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供应链优化的方法范文1
[关键词] 供应链管理 成本控制 成本控制策略
供应链管理是对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，提高供应链中各成员的效率和效益，实现供应链总成本最优。这样必然对企业成本控制带来较大影响;(1)使企业改善服务和降低成本两个目标可能同时实现;(2)使企业成本控制活动的范围更广泛;(3)使企业成本控制活动更重视信息技术的应用和信息的收集工作。
一、基于供应链管理的成本控制方法
供应链成本控制是供应链管理的本质要求和表现形式，是企业经济决策的核心。常用的供应链成本控制方法有作业成本法、目标成本法和平衡供应链计分法。
1.供应链作业成本法。作业成本法的基本理念是“作业消耗资源，产品或服务耗费作业”，目标是将成本动因引起的资源耗费恰当地分配到产品或服务中，如图1所示。
运用作业成本法进行供应链成本控制，就是运用作业成本管理的思想，对供应链流程进行重新设计和控制，一方面将成本控制的重心深入到供应链作业层次，从成本优化的角度改造作业和重组作业流程，尽可能消除非增值作业，改进增值作业，优化作业链和价值链；另一方面对各项作业进行成本――效益分析，确定关键作业点，从而有针对性地重点控制供应链成本。因此，供应链成本分析应在作业成本法实施基础上增加供应链节点分析,具体分为如下步骤：(1)渠道结构分析。确定产品从最初原材料到配送到消费者手中的整个过程所经过的节点,包括本企业、上游和下游节点，并找出其他可供选择的途径。(2)供应链成本数据搜集。通过收集各节点企业的作业数据、作业消耗资源数据、产品转移定价数据等，据以计算各节点的利润留成，并分析各节点实现的产品功能。(3)作业成本动因分析。分析各项作业所消耗资源及其对最终产品的贡献，尽可能消除非增值作业，优化增值作业，从而优化作业链和价值链并进行成本企划，实现总成本最低。
2.供应链目标成本法。目标成本法是一种全过程、全方位、全员的成本控制方法，在作业成本法基础上考察作业效率、人员业绩、产品成本，弄清每项资源的来龙去脉，每项作业对整体目标的贡献。目标成本是从市场需求出发，在确定产品售价和目标利润的基础上，倒算成本水平。用公式表示是：产品目标成本=售价－利润。供应链目标成本法将客户需求置于供应链企业制定和实施产品战略的中心地位，将满足和超越客户需求作为实现和保持产品竞争优势的关键。
一般来说，供应链目标成本法主要有三种形式:(1)基于价格的目标成本法，适用于契约型供应链关系，获取准确市场信息，明确产品市场价格和预期利润，为供应链成员提供合理的利益分配方案。(2)基于价值的目标成本法，适用于交易型供应链关系，要求重构供应链，向市场提供差异性的高价值产品，使其核心能力与客户的现实需求完全匹配。(3)基于作业成本管理的目标成本法，适用于紧密型供应链关系，要求供应链客户需求一致，通过协同安排实现供应链关系的长期稳定。
3.平衡供应链计分法。平衡供应链计分法是一种新型的供应链绩效评价方法, 是在平衡计分法基础上发展形成的,它根据供应链运作的特点，参考平衡计分法的角度和指标，提出了四个评价角度：客户导向、财务价值、内部运作和未来发展，在实时基础上对所有关键指标进行监测。如图2所示。
这四个角度分别代表了供应链、客户、供应链企业的利益，从整体上把握供应链战略和运作的内在关系，变单纯的绩效评价为绩效管理，使得四个角度的目标和任务都具有新的特点：(1)从客户导向角度尽最大努力满足顾客期望，建立和保持客户的密切关系；快速响应并满足客户的特定需求。(2)供应链内部运作角度，在合理成本下高效生产，实现较低的流程运作成本，较高的响应性；提高供应链中增值活动的比率。(3)未来发展的角度，注重改进创新，抓住发展机遇；合作共赢，稳定战略联盟；加强技术开发。(4)财务角度整合供应链，谋求供应链价值最大化；优化现金流，提高供应链资本效率。
二、供应链成本控制方法应用的关键环节
供应链成本控制方法在实际应用时，有许多重要环节值得关注：
1.及时采购。通过集中采购，扩大采购数量，降低采购产品价格；通过与供应商间电子商务，实现网上自动采购，提高采购效率，降低采购成本；采用即时采购，加快周转，减少库存，提高物流速度,获得满意交货。
2.时间压缩策略。通过构筑时间竞争优势，寻求各种压缩手段，减少供应链业务非增值时间来实现供应链增值。
3.加强信息化力度，利用互联网控制成本。
参考文献：
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库存控制是影响供应链管理成败的重要因素之一。它直接关系着供应链成本的高低和服务质量的好坏。在供应链管理环境下，库存控制不再仅仅是某个单独企业如何降低库存水平的问题，更需要企业有全局观念，促使供应链整体绩效达到最优。只有了解供应链管理环境下库存控制的特点及存在的问题才能有针对性地提出解决问题的策略和方法。
一、供应链环境下的库存控制的特点
供应链环境下的库存控制不是简单的需求预测和补给，而是通过库存控制获得用户服务与利润的优化。供应链环境下的库存控制模式的最高境界是实现供应链的无缝连接，消除供应链企业之间的高库存现象。供应链管理模式赋予库存控制以下四个方面的新特点：
1.供应链管理能够暴露出企业库存控制过程中的潜在问题和危机，加强库存控制程度
2.供应链管理可以有效地降低社会库存量，减少库存控制成本
供应链的形成，要求对组成供应链的各个环节作出优化，建立良好的协作关系，这种关系有利于促进产品快速流通，降低社会库存量，避免库存浪费和资金占用。
