接控制的目标有三个，投资、进度、质量，即在保证安全的前提下，按计划的投资、进度、质量完成项目目标。这三个目标彼此之间是对立统一的关系，难以同时达到最优，其实施应以项目整体最优为目标。 1 项目成本管理
无论是从项目决策阶段以及设计阶段，到房地产施工以及竣工阶段，每时每刻都涉及到工程造价，优化项目成本管理、控制投资，意义重大。在决策阶段，一部分房地产开发企业因错误的决策，导致工程投资增多，有形和无形的投资比例肆意增加。在招投标中，有的企业只是一味地追求造价，忽略了实际建设中的问题，导致在实际工程施工中，签证变更量大，施工进程无法保证，从而变相地增加的工程成本，影响房地产投资效益。工程项目建设阶段是整个工程项目成本的实施阶段，所以在这个阶段控制造价，最有必要。首先必须严格控制工程变更，因为每一次的工程变更都会严重影响工程成本的控制。对于房地产开发商来讲，必须严格监督建设单位，使其严格按图纸施工，按程序办事。对于建设单位提出的工程变更必须严格把握，详细审查，对于不需要变更的内容，坚决驳回，对于确实有利于加快工程进程，而且工程中必须要变更的内容，应及时予以批示。
项目投资管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的投资，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的控制目标，并尽可能地降低投资费用的一种科学管理活动，它主要通过组织、技术、经济和管理等措施达到预定目标。
房地产开发工程项目成本管理可通过多种方式进行优化，如可通过全面控制原则-即全员控制和全过程控制。项目全员控制涉及到项目组织中的所有部门、员工的工作，并与每个员工切身利益有关，因此应充分调动每个部门和每个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事，就片面了。全过程控制是指从项目立项、开发、建设的全运转过程中进行成本管控。还可通过目标控制原则和动态控制原则-目标管理是管理活动的基本技术和方法，在实施目标管理的过程中，成本目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、直至个人，做到奖罚分明；动态控制原则因成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制原则。所谓动态控制就是收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续寻找有效途径，实现投资控制目标。建设工程主要做好两个方面的工作：一是决策阶段、设计阶段对项目的定位、材料的选用进行控制，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。二是对材料价格进行过程控制，主要是在招标过程中严格审查施工单位资质，运用科学的评标方案，选择相对实力较强的施工单位。在保质保量前提下，要求择优购料，合理组织运输。再就是要考虑资金的时间价值，合理确定合同工期，尽可能快地完成工程项目。总之，投资预测为投资确立目标，投资控制才有针对性，不进行投资控制，投资预测也就失去了存在的意义，也就无从谈投资管理了，两者相辅相成，所以，应扎实有效地把这些工作开展好。
加强合同管理，控制工程投资。合同管理是项目管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目合同管理应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强实施过程中的合同管理，在合同执行期间密切注意履行合同的效果，以进行过程中的成本控制和防止被对方索赔。
3.2 项目进度管理
