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薪酬体系优化设计范文1
中图分类号：F24 文献标识码：A
doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.11.051
在新时期，随着社会经济的不断发展，旧有的军人薪酬体系已不能够满足现代化军队建设的需求。因此，为促进军队的全面建设，必须对军人激励性薪酬体系进行优化设计。
1对军人薪酬体系进行优化设计的必要性
1.1是提高军人薪酬整体水平和外部公平性的要求
作为一种特殊的组织形式，军队建立的主要目的就是保卫国家和领土安全。因此，军人所从事的工作具有强制性、特殊性和危险性等特点。近年来，随着社会经济的不断发展，军队的薪酬也进行了多次的调整，但是，就目前来讲，军人的薪酬整体上还有待进一步的提高。与当地地方人员的收入水平相比，约70%地区的军人收入水平还比较低，并且缺乏相应的外部竞争。根据军人劳动的特点可知，一是军人在高负荷的军事劳动中容易造成不同形式和不同程度的损伤；二是由于国家和军队对军人有严格的纪律约束和限制，军人不能够从事该职业以外的第二职业；三是由于其主要从事的是军事劳动，而且劳动活动比较单一，军人在转换职业时成本较大，甚至浪费其所投入的人力资源，出现人力资源折旧的情况。因此，必须对军人薪酬体系进行优化设计，在政策上对吸引具有航空航天技术和物联网技术等方面的现代科学技术人才进行支持，在经济上对军人的人力资本折旧、劳动损伤和超额劳动时间等进行补偿。
1.2是平衡军人薪酬结构和提高内部公平性的要求
从一定程度上讲，所谓薪酬结构，指的是在同一组织内部，根据不同职位或不同技能的薪酬水平所进行的排列形式。在薪酬结构中，薪酬水平是存在一定的等级差别的，决定薪酬极差的标准是有严格要求的，不同薪酬水平之间的差级也是有一定的层次的。就目前来讲，我国军人的薪酬主要包括基本工资和辅工资。在军人基本工资中存在的问题有：其一，军人干部工资整体起点比较低，达不到同级公务员工资水平的30%～56%；其二，由于军人的军职、职责和工资等没有形成有机的联系，军人的职务等级和工资等级缺乏相应的一致性关系，使得军人职务极差数额较小；其三，军人现行的军龄工资与其对国防事业的贡献不相应，整体来说比较低；其四，在军人基本工资中，不能够反应军人岗位的贡献程度。此外。在辅工资方面，虽然通过军人薪酬工资调整，增加了军人的地区津贴和特殊训练津贴等种类，但是，军人的辅工资依然不高。
1.3是丰富军人薪酬激励内容的需要
随着科学技术的不断发展，我国军队急需培养并引进各种优秀的复合型和技术性等人才，以满足新军革和军队信息化建设的需要。在从事军事劳动过程中，为提高军人的身体素质、知识储备和军事技能等综合能力，军队现役人员需要投入更多的人力资本。在军事征募过程中，要在对比其同级部门工资福利收益差别的基础上，以提高军人的待遇来吸引从军人员。为吸引并留用高技术人员，军队要根据其个人能力、贡献程度和努力程度等，增加相应的导向性政策。另外，军事劳动本身具有强制性、迫切性、危险性和高标准性，军人在从事军事劳动时会在精神和心理上存在一定的压力。因此，在提高军人基本工资和薪酬福利等的同时，还要对军人的情感进行管理，注重培养、引进并留用有关军人心理方面的高素质人才，以有效释放军人精神和心理上的压力。
2军人激励性薪酬体系的优化措施
2.1建立健全军人绩效工资评价制度
当前，为更好的提高军人积极性，提高整个军队的战斗水平，必须建立健全有效的绩效工资评价制度。一方面，要划定全军统一的绩效工资等级，各单位可根据具体的工作绩效标准，按照相关的考核评价办法，采取“对号入座”的方式评定每个军人的工作成绩，并按照有关的审批程序，一次性发放军人的绩效工资。另一方面，军队总部要设置专门科目，根据各单位的工资总额及其具体的分配程序和方式，由各单位按一定的比例向军人发放绩效工资。当然，在执行过程中，要确定其相关的工资标准，对于军人的工作业绩要进行客观公正的评价，避免“一刀切”或“论资排辈”等情况的发生。在考核过程中，要采取定性和定量相结合的方法对军人的政治思想、军事技能、履行职责、职业道德、业务技能和遵纪守法等进行综合考核。
2.2建立相关的补偿机制
第一，要建立军人纪律约束补偿机制。
我们知道，军队施行的是封闭式管理。首先，军人每天都受严格的纪律约束和限制，缺乏广泛的人际交往和丰富的文化娱乐活动，信息闭塞，生活方式单一，交通不畅，知识更新慢，相应增加了其感情成本。其次，根据国家和军队的相关规定，军人不能有第二职业，使得军人的收入水平得不到有效提高。最后，军人往往在节假日还要进行正常的演习拉练和执行任务等。总之，军人在封闭式的管理中受到的约束颇多。在我国社会主义和谐社会的建设中，要十分注重建立相应的军人纪律约束补偿机制。比如，可借鉴国外的相关机制建设成果，根据我国有关的政策规定，对军人所作出的牺牲与奉献等进行一定的补偿。