3.供应链管理有利于企业从“库存实物控制”向“库存信息控制”的转变，实现信息化库存控制的目标
4.供应链管理确保了企业库存控制的柔性和快速反应能力
供应链管理环境下，企业库存得到了优化，整个供应链中多余，呆滞的库存降到了最低点，面对市场需求的变化，企业可以迅速作出反应，调整产品或是改变策略，有效地规避了企业的经营风险。
二、供应链管理环境下库存控制存在的问题
虽然从宏观理论上说，供应链管理环境下的库存控制较之传统管理下的库存控制有诸多优势，但整个供应链毕竟是由多个单一企业所构成，在实际操作中，由于每个企业对供应链管理的理解存在差异，对自身企业获利程度存在担忧，甚至有些企业的独立目标与供应链的总体目标相悖等种种原因，导致在实际运用供应链管理环境下的库存控制理论和方法时，也不免会暴露出许多现实问题。目前在实践中，主要存在几个方面的问题：
1.“链”上各企业仍然缺乏供应链管理的整体观念
虽然我们知道供应链的整体绩效取决于各个供应链上的节点的绩效，但是从客观上说，各个部门又都是各自独立的单元，都有各自独立的使命和经营目标。有些目标和供应链的整体目标是不相干的，更有可能是冲突的。各自为政的行为必然导致供应链整体效率的低下。
2.不准确的交货状态数据
当顾客下订单时，他们想确定什么时候能交货。在等待交货的过程中，也可能会对订单交货状态进行修改，特别是当交货被延迟以后。许多企业并没有及时而准确地把推迟的订单交货的修改数据提供给用户，其结果是用户的不满和良好愿望的损失。交货状态数据不及时、不准确的主要原因是信息传递系统的问题。这种数据传递的不及时，不准确，会导致客户满意度的下降，也会造成供应链中某些环节的企业为减少因这种状况的投诉过多，而不得不增加库存量。
3.低效率的信息传递系统
在供应链中，各个供应链节点企业之间的需求预测，库存状态，生产计划都是供应链管理的重要数据，这些数据分布在不同的供应链组织之间，要做到有效地快速响应用户需求，目前许多企业的信息系统并没有很好地集成起来，当供应商需要了解用户的需求信息时，常常得到的是延迟的信息和不准确的信息。由于延迟引起误差和影响库存量的精确度，短期生产计划的实施也会遇到困难。
4.缺乏合作与协调性
在供应链管理下的库存控制中，组织障碍是库存增加的一个重要因素。供应链是一个整体，需要协调各方活动，才能取得最佳的运作效果。
5.产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响
现代产品设计与先进制造技术的层出不穷，使产品的生产效率大幅度提高，而且具有较高的成本效益，但是供应链库存的复杂性常常被忽视了。结果所有节省下来的成本都被供应链上的分销与库存成本给抵消了。同样，在引进新产品时，如果不进行供应链的规划，也会产生如运输时间过长，库存成本高等原因而无法获得成功。
三、供应链管理环境下的库存控制策略
针对以上问题，结合国内外企业实践经验及理论研究成果，主要推出以下策略：
1.供应商管理库存策略
即VMI（Vendor Managed Inventory）库存管理模式。供应商管理库存策略是指一种在用户和供应商之间的合作性策略，其基本设想是力图通过集成供应链上各节点企业的库存控制职能，从而达到降低整体库存费用的目的。
VMI的主要思想是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平，补给策略和拥有库存控制权。在这种库存控制策略下，允许上游组织对下游组织的库存策略，订货策略进行计划和管理。VMI已广泛应用于供应链管理环境下的库存控制中。
2.联合库存管理策略
实践中，VMI管理模式给供应商带来了巨大压力。在VMI基础上又发展起来了一种新的库存管理策略，即联合库存管理模式JMI（Joint Managed Inventory）。
JMI是一种上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。JMI体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系，强调了供应链企业之间双方的互利合作关系。
联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。联合库存管理强调供应链中各个节点同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。
3.协同式供应链库存管理策略
协同式供应链库存管理策略（Collaborative Planning Forecasting & Replenishment），简称CPFR，它是建立在VMI和JMI的最佳分级实践基础上，同时抛弃了二者缺乏供应链集成等主要缺点，能同时降低分销商的存货量，增加供应商的销售量。它应用一系列处理过程和技术模型，覆盖整个供应链合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善分销商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率，降低库存和提高客户满意度的目的。
4.多级库存优化与控制策略
基于协调中心的联合库存管理是一种联邦式供应链库存管理策略，是对供应链的局部优化控制，而要进行供应链的全局性优化与控制，则必须采用多级库存优化与控制策略。多级库存优化与控制是在单级库存控制的基础上形成的。多级库存控制的方法有两种：一种是非中心化（分布式）策略，另一种是中心化（集中式）策略。