工程的进度直接影响项目效益的发挥。进度管理的主要方法是网络计划方法，网络计划以网络图为基础。网络图是反映项目各工作或活动间逻辑顺序关系的图，它既能反映项目工期，又反映各工作间相互关系、前后次序，通过对关键线路的分析，施工计划的审核，合理统筹安排主次要工作和各项资源，能够有效控制工期。对开发商而言，进度管理是项目管理的重中之重，对此应落实管理目标责任制，强化职能部门的指导监督作用。为此，认真做好工程前期准备工作，编制切实可行的施工组织设计非常重要。在工程施工前期准备工作中，项目部应依据工程规模及难易程度确定管理人员、专业人员的数量并进行职能分配，项目经理作为项目的负责人，在公司的领导下，组织本项目人员认真熟悉图纸，与设计院、监理、施工单位等进行图纸会审，把图纸上的问题逐条理出，共同研究解决问题的策略，做到及早发现和解决问题。审核人员及材料进场计划，在公司要求工期内制定详细的施工进度计划，在进度过程控制中应认真客观制作工程形象进度表，检查流程表等各项管理制度的要求，责任到人，定期检查，确保各项制度的落实。公司内部应配备专职的计划专员，对涉及全公司及各部门的进度计划进行全面和定期、定点的过程控制，对制定明确的进度计划不应轻易变动，如因其它外部原因确需变动，则应报相应主管副总进行审批并下发各部门。在施工进度这一方面，必须加强监管，使建设单位能如期完成施工相关内容，若有拖延进度的现象发生，必须做出相关处罚。 3项目质量管理
房地产公司可以通过完善的项目管理来保障项目建设实施的质量。建筑产品不同于其他工业产品，工业产品在流水线上生产，影响产品质量的因素相对较少，同批次产品质量较为稳定，而建筑产品质量的影响因素很多，如人员、材料、机械、施工方法、环境等均会对建筑产品质量产生影响。房地产公司的项目质量管理是基于设计单位、总（分）包单位、监理单位等合作单位是成熟和具备相当管理能力的基础上的控制及强化控制的管理。
质量是企业的生命 - 质量管理目标的实现是品牌发展之根本 ，在工程质量控制方面因工程管理行为主体的不同，房地产工程管理与施工单位、监理机构的工程管理肯定存在差异。施工单位和监理单位关心的是按图施工、符合国家或地方的施工质量验收标准，房地产企业则关心的是客户产品质量标准；施工单位考虑如何保证把工程质量做好，房地产企业关心的是施工单位和监理单位是否健全了工程质量的管理保证体系；施工单位和监理单位关注的是施工方案、施工构造以及施工工艺，而房地产工程技术管理的任务则是将营销理念转化为工程技术标准（技术参数），然后按照确定的技术参数进行招标，定标后确定的产品部品或者施工出来的产品，符合营销意图；施工单位考虑如何组织施工，房地产企业检查施工单位和监理单位是否有完善的现场管理体系。所以，首先满足需要（含实际需要和潜在需要）成为检验房地产项目质量的客观标准；其次房地产项目质量是房地产产品特征和特性的总和。
虽然现在社会上，特别是房地产行业中，非常注重营销，编制各种各样的营销概念，但是房地产的竞争最终是产品的竞争，是产品技术与质量的营销，而工程质量是建筑产品质量的重要的、核心的组成部分。在房地产市场上，对于工程质量，很大一部分公司平时不是很关心的，认为那是施工单位的事情，实际上这是极其不正确的，因为一旦出了问题，面对业主的维权，舆论的压力，下至普通工程师，上至公司老板，都很紧张。所以，防微杜渐，未雨绸缪，建立工程质量保证体系是非常有必要的。
应当说项目前期控制对质量的影响也非常巨大。一件产品或一项服务能否成功地完成它预定的使命取决于两大主要因素-即设计质量和施工质量。设计质量是设计人员把握市场脉搏，将潜在消费群体和开发企业所明确的要求完整、如实、创新的体现在图纸上的最重要部分；要把工程施工质量管理好，也必须有一个健全、有效的质量控制管理体制，这个体制不外乎三个层次：一是政府监管，二是建设单位（业主）负责，三是建筑产品的直接生产者负责。由这三个层次构成对整个工程质量进行控制、监督、管理的全面质量管理是突出“全面”二字，即实行全过程、全企业和全员的“三全”管理。在“三全”管理中最重要的当属全过程管理即 PDCA循环质量管理（计划、执行、检查、处理），具体的控制方法则有ABC分析法（也称主次因素图、排列图方法）、因果分析法、控制图法、直方图法等，这些具体方法的作用在于找出质量偏差原因并加以修正。