第二，要建立军人职业风险补偿机制。
军人的职业具有一定的特殊性，其所从事的军事活动都具有很大的风险。无论是在军事训练，还是在战争中，军人都存在着人身安危。虽然多数军人都受到过专门的军事学习与培训，但是由于其所学内容专业性比较强，大批军人在专业和择业时并没有更多的竞争优势。因此，对军人的职业风险进行补偿，对于激励军人献身国防、降低军人失业风险、解决军人的后顾之忧等具有重要的意义。
2.3建立并完善军人津贴制度
第一，要建立军人特殊任务津贴制度。
近年来，随着军队职能的增加，军人除了要进行日常的军事训练外，还要对一些危害人类社会公共安全的事件展开非战争军事行动。在抢险救灾等非战争军事行动中，有些军人甚至奉献了自己的生命。建立军人特殊任务津贴制度，就是要对军人特殊的劳动价值进行一定的经济补偿。军人的特殊任务津贴应包括任务岗位津贴、人员体能消耗补贴和劳动保健补贴等。其中，任务岗位津贴要以军人在执行特殊任务时的职务等级、劳动强度和工作时间等为依据；人员体能消耗补贴要以军人在执行特殊任务时所消耗的体力和热量以及当地的经济水平等为依据；劳动保健补贴要以执行特殊任务的劳动强度、业务分类、自然条件和风险程度等为依据。
第二，要完善军人岗位津贴和补助制度。
自军队建设以来，军人的津贴都是围绕国家的相关政策而制定的。但是，随着社会经济的不断发展，也应完善相应的岗位津贴和补助制度。一方面，要根据军人所在岗位的具体劳动，合理确定享受岗位津贴的对象。另一方面，要根据军人岗位的性质和特点等确定其相应的岗位津贴标准。此外，完善军人各种相关的补助制度，有利于吸引并挽留优秀的军人，提高军队的整体素质和水平。
3结语
总之，随着社会经济的不断发展，必须优化军人激励性薪酬体系。也只有这样，才能够为军人创造良好的物质基础，才能够吸引更多的人才加入到军队建设中来，才能够提高军人的工作热情和积极性，进一步提高军队的战斗力。
参考文献
[1]宋祖新.军人激励性薪酬体系设计构想[J].军事经济研究，2011，（05）：32-33.
薪酬体系优化设计范文2
论文摘要：近年来，北京电力设备总厂为适应内外部环境变化，积极调整生产经营战略，不断改进内部管理运营水平，各项管理工作特别是人力资源管理及薪酬分配管理工作取得了显著的进步，为企业实现战略发展目标提供了良好的保障。但也应看到企业在人力资源架构及薪酬分配体系方面仍存在一些不足之处，影响了干部职工的激励作用和生产积极性，制约着企业进一步发展的潜力。从企业人力资源架构及薪酬分配体系现状出发，分析了现实存在的问题，结合企业人力资源变革行动计划的开展，提出了应对策略和解决问题的思路建议，为企业更好的开展人力资源管理工作提供更多的想法与思路。
论文关键词：人力资源架构；薪酬分配体系；优化设计
一、北京电力设备总厂人力资源架构及薪酬分配体系现状
1.企业人力资源架构现状
北京电力设备总厂原隶属于华北电网有限公司，2011年9月起划入中国能源建设集团有限公司，是一家拥有3700名职工、近60年历史的大型国有制造型企业。现行人力资源架构主要采用直线职能制+经济责任承包经营制，即总厂层面以职能部门为主，从职能管理角度对各分厂、事业部实施专业业务对口管理；下设分厂、事业部，对分厂、事业部实施经济责任承包制考核，由总厂对承包单位经济经营效益、工资总额等指标进行管控，各分厂、事业部内部设立相应职能管理岗位和直线管理的班组等机构，由各分厂、事业部内部统一调配、管理。
2.企业薪酬分配体系现状
北京电力设备总厂自1993年三项制度改革以来，实行以工资总额工效挂钩及岗位技能工资制为主的薪酬分配管理体制，由上级单位对总厂实行工资总额控制，总厂对各分厂、事业部根据年度经济责任制考核情况实施工资总额控制；各岗位薪酬分配基本模块主要包括岗位工资、技能工资、工龄工资、奖金、各类津补贴等。其中奖金模块的分配模式，对生产技能工人采取计件工资或定额工时制考核方式确定；对总厂职能管理及设计研发人员采取部门经责制考核确定奖金总额、各部门内部考核分配为主，各分厂、事业部职能管理及设计研发人员采取各单位内部考核+专业线季度考核分配方式为主；对营销类人员采取与订货额+回款率指标考核挂钩的分配方式为主；对中层管理人员采取年度考核、集中兑现的方式为主进行分配。
二、北京电力设备总厂人力资源架构及薪酬分配体系存在的问题
1.人力资源架构存在的问题
总厂实行“划小核算单位”管理以来，人力资源管理配置日趋合理，各单位经营管理活力凸显。但在实际运行过程中，仍暴露出一定的问题。