(1)非中心化的库存控制策略。非中心化库存控制是把供应链的库存控制分为三个成本归结中心，即制造成本中心，分销成本中心，零售商的成本中心，各中心根据自己的库存成本做出优化的控制策略。非中心化的库存控制要取得整体的供应链优化效果，需要增加供应链的信息共享程度，使供应链的各个部门都共享统一的市场信息。非中心化多级库存控制策略能够使企业根据自己的实际情况独立做出快速决策，有利于发挥企业自己的独立自主性和灵活机动性。非中心化的多级库存优化策略管理上比较简单，但是并不能保证产生整体的供应链优化。它需要企业之间的协调性比较好，如果协调性差，信息共享度低，有可能导致各自为政的局面。
(2)中心化库存控制。中心化控制是将控制中心放在核心企业上，由核心企业对供应链系统的库存进行控制，协调上游与下游企业的库存活动。这样核心企业也就成了供应链上的数据中心（数据仓库），担负着数据的集成、协调功能。中心化库存优化控制的目标是使供应链上总的库存成本最低。用中心化策略，所有库存点的控制参数是同时决定的，考虑了各个库存点的相互关系，通过协调的办法获得库存的优化。但是中心化策略在管理上协调的难度较大，特别是供应链的层次比较多，即供应链的长度增加时，更增加了协调控制的难度。
综上所述，企业要想在竞争中取胜，必须迅速从传统的管理模式向供应链管理模式转变，逐渐打破库存控制中各自为政的局面，树立全局观念。根据企业所在供应链面临的库存控制实际问题，找到适合自身及供应链发展的管理策略，多种方法相结合，有的放矢，才能有效改善整个供应链的运作效率，提高其系统性和集成性，从而使各个企业在供应链中达到共赢目标。
参考文献:
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关键词：供应链管理 绩效评价 综述
中图分类号：F276.41
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2012）04-021-03
一、一般供应链绩效评价
到目前为止，国外学者更倾向于对评价方法和评价指标作实证研究，很少探讨供应链绩效评价的概念。Maskell{1}较早地讨论了供应链绩效评价问题，他从供应链管理中制造战略、需求变化、时间性要求和合作机制四个方面研究了评价问题。Bowersox{2}提出供应链绩效评价是一种具备总体透视衡量功能的系统评价方法，能衡量供应链总体的绩效，即能适用于功能组织，也能适用于行政机构。Thonemann{3}在此基础上提出供应链绩效评价应强调信息的共享程度。相比较而言，国内学者在供应链绩效评价内涵方面的研究相对滞后，马士华{4}较早提出可以从供应链内部绩效、外部绩效和综合绩效三方面来度量。
目前国内学者公认的供应链绩效评价概念表述如下：是指紧扣供应链整体目标，通过定量定性的对比，按照一定流程，对各个环节（特别是核心节点企业）运作是否高效以及各环节间关系是否协调进行度量{5}，关键是评价供应链能否增加价值，关注供应链的长期发展能力。
有效的供应链绩效评价以及后期优化工作可以识别并加强供应链的优势环节，培育具有持续发展潜力的链条，撤销绩效性差或无绩效的链条，增强整体竞争力。目前关于供应链评价方面的研究主要集中在以下两个方面。
1.评价指标体系的构建。随着供应链绩效评价研究的日益成熟，国内外学者均从不同的角度构建了评价指标体系。如Lummus等人{6}从供应、过程管理、交货运送和需求四方面提出了主要考核指标。Beamon{7}从定性角度如柔性、顾客满意度等方面和定量角度如财务状况、顾客响应能力等构建评价指标。Morris{8}提出用成本最小化来衡量供应链效率。Gunasckaram{9}从战略、战术和操作层三个方面来衡量供应链绩效。徐贤浩{10}则提出了以下评价指标：产销率指标、平均产销绝对偏差指标、产需率指标、供应链产品出产或投产循环期指标、供应链总体运营成本指标、供应链核心产品成本指标、供应链产品质量指标。中国供应链协会结合中国实际，提出了中国企业供应链管理绩效评价参考模型（SCPR）{11}。SCPR由五大类指标组成，包括订单反应能力、客户满意程度、业务标准协同指标、节点网络效应指标、系统适应性指标。
虽然众多指标体系不尽相同，但存在共通之处，即要能反映整个供应链的流程，更为集成化，并体现前馈性。具体来说，选取的指标多维化和跨节点化，财务指标与非财务指标并重，定性指标与定量指标结合。在我国供应链绩效评价指标主要涵盖以下几个方面。
（1）货币指标。是指能衡量供应链的当前营利性的评价指标，包括收益、利润和资金利用率三个方面。如现金周转率、资产周转率、供应链资本收益率、供应链总运营成本指标（包括供应链通信、采购、库存、质量和交货失误等方面，它反映供应链运营有效性和成本集约型）、客户销售增长及利润等。但与此同时，供应链绩效与财务的挂钩主要是基于传统的财务会计，对未来盈利能力考虑较少。
（2）价值维持指标。是指考察供应链盈利的持续能力的评价指标。
①客户管理有效性的度量。客户的需求满足程度是用以调整供应链经营方向的重要依据。这类指标包括订单完成的总周期、客户保有率、客户价值率和客户对供应链柔性响应的认可度等。客户价值率是客户对服务的满意值与导致客户发生的成本的比值，即：
客户价值率=服务评价值/获得每份订单的成本。
客户对供应链柔性响应的认可度，一方面反映客户能否自由地提出个性化要求，另一方面体现客户是否认为这种个性化的要求能够得到及时的响应。
②供应链内部运作效率的衡量。客户绩效指标很重要，但其必须被转化为供应链内部流程绩效指标，只有这样，供应链内部成员才会对各自的运作目标有清晰的认识，并作相应改进。这类指标如生产时间柔性、产品最终组装点、供应链有效提前期率（可细分为响应时间和增值活动总时间）、供应链目标成本达到比率等。