房地产开发的项目管理范文4
【关键词】房地产开发企业；项目管理；实践；思想
项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动的整体。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。项目管理水平的高低直接关系着一个项目成功与否。当前房地产开发市场的竞争愈演愈烈，市场激烈竞争的外部环境对房产开发企业提出了新挑战，而市场经济的最基本规则就是优胜劣汰。房地产开发企业要在国有土地出让项目招标中获胜，企业除了要有足够的资质、强大的实力外，还须要在施工的管理方面具有优势，以使企业达到技术、材料、施工等生产诸要素合理科学的配置。运用现代化的管理方法，合理配置人力资源，保证质量、降低消耗，挖掘内部潜力，依靠科技进步才能为企业创造最大的经济效益。
1 合理配置人力资源
首先房地产企业应该配备一个具备良好素质的项目经理，项目经理的素质，决定了他能否带出一支合格的项目管理队伍。只有具备了一支高素质的项目管理队伍，才能使项目中的各项工作在健康而有序的环境下开展起来。其次，在房产开发和建设过程中，对房地产开发企业施工部门内部推行项目承包制。房地产开发企业是一个集房产开发、建设和施工于一体的企业，施工是项目的基础。在对每一个开发项目的施工推行承包经营责任制后，根据项目特点，预测与控制整个工程项目的施工活动所需的最低人力、物力、财力消耗等，从而取得最大的经济效益，这是是企业在竞争中的很大的成败因素。
2 坚持保证质量、降低消耗的原则
在制定施工计划之前，先要做好市场调研，对所投资的项目进行客观分析，避免盲目决策。施工计划的决策由管理者以及执行者亲自参与，且在各项工作进行的过程中，实行自我控制，施工计划应该分解下达到旗下的各职能部门。企业生产运行的目的和任务必须明确，应该要有目标，运用量本利分析法进行项目目标成本管理中，要坚持保证质量、降低消耗的原则。不能简单地应用数字模式对产量、成本、利润三者的依存关系作简单的分析，还要根据企业生产管理的需要，进一步完善和健全成本管理制度，建立健全的目标成本管理制度。可以对目标进行细化，通过目标分解，跟踪并通过信息反馈各子系统运行情况，及时进行总结和完善，不断推进成本管理，从而确保企业经济效益的提高。
3 挖掘内部潜力
目前，我国房地产开发企业的管理水平还普遍不高，经济效益还普遍低于当前国际的一般水平。在国家对房地产市场进一步规范的过程中，房地产开发企业利润势必将随之降低。所以，只有通过挖掘潜力，提高项目管理水平和项目管理人员的素质，不断开拓新创新，才能使房地产企业得以生存和发展。在运行过程中房地产开发企业需要依据自身的特点，抓住管理中的薄弱环节，正确选择一种或多种现代化管理方法，从而达到提高项目管理水平以及工作效率的目的。房地产开发过程项目管理策划体系可以将学习型组织的概念引入由相关者组成的团队，在充分进行相互交流、学习的过程中不断提升企业自身的创新能力，建立一支综合实力强大的团队，能够在价值链上的进行增值和创新，以充分满足广大客户的需求。
项目管理过程，是项目管理企业从宏观、战略角度的管理到项目微观管理的实施过程，根据项目的性质、定位特点，建立项目全过程管理体系，实现投资、进度、资源、成本、质量等方面的综合管理。形象一点说，房地产开发项目管理其实就是各种价值目标的搏弈过程，当各个目标的实现达到平衡时，价值增值就达到最大化。项目管理工作的实施思路更主要的是体现价值链上客户关系竞争性平衡、资源整合及纵向一体化构建、动态信息技术运用等先进的管理创新思想。认真抓动态过程的管理，反复运用，统筹和协调管理层面，达到房地产行业的平衡发展，才能使科学管理方法成为项目上的现实存在，才能实现价值的增值。以下将就项目的实施及控制管理、结束阶段的实践过程来具体分析项目管理过程。