（1）职能管理人员队伍相对庞大。总厂实行划小核算单位、各单位承包经营管理体系后，为适应总厂管理需求，各单位均建立起相对完备的职能管理人员队伍，完善了总厂管理职能，但也在一定程度上造成了管理人员队伍相对庞大、管理成本升高的局面。
（2）业务流程相关岗位间工作衔接有待进一步加强。划小核算单位后，部分同类产品营销、技术及生产职能分散在不同单位，在一定程度上造成了以上职能在衔接过程有可能存在信息沟通不畅、不及时或内部恶性竞争等不利局面，造成总厂经济效益的损失。
2.薪酬分配体系存在的问题
总厂自1993年实行岗位技能工资制以来，极大的调动了职工的工作积极性和工作热情，起到了很好的激励作用。但十几年来由于内外部环境的急剧变化，现有的薪酬分配体系已经越来越难以发挥出其应有的保障、激励作用，具体问题分析如下。
（1）岗位等级序列有待进一步优化调整。自1993年三改以来，总厂岗位等级序列并未进行过大的调整，仅对个别人员或岗位的岗位等级进行适当微调，由于近年来内外部环境和形式变化，很多岗位职责发生了变化，现行岗位等级序列已不能完全满足现有管理需要，有待于进一步优化调整。
（2）薪酬模块功能有待进一步优化。岗位技能工资制基本模块主要包括岗位工资、技能工资、工龄工资、奖金和各类津补贴等。其中岗位工资主要体现岗位劳动价值，技能工资等级体现企业对职工技能水平的激励，工龄工资主要保障老职工工龄年功贡献，奖金主要用于激励职工工作绩效表现，各类津补贴主要用于为职工提供福利保障。但是总厂岗位工资及技能工资标准根据1993年工资水平制定，虽然经过历次调整，但总的水平依然偏低，仍很难满足对现有岗位价值和技能水平的保障和激励作用；工资总额调整机制有待进一步优化，与奖金分配相关的考核机制仍有待进一步完善。
（3）总厂内部不同单位、岗位间收入不平衡。总厂采取“划小核算单位”管理以来，针对不同类型岗位人员采取不同的奖金分配办法，增强了薪酬的激励效果，激发了职工的工作活力和积极性。但客观上也造成了不同单位或不同岗位间收入差距不平衡等问题。比如：工作性质和职责甚至工作量相似的职能管理岗位，在不同分厂之间收入存在差距，仅因为不同分厂经营效益不同造成；营销人员与技术人员共同协作完成产品或项目招投标工作，却因分配方式不同导致奖金收入存在差距；生产技能人员由于劳务派遣等身份不同而与正式职工产生同工不同酬等问题。
（4）总厂部分岗位薪酬水平与外部市场薪酬水平存在差距。总厂近年来坚持市场化经营，在市场经济的大潮中通过自身努力发展取得了行业领先的地位，但部分岗位职工整体薪酬水平与同行业同等规模企业相应岗位市场薪酬仍存在一定差距，在一定程度上导致总厂人员流失率的升高和部分优秀管理及技术人员招聘的困难，也对在职职工的工作积极性产生了打击。
三、解决北京电力设备总厂人力资源架构及薪酬分配体系问题的策略
总厂在人力资源架构及薪酬分配体系上存在的问题，不应头疼医头脚疼医脚，将其割裂开来单独解决，而是应依托总厂人力资源变革行动计划，总体考虑、采用系统方法全面解决。具体解决思路如下：
1.开展工作分析与岗位评价，理清组织机构设置与岗位职责，明晰岗位劳动价值
通过开展工作分析与岗位评价工作，理清组织机构设置与岗位职责，明确业务流程职责分工与工作衔接界面，构建更加合理的组织机构、岗位设置与业务流程体系，促成各部门及岗位实现责权对等、工作量饱满、忙闲程度均衡的理想工作状态，为进一步实现薪酬分配体系的完善优化打下良好的基础；通过组织对劳动要素合理配点、组织各层级职工代表对所有岗位进行打点测评、对打点测评数据进行科学统计分析，得到更加科学合理、符合现实情况的岗位等级序列，为构建能够更加真实反映岗位劳动价值的岗位工资体系打下良好基础。
2.开展定岗定编、劳动定额及工时定额管理工作，逐步建立岗位竞聘管理制度
应用工作负荷度调查、工作日志写实、同业同规模企业对标等方式方法，结合总厂人力资源现状及总厂实际管理沿革等因素，确定科学合理的定岗定编标准；应用科学的测评方法精确测量各类不同工种、不同产品生产过程的劳动定额或工时定额，制定科学合理的劳动定额及工时定额管理制度，为建立更加公平合理的考核分配机制创造基础；逐步建立岗位竞聘管理和岗位轮换制度，促进岗位间合理流动，优化人力资源管理配置，使得总厂人力资源架构与薪酬分配机制能够发挥最大的激励效益。
3.优化完善各单位工资总额确定机制及各类岗位人员薪酬分配机制
每年确定各单位工资总额时，不仅要考虑单位经责制效益考核指标，还应结合定岗定编原则，将员工平均收入水平作为重要的考虑因素，尽量缩小同类型单位间工作职责及工作量相似岗位的收入差距。