（3）价值驱动因素。是指分析供应链盈利的增长潜力的评价指标，直接关系到供应链的价值。
①内、外部资源整合程度的度量。从未来发展角度来看，应加强合作伙伴间的信息共享，优化节点企业间的相互关系，集成合作伙伴。如共享数据占总数据量的比重；又如王国文{12}根据供应链层次结构模型，提出了相邻层供应商评价法，即通过衡量相邻下层节点企业对上层节点的综合满意程度，最终用户满意度是一层一层推算出来的。颜泽贤{13}给出计算公式为：
最终用户满意度=α×零售商准时交货率+β×产品质量合格率+λ×（实际产品价格/用户期望产品价格）
式中，α，β，λ为权重，且有α+β+λ=1
张炳轩和李龙洙{14}分析了动态供应链合作伙伴的选择原则和影响合作伙伴选择的主要因素，据此建立了动态供应链的合作伙伴选择评价指标体系。霍佳震，马秀波{15}站在集成化的角度，分别从整体供应链、核心企业、供应商及分销商这四个方面，给出供应链在组建期、运行期和解体期的绩效评价体系，并对每一个评价指标给出了量化的方法和公式。
②动态改进能力的衡量。对供应链系统是否具有不断改进、创新的机制的考察也至关重要。面对瞬息万变的外部市场，供应链系统应能适时更新产品及流程设计、重新定义核心价值。这类指标包括新产品研发循环周期（可细分为节电器也零部件循环期和核心企业产品循环期）、新产品产销率、新产品产需率、流程改进效率等、。
2.评价方法的研究。根据供应链评价对象的不同，可分为供应链整体效果的综合评价方法和就供应链某环节的评价方法。虽然评价对象不同，但是核心思想基本相同，因此可以放在一起讨论。常用的定性方法有：专家打分法、指标体系法，标杆企业对比法，以及各种定量方法如数据包络法、模糊评价法、BP神经网络等。如在供应链合作伙伴选择方面，多采用模糊评价法或多目标优化法。
路应金、江黎黎等{16}针对集成化供应链，并基于对客户服务的角度，提出了一种衡量实现客户服务承诺程度的区间数线性规划方法。并通过引入系数，将区间数线性规划问题转化为参数线性规划问题。
梁浩和王渝{17}、常良峰{18}、刘春林{19}、李一峰{20}等均采用基于供应链仿真与模拟的评价方法，该方法也是一种较为常用的供应链诊断、优化的方法。
Ross等{21}构建了基于Benchmarking的评价方法，这种方法的关键是标杆企业的确认。但由于我国供应链管理不够成熟，很难在国内找到合适的标杆企业，同时国外企业可比性又不高，因此这种评价方法的应用受到一定限制。
数据包络分析的方法是一种相对效果评价方法，但这种方法在目前的使用中是需要将输入和输出给予确定值。而供应链的可靠性指标等是随机变量，因此需要对数据包络法方法进行修正。
3.文献评述。
（1）评价指标设置的不足。从指标反映的评价内容的角度来看，一方面现行的评价指标更多是关注某些节点企业内某个职能部门或者员工的绩效评价，较少对企业业务流程绩效进行评价，更缺乏对供应链整体运作效率进行衡量的指标。另一方面，现行评价指标更多的是侧重于对事后绩效的分析，缺乏实时的评价分析，即前馈性较低，从而导致当偏差出现时，损失也往往相伴而生，且难以挽回。
从指标的设计角度来看，现有评价指标过于庞杂，重复现象较多，整合性欠缺，针对性不强{22}。
（2）评价方法的不足。评价方法较多采用定性和简单定量的方法，比如指标打分法、平衡记分卡法、标杆企业对比法、模糊数学评价和专家评价法{23}的计算方法等。不足之处在于：一是比较粗略，目的性不够突出；二是缺少灵敏度分析，不便于分析出对供应链系统有较大影响的指标，从而不便于直接指导供应链的优化；三是鲜有将供应链看作一个有机的整体，缺乏综合的评价方法；四是静态的评价方法很多，而时序性评价的较少，对于动态供应链如何进行纵向和横向评价的研究也较为欠缺。
二、绿色供应链绩效评价
为了实现对资源的合理利用、降低成本和减少对环境造成的严重污染，传统供应链必然走上“绿化”之路。因此，我们必须实施一套完整的绿色管理方法，而如何进行绿色供应链绩效评价是实施绿色供应链管理的关键环节。通过对绿色供应链的绩效评价，我们可以识别出影响系统运作效率的关键因素，从而为绿色供应链运作进行整体最优，降低对环境的负影响至最小。然而有关绿色供应链管理的研究仅近10年时间，而对绿色供应链绩效进行评价也才刚刚兴起，还处于探索阶段，成果较少。
1.评价指标体系加入绿色考量。众多学者从绿色供应链评价指标体系的设计角度进行了研究，均是在一般供应链评价指标体系的基础之上融入了对环境的考量。绿色供应链评价中的绿色水平可定义为绿色的程度或对环境的友好程度，即环境影响程度进行量化。负面环境影响越大则绿色水平越低，反之则越高。
（1）显性“绿色”指标。将在传统指标体系中单独新列出的“绿色水平”指标称为显性“绿色”指标。如赵丽娟和罗冰{24}根据绿色供应链的内涵和环境管理标准设计了环境管理绩效评价指标体系，包括供应链流程的环境影响度、供应链的能源消耗度、资源的回收再利用性、环境声誉这四个方面，并继续细分形成一个二级指标评价体系。黄国青和华凤燕{25}、郑任和白勤虎{26}等从财务状况、业务流程、顾客服务水平、成本费用和环境绩效五个方面建立了绿色供应链绩效评价指标体系。孙晓博{27}、包菊芳{28}等在此基础上加入了企业创新发展能力指标。方青和邓旭东{29}在参考许多学者的研究基础上提出了一个通用的绿色供应链绩效评价指标体系，在上述评价指标体系的基础上加入了信息共享指标、可持续发展能力指标，共7个一级指标，并进一步细分为了28个二级指标。