3.1 项目实施及控制管理
房地产开发包含前期规划，工程建设以及市场营销和物业管理四个阶段。在前期进行项目的规划时，应该考虑到房地产市场需求的变化、市场客观因素的影响、项目存在着计划频繁变化、成本难以控制等问题。为此，应该探讨通过采用项目管理的方法和手段对采购项目进行辅助决策,加强对采购项目的范围变更、进度和费用控制等方面的管理,以期实现对项目的有效控制。项目的工程建设，房地产开发企业根据项目计划进行招标采购的方式。在对开发项目的施工实行承包经营责任制后，应该在施工之前决定项目之间的逻辑关系，并确定各个项目实施的先后顺序，通过进度控制，保证项目实施的时间有效性。在项目实施的过程中，发现存在的问题后漏洞后，可在适当条件下，进行工序，工时以及资源的调整，协调好各部门之间的关系。控制开发的质量，施工部门的质量保障体系，进行设备质量控制，监理规划，并制定相应的控制计划，使各部门有条不紊，有章可循的运作。在当前房地产形势迅速发展，销售异常火爆的新形势下，重视房地产市场营销，对于房地产企业打造销售品牌，以及克服短期行为，实现企业的可持续发展，仍然具有十分重要的现实意义。当前房地产市场营销应关注的几个问题有：1、房地产市场营销应重视品牌质量2、房地产市场营销应彰显企业和所开发楼盘的亮点特色，宣传推介、吸引顾客的眼球的。房地产企业和所开发的楼盘，应该在市场营销中，有意无意地把最能打动别人的优势和品质展示出来 3、在房地产市场销售活动中，必须要讲究诚信，坚守诚信，实事求是地进行推介活动，使消费者产生信赖感。房地产企业必须重视和加强销售员队伍建设，要通过专业培训和业务指导，不断提高他们的专业业务知识和技能。在市场营销阶段，房地产企业只有充分认识房地产市场营销活动在整个房地产开发环节中的重要意义，才能认识市场，把握市场，驾驭市场，最终在激烈的市场竞争中立于不败之地。最后在物业管理方面，在我国房地产企业物业管理模式通常是“父子型的物业管理模式”，管理体系还不够完善。因此，需要建立完备的管理体系，严格执行投标市场机制以及相关法律、法规，加强物业管理公司的合作，督促物业管理公司给顾客提供完善的物业管理。
3.2 项目结束阶段
房地产开发的项目管理范文5
关键词:房地产；项目开发；管理
中图分类号：F293.33 文献标识码：A 文章编号：
引言
房地产是房产与地产的总称。房地产开发可将土地和房屋合在一起开发，也可将土地和房屋分开开发。房地产业为国家经济发展提供基本的物质保证，是社会一切产业部门不可缺少的物质空间条件，并具体构成各个产业部门。房地产作为产业部门固定资产的重要组成部分，直接参与价值生产和价值实现的经济过程，并形成商品生产和经营成本的重要内容。因此，房地产是构成整个社会财富的重要内容，对国民经济发展具有稳定而长远的影响。
随着房地产市场微利时代的到来，房地产开发企业市场竞争的形态、内涵、方式也必然将发生深刻的变革，正确的房地产的开发经营与管理理念已成为各房地产企业在竞争中取得优势的重要法宝。
2、房地产项目的开发
房地产开发是房地产活动中一项重要制度，属于房地产生产、流通、消费诸环节中的首要环节。所谓房地产开发，是指在依据《中华人民共和国城市房地产管理法》（以下简称《城市房地产管理法》）取得国有土地使用权的土地上进行基础设施、房屋建设的行为。作为不动产，与其他商品的开发相比，房地产开发投资大、耗力多、周期长、高赢利、高风险的特点，使房地产开发活动在人们的生活中占居越来越重要的地位，经济越发达，时代越进步，房地产开发的范围越广，程度越深，内容越丰富。