对于不同类别岗位人员薪酬分配，主要在于奖金分配机制的分类考核、分类管理。对于总厂职能管理人员，建议应在现行季度部门考核兑现奖金的基础上，增设“职级工资制”模块，即以员工原始学历、工作年限、专业技术资格、工作业绩等情况为基础，经综合考虑，为每位职工设定一个职位级别，每个职级设若干档，共设8级职级，当职工学历、职称、工作业绩考核成绩获得提升或工作年限达到一定年限时按一定规则升档或升级，作为提升职工立足岗位、积极进取、爱岗敬业精神的激励工具；对基层单位职能管理岗位人员，除实行职级工资制外，可对于不同单位间工作内容与工作性质相似的岗位尽量拉平岗位工资标准，在定岗定编和奖金分配方面，可参考基层单位生产经营状况和规模大小给予适当倾斜，对于未达到定岗定编标准人数、工作量较大的岗位可在奖金分配系数上给予一定优惠政策；对于营销和技术人员，可考虑参考项目制管理模式，按一定比例配置相关营销和技术人员组成某产品销售项目组，参照订货额、回款率等指标及项目内部分工协作方式，确定奖金分配方案；对于技术研发人员亦可采取项目立项、项目费用承包等方式，灵活制定合理的分配考核方式。
4.逐步建立完善市场化薪酬对接机制及灵活的招聘策略
逐步建立同业同规模企业薪酬市场化调查机制，根据市场化薪酬变化情况，适时调整总厂内部分配结构及相应岗位薪酬分配水平，逐步实现总厂内部各类岗位薪酬分配水平与市场化薪酬水平接轨、甚至略有超越的机制，使得总厂薪酬福利水平更具竞争力和保障、激励作用；对于总厂急需的特殊人才，逐步建立特殊人才引进制度和办法，建立特殊引进人才津贴，为留住人才、激励人才发挥更大效益创造良好条件和基础。
薪酬体系优化设计范文3
一、公立医院改革前薪酬管理体系存在的问题
（一）领导对薪酬管理重视不足
医院部分领导对薪酬管理者的能力水平不能做出充分的考量与调整，这直接导致薪酬管理优化的滞后。在其决策层，一些领导的年龄较大，思想开放程度不够，他们并不认为薪酬管理者的水平对薪酬管理价值的影响很大，个别人甚至存在任人唯亲、任人惟近的问题。另一方面，从医院的薪酬管理实际来看，薪酬管理重视程度不足，致使薪酬管理行为缺乏动态支持。在某一个职位的职能范围发生变更后，并没有动态评估该职能职位的指标性评价，致使薪酬调整成为一句空话，薪酬管理难以形成动态性跟踪与发展。
（二）薪酬激励机制不成熟
医院在当前建立的薪酬管理制度中，基本是以绩效为导向，以工作年限、工作经验等为隐性指标，激励效果显然不足。在医院工作中，薪酬体系的完善建立，是对员工或团队价值的直接体现。虽然医院在薪酬管理方面不断成熟化，但是绩效考评与市场的链接度、与员工的流动性结合显然不够。在市场发生变化、员工发生流失或新聘等情况时，薪酬管理不能紧跟着进行调查、分析、调整，这使得薪酬激励仅停留在传统阶段，无法紧随政策、紧跟形势，适应新常态，适应新问题。
（三）薪酬体系缺乏公平性
缺乏内部流动机制，城乡医院薪酬福利待遇差距较大。乡镇医院的客户群体大多集中在农村和城乡结合部，农村地区的经济环境差异较大，因此，职工付出了同样的劳动，所得的报酬差异较大，有些条件好的地区付出的劳动较少，但所得报酬较多；有些经济环境较差的农村地区，劳动强度很高，但所获经济报酬却很少。造成了内部的不公平，薪酬区域上的两极分化影响了员工工作的积极性。
二、公立医院改革后薪酬管理体系优化设计
（一）薪酬体系设计的原则
薪酬体系的设计遵循两大基本原则：一是竞争性：二是公平性。本文的薪酬体系优化是针对上文提出的问题进行的，特别是如何构建一套既充满公平性，又充满竞争性的薪酬体系。薪酬体系的设计要体现出公平性、要构建合理的薪酬结构、要设定好绩效考核标准。
（二）薪酬激励体系设计的基本思路
公立医院改后后，应该更加重视薪酬福利及绩效管理，为此，本文主要从这两方面进行体系优化。
1.薪酬福利管理体系
薪酬总额划分为基本工资、岗位工资、绩效工资、奖金四个部分，并按照平行导向的理念进行薪酬管理，即依据生活导向确定基本工资，依据管理导向确定岗位工资，依据业绩导向确定绩效工资，依据荣誉导向确定机动奖金额度。根据岗位性质不同，对不同岗位划分不同的薪酬比例结构。
2.绩效管理体系
成立专门的绩效考核机构
绩效考核委员会，负责对全辖员工的考核与评价，绩效管理体系还应包括绩效沟通与反馈、考核结果的确认与申诉等环节，做到了绩效考核的公平公正，调动了广大员工工作的积极性。
（三）薪酬激励体系优化方法
1.加强领导对薪酬管理的关注
要想提升领导重视度，薪酬管理者必须将薪酬管理制度革新的价值与看点陈述清楚。在领导的首肯下，积极争取在员工中形成广泛认同。要从资金支持上下功夫，争取多重渠道对薪酬管理体制进行推介、宣传，将企业领导的重视度提上去，医院的发展才更加有动力。此外，在薪酬管理体系中，建议提出让领导挂帅，分属分担某一个部门的薪酬管理工作。在工作中找问题，从问题中提经验，领导的参与，将让薪酬管理更加游刃有余，符合实际。