在指标体系中进一步融入对合作伙伴绩效水平的考量。如张敏顺和吴洪波{30}在上述指标体系中加入了对节点企业关系衡量的指标。赵书华和谢兴云{31}、张华伦和冯田军{32}等依据环境管理标准IS014000系列，结合绿色供应链管理的特征，在环境总指标下设计出具体的绿色供应链评价指标体系，该指标体系包括供应链管理水平、供应链绿色水平和核心企业业绩水平三个方面，并分别设计了各自的二级指标。曹敏和范佳静{33}从顾客导向评价、供应链密切度评价、核心企业绩效水平评价、供应链绿色化评价四类指标入手，建立了多层次绿色供应链绩效评价体系。
（2）隐性“绿色”指标。值得注意的是，绿色供应链绿色水平的评价，必然会对其他传统评价指标带来影响，如顾客满意度、新产品研发循环周期、市场占有率等指标必然得融入对绿色水平的考量；顾客除了对产品质量、响应时间等有要求以外，还会关注该产品是否环保。又如对绿色供应链成本评价，不能仅仅考虑采购、库存和质量等的成本因素，还应将用于产品回收处理费用，无害原材料的选择成本，对环境的负面影响以及环境治理费用等纳入成本的考核范畴，而成本范畴的扩大必然会进一步对供应链的收益、效益等造成影响。
2.评价方法源于对传统供应链的总结。因为对绿色供应链的研究还处于探索阶段，而绩效评价方法主要来源于对传统供应链的理解和总结。
ScottD.Jolmson{34}利用平衡记分法原则识别并选择了环境绩效指标，得出切合实际的评估企业环境绩效的平衡记分法法。J.Sarkis{35}利用网络分析法对绿色供应链管理的战略进行了评估，他还详细介绍了影响绿色供应链管理战略的主要要素和成分，并指明了它们的之间的关系。M.H.Nagel{36}则对电子企业环境绩效评估进行了讨论，构划了一个新的环境企业模型，同时他还利用了标杆企业环境绩效的新方法管理企业环境绩效。汪波、申成霖{37}在J.Sarkis的评价模型基础上，从绿色采购、绿色制造、绿色物流、绿色营销等四个基本维度，采用基于差距分析法的标杆测评，评估了供应链的绿色度。
我国学者大多采用模糊评价法，如张敏顺和吴洪波设计了绿色供链绩效模糊评价算法，并做了实例分析。孙晓博、黄国青和华凤燕等均分别运用基于三角模糊数的模糊群决策方法，建立了指标体系的评价模型。另外，阮略成{38}在供应链SCOR模型的基础上综合扩展Kaplan和Norton的平衡记分法而建立了绿色供应链平衡记分法；而后又结合绿色供应链绩效评价的多目标多准则的特点，建立了基于三角模糊函数的层次分析模型。
3.文献评述。关于绿色供应链绩效评价的研究，还存在着需要进一步明确的问题：
（1）在绿色供应链绩效评价方面，从内部绩效评价角度和外部（合作伙伴）绩效评价角度的研究相对成熟，而从整体绩效评价角度对供应链整体绩效进行的评价，由于涉及的因素和方法非常庞杂，因此绿色供应链整体绩效评价的研究进展相对落后于内部与外部绩效的评价。而由于绿色供应链的整体绩效受到供应商、分销商等各个不同子系统的影响和制约，因此如何协调各节点企业的收益以及避免冲突内耗，成为接下来绩效研究的关键点。
（2）绿色供应链整体绩效评价指标体系的定量模型也鲜有建设性的方法，大部分的研究都侧重于对评价指标体系的设计方面，未能有效结合指标体系构建数学定量模型，从而很大程度上制约了绿色供应链绩效评价体系的应用。
注释：
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供应链优化的方法范文4
关键词:供应链管理;库存模型;优化
中图分类号:F27文献标识码:A
一、引言
供应链管理将企业内部经营的所有业务单元,如订单、采购、库存、计划、生产、质量、运输、市场、销售、服务等以及相应的财务活动、人事管理均纳入一条供应链内进行统筹管理。其整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率,使商品以准确的数量、优良的品质、在明确的地点、以精确的时间、最佳的成本进行生产和销售。
库存管理在快速响应用户需求的供应链环境下,其地位越来越重要。首先,库存规划对于生产非常重要,一方面如果企业缺乏原材料或零部件,整个生产线将受到影响,企业将被迫重新调整生产进度,这不仅无法按时生产产品,同时还增加额外成本;另一方面如果企业库存过剩,不仅需要额外的仓储成本,占用运营资金,而且增加企业的保险、税收和商品废弃等成本,从而增加整体成本,降低利润。其次,库存支持未来的销售,如果没有适量的库存,许多产品不仅失去了销售机会,也降低了客户的满意度。基于库存管理在整个供应链中的重要地位,研究供应链条件下的库存模型具有较强的理论和现实需求。
二、库存管理模式发展历程
(一)合计预测与补给。以分销中心或主要分销商为中心,用于预测的核心数据来自销售历史数据,并联合其下游分销商或客户进行库存管理。它突破传统独立的库存管理模式的限制,但仅应用于供应链的销售环节中,缺乏集成的供应链计划。
(二)供应商管理库存。以下游企业和供应商双方都获得最低成本为目标,下游企业把库存决策权转移给供应商,供应商在一个共同的协议下管理库存。双方不断监督协议执行情况,修正协议内容,使库存管理得到持续的改进。
(三)联合库存管理。一种上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式,供需双方在共享库存信息的基础上,以消费者为中心,共同制定统一的生产计划和销售计划,将计划下达到制造单元和销售单元执行。
(四)协同式供应链库存管理。实际上是一个信息和知识共享的系统化流程,它一端连接着销售与市场的最佳实践,另一端连接着供应链的规划与执行系统。它最大的优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动,从而使销售商和供应商都能做好充分的准备,赢得主动。
三、基于不同角度的库存模型研究综述