房地产开发的流程包括房地产开发公司的准备工作与行政审批部分。其中，房地产开发公司的准备工作是在报行政机关审批之前，房地产开发公司应办理好土地出让手续，委托有资质的勘察设计院对待建项目进行研究并制作报告书,应附有详细的规划设计参数和效果图，并落实足够的开发资金；行政审批部分是根据我国当前法律、法规、规章，房地产建设项目的行政许可程序一般共分六个阶段：1）选址定点；2）规划总图审查及确定规划设计条件；3）初步设计及施工图审查；4）规划报建图审查；5）施工报建；6）建设工程竣工综合验收备案。
近几年我国经济的高速平稳增长，居民的消费水平不断提高，国际大的投资环境的改善使得国外更多的基金愈加关注国内的房地产企业，这些利好都使得当前的房地产行业充满了发展机遇。在房地产工程开发前期，要充分考虑自身地理条件和市场要求，做好前期调研工作，论证其可行性。可行性研究对于一个房地产项目的成败起着关键的作用，如果不做实际的可行性研究，就会使房地产项目不能顺利的进行下去，从而使房地产项目在开发中遇见很多问题。
为了使房地产项目顺利的开发，我们应该注意：
首先，我们应该实行方案设计、工程设计的招投标制度。建设单位在委托设计时应大力引进竞争的机制，以达到控制成本的目的。要通过设计招投标来选择设计单位。必要的时候组织设计方案竞选，根据设计方案的优劣，从中选择能保证设计质量的设计单位。从而有利于房地产项目的开发及成本的控制。
其次，我们应该加强专业技术交流，针对每次房地产项目的实际进行限额设计。房地产项目成本的控制是要通过技术与经济相结合的数据说话。在设计时应充分考虑施工的可能性和经济性，同时要和技术水平和管理水平相适应。既不能夸大成本，也不应该因过多的降低成本而出现房地产开发过程中的偷工减料等问题。
再次，结合前面的审核，选出合适的设计单位之后，我们也应该做好后期的监督工作，能够确保用于房地产开发建筑中的材料不能弄虚作假，使房地产项目的开发顺利的进行。
3、房地产的管理
在确定了开发定位之后，在实施建设的过程中，房地产项目的管理又是占了相当重要的地位，它直接关系到工程的进度、质量和造价，直接关系到项目开发成本的控制问题，更是直接影响到民生安全的问题。房地产开发是以盈利为目的的，如何开发优质的房地产产品，如期的将房地产交付消费者使用，并节约造价以获取高额利润，均依靠房地产开发项目的管理来实现。因此，房地产开发企业对其工程建设的项目管理显得尤其重要。
现行的房地产项目管理模式，可分为部门制、公司制、事业部制和专业管理制等四种。其中，部门制项目管理按照项目开发流程，一般设置开发、工程、财务、设备材料、销售、办公室等部门。公司制项目管理，多从事单一项目的运作。我国房地产开发企业的项目管理历史较短，缺乏经验，尚未形成一个科学有效的管理模式。我们将分析我国房地产开发项目管理存在的问题，并提出如何改进和完善项目管理模式，提高房地产项目管理水平。
我国房地产开发项目管理存在的问题主要包括：业主方项目管理中的问题以及委托监理存在的问题。业主方项目管理中的问题是由于项目实施的一次性，房地产开发企业大部分属于项目公司，使得业主方自行进行项目管理往往存在很大的局限性，项目管理缺乏系统的管理模式与经验。委托监理存在的问题是因为权责不明，责任不清。房地产开发采取委托监理与业主方项目管理并行的管理模式，仅将施工阶段委托监理。但是建设项目监理缺乏独立性、公正性。另外，建设单位配备有齐全的管理队伍，包括设计部、造价部及工程部等，各专业管理人员配备齐全，各司其职，且掌握了投资控制权。因此，建设单位常直接向施工单位指令，或干涉监理工作，造成多头指挥，在很大程度上影响了监理的积极性和责任心，使我国房地产开发项目管理存在问题。