2.优化动态薪酬激励机制
医院在薪酬体系的建立中，秉持了激励为本的原则，通过对薪酬类别的具体化分类，对应建立考评指标。当然，在薪酬体系中，绩效鼓励的比重太小，影响了薪酬的鼓励性价值发挥。故而，要健全薪酬体系中的激励机制，首先要提升绩效性工资的比重。在原有比例值基础上整体上调10%，作为绩效管理部分。这不仅可以增强绩效考核的驱动力，更能提升员工工作意愿，形成良好的工作积极氛围。其次，要适应新形势、新常态、新问题，不断适应性地调整动态薪酬体系，改善不合时宜的内容，扩大考评面向着利于企业发展的方向。动态化薪酬激励机制的建立，将使得薪酬管理行为更加科学化、理性化、人性化。
薪酬体系优化设计范文4
关键词：绩效管理 绩效考核 优化设计
绩效管理作为现代人力资源管理的重要组成部分，通过人员培训、薪酬设计、员工奖励等方式，能够有效的刺激员工人力价值的发挥，提高企业的人力资源利用水平，从而促进企业整体竞争力的提升。项目部作为企业中一种基本的组织管理形式，对其实施有效管理是企业管理的重要内容。通过设计科学的项目部绩效考核系统，能牵引项目部实现预期目标，从而推动企业整体目标的达成。
目前，企业项目部的绩效考核一般是从被考核人员的工作态度、学习能力、创新能力、沟通协调能力以及与其他员工的相处情况等方面进行的，考核内容比较空泛，缺乏针对性，没有形成对企业整体目标的有效支撑。一个完善的考核体系应确保考核目标与实际工作相符合、考核指标和权重设计合理、考核结果运用得当，然而一般企业在进行项目部绩效考核体系构建时，往往存在目标与实际脱节、考核指标和权重设计缺乏科学性等问题。下文中就如何解决这些问题，进而优化项目部绩效考核体系进行探讨。
一、绩效考核体系设计的准备工作
（一）确定绩效考核目标
在对公司项目部绩效考核体系进行设计时，应围绕如何调动员工工作积极性、如何提高员工工作效率等问题展开，可将达到以下效果作为绩效考核体系的基本目标：
第一，对工作目标逐级分解和考核，促进项目部各项具体目标的实现；
第二，加强企业部门和员工的纵向与横向沟通协作；
第三，与科学合理的薪酬体系相互配合，提高员工的主观能动性；
第四，规范考核工作流程，提高项目部的整体运作效率和管理水平。
（二）开展项目部岗位分析
确定公司项目部绩效考核目标后，需要对公司项目部各岗位工作有一个透彻的分析，充分了解各岗位的工作内容、任务、流程等要素。只有将绩效考核与各个岗位的实际情况紧密联系，绩效考核工作才能真正做到公正公平、客观科学。岗位分析流程如图1：
二、绩效考核体系指标的设计
（一）项目部层面的 KPI 指标
项目部的总体管理目标是项目部日常工作的导向和指引，更是项目部生产经营活动的重点，对项目部层面的KPI指标进行设计时，在明确认知项目总体目标的基础上，可借鉴平衡计分卡（BSC）的分析框架，从财务、客户、内部运行、学习与发展四个维度进行指标设计，如图2所示：
初步分解完成后，需要将上述四个维度的关键要素，遵循“SMART”原则，转化为可衡量的量化指标。如表1所示：
（二）部门（主管）层面的 KPI 指标
部门（主管）层面的KPI指标设计需要以项目部层面的指标为依据，同时结合部门的工作职能和工作流程，综合考虑部门主管、技术骨干以及相关专家的意见，对项目部KPI进行细化分解。同样，以项目部物资设备处为例，对部门（主管）层面的KPI指标设置进行说明，则如下表2：
（三）一般员工的 KPI 指标
一般员工的KPI指标设计方式与管理层的相似，部门的管理人员要依据每个员工的岗位职责以及对部门的贡献来进行KPI设计，务必使得所设计的指标能够将项目部目标、部门绩效指标、各岗位职责、岗位之间的协作结合起来，做到目标分解、上下贯通。仍以物资管理处为例，将该部门一般员工的KPI指标设计如下：
三、绩效考核体系中指标权重的设计
（一）项目管理层关键绩效指标的权重
参照《哈佛商业评论精粹译丛》一书中对公司绩效的测评以及平衡计分卡的内容，在对公司项目管理层关键绩效指标的权重进行设计时，将平衡计分卡四个维度的内容做出如下设计：财务 40%，客户 30%，内部运行 10%，学习与成长 20%。在确定具体的考核指标权重分配时，需要采用的是对比法，每一类的考核指标权重都需要对经理、主管、员工等各层级人员的评分进行加权，计算出每项指标的得分数，最后对参评人所评的相同项的分数进行相加归一，计算出每项指标在大类中的权重。在权重分配时，还应综合考虑项目部的管理成熟程度、存在的主要问题和当前的重点工作等因素。
（二）普通员工关键绩效指标的权重