(一)多级库存模型。“多级库存”的概念由Clark和Scarf提出,即供应链的级库存=某一库存节点现有的库存+转移到或正在转移给后续节点的库存。
Graves等对单级、单产品的系统进行研究,将此模型作为基础模块来研究多级产品的系统。他们将预测看作随机过程,动态输入库存补充计划系统。假设在t时刻对之后的H个周期进行需求预测和库存补充计划安排,并使计划期末的计划库存量为一给定常量值,即安全库存;同时,假设生产计划的更新是线性的。
Ilatia等在级库存概念的基础上,加入了级库存费率的研究,考虑供应链中的N级系列系统,建立平均总库存成本的模型。
Ganeshan研究了一种包括多家供应商、一家分销中心和多家零售商的供应链的连续盘点型库存控制模型;Moinzadeh和Aggarwal研究了具有加急订单处理机制的供应链系统的多级库存模型;Lee研究了具有多家相同零售商的多级库存系统。
邵晓峰等分析了一个供应商、一个销售商组成的两级库存系统,在不允许缺货的情况下,分别建立了非合作时各自成本最优和合作时供应链整体最优的库存模型。
张强、刘西林研究多个供应商和多个销售商组成的两级库存系统,首先讨论了供应商和销售商没有形成供应链和不含价格折扣时,各自从自身利益出发制定其最优订货策略;再讨论成立联盟后,供应商和销售商信息完全共享,供应商和销售商满足Pareto有效性,通过价格折扣来刺激市场需求,从而增加供应链整体盈利水平。
高丽芳、杜秀华研究了在供应链管理的环境下,由K个配送中心,每个配送中心由NK个零售商组成的配送网络的库存控制问题,在综合考虑了同一产品在不同零售点需求的相关性,以及同一产品在不同周期需求相关性的情况下,以库存成本和运输成本之和最低为目标,一定的服务水平为约束,建立了多级库存控制优化模型。
刘跃伟建立了基于总成本最低和总库存周转时间最短的多目标模型,从而更贴近市场需求对供应链库存的要求。
(二)跨链间的库存模型。多数文献研究上下游不同环节企业,或是单链中同一链节不同企业之间的库存管理,都是从单链视角出发,很少涉及到邻近供应链的紧急补充订货渠道,即基于两单链的集群式供应链跨链间的库存协调。
黎继子、刘春玲等以两单链的集群式供应链为背景,考察一个供应链零售商的紧急库存补充渠道来自于另一个供应链零售商的跨链间库存协调问题。他们建立了没有单链约束和存在单链约束条件下的跨链间库存合作模型,并用系统优化理论来寻求被补充供应链的正常渠道订货量和紧急补充量,以达到降低库存水平,提高整体利润。实验结果表明,当库存费率和商品零售价格较高、订货间隔时间较短,以及紧急库存补充价格较低时,企业愿意采取集群式供应链跨链间的库存协作。
施国洪、钟颢针对集群式供应链多级跨链间库存管理协作,分别探讨了相同链节之间库存互补模型和不同链节之间库存互补模型。利用系统动力学仿真方法进行分析得出,采用不同链节之间库存互补能够在保持库存水平不发生较大变化的前提条件下,较大地提高顾客需求满足率,并且能够较稳定地保持这种高水平满足率。
(三)目标不同的库存模型。以总成本极小作为单一优化目标的模型,首先没有考虑影响供应链性能的其他重要指标,可能导致需求响应周期超长而丧失市场机遇,或者仅维持库存最小,而无法有效满足动态和不确定的市场需求;其次忽略了敏感性研究,条件边缘的极小变动可能带来总体性能更优的可选方案。单目标优化模型会导致决策的片面性,限制了模型优化能力。
Chiu等研究了准时多级库存系统的紧急补充策略,解决了时间满足性问题,但是强时间约束使得系统成本代价较高,并且限制了适度缺货条件下的寻优能力。
Ganeshan讨论了一种随机需求的多级库存优化策略,使用确定的订单满足率对仓库基本库存水平求解,实际上是以相同最低满足率作为所有仓库供应的必须条件,使得库存总体维持成本上升,缺乏优化的灵活性。
卫忠、徐晓飞等建立了多个目标的协同优化模型,目标不仅考虑成本,也考虑需求满足率和时间。对于多品种、复杂拓扑结构,以及库容、生产能力受限的情况,他们提出了一种在外层对库存策略和内层对物流分配方案分别进行寻优的双层求解方法,并采用演化多目标优化技术构造了算法。实验结果表明,基于多目标模型的优化结果使得系统总体性能得到显著改善。
(四)可控提前期的库存模型。缩短提前期可以有效地降低安全库存量、减少资金积压、提高对顾客的服务水平、增加企业的竞争能力。
LIAO等最早给出了一个订货量已知,提前期是唯一决策变量的连续补货库存模型。
在LIAO的基础上,BEN―DAYA等将提前期和订货量均视为决策变量。
OUYANG等将提前期和订货量视为决策变量,将缺货分为缺货后补和缺货损失两部分,推广了BEN-DAYA的模式。在现实中,缺货成本很难准确确定,它不仅包括一些可以计算的项目,还包括诸如商誉、对库存系统其他部分可能造成的延迟等无形的损失,因此OUYANG等用服务水平约束代替目标函数中的缺货成本项,建立缺货后补和缺货损失的混合存货模型,求出使单个企业库存成本最低的最佳提前期和订货批量。
PAN、CHANG等将压缩提前期的问题从单个企业推广到供应链环境下,建立了单一买方和单一卖方组成的可控提前期的供应链联合库存模型,不足之处在于忽视了服务水平的约束,并仅从供应链集中决策的角度考虑整条供应链利益最大化,也没有提供切实可行的利益协调方案。
叶飞、李怡娜考虑了含服务水平约束的可控提前期供应链库存Stackelberg模型,以及集中决策情形下可控提前期供应链库存模型,提出可行的利益协调方案,即供应链的各参与方分担库存费用的机制。
(五)随机需求库存模型。多数文献将市场需求假设为已知的确定性函数或已知概率分布的随机变量,但在实际中,由于数据缺失或信息有限,很难准确估计市场需求,当面临新的市场或开发新的产品时,市场需求更加难以确定。模糊理论为研究不确定系统方面提供了有力的工具。