房地产项目管理措施：（1）房地产项目管理中的成本控制：成本控制直接决定企业是否能够获利，获利多少的问题。在整个房地产开发过程中，从前期的土地开发一直到最后的房屋销售以及管理费等都可以通过采取合理的措施来降低成本。另一方面我们要寻找好的设计单位，避免所设计的产品一旦得不到市场认可而出现滞销等情况。（2）房地产项目管理中的进度控制：房地产开发项目涉及进度控制的活动有：投资机会选择与策划、可行性研究、前期工作、建设阶段、租售阶段。做好房地产项目的进度管理，就应在这些环节上做好时间上的安排。（3）完善监理制度，提高监理水平。适当提高监理取费标准，制止监理企业恶性竞争；加强对监理单位的资质管理，建立公平有序的监理市场；拓宽监理领域，发展全能监理，实施全方位、全过程监理；加大培训教育力度，提高监理人员的整体素质。（4）明确监理单位与建设单位、承建单位的关系。（5）对提供的材料进行质量控制，监理单位应参与材料招标的资质审查，避免不合格材料参与竞标。对进场材料，建设单位应该严格按供货合同与质量检验标准进行质量检验。
5、结语
我国的房地产业已成为居民的消费热点和推动国民经济发展新的经济增长点。本文结合我国房地产开发经营与管理，联系房地产开发经营与管理有关的基本知识，在房地产开发与管理在应用中存在的问题进行了明确的分析，并且本文提出了针对相应问题的解决方案；从而使房地产项目的开发得以顺利的进行以及达到现代房地产业的要求。
参考文献：
[1] 陈建敏.房地产开发经营与管理［M］.北京大学出版社，2009（9）
[2] 李清立. 房地产开发与经营. 2011（10）
[3] 李珊珊.浅析房地产开发项目的风险与管理 2008 中国科技信息
房地产开发的项目管理范文6
关键词：房地产；开发项目；目标成本管理
中图分类号：F293.33 文献标识码：A 文章编号：
随着市场经济体制改革的不断深化，房地产业得到了前所未有的发展。目标成本管理是现代企业建立起的动态成本管理模式，通过有效的目标成本管理不仅能够控制企业发展成本，而且能够给企业的各种决策提供重要的依据。房地产业的目标成本管理也一样，出来能够使得企业的项目成本降低以外，还能够使企业的经济效益提高，增强企业的市场应变能力和核心竞争力。因此，房地产业加强项目目标成本管理是非常有意义的。
一、目标成本管理的涵义与作用
房地产开发项目的目标成本管理具体指在工程项目立项时，对工程项目的成本目标和利润目标加以确定。要想实现在工程项目立项时确定的成本目标，就需要对工程建设的整个过程进行全面的目标成本管理。房地产开发项目站在市场价格收益的立场出发，与目标利用率相结合，给房地产开发项目确立一个能够接受的最高成本。房地产企业的开发项目目标成本管理属于工程项目建设的全过程管理，必须要细化到每一个工作人员身上。
房地产开发项目的目标成本管理在整个目标成本管理中起着至关重要的作用，目标成本的管理在整个企业管理中占据着举足轻重的位置，是工程项目管理的重要内容，在一定程度上决定了企业效益的高低。房地产开发项目目标成本管理是一项高技术的工作，不仅需要完整的管理体系，而且需要有专业人才，只有这样才能保证成本的控制与降低，提高企业的利润，进而促进企业更快的发展。与此同时，要想降低工程的成本，提高企业的经济效益，还需要科学制定目标成本，合理分解指标等。所以，房地产开发项目目标成本管理在合法履行合同条款中也有着非常大的作用。
二、目标成本指标的制定
在进行房地产开发项目的目标成本指标的制定时，要根据企业的具体要求进行科学合理的分解，要分别制定加工、设计、项目管理等各个方面的目标成本指标，并且要高度落实相关部门的责任。工程项目施工的相关管理单位要依据工程的目标成本指标对该工程项目的成本进行全面的控制与管理，指派专门的负责人负责成本的控制，科学制定工程管理的程序，在成本管理上要层层把关，使工程项目的目标成本有效控制在目标成本指标范围之内。
三、目标成本管理的策略
（一）项目设计的目标成本管理
要想有效控制设计的目标成本，就必须要做到以下几点：第一，设计单位要根据目标成本指标选用设备, 坚决不能够使用超规格的设备,；第二，房地产开发项目的成本管理相关领导要能够参与到材料和设备的技术谈判中，及时了解技术状态；第三，要想做好采购成本的控制, 设计单位不仅要给采购工作人员提供采购和出库清单，而且要同时给成本管理相关领导一份，以此达到控制实际成本；第四，要想做好设计成本的控制, 设计单位要定期提供设计成本预算、分项报价、人工单价清单等。