由于员工的层次和工作内容存在差异，他们所承担的责任也不一样，在对员工进行绩效指标权重设计时，需要遵循拾遗补缺原则、战略目标和经营重点为导向的原则、系统优化原则等，利用配对比较法进行设计。
四、结束语
绩效考核作为企业激发员工工作积极性与提升员工工作效率的有效工具，既能帮助企业提升管理水平，增强核心竞争力，也能加深对员工的了解，对企业的发展具有十分重要的意义。本文以公司项目部为切入点，就如何设计项目部绩效考核体系提出了相关的看法和建议，具有一定的现实意义。
参考文献：
[1]孙榕.延长石油KH项目技术人员绩效考核体系优化研究[D].西安石油大学，2014
[2]谭争艳.WDYC有限公司营运部绩效考核体系优化[D].大连理工大学，2014
薪酬体系优化设计范文5
关键词：设计院；人力资源管理；优化策略
众所周知，现代企业要想在激烈的市场竞争中提升自身的竞争力，树立品牌影响，扩大市场覆盖率，实现稳步的发展，就必须重视对人才的管理和使用。只有在确保科学合理的人力资源配置和管理下，才能有效地杜绝人才流失，实现发展目标。由此可见，创新人力资源管理对于设计院这类的企业至关重要。
一、设计院人力资源管理现状与问题
1.人力资源管理制度不完善
尽管目前很多的设计院在人事管理上都建立了相关的人力资源管理制度，但是，不可否认的是其中很多的核心机制都不健全，在管理制度和手段上都相对落后，不能紧跟市场发展的需求，依然保留了传统式的行政管理模式。比如，有些设计院没有建立激励性的薪酬制度，或者有些制度规定过于刚性，适用性太差，根本无法从根本上调动员工的工作积极性与热情[1]。在国家对经济结构的不断调整以及经济形势相对严峻的情况下，企业的战略发展存在很多不确定性因素，致使企业的人力资源规划要具备一定的弹性，跟得上企业业务活动的变化，确保在新形势、新情况下能够出现为企业供给复合型人才。显然，设计院内行政手段的过度干预，拉低了企业管理的水平，阻碍了人资资源的发展。
2.绩效考核不合理
在现实生活中，很多的单位都有绩效考核制度，以便于对员工的工作业绩进行适当的评价。当下，国内的许多设计院在绩效考核上依然是采用的年终考评表和年底民主投票的方式来决定绩效的。显然，这种绩效考核方式有点以偏概全的意味，它根本无法将员工在每个时间段的具体工作内容和表现体现出来，更无法区分出员工绩效的优劣势。同时，在这种考核过程中，无法确保与员工进行及时的沟通与反馈。如此一来，企业对于人才的能力、个性以及知识技能等方面的了解不到位，以至于难以实现综合测评，有可能将人才放置在不匹配的岗位上，影响到个人才能的施展。更为严重的就是致使人才闲置，人力资源严重浪费。
3.激励机制滞后
在企业中，同一职位企业能够给予员工的工资应当逐年有所变化，设置出有上限下限的浮动工资。比如，就同时进入统一职位的人，无论能力大小，最开始都处于下限工资水平，日后每年都有一定上升空间，但上升的幅度不一定，而且表现较好的上升幅度大，反之则小。这样的薪酬激励制度可以激发员工向价值较高的职位去挑战。但是，设计院在员工工资类别上以及员工调资方面却是非常死板，缺乏激励性，但凡企业效益好，员工无论干好干坏均可以调资，绩效考评形同虚设，完全丧失了激励的作用[2]。从根本上看，设计院在人力资源定价方面缺乏变通，严重忽视对于员工的正向激励，再加上区域结构本身存在的差异因素，人力资源的价值难以实现，更别提增值了。4.高级人才流失严重设计院内的职工水平大多数也是参差不齐。在一些设计院中，科技研究人员的待遇不好，而且地位也不高，无论是普通性的管理岗还是辅的管理岗冗员较多，使得高级人才流失的现象比较严重，人才无法发挥整体的功效。在激烈的市场竞争中，高级人才对提升企业的核心竞争力有着至关重要的作用。设计院在投入了时间、金钱和物力培养人才后，有点成绩的人就选择跳槽了，致使设计院难以留住高级人才，培养心血白费了。
二、优化设计院人力资源管理策略
1.完善人力资源配套制度
提高设计院的核心竞争力，优化人力资源配置的前提是健全与人力资源管理匹配的各项制度，从岗位管理，绩效考核，薪酬管理到培养晋升等方面进行完善。比如，在进行岗位管理时，可以就岗位的任职要求、岗位责任做出明确的设置说明，便于日后针对岗位进行细致的考核。同时，为了提高员工积极性则可以从绩效管理和薪酬管理两方面入手，双管齐下，向员工传达企业的发展目标，按照多劳多得，少劳少得原则进行绩效考核，能够真正落实考核、激励并重。2.健全科学考核机制一般而言，企业的考核尤其是绩效考核关乎到员工的薪酬、选拔、任用、升迁以及培训等。而在设计院中仅凭人力资源部门进行考核是很难保障公平公允的。由此，设计院的绩效考核应当以人力资源部门为主导，其他部门配合参与，实行全方位的考核。其中，在绩效考核中较为优势的考核办法是360度考核机制，即从与被考核对象有工作关系的多方主体那里获得被考核者相关信息，开展多维度，全方位的评估过程。采用这种考核机制，设计院可以从多层渠道获取信息，对员工实行全面的、客观的、公平公正的评价，并给予等价的报酬。