Chen和Wang假设订购成本、库存成本、回购成本和企业的需求为梯形模糊数,建立允许回购的EOQ模型。
Patrovic和Sweeney假设提前期、库存水平和企业的需求为三角模糊数,并得到企业的最优订货策略。
Ishii和Konno在报童模型中,假设缺货成本为L型的模糊数,得到企业的最优订货策略。
Lee和Yao讨论了生产型企业的库存问题,将单位需求量和单位生产量假设为模糊数。在此基础上,Chang和Yao研究了在模糊需求情况下,最优的提前期以及订货批量。
朱新元、钟根元将研究需求不确定性问题从单个企业的库存决策扩展到了供应链库存管理和协调,利用模糊数学工具研究了需求不确定的二级供应链库存协调问题,得到了供应链各方的最优决策,并通过数值分析检验了数量折扣作为协调机制在不确定环境下的有效性,同时指出准确预测市场需求对供应链各方利润分配和整个供应链系统绩效有着积极作用。
四、结论
总体来说,国外的研究更加前沿,研究方法较先进,模型注重实用性,研究的动力是现实生活中的具体问题,模型研究后投入实际生产生活中,可以产生较大的现实效益。在我国,供应链的优化研究和应用处于初始阶段,研究更加注重理论性,采用的研究方法较简单,模型抽象,很多假设条件应在借鉴国外经验的基础上,立足于本国企业的具体实际情况,研究适合其运行的优化模型。企业要想发挥供应链的优势,除了要重视库存环节,还要重视其他环节,只有实现全局优化,才能最终实现企业效益的最大化。随着信息技术和管理技术的发展,供应链的未来发展范围更加广阔,如虚拟供应链的研究等。
(作者单位:北京林业大学经济管理学院)
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供应链优化的方法范文5
关键词：供应链；库存管理；策略
一、前言
在宏观经济形势不容乐观的情况下，制造业企业库存问题仍是最棘手的问题。如何控制制造业企业库存成本，已经成为制造业企业问题的焦点。在企业日常经营中，库存所占用资本比重最大，一般约占企业运营资本的30%左右，对企业利润的影响超过了机器设备、厂房、人力等其他资源。对于大多数企业来说，有效的供应链管理意味着供应链库存水平的优化，因此其充分说明了在供应链管理中库存管理的重要性，它在很大程度上影响着整条供应链的竞争力。
库存管理是供应链管理的重要一部分，如今供应链管理已经深入到企业管理中，但大部分制造企业对供应链管理的运用没有抓住其精髓，很难从根本上控制企业库存成本。因此本文对于这一问题为出发点，研究供应链环境下企业库存管理方法。
二、供应链管理下库存控制的问题
供应链管理把供应链上各个节点企业作为一个不可分割的整体，通过对节点的相关运营活动进行同步化、集成化管理，整合它们的竞争能力和资源，从而形成较大的竞争力，为客户提供最大价值。供应链管理库存问题主要集成在以下几个方面。
1.对供应链的整体认识观念不足。库存管理作为供应链管理的一个环节，应该从供应链整体优化的全局作为出发点，而不是以库存管理的局部优化为重点。供应链管理绩效不应只采取库存管理周转率为基本指标，对用户的反应时间和服务水平也是其绩效考核的主要指标。
2.信息传递效率低。在供应链中，各个供应链节点的数据，如需求预测，库存状态，生产计划，不能做到有效快速响应客户需求。其信息传递慢，常导致库存与需求量的不对等，对零库存的实现增加了困难。
3.不确定性对库存的影响。供应链运作中，存在很多不确定因素，如牛鞭效应对库存的影响。在供应链中，如企业之间衔接不确定和企业内因组织缺乏有效控制机制导致运作不确定性等，其都可能导致了库存成本的增加。
4.库存控制策略简单。库存控制应能保证供应链运作的连续性和保证不确定性需求。在现实企业中，大多数采用单一的库存控制策略，没有面向不同企业库存的不同特点，缺乏供应链管理的整体观念。
三、基于以上不足提出库存解决方法
针对供应链管理的问题，除加强供应链管理的整体意识之外，应从供应链管理的技术与方法，供应链管理绩效等方面出发，从根源解决此问题。
1.利用信息技术，实现库存信息实时共享。信息是供应链管理的关键，实现信息的共享，可以消除因信息不对称所导致的库存成本的增加。通过加强供应链基础信息技术的建设，充分掌握信息的准确性，可以减少决策的误差，快速响应客户需求。因此健全供应链信息技术系统，有利于企业间信息沟通，降低不确定性。
2.优化供应链结构。供应链节点过多，结构复杂是导致信息传递不畅，供应链库存管理成本增加的主要原因。因此优化供应链结构，使供应链由金字塔形式向扁平式组织发展，减少不必要的中间环节，合并功能相同部分环节是供应链管理的关键所在，从而信息传递的协调性扫清障碍。
3.建立协同规划、预测和连续补货（CPFR）供应链库存管理策略。CPFR是应用一系列的信息处理技术和模型技术，提高覆盖整个供应链合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应链之间的计划协调性，提高预测精度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高客户满意程度为目的的供应链库存管理策略。其优势是建立在供应链运作的连续性上，能准确预测需求，降低上游的原材料成本和库存积压，同时能快速响应下游用户需求。CPFR是一种建立在贸易伙伴之间密切合作和标准业务流程基础之上的经营理念，其始终以供应链整体利益出发，兼顾各方面的整合，以库存管理为核心。因此它为供应链上合作伙伴的互利友好的合作创造了条件，达到了双赢的局面。