（二）项目经营的目标成本管理
经营的目标成本管理首先要控制建造计划, 收取进度款；其次，要进行佣金和参与保险合同的谈判；再次，要加强对设计工作人员的考核,以此控制设计成本；最后，要控制加减账项目的成本，控制加减账项目的成本首先要提出设计的变更,及时做好设计成本的调整,；其次，要提出计划的变更,及时做好由计划变更引起的成本调整；第三，超出合同的部分适当增加成本, 及时做好成本调整。
（三）项目制造费的目标成本管理
要想有效进行制造费的目标成本管理，首先要加强制造成本的控制, 各部门要按照一定的周期提供一份制造成本清单,根据目标成本考核来控制制造成本；其次，要加强材料的成本管理,各部门要按照出库单领用材料；再次，要控制领用材料的成本核算,防止超目标成本指标的使用。
（四）采购、领料的目标成本管理
1、在进行房地产开发项目的采购目标成本管理时，首先，要通过技术选型、价格竞标等方式控制采购成本，采购工作人员要定期提供采购材料，同时还有材料的各种合格证件等；其次，采购工作人员要定期提供材料入库清单和出库清单，及时控制出库材料的数量控制，同时要做好材料领取的登记；再次，要加强供应品的入库和出库的记录，根据供应品清单, 清点供应品入库, 出库领用做好登记工作。
2、房地产开发项目的领料成本管理体现在一下几种途径：第一，领料要按操作流程进行,领用物资应根据设计清单，领料单要经过审核方可进行汇总分析。在设计单位没有提供材料定额前, 物资部要根据设计单位的一定比例进行物资发放,。
（五）项目建设的目标成本管理
要想有效控制房地产开发项目的建设目标成本，首先要确保工程项目按计划进行, 控制建造周期；其次，要对生产部门工时进行核对审查，在对劳务项目控制时, 要及时督促单位上报实动工时,将该项目对应的加工费中扣除；再次，如果出现材料遗失的情况, 领用部门要经过批准后再次行领料。
四、加强房地产目标成本管理的建议
（一）落实成本责任制
对于房地产项目的开发运作，要进行成本的分级管理。对不同阶段、岗位、程序上的成本支出活动，由建设企业内部的各个部门、团队、班组等组织体系分别执行成本控制，也可将其视为一种能够有效分解、落实岗位责任的管理模式。在实施成本分级管理时，首先需要正确处理各参建单位、班组在具体监控、管理工作中的关系。其次，还需要树立、明确财务部门在项目开发中的地位与作用，并正确处理与其他组织机构间的关系。
（二）建设目标成本管理体系
房地产开发项目的目标成本管理应由坚强的领导班子进行管理，而且要建立健全组织体系。建立有效的目标成本管理中心，全面开展目标成本管理工作，并由企业经理直接领导目标成本管理中心工作。与此同时，还应该建立目标成本管理指标体系，将目标成本管理责任的具体化，建立目标成本管理责任制。此外，还可以将目标成本管理与企业组织结构有效结合，以目标成本管理中心、项目部、班组为中心，全面开展目标成本管理工作。
（三）建立目标成本管理评价体系
房地产企业要建立健全建立成本管理评价体系，从企业自身角度出发，对房地产开发项目目标成本管理进行综合评估，评估内容主要以项目目标成本管理合理性及可行性为主，目标成本管理评价体系是企业成本管理效果的具体体现。
总结：
随着市场经济的发展，房地产的市场竞争逐渐规范。房地产业要想健康持续发展，就必须要建立一套完善的成本管理体系，而且要加强对工程项目成本的监督与分析，对成本的任何信息都要及时反馈，只有这样，才能够给房地产企业制定营销策略提供可靠的依据，提高企业的经济效益。因此，房地产开发项目的目标成本管理有着非同寻常的意义，直接关系着企业的发展壮大，以及房地产的整体发展。
参考文献：
[1]沈建国.综述房地产开发项目的目标成本管理[J].城市建设理论研究（电子版）.2012(01).