3.建立完善的薪酬体系
将激励制度和绩效考核制度纳入到科学薪酬体系中，可以优化设计院内的人力资源配置。如此一来，设计院内部引入了竞争机制，员工的积极性得到提升，有助于提高企业的绩效，进步推动企业的持续发展。当然，设计院也可以依据“效率优先，公平分配”原则，结合员工个人的工作能力和工作绩效表现，适当拉开薪酬的差距，激发员工的工作热情和主动性，在工作中不断提升完善自己的专业技能，拉高设计院的整体薪酬水平。
4.加强综合性人才培养
首先，设计院要意识地对员工进行专业的综合培训，开拓其视野，使其紧跟技术发展的潮流，不断提升其创新能力。其次，改革现有的固定化、单一化的用人方式。将固定岗位与流动岗位、专职与兼职结合起来使用，给予高级人才在项目选择，团队人员配置，经费支出等工作上的自利，激发其对工作的创造性与能动性。就流动性岗位而言，可以聘请高校或者其他权威设计院的专家，作为重大项目的储备成员，确保人尽其职，提升本院的业绩。
三、结束语
在新时期，设计院的人力资源管理部门需要开清形势，创新人力资源管理方法，加强同外部资源的协作，扬长补短，同时大胆地从市场中引进人才，不断改革管理制度，提高员工的凝聚力，才能提高企业的核心竞争力。
作者:王申 单位:中机国际（西安）技术发展有限公司
参考文献:
薪酬体系优化设计范文6
作为一项影响企业经营目标实现的战略管理活动，薪酬管理应充分发挥激励杠杆功能，充分调动员工的积极性，持续激发员工干事创业的激情。创新薪酬管理，是企业快速发展的必然要求。
从1988年开始，山东东阿阿胶股份有限公司（下称东阿阿胶）的薪酬管理体系几经改革，但仍然与企业薪酬管理的目标相距较远，难以满足企业快速发展对人力资源的需求。
2006年，东阿阿胶提出了“五年再造”销售收入、利润、员工收入三个翻番战略目标，急需建立、完善与战略目标相一致的人才激励机制。在此情形下，东阿阿胶继续创新薪酬管理之路，通过六种途径，使得公司实现了最佳雇主高效增长，员工乐于宣传企业、乐于努力工作、乐于留任企业。据近两年敬业度调研结果显示，东阿阿胶员工对各驱动因素的满意度高于中国最佳雇主和行业水平，敬业度各驱动因素比医药行业、最佳雇主分别高33%、8%，薪酬驱动因素比医药行业、最佳雇主分别高8%、15%。
“第一资源”制约企业快速发展
山东东阿阿胶股份有限公司，于1952年建厂，1993年改制为股份制企业，1996年在深交所挂牌上市，系国内最大的阿胶及其系列产品生产企业，隶属央企华润集团。公司现有员工5665人，总资产42.26亿元，生产经营中成药、保健品、生物药等产业门类的产品百余种，远销东南亚各国及欧美市场。公司系全国中药行业效益十佳企业、全国阿胶领军企业，四次入围中国最具发展力的上市公司50强。
东阿阿胶视人力资源为企业的“第一资源”，其薪酬管理的目标是通过全面实施人力资源开发战略，建立对外竞争力强、对内激励充分、与企业发展战略相适应的薪酬体系；建立完善人才激励机制，使人力资源成为支持企业可持续发展的战略性力量。但是，东阿阿胶薪酬管理体系虽然几经改革，仍然与企业薪酬管理的目标相距较远，难以满足企业快速发展对人力资源的需求。
（1）1988年开始，为增创优质产品、实现降耗增收，东阿阿胶在内部实行经济责任制管理，制订了生产部门、销售部门、制造维修、电力能源供应、采购、外贸、司机等各类人员经济责任制，形成了目标管理的管理模式，员工收入与指标考核、业绩挂钩。但是，随着企业的快速发展，对员工超额劳动、突出贡献的激励等不够全面。
（2）1993年，东阿阿胶进行了工资分配制度改革，实行了岗位技能工资制。但随着公司的快速发展、市场经济的不断深入，其局限性日渐暴露。虽然员工人均收入居全市上游水平，但作为工资结构主体部分的岗位工资只体现了公司内部各岗位间的相对平衡，未考虑劳动力市场价位的差别，公司内部部分管理、技术、营销岗位的收入水平低于市场价位，而一些简单劳动岗位的收入水平却远高于市场价位，这种不平衡抑制了工资的激励功能和对人力资源优化整合功能的充分发挥，影响了员工的积极性和创造性，降低了企业的竞争力。