4.建立健全的供应链绩效衡量与评价体系。供应链绩效评价首先应对整个供应链运行效果做出评价，其主要包括供应链与供应链间的竞争，为供应链在市场中的生存、组建、运行和撤销的决策提供客观依据。其次针对库存管理的绩效评价应涉及供应链整体库存绩效评价，同时考虑单个企业库存绩效，做到单个企业绩效指标和整体的一致性。最后，要对供应链内企业与企业之间的合作关系做出评价。主要考察供应链的上游企业对下游企业提供的产品和服务的质量，从用户满意度的角度评价上、下游企业之间的合作伙伴关系的好坏。
四、结束语
现代社会产品生命周期变短，产品多样化，人们对产品需求多元化发展，这要求制造业供应链不断进步来响应客户需求。供应链库存管理为提高物流效率，增加企业核心竞争力增加了保证。
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供应链优化的方法范文6
[关键词] 供应链 生产协同
供应链协同是指供应链中各节点企业为了提高供应链的整体竞争力而进行彼此协调和相互努力。各节点企业通过公司协议或联合组织等方式结成一种网络式联合体，在这一协同网络中，供应商、制造商、分销商和客户可动态地共享信息，紧密协作，向着共同的目标发展。目前，供应链的生产协同主要是针对供应链各相关成员企业、组织或个体如供应商、销售商或用户等之间的协同，主要研究供方――买方、生产方――销售方和供应商――生产商――销售商等协调问题。它是受JIT、全球制造、全球营销等先进经营观念影响而形成的供应链与后勤管理的重要研究内容，涉及到生产管理、经济学和营销学等多门学科的综合知识。
针对供应链生产制造系统的协同优化策略，有几种不同类型的模型，如基于数学规划的，基于计算机仿真的，基于Markov链的模型等多种形式。但这些模型几乎都无法用解析的方法来进行描述，因此又相应发展了很多可操作且有效的求近似最优解的算法，如寻优算法，包括分支定界、遗传算法及Tabu搜索等启发式方法。
A.Gefrion等人(1996)最早应用混合整数规划（MIP）模型建立配送系统模型并优化求解；B.C.Amtzen等人(1995)建立了全局供应链管理模型是到目前为止最全面的MIP模型，该模型考虑了客户、供应商、人力资源、各种运输模式的运输时间和费用、税率、关税、产品本地化目标等多方面因素；Morris A.Cohen等 (1998)提出了一个全球制造与分销的资源优化供应链模型。
还有学者建立了多级制造和分销供应链模型、面向供应链优化的动态需求计划模型、功能结构模型，也基本上采用了数学规划方法和启发式算法。
Hirofumi Matsuo（2000）研究了在由销售商随机提供需求计划的情形下，制造商的库存优化策略。建立了在库存管理决策中利用实时需求数据的模型，并提出了预测分布需求的方法。以更新的需求信息在有限范围内随机动态规划调整库存的存货，有效地降低了库存相关的成本。
Surya D. Liman（2001）研究了一种启发式算法以解决供应链管理中库存与生产管理。由于需求的波动以及市场的不确定性带来的复杂性，该启发式算法采用了power-of-tow策略。同时提出了一种将库存与生产管理完全集成的供应链管理模型。
协商也是协作求解问题的常用方法，它使协商各方之间通过信息交换达到相互理解来消解冲突，这也是供应链生产制造系统在计划制定过程中所应用的一项重要内容。
Sycara（2003）提出了一个协商系统PERSUADER作为消解冲突的协调者，该协调者能够获取关于计划制定状态和协商参与者的全局、局部信息。当冲突发生后，该系统可以使用基于实例的推理或多属性优先级分析寻找折衷方案，如果有关设计者不愿接受折衷方案，则采用说明或基于解释的方法进行劝说，或者询问对方不接受的理由以改进折衷方案的可接受程度。
Werkeman（2004）介绍了他们开发的DFI系统中所用的一种基于知识的递增式协商方案，这种方案使用一种共享的知识表达方法，以使计划制定者们能够像拥有共同的领域知识背景的合作(或竞争)专家那样协商。计划制定者采用一种共同的语言，基于一系列规定的策略声明其建议。
我国学者也对此作了大量的研究工作，并取得了相应的一些研究成果。
清华大学的柴跃廷、刘义等(2003)提出了一种由黑板、通知和邮件机制组成的协调平台，以适应敏捷供需链之间不同紧急程度、不同交互方式的协调要求。
金以慧等(2006)提出了一种基于拉格朗日松弛算法的折扣价格协调优化策略。利用拉格朗日松弛算法将企业之间的物料耦合约束松弛掉，从而把整个供应链计划问题分解为多个可利用本地信息求解的企业生产计划子问题。通过上下游企业之间对折扣价格（拉格朗目算子）的异步更新，逐步获取整个供应链生产计划的优化解。
华中科技大学的马士华等人(2006)对应用通用件的库存量水平及其成本进行了分析,建立了多阶通用件库存模型,提出通过对采用通用件和不采用通用件的成本差异的比较,来决策多阶生产系统中在哪一阶工序采用通用件,并求解出每一阶工序优化的基本库存水平。
中山大学的陈志祥等(2005)把生产计划的敏捷性分为两维：同步响应性与柔性。按照两维结构构造了相应的指标，给出了相应的量化计算公式。并从数据模式转化机制与数据库集成机制两方面探讨了供应链环境下生产计划信息集成机制问题，建立了基于数据传递、数据共享、应用集成三个层次的信息共享机制。
供应链生产协同的研究与实现是一个复杂的系统工程，它牵涉到很多思想和技术的应用。国内外对该领域的研究也才刚刚起步，在理论体系和应用实践上都还很不完善。
总的来说，还存在着以下不足和有待进一步深入研究的理论与技术问题:
1.面向供应链层次的生产计划模式及其制定方法；
2.供应链生产过程的协调、调度和进度监控的具体内容和方法；
3.面向供应链的资源共享和最优生产运作的制造组织形式；