（3）2000年，东阿阿胶聘请了中国人民大学劳动人事学院许玉林教授为首的专家组，对公司薪酬分配制度进行了全面诊断和系统规划设计，科学设定了职位评价要素。以总经理为组长、高中层管理人员为骨干的工作评价小组，对重新整合后的243个职位进行了科学、公正、客观的评价，按照岗位、人员对公司经营发展的作用、贡献不同，分层次确定了薪酬分配的侧重点，加大了对核心层、管理层的分配力度，并适当向科研、营销、技术岗位倾斜，形成了“凝聚核心、稳定骨干、激励全体”的薪酬激励机制，成为推动公司实现战略目标的强有力的支持体系。但是，在规避公司管理短期行为、稳定发展关键员工队伍、中长期激励机制等方面尚有不足。
（4）2006年，东阿阿胶提出了“五年再造”销售收入、利润、员工收入三个翻番战略目标，急需公司建立、完善与战略目标相一致的人才激励机制。
创新薪酬管理的六种途径
（一）建立任职资格薪酬体系
基于企业发展、人才发展的战略性思考，东阿阿胶根据自身竞争战略及内外部环境变化，以能力为条件、以目标和业绩为门槛，通过周期性资格认证决定人员薪酬升降，建立了任职资格薪酬体系。任职资格薪酬体系首先以营销人员为切入点，然后向管理技术人员全面展开。任职资格薪酬制度基于资格认证和胜任能力，薪酬确定依据人员的任职资格认证情况、绩效目标和业绩贡献情况，激励绩效目标和业绩增长，以战略绩效区域为重点，激励持续增长、目标前移，以提高人员胜任能力、保证公司经营战略目标实现为目的。
（二）建立完善中长期激励机制
为规避公司管理短期行为，稳定发展关键员工队伍，东阿阿胶建立完善了中长期激励计划。首先，依据公司经注册会计师审计的年度报告、净资产收益率、劳动力市场对标、经济增加值（EVA）、净利润增长率等因素提取激励基金。然后，由公司激励工作小组对关键岗位及关键员工进行评价，根据关键岗位价值图谱及关键员工清单，拟定激励对象名单（激励对象名单每年动态调整），经总经理审核后，报董事长批准，每年动态调整。
（三）建立激励与约束并重的薪酬总量增长机制
薪酬作为开发激励人力资源的重要手段，同时也是企业的人工成本投入费用。在激烈的市场竞争面前，只有增强薪酬投入的针对性和有效性，以适当的人工费用投入，做到既能激励员工的积极性，又能合理控制成本，才能实现较好的经济效益。公司薪酬总量的确定主要遵循了外部领先原则、利益共享与风险共担原则、人工成本优势原则三大原则，公司薪酬实行预算管理，建立了以“劳动分配率、人事费用率、人工成本利润率”为主要监控指标的人工成本预警预测机制，使薪酬总额的确定与人工成本的控制紧密联系，有效控制人工成本增长，劳动分配率、人事费用率、人工成本利润率三率指标均优于社会公布水平，公司在人工成本方面保持对竞争对手较强的优势。
（四）引进国际先进职位评估工具
为确保岗位价值评估的科学性和薪酬确定的合理性，公司引入了美世IPE职位评估工具，从影响、沟通、创新、知识四个因素规模等十个维度，对372个职位进行了岗位价值评估，结合薪酬市场状况、员工胜任能力及发展潜力，调整了员工薪酬水平。
（五）完善绩效评价及激励体系
高绩效的员工，创造组织的高绩效；科学的绩效评估及激励体系，是员工、组织业绩得以提升和不断发展的前提。东阿阿胶出台了《员工薪酬与绩效挂钩管理办法》并不断完善，员工奖金与个人绩效、公司净利润、中心/部门预算挂钩，强化了市场竞争意识、责任意识及效益观念；设立了总裁特别奖和战略激励、创新成果奖等多项激励。
（六）构建薪酬多维分析模型
为分析公司薪酬水平与人效现状，科学、客观地反映公司人力资源现状、薪酬管理状况、内部薪酬水平与市场薪酬对标等情况，根据公司特点，设计、构建了薪酬多维分析模型。该模型包含趋势分析模型、分布分析模型、内部分析模型、外部比对模型、人工成本分析模型、人工成本分析模型、双因子分析模型等7个子模型，分析模型与分析方法多维、科学、客观，分析原则明确清晰。薪酬多维分析模型的构建，填补了东阿阿胶人力资源管理上的空白，为薪酬分析、薪酬管理体系优化设计提供了一个具有实操性的分析和指导工具。
改革使企业业绩大幅提升
东阿阿胶不断深化薪酬管理制度改革，逐步确立了具有高竞争力、与公司经营业绩和发展战略相适应的薪酬策略，建立了与现代企业制度相适应的收入分配制度，推动了东阿阿胶的快速发展。
（一）任职资格薪酬体系的建立，有效保证了人员职位胜任能力，促进了人才能力提升和职业发展，加快了任务目标增长，打造了高绩效团队和优秀人才，实现了产品结构调整，战略绩效目标得到有效落地，为企业战略实现提供了强有力的制度保证，促进了经营业绩提升。2008年提前实现了销售收入、利润两个翻番，2010年落实了员工收入翻番，激发了员工创新热情。
（二）中长期激励机制的建立完善，充分考虑了对公司的整体业绩和持续发展的直接影响、岗位对公司业绩的影响、岗位在组织中的重要性，激发了关键员工的工作积极性和创造性，培养了一支高素质、稳定的人才队伍，提高了公司的凝聚力，促进了经营运作的规范化，为公司吸引和凝聚人才，保证公司持续快速的发展奠定了坚实的基础。
